¿Cómo adquirir competencias profesionales para ser un administrador de proyectos exitoso?

Ramiro Fonseca Macrini

¿Cómo adquirir las competencias profesionales necesarias para ser un administrador de proyectos exitoso?

Índice• Introducción• Lo que dice el PMCDF

Project Management Competency Development Framework

• Triángulo de talento• ¿Cómo prepararse?• Conclusiones

Introducción

Objetivos Específicos

• Presentar al participante el estándar PMCDF 2ª. Edición para que conozca la forma en que el PMI propone las competencias que debe tener un administrador de proyectos.

• Proponer al participante algunos consejos para que desarrolle las competencias propuestas por el PMI en el estándar PMCDF.

¿Fracasan los proyectos? …o… ¿fracasan los directores de proyectos?

El problema: gestión

El problema: comunicación

El problema: liderazgo

El problema: gerencia

El problema: habilidades cognitivas

El problema: efectividad

El problema: profesionalismo

Lo que dice el PMCDF (Project Management Competency Development Framework )

PROPÓSITO DEL PMCDF

• Marco para la definición, evaluación y desarrollo de las competencias del director de proyectos.

• Definir las dimensiones clave e identificar aquellas competencias que tienen más probabilidades de afectar al rendimiento del director de proyectos.

• Marco de visión general de las habilidades y comportamientos que puede una persona necesitar para desarrollar competencias como gerente de proyectos.

INDICE DEL PMCDF

Capítulo 1—Introducción

Capítulo 2—Competencias de desempeño

Capítulo 3—Competencias personales

Capítulo 4—Desarrollando competencias

como AP

• El PMCD es patrocinado por el PMI, y fuelanzado por primera vez en 2002.

• Fue desarrollado para proporcionarorientación sobre cómo evaluar, planificar ygestionar el desarrollo profesional de undirector de proyecto.

Competencias de desempeño


• Son las que conocemos más y son mássencillas de definir.

• El PMBOK las desarrolla con mayor detalle.• Son también llamadas competencias de

actuación, rendimiento o técnicas.• Es lo que el director del proyecto es capaz de

lograr mediante la aplicación de susconocimientos en gestión de proyectos.

• Se demuestra esta competencia al aplicar losconocimientos y habilidades a un proyecto yobtener los resultados planificados.

Supuestos para la evaluación de las competencias de desempeño

Deben utilizarse estándares o líneas base para cadahabilidad en las cuales:● Las personas son capaces de medir y planificar suprogreso. Las organizaciones son capaces de diseñarinstrumentos de medición del rendimiento, diseñarespecificaciones de trabajo, emplear programas dedesarrollo individual.● Las competencias del PMCD Marco (2ª. Ed.) estánalineadas con cinco de los seis dominios derendimiento del examen PMP. El sexto, ResponsabilidadProfesional, se incluye en el Capítulo 3 deCompetencias Personales.

Supuestos para la evaluación de las competencias de desempeño

… Deben utilizarse estándares o líneas base paracada habilidad en las cuales:● Las unidades del estándar cubren lashabilidades que se necesitan para demostrarcompetencias específicas.● Estas competencias pueden ser medidasevaluando los individuos frente a cada unidad yelemento usando los criterios de rendimiento ytipos de evidencia especificadas.


Los criterios de rendimiento quefiguran en el estándar deben adaptarsea cada organización de acuerdo con susprocesos, políticas de gestión deproyectos y en función de suaplicabilidad.


Incluyen competencias para:• Iniciar un proyecto• Planificar un proyecto• Ejecutar un proyecto.• Monitorear y controlar un proyecto.• Cerrar un proyecto.


Unidades y elementos de las competencias de desempeño

Ejemplo de un elemento, criterio de desempeño y tipos de evidencia

Competencias personales


son los comportamientos, actitudes ycaracterísticas básicas de la personalidadque contribuyen a la capacidad de lapersona para gestionar proyectos.


• La gestión de proyectos es una profesiónorientada a las personas.

• Es importante que el director de proyectoposea habilidades que le permitan unainteracción efectiva con los demás.

• Las Competencias personales describentales habilidades.


• La mejora en las competencias personalesaumenta la capacidad del director deproyectos para utilizar sus competencias dedesempeño en los proyectos.

• El tratamiento dado en PMCD proporcionauna base para evaluar y desarrollar lacapacidad de las personas respecto a loselementos de competencia personal.


Se pueden agrupar en seis clases:

• De comunicación

• De liderazgo

• De administración

• De habilidades cognocitivas

• De eficiencia (effectiveness)

• De profesionalismo


• De comunicación: realiza intercambioefectivo de información con las partesinteresadas.

• De liderazgo: guía, inspira, motiva paragestionar y superar los problemas ylograr efectivamente los objetivos delproyecto.


• De administración: gerencia el proyecto através de recursos humanos, financieros,materiales, intelectuales e intangibles.

