Como Adoptar el Lean Management

MODELOS PRACTICOS PARA ADOPTAR EL LEAN MANAGEMENT EN TU EMPRESA.

Ing. Carlos Cagna Vallino

Reflexión: Modelo de la Evolución:

MASA CRITICA

SITUACION SIN MEJORA CONTINUA

EVOLUCION NATURAL

OPORTUNIDADES

Tiempo

Sistema de Trabajo

Lean

Estado

SITUACION CONMEJORA CONTINUA

Planificación: Análisis de Horizontes.-

H1H2

H3

2016/17 2018/19 2020/21

Infraestructura

Plan P.D.R.

Inversiones

ERP

Nuevos Negocios

Plan de Sucesión

Tecnología

Certificaciones

Asociaciones

Modelo AVPS del Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

By Fa

ct

Proa

ctiv

e

Risk

Management

Diseño de Organización de Alto Desempeño U.G.O.:• Visión de Mini empresa.-• Elevado sentido de pertenencia.-• Visión compartida por todos los miembros.-

METODOLOGIAS MODELO DEL SEMICIRCULO.

• Hago. • Ejecuto.• Mantengo.• Controlo.• Ordeno.• Informo.• Compromiso limitado.• Pocos “Por Que”.• Eficacia Vs. Eficiencia.• La acción es por reacción.• (-) objetividad, (+)

subjetividad.• Poca documentación de la

situación actual del proceso.• Menos transferencia del

conocimiento.

• Registro.• Analizo.• Comparo.• Comparto.• Argumento.• Conclusiones.• Mas Por Que.• Eficacia “y” Eficiencia.• Mas Compromiso.• Mantengo, mejoro y lo

hago mas confiable.• Búsqueda permanente

de causa raíz.• Mejoro participación y

conocimiento.• Necesariamente mas

trabajo en equipo.

El impacto sobre el circulo vicioso o el virtuoso.• La > o < actitud en recorrer el 1° semicírculo siempre va generar o una situación

neutra o dentro del circulo vicioso.-• El > o < recorrido del 2° semicírculo nos va sacar del circulo vicioso e introducir en

el virtuoso, que es sustentable y mas fácil de mantener en el tiempo y va ser el que nos va permitir afrontar mejor x eje periodos de crisis.-

ESPIRAL DEL CIRCULO VICIOSO, TIRA PARA ABAJO

ESPIRAL DEL CIRCULO VIRTUOSO,

TIRA PARA ARRIBA

MODELO DEL PRISMA

Informativo

Deliberativo

Nivelación y Reflexión

Consenso y Visión

Compartida

Modelo AVPS del Management Proactivo

Modelo Proactive Management

Prevención

Autorregulación Interna

Control Cruzado

Actores Necesarios

y Suficientes

Acción vs. distancia del Rol

Planificación

Agendas Complementarias

Agenda Paralela

Agenda Situacional

MODELO DE LA AUTORREGULACION INTERNA.-

• Dependiendo de la madurez de la organización y del diseño de un organigrama flexible el Modelo Contempla tres Ejes el de los Procesos, los Mandos Medios y en los Mandos Altos a saber:

1. En los Procesos: Una manera de buscar autorregulación es que en cada mapeo de un proceso se establezcan chequeos cruzados que aseguren que no se generen fallas internas entre sectores proveedores y clientes dentro de la organización.-

2. En los Mandos Medios: Generar en los puestos de responsabilidad a nivel de Mandos Medios la necesidad de tener frente a determinadas situaciones y problemas, involucrados Actores Necesario “Y” Actores Suficientes como reaseguro.-

3. En Mandos Altos: Generar en los roles de Jefaturas y Gerencias de Áreas que frente a determinadas situaciones o problemas se debe actuar rápidamente en función de la Distancia del Rol al problema o hecho concreto.-

1. El Control Cruzado debe actuar como una suerte de Pokayoke en cada uno de los procesos claves y/o críticos de la organización.

Etapa 1

Etapa 2

Control Cruzado Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Control Cruzado

Cliente

2. Influencia de los Roles que interactúan:

Otros Roles

Actor Suficiente

Actor Necesario

Tema

3. Matriz Distancia del Rol al Problema

MATRIZ DE UN CASO TESTIGO

COMO ACTUA LA AUTORREGULACIÓN CASI AUTOMÁTICA EN UNA ORGANIZACIÓN DE A. D.

