Comm&PR

8/6/2019 Comm&PR

http://slidepdf.com/reader/full/commpr 1/115

Călin Deneş

Comunicare

şi

Relaţii Publice

2009

8/6/2019 Comm&PR


CUPRINS

Subiectul Pag.

1. Comunicarea organizaţională 31.1. Conceptul de comunicare 3

1.2. Comunicarea - cerinţă şi condiţ ie a dezvoltării societăţ ii omeneşti 8

1.3. Definiţ ii ale comunicării 10

1.4. Obiective ale comunicării 10

1.5. Funcţ iile comunicării 11

2. Abordarea sistemică a comunicării 122.1. Sistemul de comunicare 12

2.2. Structura sistemului de comunicare 12

3. Comunicarea organizaţională formală şi informală 163.1. Conceptul de comunicare formală şi informală 16

3.2. Comunicarea interpersonală 18

3.3. Comunicarea asertivă 21

4. Barierele de comunicare si căile de depăşire a acestora 245. Rolul comunicării in rezolvarea principalelor categorii deprobleme

28

5.1. Comunicarea si problemele curente de muncă 28

5.2. Comunicarea in cadrul relaţ iilor umane 29

5.3. Rezolvarea conflictelor 31

6. Comunicarea în grup 366.1. Importanţ a comunicării în grup 36

6.2. Prezentările în faţ a grupului 37

6.3. Şedinţ ele (întâlnirile) 40

7. Negocierea 447.1. Tipuri de negociere 45

7.2. Stadiile negocierii 48

7.3. Strategii şi tactici de negociere 58

7.4. Stiluri de negociere 59

7.5. Strategii de negociere 60

7.6. Tactici de negociere 61

7.7. Moralitatea şi legalitatea negocierilor 66

7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale 67

1

8/6/2019 Comm&PR


Subiectul Pag.

8. Ce sunt relaţiile publice 688.1.Termeni de referinţă în definirea relaţ iilor publice 68

8.2. Clasificarea relaţ iilor publice 74

8.3. Activităţ ile de relaţ ii publice 75

8.4. Campania de relaţ ii publice 77

9. Locul, structura, rolul şi strategiile compartimentului de relaţii publice în cadrul firmei 86

10. Obiective şi strategii ale relaţ iilor publice 92

10.1. Strategii de relaţ ii publice 92

10.2. Obiectivele relaţ iilor publice 94

10.3. Principalele reguli de difuzare a informaţ iilor publice 96

10.4. Tehnici şi metode de relaţ ii publice 98

11. Principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri 10011.1. Arta conversaţ iei de afaceri 100

11.2. Formule de adresare 101

11.3. Zâmbetul şi gesturile 103

11.4. Principii şi reguli comportamentale 106

12. Etică şi viitor în activitatea de relaţii publice 10812.1 Principii etice în relaţ iile publice 108

12.2 Viitorul relaţ iilor publice 109Bibliografie 113

2

8/6/2019 Comm&PR


1. Comunicarea organizaţională

În condiţ iile societăţ ii actuale, comunicarea intra şi inter-organizaţ ională capătă o dimensiunenouă, de mare amplitudine şi consistenţă.

Prin comunicare se identifică una dintre cele mai importante şi dificile activităţ i alemanagerului.

Cele 3 roluri importante ale managerului, „interpersonal, informaţ ional şi decizional” 1 au dreptelement comun, determinant şi permisiv, comunicaţ iile.

Importanţ a comunicării rezultă din faptul că, aproape 80 % din timpul de lucru al manageruluiare o destinaţ ie unică: comunicarea verbală.

Managementul, ca ştiinţă a conducerii, începe să se contureze abia în secolul XIX, şi sedezvoltă şi se perfecţ ionează în secolul XX.

Succesul unei decizii manageriale este de neconceput f ăr ă o comunicare perfectă întremembrii echipei de conducere, între aceştia şi salariaţ ii întreprinderii, între întreprindere şi mediulextern.

Comunicarea managerială nu se poate realiza între manageri, fie ei şi str ăluciţ i, şi o masă rudimentar ă de subalterni, întotdeauna fiind necesar ă o capacitate managerială ridicată a

întreprinderii.Capacitatea managerială reprezintă o stare culturală şi nu una strict individuală.Comunicarea managerială nu are doar rolul de transmitere a mesajelor, de informare,

convingere sau motivare, ci a devenit o for ţă dinamică şi independentă, modelată de mediul încare funcţ ionează.

Din foarte multe puncte de vedere, comunicarea devine ”sistemul nervos“ al “corpului” organizaţ iei.

Folosind comunicarea, managerul unei organizaţ ii: transmite politica ei; are rol de negociator; trebuie să organizeze şi să menţ ină o reţ ea de contacte cu partenerii organizaţ iei; trebuie să organizeze astfel de surse de informaţ ie pe care să le poată utiliza înorientarea întreprinderii.

În condiţ iile în care capitalului uman, surclasează ca importanţă capitalului tehnic şicapitalului financiar , resursele strategice ale organizaţiei sunt reprezentate prin informaţie,cunoaştere şi creativitate.

1.1. Conceptul de comunicare

Viaţ a şi munca omului nu pot fi concepute f ăr ă comunicare. Coordonarea acţ iunilor unuiindivid cu acţ iunile altor indivizi, ale unui grup sau ale societăţ i este posibilă doar printr-un transfer de informaţ ii, transmiterea şi receptarea de mesaje.

Pentru ca transmiterea unui mesaj să se poată realiza, conţ inutul acestuia trebuie exprimat într-o formă convenţ ională, cunoscută de emitent şi de destinatar şi să aibă aceeaşi semnificaţ iepentru cele două extremităţ i ale unui proces comunicaţ ional. Acest lucru este posibil prin utilizareaunor "simboluri" care, după caz, se pot exprima prin viu grai sau prin gestică, adică simbolurile pot fiverbale sau nonverbale.

Comunicarea un proces complex, disponibil şi accesibil numai acelor indivizi careposedă un anumit nivel de cunoaştere şi care stăpânesc acele modalităţi în care se facecomunicarea.

3

1 Corneliu Rusu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.349.

8/6/2019 Comm&PR


Ce este comunicarea?

Iată o întrebare la care au încercat să r ăspundă toţ i autorii literaturii de specialitate, în funcţ iede semnificaţ ia dată termenului în discuţ ie. Ca şi cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul acomunica şi substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, comportând o pluralitate desemnificaţ ii. Firesc, definiţ iile sunt numeroase şi diferite dar, indiferent de şcoala de gândire căreia îiapar ţ ine un autor sau altul, sau de orientarea în care se înscrie, acestea au cel puţ in următoareleelemente comune:

• comunicarea este procesul de transmitere de informaţ ii, idei, opinii, păreri, fie de la unindivid la altul, fie de la un grup la altul;

• niciun fel de activitate – cotidiană şi/sau complexă – nu poate fi concepută în afaraprocesului de comunicare.

Câteva exemple de definiţii ale comunicării sunt prezentate în continuare:• Comunicarea este un proces în care oamenii î şi împărtăşesc informaţ ii, idei si sentimente

(Hyles, S. şi Weaver, R.);• Comunicarea este procesul prin care o parte, numită emiţător, transmite informaţ ii (un

mesaj) altei păr ţ i, numită receptor (Baron, R.);

• Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relaţ ie a două sau mai multepersoane în scopul influenţării atitudinilor, convingerilor, comportamentelor destinatarilor şi interlocutorilor (Ross, R.);

• Comunicarea reprezintă un proces de viaţă esenţ ial prin care animalele şi oameniigenerează, obţ in, transformă şi folosesc informaţ ia pentru a-şi duce la bun sfâr şitactivităţ ile sau viaţ a (Brent, D. R.).

Se constată că dificultatea definirii comunicării este dată şi de diversitatea unghiurilor devedere sub care aceasta poate fi privită. Spre exemplu, sunt autori care insistă pe valoareacomunicaţ ională a emiţătorului şi/sau receptorului (Roberts şi Hunt, pentru care comunicarea consta în dobândirea, transmiterea şi ataşarea unui înţ eles informaţ iei); alţ i autori iau în calcul mesajultransmis şi receptat (Longenecker consider ă că în definirea comunicării este important să reţ inem cese transmite şi mai puţ in condiţ ia emiţătorului sau receptorului).

Indiferent de definiţ iile avansate, important de reţ inut este ca acest amplu concept, care estecomunicarea, a fost perceput şi este tratat ca un element fundamental al existenţ ei umane.Elemente concrete de teoria comunicării apar încă de la Platon şi Aristotel, care au instituţ ionalizatcomunicarea ca disciplina de studiu (alături de filosofie sau matematică) în Lyceum şi în AcademiaGreacă. Epoca modernă a reprezentat boom-ul comunicării, care s-a dezvoltat sub toate aspectele,f ăcând obiectul unor analize clasice şi moderne.

