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5/26/2018 Como Afecta El Liderazgo en Las Empresas
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como Afecta El Liderazgo En Las Empresas?
Enviado porsergiochay,marzo 2011 | 24 Pginas (5879 Palabras) |
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Universidad Mesoamericana de San Agustn
Cmo afecta el liderazgo en las empresas?
Presentan:
Casillas Gmez Daniel
Cem Chay Sergio Eduardo
Mrida, Yucatn a Junio de 2011
Cmo Afecta el Liderazgo a las Empresas?
Enfoque Mixto.
ndice
http://www.buenastareas.com/perfil/sergiochay/http://www.buenastareas.com/perfil/sergiochay/http://www.buenastareas.com/perfil/sergiochay/http://www.buenastareas.com/report-paper.php?id=1729019http://void%280%29/https://twitter.com/sharehttps://twitter.com/sharehttps://twitter.com/sharehttp://void%280%29/http://www.buenastareas.com/report-paper.php?id=1729019http://www.buenastareas.com/perfil/sergiochay/
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Objetivos de Investigacin:
Definir que es el liderazgo y cules son sus caractersticas.
Diferenciar entre lder y gerente. Conocer los aspectos de un
buen lder y evaluar como este afecta a laorganizacin.
Descubrir los tipos de lderes.
Identificar cual es la relacin entre el lder y sus
colaboradores
Conocer el proceso de toma de decisiones de un buen lder
Preguntas de Investigacin:
Qu es el liderazgo?
Cul es la diferencia entre lder y gerente?
Cules son los aspectos de un buen lder?
Cules son los tipos de lderes?Cul es la relacin entre el lder y
sus colaboradores?
Cul es el proceso de la toma de decisiones de un buen lder?
Justificacin del tema.
La razn por la cual estudiaremos este tema; es conocer la
importancia que tiene un lder dentro
de una organizacin y saber de qu manera motiva a sus seguidores
para que estos alcancen sus
objetivos.
Al igual comprobar con la investigacin que haremos, cual es la
influencia de los tipos de lderes
que existen, ya que por el tipo se conoce como es que la empresa
se va desarrollando, influyen enel desarrollo de la empresa ya que
es quien dirige a sus seguidores y de esto depende dicho
desarrollo.
Como sabemos las empresas son el motor de la economa del pas y
si nos adentramos ms en
ellas, descubriremos cual es la influencia de estos en los
resultados que las organizaciones arrojen
en sus utilidades, esto nos ha llevado a querer comprobar, si es
certera tal afirmacin.
Introduccin.
El autor Stephen P. Robbins en su obra Comportamiento
Organizacional nos comparte una
definicin de liderazgo que enfoca todo lo que analizaremos en
estos captulos liderazgo es lacapacidad de influir en un grupo para
que consiga sus metas. Lo analizaremos en el rango
gerencial para encontrar como es que influye en las empresas, al
igual la diferencia que marca su
desempeo.
Dentro del primer captulo encontraremos la definicin de lder y
cules son las caractersticas que
lo identifican, las teoras que definen a este concepto, como ha
ido evolucionando con el paso del
tiempo y. En el segundo captulo analizaremos si lder es lo mismo
que gerente?, entenderemos
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que el lder es identificado por encima de las masas y el gerente
un mero puesto. En el tercer
captulo nos percataremos de los aspectos que identifican al buen
lder que hacen de su direccin
el mejor resultado en la empresa, en el cuarto captulo
compartiremos los tipos de lderes,
carismticos, transformacionales, visionarios, el que se
desarrolla en equipo, el liderazgo moral
analizaremos las diferencias entre cada uno, identificaremos
como es la relacin entre el lder y
sus seguidores y como afecta al ambiente interno a la
organizacin y como los factores externos,identifican sus
cualidades, en el ultimo capitulo analizaremos el proceso de la
toma de decisiones
de un lder, cuales son los pasos que sigue y como se va
desarrollando.
1.4. Evolucin del liderazgo
Hiptesis
Suponemos que el lder es aquel que busca la direccin de la
empresa para obtener
resultados(utilidades), de igual manera la importancia que
implica las caractersticas y aptitudes
que desarrolle dentro de la organizacin, por consiguiente
suponemos que el lder es una persona
que seleccionan las masas y el gerente es un mero puesto. De
igual manera suponemos queexisten diferentes tipos de lderes y cada
uno se desarrolla de diferente manera en la organizacin
pero con los mismos resultados.
1.1. Que es el liderazgo?
Es alguien que puede influir en los dems, es un proceso de guiar
a un grupo e influir en l para
que alcance sus metas.
Los lderes y el liderazgo, son temas de comportamiento
organizacional de las cuales se ha
investigado exhaustivamente. La mayor parte de esas
investigaciones han estado dirigidas a
responder la pregunta Qu es un lder efectivo?En primer trmino,
el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los
miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes
del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho
lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general el lder
siempre tendr ms poder.
As pues el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del pode
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho, algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para aprovecho de la compaa.El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores, James McGregor Burns argumenta que el lder
que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un
malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la
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propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia. Como afirma Michael
Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende
de personas moralistas que nos
sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica
se aprende de las personas que
admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros.
Ellas son las que en verdad nos
ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son
sinceros. Es muy importante que los
lideres y los modelos de roles, trtese de estrellas de los
deportes o polticos, hagan declaracionesticas positivas, siempre y
cuando no sean hipcritas
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con
las actividades administrativas,
y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de
liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a
efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre
administradas y sublidereadas, una
persona quiz sea un gerente eficazbuen planificador y
administrador justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas
tal vez sean lderes eficaces- con
habilidades para desatar el entusiasmo y la devocin- pero
carentes de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros,
ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando mas a los
gerentes que tambin tienen habilidades de lder.- la gente se
entusiasma con el tema deliderazgo. Quieren saber: Qu es lo que
hace a un gran lder? Los ejecutivos de todos los niveles e
industrias estn interesados en la pregunta. Creen que la
respuesta traer consigo desempeo
organizacional mejorado y xito en la carrera personal. Esperan
adquirir las habilidades que
transforma a un gerente promedio en un verdadero lder-
afortunadamente el liderazgo se puede
aprender y ensear. Segn la fuente el liderazgo ordena las
habilidades que posee una mayora,
para ser usadas por la minora. Sin embargo, es algo que puede
aprender quien quiera, ser
enseado para todos y negado para nadie.- entre mayor sea el
nmero de seguidores, mayor ser
la influencia y entre ms xito sea el logro de metas valiosas,
ser ms evidente el liderazgo. Pero
se debe explorar mas all de la definicin desnuda para captar el
entusiasmo e intriga que sienten
los seguidores devotos y los estudiosos del liderazgo cuando
vean a un gran lder en accin yentender que es lo que hacen
verdaderamente los lideres organizacionales o que se necesita
para
ingresar al saln de la fama de fortune por liderazgo en negocios
en Estados Unidos.