• De habilidades cognitivas: aplica conprofundidad apropiada percepción,discernimiento y juicio para dirigir en unentorno cambiante y evolutivo.


• De eficiencia (effectiveness): producelos resultados planificados mediante eluso de recursos, herramientas ytécnicas apropiados.

• De profesionalismo: se comporta enforma ética, caracterizada por laresponsabilidad, el respeto, la equidady la honestidad.


Hay elementos en las competenciaspersonales que se superponen o son muysimilares.

Además existen otras capacidadesindividuales que estarán fuera de lascompetencias personales de un gerente deproyecto tal como se define en el PMCDF.



• El estándar reconoce que en ocasiones esdifícil encontrar pruebas objetivas de laconducta humana.

• Por eso se indica que las pruebas proporcionanejemplos que podrían reflejar el logro de loscriterios de rendimiento.

• Algunas pruebas son: los documentos delproyecto y observaciones documentadas de laconducta del evaluado por parte losinteresados o por los miembros del equipo.


• En algunos casos las pruebas puedenaplicar a más de un criterio dedesempeño;

• La duplicación de pruebas es necesaria,pues el comportamiento puede variar deuna unidad a otra.

• Las pruebas deben orientar al evaluador,pero no son “prescriptivas”.


Son entonces, la forma en que seconduce y dispone su ánimo unadministrador de proyecto, quepor sus características y constanciase puede considerar parte de supersonalidad.

Estructura de los elementos de competencias personales

Unidades competencias personales

Una de las competencias personalesdescritas es la relacionada con

Que el administrador de proyectoscomunique e intercambie efectivamenteinformación precisa, apropiada y relevantecon las partes interesadas utilizandométodos adecuados.

Ejemplo: Unidad de competencia personal de comunicación

El adecuado desempeño está compuestopor:

• Escuchar activamente, entendiendo yrespondiendo a los involucrados.

• Mantener líneas de comunicación

• Asegurar la calidad de la información

• Adecuar la comunicación a la audienciaespecífica

Ejemplo: Unidad de competencia personal de comunicación

El adecuado desempeño está compuesto por:

• Crear un ambiente de equipo que promueva un alto rendimiento.

• Construir y mantener relaciones eficaces.

• Motivar a los miembros del equipo de proyecto.

• Tomar la responsabilidad por entregar el proyecto.

• Usar sus habilidades para influir cuando sea necesario.

Ejemplo: Unidad de competencia personal de liderazgo

Desarrollo de competencias como Administrador de Proyectos


• El propósito del capítulo es el de mostrar como elPMCDF puede ser usado para el desarrollo y mejoracontinua de un administrador de proyectos.


• El proceso debe llevarse a cabo periódicamentepara evaluar y mejorar la capacidad de gestiónde proyectos.

• El Marco PMCD está diseñado para aplicar “a lamayoría de los directores de proyectos,independientemente de la naturaleza delproyecto, el tipo, tamaño o complejidad”.


En el Paso 1, se usa el PMCD y se define lacompetencia del AP como una línea base.• Se identifican áreas fuertes del AP y determinar

dónde necesita más desarrollo.

En el Paso 2, se prepara un plan de desarrollo delas competencias a la luz de los resultados de laevaluación Paso 1.• El plan establece actividades que realizará el AP

para lograr el aprendizaje requerido.


En el Paso 3, se ejecutan las actividades planeadasen el Paso 2.• Las actividades deben tomar en cuenta las

prioridades y necesidades de la organización ydel proyecto; deben ser monitoreadas y darlesseguimiento con base en el plan de desarrollode competencias.

Todo el proceso se repite como ciclo paradesarrollar la competencia global del gerente deproyectos.


Esta sección del documento incluye:• Rigor de la evaluación• Desarrollo del Plan de mejora de

competencias• Implementación del Plan de mejora

de competencias• Resumen


Rigor de la evaluación• Se refiere al nivel de intensidad, amplitud

y profundidad de la evaluación. • El nivel de rigor puede variar dependiendo

de la audiencia y los resultados que se esperan.

• Si una organización requiere de una fuerte capacidad, deberá usar mayor rigor en el proceso.


Rigor de la evaluación

Bajo rigor se da cuando se realizan autoevaluaciones informales ligadas con el uso de planes de desarrollo personal del AP.



Rigor medio se da cuando se usan los criterios del PMCD en cada competencia; evaluaciones 360; entrevistas con el AP; evaluación de evidencias; generación de recomendaciones específicas; evaluaciones de avance en la implementación, simulaciones.El evaluador debe tener experiencia.



Rigor alto se da cuando se incrementa los esfuerzos de evaluación y la consistencia de los resultados.


Evaluación del desempeño• Se pueden usar diversos métodos.• Deben proveerse evidencias del

comportamiento en relación con los criterios de desempeño.

• El objetivo es determinar si el AP cumple, excede o está por debajo de cada criterio de medición de competencia.