În ultimii 50 de ani, fundamentele teoretice ale ştiinţ elor comunicării s-au îmbogăţ it cuaporturi multiple. Ies în evidenţă trei curente de idei considerate deja clasice: modelul cibernetic,abordarea empirico – funcţ ionalistă şi modelul semiotic (lingvistic). Ca reacţ ie la modelele clasicecare au dominat multă vreme scena teoretică, au apărut contribuţ ii recente care au ambiţ ia de aextinde posibilităţ ile de abordare şi înţ elegere a comunicării. Se consider ă că astăzi comunicarea

trebuie înţ eleasă ca o comprehensiune reciprocă, ca intercomprehensiune (accent pe subiectivitateaaltuia, pe intenţ iile şi motivele sale). Harold Dwight Lasswell (1902-1978), politolog americanrecunoscut este considerat întemeietorul disciplinei comunicării şi deschizătorul unor abordărimoderne în domeniu. De altfel, şcoala americană dezvoltă prin Eric Berne analiza tranzacţ ională (TA); prin Richard Bandler, John Grinder programarea neoro-lingvistică (NLP) şi prin DanielGoleman leagă comunicarea de inteligenţ a emoţ ională a persoanelor.

4

Noile modele ale comunicării iau în considerare circularitatea comunicării (alternanţ aparticipanţ ilor la procesul de comunicare în rolurile de emiţător şi receptor), deosebirile individuale înstăpânirea codurilor de comunicare, rolul opiniilor şi al atitudinilor în procesul comunicării, importantacontextului social şi cultural al schimbului, inclusiv în cazul comunicării educaţ ionale. Mai mult,reprezentanţ ii Şcolii de la Palo Alto (Watzklawick P., Beavin, J., Jackson, D.) consider ă că totul este

comunicare şi formulează axiomele comunicării umane, care în esenţă se pot prezenta după cumurmează (Pârvu, I. – Filosofia comunic ării):

8/6/2019 Comm&PR


• Axioma 1 - Comunicarea este inevitabilă (nu putem să nu comunicăm, oricecomportament uman având valoare de mesaj).

• Axioma 2 - Comunicarea se desf ăşoar ă la două niveluri: informaţ ional şi relaţ ional (oricecomunicare se analizează în conţ inut şi relaţ ie, deoarece nu se limitează la transmitereainformaţ iei, ci induce şi un comportament adecvat).

• Axioma 3 - Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacţ ionează înpermanenţă fiind, prin alternanţă, stimul şi r ăspuns).

• Axioma 4 - Comunicarea îmbracă fie o forma digitală, fie una analogică (verbală –nonverbală).

• Axioma 5 - Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dacă se întemeiază pe egalitate sau diferenţă (comportament „în oglindă”, de egalitate;comportament complementar: profesor – elev/student).

• Axioma 6 - Comunicarea este ireversibilă (produce un efect asupra receptorului).• Axioma 7 - Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare (mesajul capătă

sens numai în funcţ ie de experienţ a de viaţă şi lingvistică a fiecăruia dintre noi).Trecerea în revistă a unor asemenea teorii are drept scop evidenţierea importanţei

comunicării; comunicarea constituie esenţ a legăturilor interumane, exprimând capacitatea de adescifra permanent sensul contactelor sociale realizate cu ajutorul unor simboluri şi semnificaţ ii

statuate (validate) social.Comunicarea umană are, în alta ordine de idei, intenţ ia de a influenţ a (calitativ şi cantitativ)

existenţ a omului, de a produce modificări comportamentale, de a conserva chiar anumite calităţ i.Comunicarea umană este un proces activ de identificare, stabilire şi întreţ inere de contacte sociale.Ea este prezentă în toate domeniile vieţ ii sociale, deci şi în învăţământ, unde se manifestă ca oformă particular ă şi personalizată a instruirii, a formării tuturor specialiştilor din diverse domenii deactivitate. Însuşi procesul de învăţ are se bazează pe comunicare, în toate formele ei de manifestare.Mai mult, instruirea trebuie să vizeze pe lângă pregătirea strict profesională şi o pregătire adecvată în domeniul comunicării. Aceasta din urmă are o importanţă crucială în fructificarea eficientă acunoştinţ elor profesionale ale tuturor specialiştilor.

În mod particular, problema se pune asemănător şi în cazul formării inginerilor , indiferent

de specializare. Specific inginerilor este verbul „a face”. Această categorie profesională estecaracterizată de pragmatism, de o abordare ordonată, logică şi sistematică a problemelor. Adeseainginerii folosesc informaţ ii de ordin grafic, codificate convenţ ional, pe care le transpun cu multprofesionalism în produse sau în sisteme de fabricaţ ie, fiind nevoiţ i să comunice în diverse situaţ ii,de la foarte simple la complexe. Din aceste motive, formarea inginerilor trebuie realizată ţinândcont de specificul activităţilor pe care le vor realiza în domeniul profesional. În cele ceurmează, abordările teoretice şi practice vor încercă să fie adaptate specificului instruirii (formării)inginerilor.

Schimburile informaţionale care au loc între oameni definesc conceptul de comunicare,proces care constă în transmiterea unui mesaj de la o persoană emitor la o persoană receptor.Deoarece cel mai frecvent mod de comunicare interpersonală este comunicarea verbală, se poatedefini modelul general al procesului de comunicare verbală, care este prezentat în figura 1.1.

Aşa cum se observă în figura 1.1, conceptul de comunicare presupune existenţaurmătoarelor elemente componente:

VORBITOR Mesaj ASCULTĂTORDecodificareCodificare

Fig. 1.1 - Modelul general al conceptului de comunicare verbal ă (Communicating at Work by Tony Alessandra & Phil Hunsaker)

5

8/6/2019 Comm&PR


• Participanţii, reprezentaţ i de vorbitor şi de ascultător;• Mesajul, constituit din informaţ ia transmisă între participanţ ii procesului de comunicare;• Procesele, de trimitere şi de recepţ ionare a mesajului transmis de către vorbitor

ascultătorului;• Limbajul, care asigur ă codificarea şi decodificarea mesajului în aşa manier ă încât

ascultătorul să înţ eleagă întocmai ceea ce vorbitorul doreşte să-i comunice. De bună seamă că dacă nu sunt reprezentate toate elementele componente ale comunicării,

nu se poate vorbi de o comunicare reală. Dacă un vorbitor transmite un mesaj şi nu-l ascultă nimeni,sau îl ascultă cineva dar nu-i înţ elege limbajul, atunci nu se poate discuta de comunicare. Se poatespune, cel mult, că vorbitorul î şi „r ăceşte gura degeaba”. Dacă se ţ ine cont că circulaţ ia informaţ iilor reprezintă una dintre principalele surse de progres, se poate afirma că cea mai defavorabilă situaţ ieeste cea în care un vorbitor refuză transmiterea oricărui mesaj.

În realitate, conceptul de comunicare este mult mai complex şi poate fi modelat în diversemaniere. Un model operaţ ional şi util este cel prezentat în figura 1.2.

6

Acesta redenumeşte participanţ ii implicaţ i în procesul de comunicare şi evidenţ iază faptul că transmiterea şi recepţ ionarea mesajelor se realizează în anumite medii, folosindu-se anumite canalede comunicare, în anumite contexte. Din această cauză, mesajele pot fi mai mult sau mai puţ inalterate, fiind percepute în stare modificată, sub formă de zgomote care trebuie filtrate pentru acreşte acurateţ ea informaţ iei transmise prin intermediul mesajului. Meritul deosebit al modeluluipropus constă în faptul că este aplicabil şi altor modalităţ i de comunicare (nu numai comunicăriistrict verbale) şi că prezintă cele două ramuri ale procesului de comunicare: cea directă, carereprezintă comunicarea emitentului cu destinatarul şi cea inversă, materializată de reacţ iadestinatarului la primirea mesajului (feedback). Feedback-ul reprezintă, de fapt, o formă specifică demesaj cu funcţ iuni aparte: de reacţ ie solicitată, acordată sau utilizată.

În lămurirea conceptului de comunicare, trebuie insistat asupra faptului că transmiterea

EMITENT

MESAJ

FEEDBACK

DESTINATAR

Limbaje

Mediu - Canale

LimbajeMediu - Canale

BariereFiltre Filtre

Zgomot

Zgomot

CONTEXT

codificare

decodificare codificare

decodificare

CONTEXT

Fig. 1.2 - Modelul conceptului de comunicare(Cândea & Cândea - Comunicarea managerial ă )

8/6/2019 Comm&PR


informaţ iilor se realizează complex, comunicarea prezentând trei componente:• Comunicarea exteriorizată, care cuprinde acţ iunile verbale şi nonverbale

observabile de către interlocutori şi care se manifestă fie oral (prin vorbire şi ascultare),fie în scris (prin utilizarea mesajelor scrise şi citite);

• Metacomunicarea, care se refer ă la sensul perceput al mesajului, (la ceea ce se înţ elege dincolo de cuvinte);

• Intracomunicarea, care reprezintă procesul de comunicare la nivelul sinelui, princare se „vorbeşte” cu sinele.