Los lderes sobresalientes tienen una visin. Mueven a la gente y
a las organizaciones en
direcciones a las que de otro modo no iran. Pueden lanzar
empresas, formar culturas de
organizaciones, ganar guerras o alternativamente cambiar el
curso de los eventos. Son estrategas
que aprovechan oportunidades que otros ignoran, pero tambin se
preocupan apasionadamente
con el detalle, todas las pequeas realidades fundamentales que
pueden hacer o estropear los
planes ms grandes.
1.2. Importancia del liderazgo
En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la
formacin del lder. En realidad,
el tema no es nuevo. La palabra lder es una castellanizacin de
leader, conductor. As, el lder es
un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han
existido. Por ello, el hecho de
que se hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los
lderes se hayan inventado hace
poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y
ms an, en las empresas como
organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la atencin sobre
este tipo de persona.
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Una rama de la psicologa que se encarga de las relaciones
humanas entre miembros de un equipo
de trabajo, as como de los rasgos principales del lder
organizacional, es la psicologa gerencial.
Los psiclogos ensean que los seres humanos que se encuentran en
las empresas, al igual que
todos los otros seres humanos, son el producto de un proceso
vivencial que los va moldeando
primero y tallando despus. El hecho es que en una empresa se
entremezclan, ms como grupo
que como agregado, distintas personas, con distintas vivencias y
experiencias. As, no es lo mismotener una empresa en la cual el
100% de los empleados son menores de 22 aos y otra en la cual
la gran mayora de los trabajadores son hombres maduros, hechos y
derechos.
Lamentablemente, por muchos aos en la literatura psicolgica e
incluso econmica, el hombre
que formaba la fuerza laboral era un simple nmero, un insumo ms,
formaba tan slo parte de
una incgnita en la cual no se distingua el lado humano del
trabajo. Este vaco en el estudio de la
realidad humana de una empresa ya est empezando a ser llenado en
los ltimos aos. Considerar
a la empresa como un cuerpo, un organismo vivo con distintas
partes, puede dar una mejor
comprensin de la realidad de ella. En ese organismo, como
analoga al cuerpo humano, se
encuentran rganos externos, rganos internos, una cubierta de los
rganos internos superficial
(la piel), unos medios locomotrices, pero tambin una
cabeza...
Y aqu es adonde se llega an con la comparacin ms superficial.
Como el cuerpo humano tieneuna cabeza, en la cual reside el centro
nervioso vital que resume las sensaciones de todos y cada
uno de los rganos del cuerpo, as en la organizacin empresarial
se distingue al lder o conductor
- conducir equivale a manejar y en ingls manejar se puede
traducir como manage de donde
se deriva manager o gerente- que har las veces de receptculo
activo de los estmulos enviados
de las distintas subestructuras de la empresa.
Es necesario destacar la existencia de las relaciones humanas de
liderazgo y conduccin de grupos
para as entender un poco mejor la revolucin de los ltimos aos en
cuanto a teoras de capital
humano, las cuales llegan a considerar al trabajador como el
insumo vivo ms importante,
fundamental para el funcionamiento de una organizacin. El
entender las virtudes del lder y su
forma de actuar puede contribuir necesariamente al desarrollo
sostenido de empresas y de pases.
1.3. Primeras teoras del liderazgo.
Las personas se han interesado por el liderazgo desde que
comenzaron a agruparse para lograr los
objetivos, sin embargo, no fue sino hasta la primera parte del
siglo XX que los investigadores
realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Estas teoras
acerca del liderazgo se concentraban
en el lder (teora de los rasgos) y en como el lder interactuaba
con los miembros de su grupo
(teoras de comportamiento).
1.4. Teoras de los Rasgos.
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros
investigadores-en las dcadas de
1920 y 1930 - para entender el liderazgo fue un intento por
definir las caractersticas personales
de los lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen
todos ciertos rasgos innatos. Elenfoque de que el lder nace, no se
hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no
entre los investigadores profesionales.
Los investigadores, en la bsqueda de rasgos mensurables de los
lderes, han adoptado dos
enfoques:
1) Comparar los atributos de quienes han destacado como lderes
con los de quienes no lo han
hecho.
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La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes
caben en esta categora. Sin
embargo en gran medida no se han podido descubrir ningn atributo
que distinga, de manera
clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin dudad
se ha visto que los lideres, como
grupo, son ms listos, mas extrovertidos y ms seguros de s mismos
que los que no son lderes.
As mismo suele ser ms altos. Sin embargo aunque millones de
personas tienen estos atributos, la
mayor parte de ellos jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems
muchos lderes indudables nohan tenido estos atributos-por ejemplo
Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen
era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran
ms confianza y seguridad en s
mismos cuando ocupan el puesto de liderazgo. Por lo que algunos
de los rasgos identificados
pueden ser resultado de las experiencias en el liderazgo y no la
causa de la capacidad para dirigir.
Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan
exacta que se logre aislar los
rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las
personas que destacan como lderes no
cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con
toda claridad de quienes no lo
son.
El asunto se complica con la cuestin de los prejuicios
culturales. Por ejemplo, desde hace mucho
que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses.
Significa ello que la estatura es un
atributo de los lideres o solo refleja la propensin de la
cultura estadounidense a buscar lideresbien podran cambiar conforme
aumenta la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y
minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2) Comparar los rasgos de los lderes eficaces con los de los
lderes ineficaces.