• Donde haya brechas, deben describirse la extensión y el desarrollo requerido.


Evaluación del desempeño

• A partir de aquí se desarrolla el plan de mejora.

• El acercamiento debe ser holístico.• Importancia del “Asesor” en las

evaluaciones organizacionales.• Importancia del Registro de evaluación.


Preparación del Plan de desarrollo de competencias

• Se realiza luego de la evaluación de competencias.

• Debe incluir la dimensión tiempo.• Debe incluir una priorización de las áreas

más críticas para el AP y para la organización.


Formas de dirigir las necesidades de desarrollo

• La escogencia depende de los recursos y del tiempo disponibles.

• Algunas formas son:Mentoring / Computer Based TrainingUno a uno / Juego de rolesEntrenamiento en el trabajo / Capacitación in houseEntrenamiento grupal / CoachingProgramas educativos PMI / Educación públicaEntrenamiento individual / Conferencias


Plan de desarrollo de competencias. Ejemplo:


Implementación del plan de desarrollo de competencias• Completar las actividades planeadas• Monitorear la ejecución del plan

• El plan debe permanecer actualizado• Se realiza con el patrocinador• Debe incluir: entrenamiento formal;

realimentación; presentación a involucrados; entrega de salidas del proyecto; revisión de actividades de mentoring; networking profesional Apoyo y evaluar la ejecución del plan

Triángulo de talento del PMI

• Las habilidades técnicas son fundamentales para proyectar y gestión de programas

• Pero no son suficientes en el mercado global actual caracterizado por la complejidad y la competitividad.

• Por esto el mercado busca habilidades adicionales en el liderazgo y en la inteligencia de negocio.

• Que son competencias que pueden apoyar a largo plazo los objetivos estratégicos empresariales

• El Triángulo de Talento es el conjunto de habilidades ideales que actualmente se requiere.

• Es una combinación de técnica, liderazgo, experiencia estratégica y gestión empresarial.

• Esto implica un enfoque en el desarrollo de habilidades adicionales.

• Y la oportunidad de elevar su valor como socio estratégico en el éxito del negocio.

TRIÁNGULO DE TALENTO DEL PMI

El marco general del programa de educación continua sigue siendo el mismo.Pero, la composición de los PDU`s será diferente• Educación: se requieren 35 de los PDU en esta categoría. Al

menos:• Técnica: 8• Liderazgo: 8• Estrategia y Administración de negocios: 8• El resto en cualquier arreglo de esas tres categorías.

• Devolver a la profesión: se requieren al menos 25 de los PDU en esta categoría.• Las actividades son las mismas: voluntariado, creación de

conocimiento y trabajo como profesional ( en esta no más de 8).

PDU`s y el Triángulo de talento del PMI

¿Cómo prepararse?

¿Cómo prepararse?Competencias de

desempeñoNo. de

criteriosCompetencias

personalesNo. de

criterios

1. Inicio del proyecto

5 6. Comunicación 4

2. Planeamiento del proyecto

10 7. Liderazgo 5

3. Ejecutar el proyecto

5 8. Gerencia 3

4. Monitorear y controlar el pr.

6 9. Habilidadcognitiva

4

5. Cerrar el proyecto

4 10. Efectividad 4

11. Profesionalismo 5

1. Leer el estándar PMCDF.2.Elaborar una tabla que nos permita conocer los criterios y hacer una autoevaluación.3. Buscar documentación de nuestro desempeño.4. Realizar la autoevaluación.5. Realizar un plan de mejora.6. Documentar acciones en cada criterio.7. Tomar cursos y charlas según el plan de capacitación.

¿Cómo prepararse?

Conclusiones

• El PMCDF es una guía adecuada para conocer las competencias que requiere un administrador de proyectos.

• Las competencias no son solo de desempeño, también son personales.

• El triángulo de talento del PMI también nos permite clasificar las actividades de educación para que apoye nuestro plan de desarrollo profesional.

• Hay muchas oportunidades para aquellos que se preparen.

Bibliografía

PMI (2013). Project Management Body of Knowledge. (5ª. Ed.). USA: PMI, Inc.

PMI (2007). Project Management Competency DevelopmentFramework (2ª. Edición). USA: PMI, Inc.

PMI. (Nov. 2010) The State of Project Management in LatinAmerica. PMI Today. Tomado de http://www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201011/?folio=5#pg5

Sáenz de Viguera, Miguel. En “Innovación, educación universitaria y certificaciones profesionales para la gestión de proyectos en el siglo XXI”.

Proactivanet en http://www.proactivanet.com/blog/gestion-de-incidencias/cuestionalo-todo-para-averiguar-la-causa-raiz/

Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE

Decano Escuela Global de Dirección de Proyectos

Universidad para la Cooperación Internacional

Tel: 506 – 88847033

Skype: ramiro.fonseca.macrini

[email protected]

Apdo.: 816-2050 San José, Costa Rica

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