În vederea unei comunicări corespunzătoare, trebuie să se acorde o atenţ ie deosebită formulării mesajului. El trebuie enunţ at astfel încât să reflecte cât mai fidel ideile pe care emitentuldoreşte să le transmită destinatarului. Pentru aceasta trebuie să se aibă în vedere cele două dimensiuni importante ale mesajului şi anume: conţ inutul mesajului şi aspectul relaţ ional. Un acelaşimesaj poate avea impact diferit, în funcţ ie de prestaţ iile emitentului şi destinatarului în timpulprocesul de comunicare. În timpul unui proces de comunicare orice persoană poate fi, deopotrivă,emitent sau destinatar. Pentru a-şi atinge ţ elul, participanţ ii la comunicare trebuie să cunoască eficienţ a fiecărei modalităţ i de transmitere a mesajelor (implicit şi a feedback-urilor, care sunt formespecifice de mesaje). Mesajele sunt transmise prin trei componente (căi), denumite „cei 3 V” aicomunicării, prezentate sintetic în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 – Transmiterea mesajelor prin „cei 3 V” ai comunic ării

Impactul asupra destinataruluiComponentamesajului

Mijloace de comunicareutilizate de emitent valoric reprezentat grafic

ComponentaVerbală

Cuvintele rostite 7%

ComponentaVocală

Tonul şi intensitatea vocii 38%

ComponentaVizuală

Tot ceea ce vede ascultătorul 55%

7%

38%55%

verbal vocal vizual

Odată cunoscute componentele mesajelor şi valorile impactului lor asupra destinatarilor, seimpune utilizarea cu abilitate a tuturor acestor componente, în corelare cu mediul comunicării (oral sau scris). Astfel, în cazul comunicării orale se va acorda o atenţ ie deosebită componentei vizuale,f ăcându-se uz de comunicarea gestuală şi de aşa-zisul „limbaj al corpului”, în concordanţă deplină cu componenta verbală a mesajului, exprimată într-o manier ă vocală adecvată. Dacă pe timpulcomunicării verbale emitentul nu este în câmpul vizual al destinatarului, componenta vizuală nu maipoate fi fructificată (de exemplu în cazul convorbirilor telefonice). Comunicarea scrisă nu permite

utilizarea componentei vocale (decât într-o măsur ă limitată, prin utilizarea adecvată a semnelor depunctuaţ ie), componenta vizuală reducându-se la forma de prezentare a mesajului scris, căreia i seva acorda o atenţ ie deosebită pentru a avea impactul scontat.

Comunicare prezintă unele caracteristici de care trebuie să se ţ ină cont în orice moment.Acestea se regăsesc între axiomele comunicării umane ale Şcolii de la Palo Alto (anterior enumerate). În primul rând, trebuie să se ţ ină cont că procesele de comunicare sunt procesedinamice, care evoluează, se transformă şi schimbă chiar persoanele implicate. În al doilea rând,comunicarea presupune procese ireversibile, deoarece nu se poate şterge mesajul transmis şiimpresiile lăsate, chiar dacă se revine atât asupra conţ inutului cât şi a modului de livrare a mesajului. În fine, trebuie consemnat faptul că toate procesele de comunicare se desf ăşoar ă într -un anumecontext, care poate influenţ a semnificativ schimbul informaţ ional dintre participanţ i.

7

8/6/2019 Comm&PR


1.2. Comunicarea - cerinţă şi condiţie

a dezvoltării societăţii omeneşti

Comunicare între oameni şi organizaţ ii prezintă o „importanţă atât de mare încât,condi ţ ioneaz ă însăşi dezvoltarea societ ăţ ii omeneşti” 2.

Comunicarea pe pământ a apărut odată cu omul. Este cert că de-a lungul existenţ ei societăţ iiomeneşti oamenii au comunicat şi vor comunica între ei.

O parte dintre factorii care, mai ales în ultimul timp, au favorizat dezvoltarea şi importanţ avitală a comunicării sunt:

preocuparea la scar ă planetar ă pentru promovarea, dezvoltarea şi menţ inereademocraţ iei; accentuarea interdependentelor economice, politice şi culturale; existenţ a unor mari şi importante realizări în domeniul tehnicii şi tehnologieiinformaţ iei.

Câteva repere în evoluţ ia comunicării sunt: Corax din Siracuza*, în lucrarea “Arta retoricii” a avansat primele noţ iuni de teoria

comunicării; în Grecia au apărut primele studii privind comunicarea; filosoful grec Platon (427 - 347 î.e.n.) a introdus în propria sa şcoala filosofică ( „Academia” ) studiul comunicării. Tot Platon a precizat care sunt etapele procesului decomunicare. Etapizarea (valabilă şi astăzi) procesului de comunicare este:conceptualizare, simbolizare, clasificare, organizare, realizare.; savantul şi filosoful grec Aristotel (384 - 322 î.e.n.) a pus bazele unor ştiinţ e noi, cumar fi psihologia, politica şi economia politică, etica, estetica, ştiinţ e în care comunicarea între oameni se abordează din mai multe unghiuri de vedere; Demostene*** a fost considerat cel mai mare orator al antichităţ ii, el influenţ ând înmod direct crearea unei arte oratorice care să convingă cât mai bine auditoriul; omul politic şi filosoful roman Cicero (106 - 43 î.e.n.) "elaboreaz ă primul model al sistemului de comunicare" 3; o anumită involuţ ie în domeniul comunicării se remarcă în epoca feudală, cândoamenii au început să se teamă de cuvânt; Revoluţ ia franceză a readus în prim plan triumful cuvântului, punându-i în valoare pemarii oratori: Robespierre (şef al guvernului revoluţ ionar între 1793 - 1794), Saint-Just,Mirabeau şi Marat; în secolul al XX-lea, alţ i oratori se impun, printre care şi promotorii dictaturilor: Lenin,Stalin, Hitler şi Musolini. Pentru aceştia cuvântul a reprezentat un instrument deinfluenţ are şi manipulare a unor mari mase de oameni; apariţ ia microfonului, a radioului şi apoi a televizorului schimbă legile artei oratorice.Radioul multiplică auditoriul şi puterea vocii, iar televiziunea pune punct patosului.

Este cert, că într-o măsur ă tot mai mare comunicarea condiţ ionează viaţ a oamenilor, fie că este vorba de grupuri, naţ iuni sau de întreaga omenire.Făr ă comunicare oamenii n-ar mai fi fiinţ e umane, pentru că nemaiputând să folosească

limbajul bazat pe simboluri pur şi simplu n-ar mai putea ar ăta că sunt fiinţ e umane.Evoluţ ia în timp al comunicării nu a schimbat esenţ a ei. Acest lucru este relevat în figura 1.3.

8

2 Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, Argumentul sau despre cuvântul bine gândit, Editura Stiinţ ifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1980, p.15.* Siracusa oraş în sudul Italiei (Sicilia) cu cca. 120.000 locuitori. Oraş stat (polis) întemeiat în a doua jumătate a secoluluiVIII i. Hr. Face parte din Grecia mare în sec. 6 – 5 i. Hr.. Cucerit de romani în anul 212 i. Hr.*** Demostene (384 – 322 i. Hr.) om politic şi orator atenian. S-a sinucis după înfrângerea r ăscoalei antimacedoniene.3

Rodica M. Cândea, Dan Cândea, „Comunicarea managerial ă. Concepte, deprinderi, strategie” , Editura Expert, Bucureşti,1996, p.25.

8/6/2019 Comm&PR


9

Emitent Mesaj

emis

Mesajprimit

Receptor

Figura 1.3.- Reprezentarea simplificat ă a unui proces de comunicare

Sursa (cel care comunică numit şi emiţător ) foloseşte o combinaţ ie de mesaje şi mijloaceastfel încât să influenţ eze audienţ a (receptorul).

Emiţătorul î şi codifică gândurile într-o formă care poate fi transmisă receptorului. Primindmesajul, receptorul îi atribuie o anumită semnificaţ ie. Acest lucru este posibil prin decodificareamesajului.

Orele care sunt destinate comunicării reprezintă circa 70 % din cele 24 de ore ale unei zile.O repartizare pe modalităţ i de comunicare arată în felul următor:

59,4 minute (9 %) sunt rezervate scrisului; 105,6 minute (16 %) sunt alocate cititului; 198 minute (30 %) pentru vorbit; 297 minute (45 %) pentru ascultat.

Într-o măsur ă tot mai mare, importanţ a comunicării a crescut nu numai în ce priveşte indiviziici şi în privinţ a grupurilor şi a naţ iunilor.

Există trei factori de mare importanţă care demonstrează rolul pe care comunicarea îl are îndezvoltarea societăţ ii omeneşti:

complexitatea vieţ ii internaţ ionale contemporane, solicită într-o măsur ă tot mai marepurtarea unor tratative (reprezentate prin comunicare directă, bi sau multilaterală) caresă ofere soluţ ii reciproc sau unanim acceptate; informaţ ia a devenit o resursă alături de pământ, muncă şi capital. Considerate ca

resurse, informaţ iile se împart în următoarele două categorii: informaţ ii - "resurse instrumentale" ; informaţ ii - "infraresurse" ."Resursele instrumentale" sugerează acţ iunea directă."Infraresursele" sunt acele informaţ ii - resurse care asigur ă condiţ iile necesare pentruca resursele instrumentale să acţ ioneze eficace. În funcţ ie de particularităţ ile uneia sau alteia dintre situaţ ii, informaţ ia "poate fi infraresursă sau resursă instrumental ă" .Informaţ ia devenită resursă poate fi plasată celor care au nevoie de ea. Valoarea eieste de multe ori foarte mare pentru că "a şti cum să faci" 4 este de multe ori maiimportant decât ceea ce rezultă din acţ iunea propriu-zisă. Este vorba de "know-how" care, constă în „ansamblul de noţ iuni, de cunoştinţ e, de experienţă, de operaţ ii şi procedee necesare fabric ării unui produs" 5; dezvoltarea mijloacelor de comunicaţ ie este un alt factor care a determinat evoluţ ia şia sporit importanţ a comunicării în societate.