Los intentos por comparar las caractersticas de los lderes
efectivos con las de los inefectivos son
menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido
aislar los rasgos ligados
claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que las
inteligencias, la iniciativa y la
seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles y desempeo
administrativos altos. Sin embargo,
el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms
importante en cuanto a nivel y
desempeo administrativos era la capacidad del gerente para
supervisar: es decir su habilidad
para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin
especfica. La mayor parte de losestudios en este campo tambin han
arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie en
particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los
rasgos del lder se adecuan a los
requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos
probable que las mujeres
destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual
e efectivas que ellos. Aun
cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de
capacidades y oportunidades, los
estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y
siguen impidiendo que se
reconozca a las mujeres como posibles lideres, no obstante, las
mujeres que llegan a ser lideres,
no solo obtienen el mismo desempeo que los hombres lideres, de
acuerdo con las mediciones
objetivas, sino que, por regla general, son percibidas por los
empleados con el mismo grado de
efectividad que los hombres. Es evidente que los estereotipos
raciales representan otro problemacuando se trata de identificar la
relacin entre los rasgos y las cualidades de un lder, porque
las
cualidades del lder quiz pasen inadvertidas o
desaprovechadas.
Los miembros de minoras estn haciendo todo lo imposible por
sentar sus reales en el mundo de
las empresas.
Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por si
mismos no eran suficientes para
identificar a los lderes efectivos porque las explicaciones
basadas solo en los rasgos ignoraban las
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interacciones de los lderes y los miembros de su grupo, as como
los factores situacionales. Tener
los rasgos apropiados solo aumenta la probabilidad de que un
lder fuera efectivo
1.5. Teoras conductuales.
Entre los ltimos aos de la dcada de 1940 hasta mediados de la
dcada de 1960-los
investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas
de los lderes efectivos. Es decir, en
lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos,
los investigadores trataron dedeterminar que hacen los lderes
efectivos: como delegan tareas, como se comunican con sus
seguidores o empleados y tratan de motivarlos, como efectan sus
labores, etc. Las conductas a
diferencia de los rasgos se pueden aprender, por consiguiente
las personas que aprendan las
conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos
investigadores se han concentrado en
dos aspectos de la conducta de los lderes:
a) Las funciones del lder
Los investigadores que exploran las funciones del lder llegaron
a la conclusin de que los grupos
para operar debidamente necesitan que alguien desempee dos
funciones bsicas: las funciones
relativas a las tareas, o de la solucin de problemas y las
funciones para mantener el grupo, o
sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen
actividades como mediar en disputas y
asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el
grupo.la persona que puededesempear bien los dos roles, sera un
lder especialmente efectivo.
b) Estilos del lder
Las dos funciones del lder- la relativa a las tareas y la de
mantener el grupo- se suelen expresar
mediante estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo
orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que
la tarea es efectuada en forma
satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo
que al desarrollo o a la satisfaccin
personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms
orientado a los empleados
conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a
controlarlos. Pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados,
los cuales, muchas veces,pueden participar en las decisiones que
les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando
menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las
tareas o en los empleados.
No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de
liderazgo del administrador son sus
antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerza del
gerente).
Por ltimo el estilo del liderazgo que elija el lder debe
considerar las fuerzas de la situacin, por
ejemplo el estilo preferido por la organizacin, el tamao y la
cohesin de un grupo de trabajo
especifico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de
tiempo, e incluso, los factores del
ambientetodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de
la organizacin ante la
autoridad-por ejemplo, la mayor parte de los gerentes se
inclinan por el estilo de liderazgo que
prefieran los ejecutivos de los niveles ms altos de la
organizacin.
1.5.1. Estudio de la universidad estatal de Ohio y de la de
Michigan.
La teora conductista ms difundida y repetida surgi de las
investigaciones hechas en la
universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940.los
investigadores-Trannenbaum y
Schmidt, as como otros investigadores-queran identificar las
dimensiones independientes de la
conducta del lder. Empezaron con ms de mil categoras y al final
terminaron con dos que
bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder
descrita por los empleados. Las
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llamaron iniciacin de estructura y consideracin.
La Iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es
probable que el lder defina y estructure
su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir
las metas. Esta definicin abarca el
comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones
laborales y las metas. El lder que
tiene una calificacin alta en la categora de iniciacin de
estructura es aquel que asigna tareas
especificas a los miembros del grupo, espera que sus
trabajadores mantengan niveles dedesempeo definidos y que insiste
en que se cumplan los plazos. Morry Taylor y Siebel exhiben
un comportamiento de alta iniciacin de estructura.
La Consideracin se describe como el grado en el que es probable
que el lder tenga relaciones de
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y por sus
sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el
estatus y la satisfaccin de sus
seguidores. Un lder muy considerado es el que ayuda a sus
empleados con sus problemas
personales, es amigable, accesible, y los trata como iguales.-en
numerosas investigaciones basadas
en estas definiciones se ha encontrado que los lideres con
calificaciones atas en iniciacin de
estructura y consideracin tienden a conseguir que sus empleados
logren un mayor desempeo y
satisfaccin, ms frecuentemente en aquellos que calificaron bajo
en consideracin, en iniciacin
de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las
dos categoras no siempre resultoen consecuencias positivas.-en
otros estudios se encontr que una gran consideracin guardaba
una relacin negativa con la evaluacin de desempeo que hacia el
superior sobre un lder. En
conclusin, los estudios de la estatal de Ohio sugieren que una
calificacin elevada en las dos
categoras generalmente tena resultados favorables, pero se
encontraron excepciones suficientes
que indican que es necesario integrar en la teora los factores
de la situacin.
1.5.2. Estudios de la universidad de Michigan.
Los estudios de liderazgo comprendidos en el centro de encuestas
de investigacin de la
universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los
estudios de la estatal de
Ohio, tenan objetivos similares: detectar caractersticas
conductuales de los lderes que se
relacionaran con las medidas del desempeo eficaz.El grupo de
Michigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de liderazgo, a
las que
nombraron orientacin a los empleados y orientacin a la
produccin. Los lderes orientados a los
empleados destacaban las relaciones entre personas; se
interesaban por las necesidades de los
empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En
contraste, los orientados a la produccin
se inclinaban por los aspectos tcnicos o por las tareas del
trabajo. El objetivo principal era cumplir
con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero
instrumento.
Las conclusiones a la que llegaron los investigadores de
Michigan favorecan a los lderes
orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor
productividad de grupo y
satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin se
relacionaron con una baja
productividad de grupo y menor satisfaccin laboral.