SITUACIÓN O PROBLEMA

ROLES DE CORRESPONSABILIDADLOS ROLES DE CORRESPONSABILIDAD

ALTA

NulaBAJA MEDIA ALTA

RELACIONADO CON UN INSUMO DEL

PROCESO

RRHH Ing. De Proceso Logística Almacén

TIENEN QUE RECORRER LOS DOS SEMICÍRCULOS DE LA

RESPONSABILIDAD RESPONDABLE.-

Administración Laboratorio Finanzas Compras

Marketing Producción Des. Proveedores

Ventas Expedición

SyHMA Calidad

Movimiento

Ing Producto

MODELO DE AGENDA PARALELA

Alta

Media

Baja

Operadores

Actual Futura

Agenda Situacional - Reactiva

Agenda Paralela - Proactiva

Línea del Tiempo

Tam

año

de la

Age

nda

Gra

nde

Med

iaC

hica

Las figuras siguientes complementan la visión de la metodología: Donde podemos ver por un lado la diferencia entre un Management Convencional y otro Proactivo y por otro la importancia de los Mandos Medios en poder llevar durante el periodo las dos agenda

Managment Convencional a lo largo un Periodo

Managment Proactivo aplicando Agenda Paralela a lo largo de un Periodo.

Media

Baja

Operadores

AGENDA DIA A DIA

Alta

AGENDA PARALELA

MODELO DEL TRICICLO DE LA SUSTENTABILIDAD

Ecología

EconomíaSociedad

Producción Limpia

Inteligencia Ecológica

Nivel de Vida

Sostenibilidad

MODELO DE SUSTENTABILIDAD

Sustentabilidad

Compromiso

Decisiones

Valores

Ética

R.S.E.

MODELO DE LA MEJORA CONTINUA.

SITUACION SIN MEJORA CONTINUA

EVOLUCION NATURAL

OPORTUNIDADES

Tiempo

Sistema de Trabajo.

Estado

SITUACION CONMEJORA CONTINUA

MODELO DE LIDERAZGO.

Liderazgo

Ética

Valores

Actitud

Compromiso

Desempeño

Empleabilidad

MODELO DEL RECURSO TIEMPO R.R.T.T.

•Facturación

Ventas

•$/Unidad

Contribución•$/Unidad

Costos

• Índice

Hs.Ho. - Hs.Maq •Estrategia.

R.R.T.T.

•Herramientas

Visión de Proceso

Infraestructura, Equipos y Maquinas

Seguras.Personas

Seguras.

EMPRESA

SEGURA

CLAVE

Proceso

Seguros.

MODELO DE EMPRESA SEGURA

MODELO DE FLEXIBILIDAD MENTAL Y LOS 5 ¿WHY?

Visión

Pasión

Argumentos5 Niveles de ¿Por

qué?

Resultado superador

MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS.

1º Nivel de Causas 2º Nivel de Causas 3º Nivel de Causas 4º Nivel de Causas ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE

Mano De Obra ------ --------------- ------------- ----. ------------------

Maquina / Mantenimiento

------ --------------- ------------- ----. ------------------Insumos

------ --------------- ------------- ----. ------------------

Método de trabajo /Proceso

------ --------------- ------------- ----------- -- ------------------. ------------------

ANÁLISIS DE MÉTODO DE CAUSA RAÍZ - (AMC3)

DEF

INIR

PR

OB

LEM

A

Modelo AVPS del Management By Fact

Hecho

Solving Problem

Acción

Incorporar

Difundir

Lección Aprendida

Funcionalidad del Modelo:

Hecho

Identificación

Definición

Problem Solving

8 Pasos

5W

AMC3

PDCA

DMAIC

Acciones

Registros

Seguimiento

Validación

Incorporar

Revisión

Rediseño

Emitir nuevos

Estandarizar

Difusión

Involucrados en los Procesos

Capacitar

Lección Aprendida

Transmisión del Conocimiento

Modelo Triciclo de la Estandarización

Muda perdidas

Mura métodoMuri

seguridad

Productos Seguros

Personas Seguras

Procesos Seguros

Estándar

Funcionalidad del Modelo:

Muda

MuraMuri

Muda

MuraMuri

MudaMuraMuri

En esta situación no existen estándares por lo que no hay método la calidad es muy baja,

la ineficiencia genera pérdida de competitividad, existe una alta inseguridad

para las persona y equipos.

Esta situación posee algún estándar por lo cual ya no es tan inseguro, al empezar a

tener método tiene menos perdidas y es así algo más eficiente.

Esta es una situación con procesos estandarizados, totalmente previsibles y competitivos, por sus niveles de calidad,

seguridad y eficiencia.

Modelo para el Control de Costos

Control de los Costos

Definición de

Estándares

Definir Drivers de

Costo

Austeridad del Gasto

Kaizen de Gastos

Control de Estándar Vs

Real

Modelo para el Control y Seguimiento del Gasto.

Seguimiento y Control

Roles con responsabilidad en el seguimiento mensual de los IDI y Drivers.

Detectar Desvíos

Verificar contra estándar e historial.

Equipos de Trabajo

Plantear como Oportunidad de Mejora con los involucrados a nivel UGO y funciones de apoyo relacionadas.

Acciones

Búsqueda de causas raíz y toma de acciones correctivas preventivas.

GRACIAS