Datorită comunicării s-a reuşit: să aducă faţă în faţă oameni aflaţ i la mare distanţă unii de ceilalţ i; să se transmită şi să se primească mesaje din tot universul; să "solidarizeze şi să sensibilizeze milioane de oameni" 6.

Toate acestea arată că demersurile f ăcute în domeniul comunicării sunt pe deplin justificate.

4 Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, op. cit. p.21.5 Gh. D. Bistriceanu, C.G. Demetrescu, E. I. Macovei, Lexicon de finanţ e-credit, contabilitate şi informatic ă, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.4216 Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, op. cit. p.21.

8/6/2019 Comm&PR


1.3. Definiţii ale comunicării

Termenul de „comunicare” provine din limba latină şi are semnificaţ ia de contact, relaţ ie,legătur ă, înştiinţ are, ştire, veste, raport, precum şi de prezentare într-un cerc de specialişti a uneicontribuţ ii personale într-o problema ştiinţ ifică.

În literatura contemporană, atât cea română cât şi cea str ăină, se întâlnesc numeroasedefiniţ ii ale comunicării:

Dicţ ionarul Explicativ al Limbii Romane: „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, aînştiinţ a, a spune” ceva despre oameni, comunităţ i sociale etc.; Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu: „o formă de emitere a unui mesaj şi de transmiterea acestuia într-o manier ă codificat ă cu ajutorul unui canal de c ătre un destinatar, învederea recept ării”. D. Anzieu şi J.J.Martin: „ansamblul proceselor fizice şi psihologice prin care seefectueaz ă operaţ ia punerii în relaţ ie cu una sau mai multe persoane în vederea obţ inerii

unor anumite obiective” Harold Lasswell: „cine spune, ce spune şi pe ce canal spune , cui spune, şi ce efect are ?”.

Din aceste definiţ ii se poate concluziona: comunicarea semnifică încercarea (de cele maimulte ori materializată) de a stabili o legătur ă cu cineva anume, de a asocia sau alătura informaţ ii,idei, atitudini, de a le raporta sau de a stabili legături de un anumit tip între ele.

1.4. Obiective ale comunicării

Obiectivele în comunicare sunt numeroase şi importante. Cele cu caracter general se refer ă la:

explicarea şi însuşirea unor teorii, concepte şi tehnici; ameliorarea imaginii de sine şi dezvoltarea abilităţ ilor şi competenţ elor decomunicator; protejarea persoanelor, a grupurilor şi a comunităţ ilor umane în faţ a manipulării şi „spăl ării creierelor .

În comunicare mai trebuie ţ inut cont şi de următoarele aspecte (care, la rândul lor, potreprezenta obiective) :

cei care transmit ceva trebuie să fie auziţ i sau citiţ i; mesajul să fie înţ eles; mesajul trebuie acceptat; trebuie să se ajungă la o schimbare de comportament sau de atitudine adestinatarului.

Comunicarea, trebuie să îndeplinească, minimal următoarele condiţ ii: să informeze corect şi de actualitate; să formeze opinii; să transmită idei; să permită luarea unor decizii.

10

8/6/2019 Comm&PR


1.5. Funcţiile comunicării

Funcţ iile comunicării sunt derivate din principiile comunicării7 (prezentate anterior sub formaunor axiome). În cadrul relaţ iilor interumane, pentru a-şi îndeplini scopurile sau obiectivele,comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de funcţ ii. Câteva dintre acestea sunt:

informarea; cunoaşterea; instruirea; convingerea; influenţ area; protejarea opiniilor; afirmarea originalităţ ii.

Profesorul Mihai Coman în lucrarea sa „Introducere în sistemul mass-media” consider ă că există cinci funcţ ii ale comunicării: informare, interpretare, legătur ă, culturalizatoare şi divertisment.

Raţ iunile pentru se efectuează comunicări organizaţ ionale sunt multiple şi se refer ă la: conectarea mai intensă a activităţ ilor dintr-o organizaţ iei la provocările mediuluiexterior;

stabilirea unor relaţ ii corecte şi eficace între şefi şi subordonaţ i; operaţ ionalizarea funcţ iilor manageriale şi îmbunătăţ irea semnificativă a prestaţ ieimanageriale; îndeplinirea funcţ iei manageriale de coordonare; îndeplinirea funcţ iei manageriale de antrenare.

11

7 Ştefan Prutianu, „Manual de comunicare şi negociere în afaceri” , volumul I, Editura Polirom, Iaşi, 2000, pp. 28-30.

8/6/2019 Comm&PR


2. Abordarea sistemică a comunicării

2.1. Sistemul de comunicare

În general un sistem reprezintă un "ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin

interconexiune şi interac ţ iune, capabil să realizeze sub ac ţ iunea a diver şi stimuli un anumit obiectiv cu anumite performanţ e" 8.

Cele mai importante proprietăţ i ale unui sistem sunt: structurabilitatea (sistemul arecomponente şi relaţ ii între acestea), func ţ ionalitatea (sistemul realizează o consecinţă de tipulintrare-ieşire), realizabilitatea (sistemul creează ceva) şi decomposabilitatea (sistemul poate fidescompus în componentele sale).

Sistemul de comunicare: are ca obiectiv transmiterea de informaţ ii; în structur ă are un emitent şi un receptor, una sau mai multe mijloace şi căi decomunicaţ ie; are ca funcţ ie asigurarea informaţ iilor de cunoaştere a tot ce caracterizează un obiect

al comunicării; r ăspunde favorabil unor stimuli din exterior, deci este realizabil; este descompus în păr ţ ile sale componente care permit codificarea şi decodificareainformaţ iilor şi transmiterea lor între sursă şi destinatar.

Proprietăţ ile unui sistem de comunicare se completează reciproc, şi doar ansamblul acestoraface posibilă existenţ a sistemului.

2.2. Structura sistemului de comunicare

Structura sistemului de comunicare reprezintă mulţimea componentelor acestuia şi a

relaţiilor de interdependenţă dintre aceste componente. În interiorul sistemului este posibilă modificarea relaţ iilor dintre elementele care îl compun, ceea ce în mod firesc atrage schimbareastructurii.

Dacă "transformarea structurii se realizeaz ă în func ţ ie de un anumit scop, se spune c ă structura se autoregleaz ă" 9.

Elementele componente ale unui sistem de comunicare sunt: emiţătorul, emitentul sau sursa care lansează mesaje (E); canalul de comunicaţie care constă dintr-un mecanism de difuzare (Md), un canalpropriu-zis de transmitere (Ct) şi un mecanism de primire (Mp); mesajul informaţional transmis (M) care reprezintă "totalitatea elementelor informaţ ionale (comunic ări, ştiri. semnale) care se refer ă la caracterizarea unui proces

sau fenomen economico-social"

10

. Mesajul poate fi asimilat cu o succesiune de semneelementare transmisă între un emitent şi receptor cu ajutorul unui canal decomunicare existent; primitorul, destinatar sau receptor (P) este cel căruia i-a fost destinat mesajul pe careacesta îl captează.

Între toate aceste elemente există o legătur ă sugerată în figura 2.1.

12

8 * * * Dic ţ ionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.739.9

I.A. Popescu, D. Rădulescu, Modelarea sistemelor de produc ţ ie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986, p.25.10 * * * Dic ţ ionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.423.

8/6/2019 Comm&PR


E Md MMp R

Ct

Fig. 2.1. - Schema de func ţ ionare a unui sistem de comunicare *

(notaţ iile sunt cele precizate anterior)

Mesajul care face obiectul emiterii şi receptării poate fi descompus la rândul lui astfel: elemente care privesc construcţia mesajului, adică tot ceea ce revine emitentului

(E): evenimentul, fenomenul, procesul sau situaţ ia despre care urmează să se spună şi să

se transmită ceva (Ee); ideea pe care şi-o formează emitentul despre eveniment, fenomen, etc. (Ie); o mulţ ime "de simboluri" prin care evenimentul, fenomenul, etc. este abstractizat şi

codificat în vederea transmiterii (Ae); conţ inutul ideii despre eveniment, fenomen, etc. (Ie) depinde de cunoştinţ ele pe care

emitentul le are despre evenimentul respectiv şi de eventuala experienţă acumulată dintr-un proces de comunicare anterior (Ce);

elemente care privesc primitorul (P), deci destinatarul, atunci când el recepţ ionează mesajul transmis. Aceste elemente sunt: combinaţ ia de simboluri prin care evenimentul a fost abstractizat de către emitent (Ap); ideea pe care primitorul şi-o formează pe baza mesajului receptat (Ip); evenimentul rezultat în urma decodificării pe baza ideii formate (Ep); cunoştinţ ele pe care le posedă primitorul şi care îi dă posibilitatea să "materializeze"

conţ inutul ideii rezultat din mesaj (Cp).

Descompunerea mesajului şi modul în care el circulă între emitent şi receptor suntprezentate în figura 2.2.