1.5.3 La rejilla GerencialBlake y Mouton crearon una
representacin grafica bidimensional del estilo de liderazgo,
una
rejilla gerencial (tambin conocida como la rejilla del
liderazgo) basada en dos estilos: inters por
las personas e inters por la produccin, que en lo esencial
corresponden a las dimensiones de la
Estatal de Ohio, consideracin e iniciacin de estructura, o a las
de orientacin a los empleados y a
la produccin del grupo de Michigan.
Esta rejilla ilustrada en la figura 1.1, tiene nueve posibles
posiciones en cada eje, lo que da 81
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ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo
del lder. La rejilla no muestra los
resultados obtenidos sino ms bien los factores dominantes de las
ideas del lder con respecto a la
obtencin de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y
Mouton, se encontr que los
gerentes se desempean mejor con un estilo 9,9, a diferencia de,
digamos, 9,1(autoritario) o
1,9(liberal). La rejilla da un marco de referencia para
conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero
no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare el dilema
del liderazgo, ya que hay pocaspruebas concretas en la conclusin
del estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones.
1.5.4. Estudios de la Universidad de Lowa.
Los estudios de la universidad de Lowa exploraron tres estilos
de liderazgo para encontrar cual era
el ms efectivo. El estilo autocrtico describa a un lder que
dictaba mtodos laborales, tomaba
decisiones unilaterales y limitaba la participacin de los
empleados. El estilo democrtico describa
a un lder que involucraba a los empleados en la toma de
decisiones, delegaba autoridad y
utilizaba la retroalimentacin como una oportunidad para
capacitar a los empleados. Por ltimo,
el estilo liberal describa a un lder que permita que el grupo
tomara la decisin y completara el
trabajo de la forma que considerara ms adecuada. Los resultados
de los investigadores parecan
indicar que el estilo democrtico contribua tanto a la cantidad
del trabajo como a la calidad del
mismo. Se haba encontrado la respuesta a la pregunta sobre el
estilo del liderazgo ms efectivo?Desafortunadamente no era tan
simple. Estudios posteriores de los estilos autocrtico y
democrtico arrojaron resultados mixtos. Por ejemplo, el estilo
democrtico a veces produca
niveles de desempeo ms altos que el estilo autocrtico, pero en
otras ocasiones, no era as. No
obstante, cuando se uso una medida de satisfaccin del empleado
se encontraron resultados ms
congruentes. Los miembros del grupo se mostraban ms satisfechos
con un lder democrtico que
con uno autocrtico.
Ahora los lderes estaban ante un dilema! Deban enfocarse en
alcanzar un alto desempeo o
una elevada satisfaccin entre los empleados? Reconocer a esta
naturaleza dual del
comportamiento de un lder, es decir, enfocarse en las tareas y
enfocarse en las personas, tambin
era una caracterstica clave de los otros estudios de
comportamiento.1.6. Teoras de la Contingencia.
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el
conductual demostraron que el
liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo la
cultura de la organizacin y el
carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos
los lderes efectivos, ni un estilo
efectivo para todas las situaciones.
Por tanto los investigadores empezaron a tratar de identificar
los factores de cada situacin, que
influan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular.
En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones
constituyen el enfoque de
contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en
los factores siguientes:
- Requisitos de las tareas
- Expectativas y conductas de los compaeros- Caractersticas,
expectativas y conducta de los empleados
- Polticas y culturas de la organizacin.
En las siguientes secciones se presentaran cuatro de los
modelos, ms recientes y conocidos de
contingencias en el liderazgo.
1.6.1. Modelo de Fiedler
El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es
la obra de Fred Fiedler. El modelo
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de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de
un grupo depende de la justa
correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la
situacin le da el control.
Fiedler cree que un factor clave en el xito del lder es su
estilo bsico como individuo. As
comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual
prepar el cuestionario del
compaero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si
una persona se orienta a las
tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos
contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente,
franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados
que piensen en todos los compaeros de trabajo que han tenido y
que describan a las personas
con las que menos les gusto trabajar, calificndola en una escala
de 1 a 8 en cada uno de los 16
grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basndose
en las respuestas de quienes
contestan el cuestionario, pueden determinar su estilo de
liderazgo. Si el compaero menos
preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un
puntaje alto en CMP), el encuestado
est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este
compaero. Es decir, si uno
describe con trminos favorables a la persona con quien menos
quiere trabajar, Fiedler lo llamar
orientado a las relaciones. En cambio si el trabajador menos
preferido se retratara con trminos
favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est ms
interesado en la productividad por lo
cual est orientado a las tareas. Alrededor de 16 por ciento de
los examinados responden en elintervalo central. Tales individuos
no pueden clasificarse solo como orientados a las tareas o las
relaciones, por lo que quedara fuera de las predicciones de la
teora. Entonces, en el resto de
nuestra exposicin vamos a centrarnos en el 84 por ciento que
obtienen calificaciones altas o
bajas en el CMP.
Fiedler supone que el estilo del liderazgo de cada quien es
fijo. Como mostraremos a continuacin,
esto es importante, ya que si una situacin requiere de un lder
orientado a las tareas y quien
ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar de
lder o modificar la situacin para
obtener una eficacia mxima.
Despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo
mediante el CMP, es necesario
hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler identifico
tres dimensiones de contingenciaque, segn l, definen los factores
situacionales fundamentales que determinan la eficacia del
liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros, la
estructura de las tareas y la posicin de
poder. Las definiciones son las siguientes:
1.- relacin entre el lder y los miembros. Grado de confianza y
respeto que sienten los
subordinados por su lder.
2.-Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones
laborales siguen un procedimiento (es
decir, estn o no estructuradas).
3.-Posicion de poder. Influencia que se deriva de la posicin en
la estructura de la organizacin;
comprender el poder de contratar, despedir, disciplinar,
ascender y aumentar sueldos.
El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situacin
en trminos de estas tres variables
de contingencia. Las relaciones entre le lder y los miembros son
buenas o mala; la estructura de latarea es mucha o poca, y la
posicin de poder es dbil o fuerte.
Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y
los miembros, mas estructurado
el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr
el lder. Por ejemplo, una
situacin muy favorable (en la que el lder tendra un gran
control) sera la de la gerente de
nomina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus
subordinados (buenas relaciones
entre lder y miembros), en la que las actividades a realizar
como el clculo de los salarios,
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expedicin de cheques y preparacin de informes, son claras y
especificas(tareas muy
estructuradas) y el puesto le da bastante libertad para
recompensar o castigar a los
empleados(fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin
desfavorable sera la de un
director de United Way, una fundacin altruista, que no es
querido por los integrantes de su
equipo. En este trabajo, el lder tiene poco control. Como quiera
que sea, al combinar las tres
variables de contingencia hay ocho situaciones o categoras en
que los lideres se puedenencontrar.
Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres
variables, el modelo Fiedler propone
hacerlo corresponder para incrementar al mximo la eficacia del
liderazgo. Fiedler concluyo que
los lderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las
situaciones le resultan muy favorables
como cuando le resultan muy desfavorables (vase la figura 1.2).
Por tanto, Fiedler anticipara que
si estos lderes se enfrentan a una situacin de categora l, ll,
lll, Vll u Vll, tendran un buen
desempeo. En cambio, los lderes orientados a las relaciones
tendran mayor desempeo en
situaciones moderamente favorable como en las categoras lV a Vl.
Recientemente, Fiedler
condens estas ocho categoras en tres. Ahora dice que los lideres
orientados a las tareas son
mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los
lideres orientados a las
relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control
moderado, mientras que los lideresorientados a las relaciones se
desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.
1.6.2. Teora situacional de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo
que ha ganado muchos
seguidores entre los especialistas del desarrollo
administrativo. Este modelo llamado teora de
liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de
capacitacin del liderazgo en 400 de
las 500 empresas de la revista fortune, y cada ao a ms de un
milln de administradores y
directores de una gran variedad de empresas se les ensean sus
elementos bsicos.
El liderazgo situacional es una teora de contingencias que se
enfocan en los seguidores. Para que
el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que
segn Hersey y Blanchard dependede la madurez de los seguidores.
Antes de avanzar, necesitamos aclarar dos puntos: Por qu nos
enfocamos en los seguidores? Qu se entiende por madurez?
El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del
liderazgo obedece al hecho de que son ellos
quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que el lder
haga, su eficacia depende de las
acciones de sus seguidores. Este es un punto importante que en
la mayora de las teoras del
liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto de
madurez, definido por Hersey y
Blanchard,s e refiere a la medida en que las personas tienen la
habilidad y la disposicin de
cumplir con su tarea especfica.
Esencialmente, en la TLS se considera que las relaciones entre
lder y sus seguidores son anlogas
a la de un padre o madre y su hijo. Los lderes deben actuar como
el progenitor, que renuncia al
control a medida que su hijo se vuelve ms responsable y maduro.
Hersey y Blanchard identificancuatro comportamientos propios del
lder, del ms directivo al ms liberal. La conducta ms eficaz
depende de la capacidad y motivacin del seguidor. Por lo tanto,
la TLS afirma que si un
seguidores incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe
dar instrucciones especificas y
claras. Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarlo
a cabo, el lder tiene que exhibir una
notable orientacin, primero, a la tarea para recompensar la
falta de habilidad de aquel, pero
tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los
deseos del lder. Si el seguidores
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capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder no tiene que hacer
mucho.
La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la
importancia de los seguidores y se apoya
en el razonamiento de que los lderes pueden compensar las
limitaciones de capacidad y
motivacin de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para
probar y apoyar la teora han sido
desalentadores.
Por qu? Las explicaciones posibles remiten a ambigedades
internas e incongruencias en elmodelo en s, as como a problemas
metodolgicos en las validaciones de la teora. Por tanto, a
pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo
menos, hasta ahora, se tiene que
advertir en contra de todo comentario.
El costo de un mal lder en la empresa
Entre ms jerarqua tiene un mal jefe, mayor la magnitud de
problemas que ocasiona. En el caso
de los pases, como es lgico, el mal liderazgo de sus gobernantes
y altos funcionarios tiene costos
mucho ms elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan
a toda la poblacin. Manuel
Rodrguez Salazar.
El jefe debe buscar la efectividad de sus trabajadores
estableciendo metas y objetivos claros,
permitiendo la libertad suficiente para que puedan hacer uso de
su creatividad, estableciendo
grupos de trabajo efectivos y un ambiente favorable para que
contribuyan al crecimiento tanto de
la empresa como de s mismos y por ende, de su grupo de
trabajo.
El jefe debe contar con el liderazgo suficiente para lograr que
su equipo trabaje en favor de la
organizacin volvindose colaboradores ms que trabajadores ya que
una empresa en la que no
crecen sus trabajadores est condenada a no crecer.
El que no cumple con las Caractersticas de un Buen Jefe impide
el crecimiento de sus
subordinados y por ende, de la empresa misma.
El Costo Operativo de un Mal Jefe:
Mermas y desperdicios de materiales. Baja calidad de productos o
servicios, lo cual trae consigo devoluciones por parte de
nuestros clientes.
Llevar a cabo el trabajo dos veces debido a poca comunicacin
entre las reas o con lossubordinados.
Tiempos muertos dedicados a actividades externas. Mal manejo de
informacin No se cumplen fechas de entrega a tiempo. Duplicidad de
costos en materiales. Faltas y retardos. Falta de compromiso con
las normas y manuales internos.
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Molestia y sabotaje interno.Todo esto trae consigo prdidas
econmicas que impiden el crecimiento de las utilidades e
incluso
llegan a disminuirlas trayendo consigo el riesgo de desaparecer
como empresa.
Costos Administrativos de un Mal Jefe.
Inadecuada o nula comunicacin asertiva. Descripcin y aplicacin
de procesos errneos. Incapacidad de delegar y por ende saturacin de
tareas. Metas y objetivos difusos. Falta de empata. Acoso laboral.
Poca planeacin de actividades dentro del horario de trabajo. Horas
extras pagadas sin paga.
Que hacer para mejorar la situacin?
La capacitacin sobre competencias, liderazgo, escucha y
comunicacin asertivas, sensibilidad,
manejo del cambio, etc, que le permitan conocer y aprovechar las
capacidades, ideas,
observaciones, etc. de los dems colaboradores , lo que permite
el crecimiento y una mejora en
las habilidades, productividad y operatividad de la empresa.