13

Ce

Ee

Ie

Ae MAp Cp

Ip

Ep

Fig. 2.2.- Elementele componente ale unui mesaj

( notaţ iile sunt cele precizate anterior)

Aşadar, se poate aprecia că în acest proces, cunoştinţele pe care le posedă atât sursacât şi receptorul condiţionează rezultatul procesului respectiv, prin urmare, se poate distingedacă mesajul a fost sau nu distorsionat.

Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emiţător transmite informaţiareceptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumiteefecte.

* Sursa: Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, op. cit. 1980, p.23.

8/6/2019 Comm&PR


Mergând mai departe, se poate prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al comunicării cu încă trei elemente fundamentale: codarea, decodarea şi ”zgomotul de fond” . În acest fel, sepoate obţ ine un „model fundamental al comunic ării” .

Modelul poate fi citit relativ uşor: dacă un emiţător doreşte să transmită informaţ ie (x) unui receptor, informaţia trebuiesă fie inteligibilă; pentru a se face înţ eles mai uşor, oral sau scris, emiţătorul trebuie să-şi codezemesajul; odată codat, mesajul este transpus în semnale (y) care pot str ăbate canalul detransmitere spre receptor; receptorul trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (x’); comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informaţ ie (z) sau dezgomot de fond.

Reuşită în comunicare implică într-o măsur ă oarecare izomorfismul dintre informaţ iatransmisă de emitent (x) şi informaţ ia primită de receptor (x’). Prin urmare, receptorul acordă oanumită semnificaţ ie informaţ iei primite (x’), semnificaţ ie care trebuie să fie aceeaşi ca şi pentruemiţător.

Printr-o relaţ ie matematică simplă, înseamnă că x = x’.

Un model al comunicării este prezentat în figura 2.3.

efect receptor decodarecanalcodareemitator x

z x

z

y x

fond de zgomot

⎯→ ⎯ ⎯→ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ → ⎯ ⎯→ ⎯ ⎯→ ⎯ +

↑

'

_ _

Fig. 2.3.- Modelul fundamental al comunic ării **

Tot din perspectiva abordării comunicării ca sistem trebuie precizate procesele pe care le

cuprinde: percepţ ia, memorarea şi redarea informaţ iilor, natura cunoaşterii pentru obţ inerea şiinterpretarea informaţ iilor, natura simbolurilor şi solicitarea acestora, modul de ordonare şi de

implicare a cadrului de relaţ ii, modul de transmitere a mesajului. Acestea sunt prezentate în figura2.4.

S I S T E M U L D E C O M U N I C A R E

Percepţ ia

Memorarea

Redareainformaţ iilor

Naturacunoaşterii

Naturasimbolurilor

Modul deordonarea relaţ iilor

Modul detransmitere a

mesajului

Fig. 2.4. - Sistemul de comunicare ***

14

** Sursa: J. J. van Cuilenburg, O.Scholten, G.W.Noomen, „Ş tiinţ a comunic ării” ,Editura Humanitas, Bucureşti, 1998, p.27.*** Sursa: Liliana Gherman , ”Negocierea in afacerile economice internaţ ionale” Editura Independenţ a Economică,

Bucureşti, 1999, p.169.

8/6/2019 Comm&PR


Comunicarea abordată ca un sistem, trebuie să facă faţă la trei dificultăţi principaleposibile:

cei care comunică nu se adresează în mod real unul altuia. În mod explicabil, oastfel de comunicare nu este armonioasă; chiar dacă emiţătorul se adresează clar şi direct interlocutorului, el nu poate fi sigur că este înţeles. O astfel de situaţ ie poate determina întreruperea comunicării; neînţ elegerea constituie o altă dificultate a comunicării şi se datorează faptului că ceea ce spune unul din cei doi interlocutori este eronat interpretat de cătrecelalalt.

Printre soluţ iile recomandabile pentru ca dificultăţile comunicării sa fie depăşite trebuiemenţ ionate:

ascultarea atentă şi manifestarea clar ă a înţelegerii, fapt ce presupune ca auditoriutrebuie să aibă o conduită activă; abordarea într-o manier ă inteligentă şi profesionistă a argumentărilor , care deregulă trebuie să însoţ ească o comunicare; evitarea lansării unor critici interminabile şi cu tente de atac la persoană; dozarea vorbirii, astfel încât partenerul să nu devină victima unui monolog nesfâr şit; respectarea, în mod obligatoriu, şi în orice împrejurare a unor reguli de politeţe.

Comunicarea nu trebuie redusă la o simplă expunere de probleme. Din acest punct devedere, există o diferenţă între ”a spune” şi “a comunica” sau între ”a auzi” şi “a asculta” .

„A spune” este un proces într-un singur sens, iar „a comunica” presupune un transfer de informaţii în ambele sensuri.

15

8/6/2019 Comm&PR


3. Comunicarea organizaţională formală şi informală

3.1. Conceptul de comunicare formală şi informală

În cadrul oricărei întreprinderii (organizaţ ii) există: o structur ă organizatorică formală precizată printr-un ansamblu de texte(regulament de organizare şi funcţ ionare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sauinstrucţ iuni de lucru) şi de scheme (organigrame, diagrame de atribuţ ii, etc.); o structur ă organizatorică informală, care constă în ansamblul relaţ iilor de natur ă voluntar ă, care concretizează raporturile socioafective stabilite relativ spontan întremembrii unei entităţ i, în cadrul grupurilor acesteia sau între grupuri.

Existenţ a acestor două tipuri de structuri organizatorice determină, logic, prezenţ a a două reţele de comunicări organizaţionale: formală şi informală.

Comunicarea organizaţ ională formală este cea în care mesajul circula pe canalele

corespunzătoare relaţ iilor organizatorice formale. La scara întregii întreprinderii (organizaţ ii),comunicarea formală asigur ă stabilirea şi menţinerea relaţiilor prevăzute prin documentelecare definesc structura organizatorică.

Comunicarea organizaţ ională formală se desf ăşoar ă în trei direcţ ii - descendentă,ascendentă şi orizontală.

Comunicarea descendentă corespunde, în majoritatea cazurilor, relaţiilor de tipierarhic între şefi şi subordonaţii lor. Mesajele vehiculate pot fi: decizii, dispoziţ ii, instrucţ iuni delucru, declaraţ ii de politici, reglementări, fixări de proceduri, trasarea de sarcini, solicitarea deinformaţ ii, etc. Acest tip de comunicare este puternic influenţ at de stilul de conducere practicat decătre manager. Astfel, în organizaţiile conduse în stil autoritar , puternic centralizate,comunicarea descendentă este, în mod cert, cel mai des folosită. În organizaţ iile în care stilulde conducere este unul democratic sau participativ, ponderea acestui tip de comunicare scade

semnificativ, preferându-se comunicarea ascendentă sau comunicarea orizontală. În numeroase întreprinderi (organizaţ ii) comunicările descendente sunt

necorespunzătoare datorită aglomer ării excesive a mesajelor transmise, ceea ce determină supunerea subordonaţ ilor la un adevărat „bombardament” comunicaţ ional.

În întreprinderile (organizaţ iile) mari, pentru a se asigura o comunicare descendentă utilă şiuşor de realizat se formează o echipă de exper ţi în materie de comunicare organizaţională.

Sarcinile acestei echipe se refer ă la: difuzarea în rândurile tuturor salariaţilor a strategiei, politicilor şi programelor întreprinderii sau organizaţ iei; formularea şi prezentarea unor r ăspunsuri oficiale ale conducerii întreprinderii (organizaţ iei) la problemele majore pe care le ridică personalul acesteia;

explicarea continuă şi detailată a situaţiei întreprinderii sau a organizaţ iei, amodului în care aceasta evoluează, a poziţ iei ei în raport cu celelalte întreprinderi dinsectorul de activitate respectiv.

Cea mai frecventă formă utilizată pentru a-şi îndeplini rolul, echipa de exper ţi, adevăraţ i „purt ători de cuvânt” ai conducerii în raporturile cu salariaţ ii, întocmeşte publicaţii periodiceinterne în care se reflectă corespunzător, într-un limbaj uşor accesibil, elementele de interesgeneral şi particular - strategii, politici, r ăspunsuri, evoluţ ii, etc.

Comunicarea ascendentă se realizează pe baza aceluiaşi tip de relaţ ii ierarhice(conducători - subordonaţ i). Mesajele transmise între conducători şi subordonaţ i constau în rapoarte,informări, cereri, sugestii, critici, nemulţ umiri.

Dintre comunicările organizaţ ionale formale realizate pe cele trei sensuri menţ ionate(descendent, ascendent şi orizontal), cele de tip ascendent sunt cel mai puţ in eficace. Excepţ ia de laaceastă regulă o prezintă întreprinderile sau organizaţ iile de mari dimensiuni, în care comunicările

16

8/6/2019 Comm&PR


respective se fac pe mai multe niveluri ierarhice. La ineficienţ a comunicărilor (ascendente)contribuie, în egală măsur ă, emiţătorii şi receptorii care participă la procesele comunicaţ ionale. Înciuda unor disfuncţionalităţi, comunicările ascendente sunt esenţiale atât pentru procesul defundamentare a deciziilor conducerii, cât şi pentru o corectă informare a managerilor cu privire latranspunerea în fapt a deciziilor pe care ei le-au adoptat.