Crear una cultura organizacionalfuerte que permita una
comunicacin fluida entre la base
trabajadora y los directivos buscando as que se constituya un
grupo de trabajo que permita el
crecimiento, detectando los errores o bien a aquellos
integrantes que no aportan a laorganizacin.
Dar seguimientoa las mejoras que se han llevado a cabo y a
aquellas que se propongan, as como
dejar que fluyan a su debido tiempo ya que no existen mejoras
mgicas que cambien de un da
para otro a los jefes y su forma de pensar.
En conclusin, un mal jefe es un mal elemento dentro de cualquier
compaa ya que no permitir
su crecimiento ponindola incluso en riesgo de quiebra o bien, en
un caso menos grave,
disminuir las utilidades y las capacidades que pueden ser
explotadas; es por ello que se deben
aplicar herramientas y tcnicas que permitan, en primera
instancia, tratar de mejorar la
experiencia de nuestro mal jefe o en su caso buscar una solucin
de raz para el problema.
Se entiende por liderazgo, la capacidad de influir en un grupo
para la obtencin de metas. Dentro
de las teoras patrones que clasifican al liderazgo, podemos
encontrar las Teoras conductuales y
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las Teoras de contingencia situacionales. Veamos esto:
Las primeras tendrn como base de estudio a la conducta mientras
que las segundas a aquellas
situaciones que afectan a la eficacia del liderazgo, teniendo en
cuenta en cada caso la
participacin de los grupos en la toma de decisiones y de la
delegacin que el lder haga en suequipo.
A partir de estas teoras pudo evaluarse a aquellos lderes que
dan prioridad a lo que piensa
siente el equipo con fuerte base en la motivacin: en este caso,
el objetivo del lder ser ayudar a
sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles el
suficiente apoyo para que se cumplan los
fines de la organizacin, hasta llegar a aquellos lderes
orientados slo a la produccin que otorgan
mayor importancia a los aspectos tcnicos del trabajo.
EL PODER EN EL LIDERAZGO:
En principio, se entiende por poder la capacidad que una persona
tiene para influir en la conducta
de otro.
El poder puede existir sin que se utilice, por lo que puede
decirse que es un potencial.
Para ejercer el poder, es necesario tener libertad para tomar
decisiones.
Podemos encontrar una fuente de comparacin entre poder y
liderazgo que ms bien, hacen a la
diferencia de conceptos, pues, mientras que el poder no requiere
de una compatibilidad entre lasmetas, el liderazgo si.
EL LIDERAZGO EN NUESTROS DIAS:
El mayor desafo por el que debe atravesar el liderazgo en la
actualidad es el cambio de estilo,
para que el lder pueda adaptarse a las distintas situaciones que
en la actualidad genera la vida
empresaria.
Se trata de lograr las habilidades necesarias para el cambio de
estilo, ya que ello, redundar en
beneficio del grupo.
Estas habilidades pueden resumirse en tres cualidades que han
forjado un cambio en el liderazgo
actual. Se trata de:
SABER DELEGAR:Esto tiene que ver con seleccionar a la persona
adecuada, para que realice el
trabajo encomendado.
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SABER COMUNICAR:Esto tiene que ver con comprobar que todo el
grupo sabe lo que tiene que
hacer a partir de las pautas debidamente impartidas.
SABER MOTIVAR:Esto tiene que ver con asegurarse que el grupoa
travs de las consignas y
trabajos encomendados- desea no slo terminar el trabajo, sino
tambin lograr el xito.
Una vez incorporadas estas habilidades podrn ponerse en prctica
otras, ms avanzadas que
tienen que ver con:
En sntesis: La forma en como se trabaja en la actualidad y el
trato que la gente espera recibir,
implica una capacidad en el lder tal que puedan construir
relaciones dentro del grupo y ser
eficaces sin coaccionar.
LOS BENEFICIOS DEL BUEN LIDERAZGO:
El equipo funciona como tal y no como un conjunto de
individuos.: Todos tienen un objetivo encomn.
El equipo es capaz de comprender sus objetivos y de cmo cada uno
de los objetivos parciales
encajan en el conjunto de los objetivos generales de la
empresa.
Los miembros del equipo se apoyan entre s, y estn dispuestos a
hacer un esfuerzo adicional,
ello, en caso de ser necesario.
Al equipo no le basta con hacer el trabajo sino que busca la
excelencia profesional.
El equipo est motivado para llevar a cabo el trabajo
encomendado.
LOS COSTOS DE UN MAL LIDERAZGO:
El grupo no sabe lo que tiene que hacer.
Se pierde tiempo y recursos y no se trabaja correctamente.
El grupo no est motivado.
Los empleados no funcionan como equipo.
El grupo trabaja slo paracumplir: NO hay compromiso.
Los empleados dejan a menudo la empresa porque no soportan en
ambiente .
Los trabajadores no desarrollan su potencial y , por tanto, el
grupo es incapaz de lidiar con
situaciones nuevas.
LOS MITOS DEL LIDERAZGO:
Los lderes nacen, no se hacen. FALSO: La capacidad de liderazgo
se puede desarrollar con
preparacin previa y con prctica.
Un lder lo es en cualquier circunstancia. FALSO: Una persona se
convierte en lder porque es
candidato para hacer una labor determinada, pero puede que no
resulte tan buen lder en un
mbito diferente.
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5/26/2018 Como Afecta El Liderazgo en Las Empresas
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Autora: Dra. Miriam Juliani
www.estudiojuliani.com.ar
Mala direccin = mal ambiente = malos resultados
Autor:Oscar Javier Salinas
CLIMA LABORAL
05 / 2001
Aquellas personas que generan un mal ambiente de trabajo estn
destinadas a jams sobresalir y
vivir solas para siempre. La misin de un buen lder es guiar a
sus trabajadores para que exploten
sus potencialidades y las pongan al servicio de la
organizacin.
Es ineludible. En cualquier momento de nuestra vida nos
toparemos con alguna persona
indeseable. Ya sea un mal profesor, un mal individuo o dentro de
una organizacin, un mal jefe.
Desafortunadamente en el caso de stos ltimos, los ejemplos
abundan y hacen que la gente que
se encuentre bajo su mando o supervisin, viva una verdadera
pesadilla por los incorrectos
procedimientos de dicha persona.