Comunicarea orizontală sau laterală este cea care se realizează între persoane - şefi şisubordonaţ i - şi compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic. Scopul este asigurarea uneicooper ării mai eficiente în derularea unor acţ iuni complexe, precum şi al coordonării acelor activităţ icare contribuie la realizarea unor obiective comune. Comunicarea orizontală permite rezolvarea anumeroase probleme, evitându-se implicarea unor manageri de pe nivelurile ierarhice superioare.

Dintre comunicările organizaţ ionale în cele trei direcţ ii menţ ionate (descendentă, ascendentă şi orizontală) cea mai eficace este cea orizontală. În practica organizaţ iilor avansate, comunicareaorizontală este cel mai frecvent folosită. Cu cât interdependenţ a dintre diferitele compartimentele ale întreprinderii este mai accentuată, cu atât necesitatea organizării şi creşterii frecventei dedesf ăşurare a lor este mai mare.

La rândul ei , comunicarea organizaţională informală este cea în care mesajul circulă pecanale informale, respectiv pe acele canale care corespund relaţ iilor socioafective dintre membrii întreprinderii sau organizaţ iei.

Reţ eaua canalelor de comunicare informale din cadrul organizaţ iei difer ă adesea de ceaformală. Studierea acestei reţ ele de comunicare se face pe baza unor investiga ţ ii sociometrice, careconstau în chestionarea fiecărui membru al unui grup cu privire la modul în care comunică cu ceilalţ imembrii. În funcţ ie de r ăspunsurile primite se construieşte o sociogramă ca şi cea prezentată înfigura 3.1.

17

Fig. 3.1 - Sociograma unei reţ ele de canale de comunicare informale.

Sociograma prezentată în figura 3.1. evidenţ iază faptul că: în jurul unui lider (A) există grupuri de persoane aflate in cooperare în vedereadesf ăşur ării unei activităţ i. Aceste grupuri poartă denumirea de „clici” ;există persoane izolate, care nu apar ţ in unei „clici” şi care nu comunică decât culiderul.

Reţeaua de comunicări informale reprezintă o componentă importantă a organizaţiei. Această reţ ea poate fi puternic ramificată. Configuraţ ia reţ elei comunicaţ ionale este asemănătoarevitei de vie, primind chiar această denumire. Reţ eaua „vi ţ a de vie” se constituie din mai multemodele de reţ ele elementare. Două dintre ele sunt prezentate în figura 3.2.

C

B D

E

A

O

N

L

K

M

G

F

J

H

I

Clica Izolat Clica Clica

8/6/2019 Comm&PR


A

B

C

D

A

B

C

D

E

a) fir unic (fiecare vorbeşte

altcuiva) b) discuţ ie liber ă (fiecare

vorbeşte cu toţ i)

Fig. 3.2. - Reţ eaua „vi ţ a de vie”

În exercitarea funcţ iei de coordonare, managerul trebuie să se bazeze pe reţeaua decomunicare formală dar, în acelaşi timp, trebuie să folosească abil şi reţ eaua informală.

Reţ eaua de comunicare informală serveşte vehiculării atât a opiniilor autentice ale membrilor organizaţ iei, cât şi a suspiciunilor acestora sau a diferitelor zvonuri.

Zvonul reprezintă o informaţie neîntemeiată care circulă în cadrul întreprinderii sau înmediul exterior acesteia şi constituie o formă de mesaj transmis prin reţeaua de comunicăriinformale.

Este important ca atunci când este necesar, netemeinicia zvonurilor să poată fi dovedită cuuşurinţă.

Atât în cadrul comunicării organizaţ ionale formale, cât şi al celei informale, relaţ iile dintremembrii întreprinderii (organizaţ iei), dintre manageri şi subordonaţ ii lor presupun comunicăriinterpersonale.

3.2. Comunicarea interpersonală

Între interlocutorii care participă la o comunicare interpersonală există o anumită

„asimetrie informaţ ional ă” , mai mult sau mai puţ in accentuată. Această asimetrie informaţ ională se explică prin aceea că un anumit interlocutor (parte a unei comunicări interpersonale) deţ ine oparte mai mare sau mai mică din informaţ iile de care are nevoie pentru rezolvarea unei anumiteprobleme care constituie obiectul comunicării . În funcţ ie de mărimea păr ţ ii de informaţ ii deţ inute, înprocesul comunicaţ ional, persoanele care comunică, adoptă o anumită poziţie, mai mult saumai puţin transparentă. De asemenea, conexiunea inversă care se formează în procesulcomunicaţ ional este folosită diferit ca modalitate şi ca propor ţ ie.

Datorită gradului diferit în care persoanele antrenate într-o comunicare interpersonală cunoscinformaţ iile care permit desf ăşurarea acesteia, se conturează patru situaţii specifice, numite“fereastra Johari” şi care pot fi reprezentare grafic. Cu ajutorul “ferestrei Johari” se pot înţ elegeşi explica diferenţele de comportament comunicaţional care apar între diferitele persoane, cu

luarea în considerare a informaţiilor deţinute de interlocutori. 18

8/6/2019 Comm&PR


Modelul denumit “fereastra Johari” a fost propus de doi psihologi americani - Joseph Luft şiHarry Ingham şi este prezentat în figura 3.3.

19

DESCHIS ORB

ASCUNS NECUNOSCUT

Cunoscut de sine EGO Necunoscut de sine

Cunoscut dealţ ii

ALTER

Necunoscut dealţ ii

Fig. 3.3. - ”Fereastra Johari”

Semnificaţ iile cadranelor din figura de mai sus, denumite astfel (deschis, orb, ascuns şinecunoscut) în funcţ ie de ceea ce reprezintă, sunt următoarele:

“DESCHIS” este zona în care comunicarea interpersonală este cea mai eficace.Aceasta pentru că, atât emiţătorul (de exemplu managerul sau respectiv, subordonaţ iilui), cât şi receptorul (subordonaţ ii săi, respectiv, managerul) cunosc toateinformaţiile necesare şi sursele acestora. În planul relaţ iilor interpersonale această situaţ ie semnifică existenţa unei anumite identităţi (care poate fi foarte evidentă) apercepţiilor, simţămintelor, presupunerilor, aşteptărilor şi abilităţilor decomunicare ale persoanelor care comunică. Cu toată această identitate, deschiderea

„ego”

*

-ului faţă de„alter”

se face, nu numai în mod diferit, ci şi selectiv; în interiorul cadranului “ORB” comunicările interpersonale sunt deficitare datorită asimetriei gradului de informare a persoanelor care comunică. Această asimetrie seexplică prin aceea că ceea ce „alter” cunoaşte despre o persoană este necunoscuttocmai acelei persoane, deci „ego” -ului. În această situaţ ie, celălalt (prima persoana)este dezavantajat întrucât nu cunoaşte percepţ iile şi reacţ iile ego-ului (celei de a douapersoane). Prin urmare, cadranul „orb” cuprinde aspecte ale personalităţii propriicare sunt cunoscute altora şi nu sunt cunoscute de persoanele respective. Deexemplu: ticurile verbale sau de gestică sunt cunoscute de „alter” , f ăr ă a fi cunoscutesau nu se vor recunoscute de către „ego” .Această situaţ ie se aseamănă foarte bine cu proverbul românesc „Ce ştie satul nu ştiebărbatul” 11;

“ASCUNS” este cadranul care corespunde unei asimetrii inverse celei specificecadranului „orb” . „Ego” cunoaşte ceva ceea ce este necunoscut altor persoane(„alter” ). Din cauză că „ego” deţ ine secrete pe care nu le divulgă, comunicarea care serealizează este inconsistentă şi înşelătoare. Este o situaţ ie într-o oarecare măsur ă justificată, întrucât anumite atitudini, simţăminte, credinţ e şi valori împărtăşite sunt strictpersonale şi, în consecinţă, nu există dorinţ a de a le dezvălui altor persoane. De regulă,acestea sunt deficienţ ele şi limitele proprii de care persoanele sunt conştiente şi pe carenu pot (sau nu vor) să le divulge sau încearcă să le minimalizeze în ochii altor persoane. Într-adevăr, „ego” -ului s-ar putea să-i fie ruşine de anumite sentimente cum ar fi frica,ura şi dragostea. În aceeaşi categorie de „evenimente” s-a putea include anumite

*

„Alter ego” = un alt eu; încrede-te în el ca în mine, căci este un alter ego al meu.11 Ştefan Prutianu, op. cit. p.44.

8/6/2019 Comm&PR


experienţ e personale jenante, imorale sau ilegale. Oricare dintre aceste sentimente sau „evenimente” ar putea deveni circumstanţ e dăunătoare pentru relaţ iile interpersonale.Acest lucru este cu atât mai evident cu cât un subordonat cunoaşte ceea ce estenecunoscut superiorului său. “NECUNOSCUT” este acel cadran în care se regăsesc comunicărileinterpersonale complet deficitare şi în care, fiecare parte nu este capabilă să o înţ eleagă pe cealaltă. Este o situaţ ie similar ă cu un “dialog al surzilor” . Există aspecteale personalităţ ii interlocutorilor care sunt necunoscute atât celor în cauză, cât şi a altor persoane. Aceste aspecte ale personalităţ ii celor care participă la comunicareainterpersonală le influenţ ează comportamentul. Numai în funcţ ie de eforturile constantede autocunoaştere, se poate ajunge la înţ elegerea propriilor reacţ ii şi acţ iuni. Asemeneasituaţ ii, destul de frecvente, se produc atunci când persoanele care comunică aupercepţii total diferite despre mesajele pe care şi le transmit reciproc sau suntspecializate în domenii diverse şi trebuie să î şi coordoneze acţ iunile prin intermediulcomunicărilor.