Lo peor de todo es que estos individuos no caen en cuenta de su
error y creen que su proceder es
el indicado, producen un mal efecto en toda la organizacin y
causan innumerable perjuicios para
la misma. La mayora de estas personas no tienen ni idea de las
responsabilidades que implica
tener el mando, tales como la correcta direccin, administracin o
liderazgo, y cortan las buenas
intenciones que puedan tener sus subordinados.
As mismo, conocemos muchos casos de personas aburridas con sus
jefes, pero no levantan su voz
de protesta por miedo a perder el empleo o a que los juzguen
mal. Unas, por el contrario, tratan
de buscar nuevos y mejores horizontes en otras organizaciones
que s valoren su esfuerzo y las
traten de una buena manera y donde puedan desarrollar todas sus
habilidades y potencialidades.
Algunos de estos individuos por su afn de poder y prestigio ven
a los empleados como poco
dignos para entablar una relacin con ellos. Su ego no les
permite ver ms all de sus narices y
harn hasta la imposible para que ningn subordinado sea mejor que
ellos. Se aliarn con
compaeros de su misma clase o con personas a las cuales puedan
pisotear sin temor a que stas
tomen represalias.
http://www.estudiojuliani.com.ar/http://www.estudiojuliani.com.ar/http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htmhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htmhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.estudiojuliani.com.ar/
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Esta clase de individuos siempre crear un clima malsano dentro
de la organizacin y harn de la
crtica, la amenaza, la ofensa y la orden a la obediencia ciega,
su carta de presentacin ante
eventuales reclamos que puedan hacer los sufridos subalternos.
Todo esto crear que el mal jefe
tenga una psima reputacin en la empresa y ocasionar que se le
odie, se le tenga como una
persona impopular y en algunos casos, hasta se le tema.
Sumado a lo anterior, algunos de estos "personajes" tienen en su
mente un alto grado de
ambicin, lo que les llevar a cumplir sus propsitos por encima de
cualquier norma establecida y
pueden hasta elaborar tcticas que les permitan la adhesin de
muchas personas (promesas,
mentiras, encanto disfrazado, etc.) para consolidar su
"grandeza" y ver sus sueos de poder
realizados. Ejemplos de esto los encontramos en muchos de
nuestros dirigentes latinoamericanos.
Estar en un puesto de mando, implica poner todo el empeo
necesario para que los
colaboradores realicen bien el trabajo y se sientan parte
integral de la empresa como tal.
Para evitar que personas inescrupulosas sigan al mando en muchas
empresas, debe existir, como
primera medida, un grado de autocrtica que le permita a un mal
jefe, darse cuenta de su error y
entender que un nivel jerrquico alto es un medio necesario para
lograr resultados y no algo a locual deban aferrarse para sentir
poder y hacer dao a aquellas personas que tiene bajo su mando.
Adems, es necesario que la estructura organizativa siempre est
abierta al cambio y a las nuevas
necesidades y tendencias empresariales. Esto requiere en los
jefes, una mentalidad madura y un
carcter firme para ser los primeros en aceptar los modernos
procedimientos a que haya lugar y a
propender porque su implantacin arroje excelentes resultados,
beneficiando tanto a los
trabajadores como a la empresa en general.
En segundo lugar, un jefe debe luchar porque las personas bajo
su cargo puedan desarrollarse
integralmente, ayudando a minimizar sus dificultades y
colaborndoles siempre en lo que
necesiten, mostrndoles la visin y valores de la empresa y
generando ansias de servir y trabajar
para que todos los objetivos se lleven a buen trmino y se
alcancen las metas deseadas.
El saber escuchar a los dems es un don que poseen muy pocas
personas. Muchos jefes no dejan
que sus colaboradores se expresen, causndoles desconfianza y
confusin. Esto har que no se
sientan comprendidos y la motivacin por realizar las labores
diarias desaparecer, al sentir que
no son escuchadas sus demandas y que, por el contrario, la
soberbia y el autoritarismo de su jefe
va en aumento.
En tercer lugar, para lograr efectividad en una organizacin, los
jefes deben propender porque su
gente se desarrolle tal como es y no haga cosas que no est en
capacidad de realizar o vayan en
contra de su principios. Ganar el respeto y el aprecio de los
colaboradores es la tarea que deben
asumir todos los buenos lderes con la intencin que todos los
individuos se sientancomprometidos a trabajar de la mejor manera,
para el bienestar de todo el equipo y toda la
organizacin.
Para Finalizar: El reto en estos tiempos es tratar de ser buenos
lderes. Slo as lograremos que
nuestros empleados se esmeren por hacer un trabajo mejor y se
genere un ambiente favorable en
la empresa que derive en buenos resultados tanto productivos
como organizacionales.
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Qu define a un mal lder?
enero 27, 2010 porJuan Carlos Valda
La manera ms importante, y tal vez la ms frustrante, en que
algunas personas se
convierten en malos lderes es por suponer que lo saben todo.
Pueden informar de cmo funciona el mundo, qu piensan los
ejecutivos de una corporacin o
cmo es que algo andar mal si usted intenta hacer esto o lo
otro.
En ocasiones, esos personajes se fortalecen en su arrogancia
debido a algunas experiencias
positivas. Por lo general son vctimas de su mal carcter. Como
resultado, tambin usted y su
compaa son vctimas.
Esos personajes no son slo insoportables: tambin son peligrosos.
Ellos no escuchan, y esasordera impide que nuevas ideas sean
escuchadas, debatidas o mejoradas. Ninguna persona
puede llevar una empresa a la cima por su cuenta. Cada voz debe
ser escuchada. Y el lder que
cree saberlo todo crea un silencio total.
Falta de compromiso
Si ese tipo de sabiondos son insufribles, otro tipo de lderes
son tambin peligrosos por lo poco
que aportan. Hablamos dejefes que se distancian de sus
empleados. Se sienten ms cmodos a
puertas cerradas que lidiando con su equipo. Este tipo de lder
es peligroso, pero porque no se
compromete y no logra inspirar.
Y el tipo siguiente de mal lder est en el otro extremo del
espectro: el que es demasiado gentil.
Carecen de la capacidad de adoptar decisiones duras. Suelen
defenderse diciendo que intentan
crear consenso. Lo que ocurre, en realidad, es que tienen miedo.
Su agenda real es la auto
preservacin.