Din analiza ”ferestrei Johari” se constată că dintre cele patru cadrane, trei corespundcomunicărilor interpersonale deficitare şi unul singur, “DESCHIS” , corespunde comunicărilor eficace. O posibilă cale prin care acest ultim cadran ar putea fi extins, constă în intensificarea

interacţ iunilor sociale care să aibă rolul de a reducere diferenţ ele între autopercepţ ie şi percepţ iapropriei persoane de către alte persoane.

Distanţ a pe care o păstr ăm faţă de interlocutori, atunci când comunicăm, reprezintă unelement important de comunicare care se transmite prin mijloace nonverbale. Pentru exemplificare în figura 3.4 se descriu zonele proxemice specifice unui adult american (Edward Hall - The HiddenDimension).

20

Zonaintimă

(0..0,5m)

Zonapersonală

(0,5…

1 m)

Zonasocială (1…4 m)

Zona publică (peste 4 m)

Fig.3.4 – Zonele proxemice

În funcţ ie de ceea ce simt atunci când se intr ă în zonele personală şi intimă, oamenii pot ficlasificaţ i în două categorii: contact : arabii, latinii; noncontact : nord-americanii, nord-europenii.Interacţ iunea poate fi compromisă atunci când se întâlnesc persoane apar ţ inând extremelor celor două categorii. Fiecare categorie are percepţ ii diferite asupra celeilalte. Persoanele din categorianoncontact sunt considerate ca fiind timide, reci şi nepoliticoase atunci când sunt văzute depersoanele din categoria contact. Cei din categoria contact sunt văzuţ i de cei noncontact ca fiindagresivi, impulsivi şi nepoliticoşi.

Comunicarea interpersonală eficientă nu exclude relaţ iile de subordonare administrativă sauierarhică însă din perspectiva comunicării presupune o relaţ ie de parteneriat între emitentul şidestinatarul comunicării. Evident că ambii parteneri au interesele lor, care pot fi chiar divergente, însă între participanţ ii la procesele de comunicare trebuie să existe armonie şi o relaţ ie empatică. Înacest sens, cei doi parteneri trebuie „să vorbească aceeaşi limbă”, să urmărească aproximativaceleaşi obiective, să aibă afinităţ i comune, să facă tot ce este posibil pentru a facilita comunicarea.Aceste elemente depind de stilul de comunicare specific fiecărei persoane. Dacă stilurile decomunicare ale celor doi parteneri sunt aproximativ aceleaşi, creşte substanţ ial şansa unei mai bunecomunicări. Stilul de comunicare este dependent şi definit de tipul comportamental al fiecărui individ.

Majoritatea problemelor comunicării sunt datorate diferenţelor fundamentale decomportament ale oamenilor. Adaptarea comunicării proprii, la tipul comportamental şi de

comunicare al partenerului este cheia succesului în comunicarea interpersonală.

8/6/2019 Comm&PR


3.3. Comunicarea asertivă

Comunicarea asertivă s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare eficientă la situaţ iiconflictuale interpersonale. Asertivitatea este rezultatul unui set de atitudini şi comportamente învăţ ate care au ca şi consecinţ e pe termen lung îmbunătăţ irea relaţ iilor sociale, dezvoltarea încrederii în sine, respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de viaţă sănătos, îmbunătăţ irea abilităţ ilor de a lua decizii responsabile, dezvoltarea abilităţ ilor de management alconflictelor.

Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoţiile şi convingerile f ăr ă a afecta şi aataca drepturile celorlalţi. Asertivitatea în comunicare reprezintă abilitatea de :

- comunicare directă, deschisă, onestă, care ne face să avem încredere în noi şi să că câştigăm respectul prietenilor şi colegilor;

- exprimare a emoţ iilor şi gândurilor într-un mod în care să ne satisfacem dorinţ ele şi nevoile,f ăr ă a ne afecta interlocutorul;

- a iniţ ia, menţ ine şi încheia o conversaţ ie în mod plăcut;- a împărtăşi opiniile şi experienţ ele cu ceilalţ i;- exprimare a emoţ iilor negative, f ăr ă a te simţ i stânjenit sau a-l ataca pe celălalt;

- a solicita sau a refuza cereri;- exprimare a emoţ iilor pozitive;- a face şi accepta complimente;- a spune nu f ăr ă a te simţ i vinovat sau jenat;- recunoaştere a responsabilităţ ii faţă de ceilalţ i;- respectare a drepturilor celorlalţ i;

Principiile care trebuie urmate pentru dezvoltarea capacităţ ii de comunicare asertivă sunturmătoarele:• spune NU atunci câne este încălcat un drept sau o valoare personală;• motivează-ţ i afirmaţ ia f ăr ă să te justifici - nu te scuza;•

exprimă-te clar - evită formulările generale;• acceptă şi ofer ă complimente;• fii direct (Live _ Feelings);• schimbă discuţ ia sau evită persoana atunci când nu poţ i comunica asertiv;• f ă referiri la comportamentul neadecvat al unei persoane cu o remarcă pozitivă;• focalizează-te pe comportament şi nu asupra persoanei atunci când vrei să faci o remarcă;• scoate în evidenţă consecinţ ele negative ale comportamentului său asupra ta;• precizează comportamentul dorit, ofer ă alternative comportamentului pe care doreşti să-l

schimbi;• analizează costurile şi beneficiile comportamentului asertiv.

În cadrul comunicării asertive trebuie să se ofere un r ăspuns ofensiv la critică . Pentru a

reuşi acest demers este nevoie să fie urmate recomandările de mai jos, ţ inând cont şi de drepturileasertive.

- Solicită mai multe informaţ ii; o formulare care să solicite mai multe informaţ ii este cea maieficientă atunci când ţ i se pare că eşti criticat.

- Utilizează parafrazarea. Este o metodă în comunicare care are rolul de a clarifica mesajul pecare vrea să-l transmită interlocutorul. De cele mai multe ori o persoană utilizează criticaatunci când i se pare că nu i se acordă suficientă atenţ ie; prin parafrazare persoana careface critica este ajutată să-şi comunice mai clar nevoile.

- Analizaţ i împreună consecinţ ele comportamentului asupra ta şi a lui. Anumitecomportamente provoacă neplăceri pentru ceilalţ i, f ăr ă ca persoana să conştientizeze acestlucru. Critica nu îl ajută să-şi identifice comportamentele pe trebuie să la modifice.

21

8/6/2019 Comm&PR


Drepturile asertive• Dreptul de a decide care sunt scopurile şi priorităţ ile personale;• Dreptul de a avea valori, convingeri, opinii proprii;• Dreptul de a nu te justifica şi a nu da explicaţ ii privind viaţ a ta;• Dreptul de a spune celorlalţ i cum ai dori să se comporte cu tine;• Dreptul de a te exprima f ăr ă să-l r ăneşti pe celălalt;• Dreptul de a spune „Nu / Nu ştiu / Nu înţ eleg / Nu mă intereseaz ă”; • Dreptul de a cere informaţ ii şi ajutor;• Dreptul de a face greşeli, de a te r ăzgândi;• Dreptul de a fi acceptat ca imperfect;• Dreptul de a avea uneori performanţ e mai scăzute decât potenţ ialul tău;• Dreptul de a avea prieteni persoane cu care te simţ i confortabil;• Dreptul de a-ţ i schimba prietenii;• Dreptul de a-ţ i dezvolta viaţ a aşa cum î ţ i doreşti.

Învăţ area deprinderilor de asertivitate e posibilă prin contrastarea ei cu cele 2 modelecomportamentale opuse - pasivitatea şi agresivitatea.

a) Modelul asertivPersoanele asertive valorizează nevoile fiecăruia. Ei realizează ceea ce-şi doresc, dar o fac

în aşa fel încât să ţ ină cont şi de nevoile celorlalţ i. Cu alte cuvinte, persoanele asertive cred că atâtei cât şi ceilalţ i au responsabilitatea de a întreba şi de a cere permisiunea pentru ce au nevoie. Cândpersoanele asertive au de a face cu persoane pasive, ei pot fi deranjaţ i că aceste persoane nu spunclar ceea ce vor.

Caracteristicile unei persoane asertive sunt: privesc persoana ochi în ochi, cer permisiuneacelorlalţ i pentru ce au nevoie; sunt interesaţ i de sentimentele celorlalţ i.

Comunicarea neclar ă Unul din lucrurile care ne împiedică să fim asertivi este o comunicare neclar ă. În procesul

comunicării, cel care emite mesajul codifică acest mesaj pe baza intenţ iilor şi a experienţ ei salepersonale. Cel care primeşte mesajul îl decodifică şi îl interpretează pe baza experienţ ei salepersonale. Dacă aceste experienţ e sunt diferite, mesajul poate fi greşit interpretat.