Conduce a una versin final del mal liderazgo: el de los jefes
que carecen del coraje de
diferenciar.Las oportunidades de inversin no son iguales y
algunos lderes son incapaces de
enfrentar la realidad. Por lo tanto, distribuyen sus recursos
como el queso en la pizza: algo en cada
parte.
No esperamos que los malos lderes lean esta columna y se vean
como son. Parte de ser un mal
lder es que la persona no advierte sus problemas. Pero si usted
considera que su jefe figura entre
estos malos lderes, piense que cuando le llegue su turno sabr qu
es lo que no debe hacer.
Autor Jack Welch
http://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-
compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.html
http://jcvalda.wordpress.com/author/jcvalda/http://jcvalda.wordpress.com/author/jcvalda/http://jcvalda.wordpress.com/author/jcvalda/http://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.htmlhttp://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.htmlhttp://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.htmlhttp://jcvalda.files.wordpress.com/2010/01/mr_burns2.jpghttp://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.htmlhttp://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.htmlhttp://jcvalda.wordpress.com/author/jcvalda/
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5/26/2018 Como Afecta El Liderazgo en Las Empresas
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Consecuencias De Un Pobre Liderazgo En La Empresa
Las derivaciones del mal Liderazgo en las empresas, van mucho ms
all de las cuatro paredes de
un cubculo de oficina. El efecto inicial de la mala gestin, se
siente dentro de cualquier
organizacin.
La mayora de las personas han laborado para algn Gerente o Jefe,
al que consideran su Lder,
el cual posee muchas debilidades. Es casi como un rito de
iniciacin en los trabajos.
Los malos Gerentes, reaccionan negativamente, en lugar de
planificar. Ellos no tienen una visin e
incluso cuando la tienen, no son capaces de comunicarla a su
equipo.
Los malos Lderes son desorganizados y fallan al ejecutar los
planes que les llevarn a realizar su
visin.
El dficit de Liderazgo est relacionado con la baja energa, la
indecisin y la falta de rendicin de
cuentas.
La mala gestin disminuye la moral de los empleados. La moral es
la base de la motivacin y esa
motivacin es un componente clave para la productividad.
http://meneame.net/submit.php?url=http://liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TJeQqDxN9lI/AAAAAAAAFKk/nx3zhsBm6DA/s1600/mal-lider.jpghttp://bitacoras.com/anotaciones/http:/liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TJeQqDxN9lI/AAAAAAAAFKk/nx3zhsBm6DA/s1600/mal-lider.jpghttp://bitacoras.com/anotaciones/http:/liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TJeQqDxN9lI/AAAAAAAAFKk/nx3zhsBm6DA/s1600/mal-lider.jpghttp://bitacoras.com/anotaciones/http:/liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.html
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5/26/2018 Como Afecta El Liderazgo en Las Empresas
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Independientemente de que la mala gestin es el resultado de la
incompetencia o el dficit de
Liderazgo, los empleados se niegan a hacer el esfuerzo para
alguien que no est en condiciones de
administrar proyectos o Liderar personas. En consecuencia, se
genera una baja productividad, lo
cual aumenta los costos laborales.
Cualquier organizacin que tenga la moral baja, tambin tiene una
alta rotacin de personal. Se ha
demostrado que los efectos de la elevada rotacin, incrementa los
costes de formacin y
disminuye la cantidad de trabajadores con experiencia.
El reclutamiento de personal se convierte en algo muy
complicado, debido a la velocidad del
cambio. La calidad de los solicitantes disminuye y para Recursos
Humanos, su labor se vuelve una
pesadilla, pues se torna en un crculo vicioso causa grandes
prdidas de dinero.
La baja moral ocasionada por la alta rotacin de personal, trae
como resultado, un mayor
descenso de la moral. Correr en crculos negativos es la herencia
de un mal Lder.
Si la moral es el corazn de las operaciones de los negocios
eficientes, el servicio al cliente es la
sangre que sostiene a ese corazn. La baja moral tiene un impacto
directo en el servicio. Por lo
general, disminuye la calidad del servicio hasta el punto en que
los clientes huyen por la mala
gestin de las empresas, hacia los brazos abiertos de la
competencia.
En lugar de hacer frente a la razn que origina el descenso de la
moral, que no es otra que la mala
gestin de los Lderes, las empresas suelen aadir ms recursos a
sus programas de capacitacin
de equipos. Es igual que vaciar efectivo por el desage, ya que
no repara la causa fundamental del
problema que, en definitiva, es el dficit de habilidades de
Liderazgo.
Los malos Lderes hacen que aumenten las responsabilidades de
otros directivos. Con el fin de
cubrir carencias en la gestin, los dems directivos deben llenar
el vaco con su talento. Al igual
que los empleados, los otros Lderes, eventualmente, muestran el
desgaste por tener que dedicar
ms tiempo y esfuerzo con el fin de cubrir un Liderazgo
deficiente.
La huda de los clientes, disminuye las ganancias. La fuente de
dinero se seca y la empresa
comienza a reducir los costos a fin de coincidir con la
disminucin de ingresos. En la mayora de los
casos, la primera opcin que encuentran los Lderes para reducir
costos, es el despido de los
trabajadores. La gente se inquieta y el resto de los empleados
se sientan nerviosos en sus puestos
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de trabajo, preguntndose si sern los prximos. La moral, en estos
casos, se encuentra por el
piso.
El resentimiento se fomenta, hasta el punto en que,
inevitablemente, provoca la salida de buenos
Lderes de los niveles medios, en busca de trabajo en un entorno
menos estresante. De estamanera, los buenos Lderes huyen y terminan
trabajando para un competidor, mientras que los
malos Lderes que se quedan y continan agotando los recursos de
su empleador.
El mayor castigo que una organizacin paga por la mala gestin de
sus Lderes, es la prdida de
capital. Los precios de las acciones caen, por lo que los
inversores tienden a vender su
participacin en acciones de una organizacin plagada por la mala
gestin. Las organizaciones
privadas se marchitan por falta de financiamiento. Ningn
inversor en su sano juicio va a invertir
en cualquier organizacin que no sea estable. La calidad de la
gestin es el primer criterio utilizado
para evaluar opciones de inversin.
La mala gestin de los Lderes es la raz de casi todos los
fracasos empresariales. Un Liderazgo
dbil har ms frgil el corazn de la empresa, hasta que este se
rompa.
Es ms rentable deponer a un mal Lder que mantenerlo en la
nmina