Deoarece mesajele sunt interpretate de cel care le primeşte, intenţ ia celui care emite mesajulpoate fi total diferită de modul în care mesajul este interpretat. Aceasta înseamnă că cel care trimitemesajul nu poate controla rezultatul. Dar, prin utilizarea tehnicilor asertive, cel care trimite (emite)mesajul poate creşte şansele ca rezultatul să fie cel aşteptat. De asemenea, în acelaşi scop al îmbunătăţ irii comunicării, se pot utiliza toate formele cunoscute de feed-back.

Cei mai mulţ i dintre noi au intenţ ii asertive. Dar comportamentul nostru nu permite totdeaunaca intenţ iile noastre să aibă rezultatul aşteptat. Cu alte cuvinte, utilizând un comportament neasertivnu vom avea rezultatul aşteptat.

Piedici în calea asertivităţii:• avem puterea să schimbăm sentimentele celorlalţ i şi aceasta ne face să credem că suntem

responsabili de aceste sentimente (se ajunge astfel la un comportament neasertiv);• asertivitatea trebuie să fie un proces planificat când soluţ ia asertivă nu este convenabilă;• expectaţ iile societăţ ii şi mesajele stereotipe ne împiedică uneori să fim asertivi.

b) Pasivitatea

Este un comportament în care persoana evită confruntările, conflictele, î şi doreşte ca toată lumea să fie mulţ umită, f ăr ă a ţ ine cont de drepturile sau dorinţ ele sale personale. Este manifestareaunei persoane care nu face cereri, nu solicită ceva anume, nu se implică în câştigarea unor drepturipersonale sau în apărarea unor opinii. Aceste persoane se simt r ănite, frustrate, iritate, f ăr ă însă a încerca să-şi exprime dezacordul faţă de ceilalţ i.

22

8/6/2019 Comm&PR


Ei se comportă astfel pentru că :- au convingerea că dacă oamenii vor cunoaşte dorinţ ele sau sentimentele lor, nu vor mai fi

apreciaţ i şi acceptaţ i;- cred că este mai bine să evite conflictele şi că este important să menţ ii pacea cu orice

mijloace;- consider ă pasivitatea lor ca fiind politeţ e sau bunătate;- consider ă că a nu fi pasiv înseamnă a fi arogant sau agresiv;- nu au încredere în propriile valori şi opinii şi nu cred că ceea ce exprimă poate fi valoros.

Persoanele pasive comunică indirect şi nu spun clar ce doresc; mai mult, ei aşteaptă de laceilalţ i să ştie de ce au ei nevoie şi să le dea acest lucru. Când nu primesc ceea ce vor ei devin pasiv-agresivi. Persoanele pasive sunt foarte interesate de modul cum sunt văzuţ i de alţ ii. Este foarteimportant pentru ei să fie plăcuţ i de toată lumea. Acest fapt îi conduce la o atitudine de auto-sacrificiu,dar mai târziu ei resping persoana pentru care s-au sacrificat. Acest comportament se repetă într-unciclu negativ.

c) Modelul agresiv

Agresivitatea este un comportament prin care îl blamezi şi îl acuzi pe celălalt, încalci regulileimpuse de autorităţ i, eşti insensibil la sentimentele celorlalţ i, nu-ţ i respecţ i colegii, consideri că tu ai întotdeauna dreptate, rezolvi problemele prin violenţă, eşti sarcastic şi utilizezi adesea critic încomunicare, consideri că drepturile tale sunt mai importante decât ale altora, eşti ostil şi furios.

Persoanele agresive nu sunt interesate de nevoile celorlalţ i, sau de cum sunt percepuţ i deceilalţ i. În mod sigur nu sunt interesaţ i de sentimentele celorlalţ i. Acest model de comportamentpersistă, deoarece, pe termen scurt, este funcţ ional. Unele persoane evită să se confrunte cu opersoană agresivă deoarece, uneori este foarte neplăcut. Ei vorbesc tare, folosesc adesea un tonridicat, violează spaţ iul altora; sunt interesaţ i numai de propriile sentimente.

Modelul pasiv - agresivPersoanele pasiv-agresive evită r ăspunsurile directe. Acest comportament este interesant

deoarece este un amestec din cele două modele. Persoanele pasive devin pasiv-agresive când numai pot suporta. Persoanele agresive devin pasiv-agresive când realizează că nu pot acţ iona înmaniera lor obişnuită (de obicei în situaţ iile când se implică o autoritate). De exemplu, o persoană agresivă care lucrează pentru un şef agresiv, nu-şi va aborda şeful în mod direct, dar o va face maitârziu.

Este foarte greu de spus când o persoană va deveni pasiv-agresivă, deoarece acestepersoane acumulează mai întâi o tensiune foarte mare şi apoi r ăbufnesc. Deoarece ei nu spunaltora când ceva îi deranjează, ei permit un comportament care îi afectează. După ce decid că estedestul, izbucnesc. Ei sunt de obicei persoane sarcastice, nu privesc interlocutorul, critică indirect.

O analiză comparativă a celor 3 modele comportamentale este prezentată în tabelul 3.1.

Tab. 3.1. - Principalele caracteristici ale modelelor comportamentale

Pasiv Asertiv Agresiv

Problema este evitată Problema ta este discutată Problema este atacată

Drepturile tale sunt ignorate Drepturile tale sunt susţ inute Ignori drepturile celorlalţ i

Ceilalţ i aleg în locul tău Î ţ i alegi tu activitatea Ofensezi munca altoraNu ai încredere în tine Ai încredere în tine Ostil / blamezi / acuziDrepturile celorlalţ i prevalează Complianţă reciprocă Drepturile tale sunt regentive

23

8/6/2019 Comm&PR


4. Barierele de comunicareşi căile de depăşire a acestora

În cadrul procesului de comunicare, între emiţător şi receptor există o serie de impedimentenumite bariere.

Barierele de comunicare reprezint ă obstacole care reduc constanţ a sau eficacitateamesajelor transmise în cadrul proceselor de comunicare.

Diversitatea barierelor de comunicare, care produc deformări ale mesajelor transmise,filtrarea conţ inutului mesajelor, blocarea mesajelor, etc., poate fi focalizată spre trei categorii mari:bariere de limbaj, perceptuale şi contextuale.

Barierele de limbaj trebuie raportate la limbajul în care sunt formulate mesajele învederea transmiterii acestora.

Limbajul creează dificultăţi în procesul de comunicare datorită: caracterului său uneori ermetic pentru mulţ i dintre interlocutori; tehnicităţii lui excesive în raport cu simplitatea mesajelor care trebuie transmise; specializării sale prea accentuate la nivelul grupurilor care î şi desf ăşoar ă activitatea în întreprindere (organizaţ ie);

faptului că pentru mulţ i indivizi participanţ i la un proces de comunicare, limbajulutilizat are o pronunţată orientare egocentrică. Sunt situaţ ii în care unul (mai mulţ isau chiar toţ i) dintre interlocutori orientează limbajul spre sine, exact opus necesităţ iide a se orienta spre nevoile, percepţ iile şi capacităţ ile celui cu care se comunică. Acestlucru se impune din însăşi rolul unei comunicări: toţ i interlocutorii trebuie să fiebeneficiarii mesajelor care se comunică.

Barierele perceptuale sunt determinate de modul în care are loc cunoaşterea obiectuluişi fenomenelor din lumea obiectivă înconjur ătoare şi de modul în care acestea, din punct de vedereal însuşirilor, sunt reflectate în conştiinţ a umană. Bariere perceptuale apar datorită faptului că însăşipercepţia umană nu este perfectă. Acest lucru are trei cauze:

percepţia este selectivă, ceea ce înseamnă că omul nu este capabil să

recepţ ioneze toţ i stimulii cu care vine în contact. Aceasta lucru se datorează limitelor biologice sau raţ iunilor omului de a filtra diferiţ ii stimuli; percepţia este „obturat ă” , (împiedicată) de anumite stereotipuri de gândire alereceptorului. Aceasta înseamnă că deşi receptorul primeşte informaţ ii incomplete sauselective, el se comportă totuşi ca şi cum acestea ar fi complete. În acest fel, se induceideea că deşi informaţ iile sunt incomplete, ele ofer ă circumstanţ ele necesare înţ elegeriidepline a unei anumite situaţ ii; percepţia are loc într-un anumit context, care în mod cert o influenţ ează.

Barierele contextuale sunt determinate de unele dintre dificultăţ ile care apar în utilizareamijloacelor tehnice de comunicare. Aceste dificultăţ i de natur ă tehnică se refer ă la capacitatearedusă a mijloacelor tehnice de transmitere a mesajelor, calitatea defectuoasă a transmiterii -bruiaje, zgomote de fond, etc. Pe lângă aceste cauze de natur ă obiectivă, există şi alte cauze

subiective cum ar fi: stilul de conducere mult prea autoritar care produce teama subordonaţ ilor dea-şi exprima în mod liber gândurile, climatul de muncă neadecvat care poate inhiba desf ăşurareaunor comunicări oneste şi poate împiedica promovarea şi întreţ inerea spiritului de colaborare întremembrii unui colectiv sau întreprindere (organizaţ ie).

Studii experimentale care au avut ca obiect identificarea şi explicarea factorilor de succes şide „bruiaj” ale comunicărilor organizaţ ionale au pus în evidenţă barierele care apar cel mai frecventşi care au drept cauză deficienţ ele care se manifestă într-un proces de comunicare. Aceste barierese regăsesc într-o anumită formă în clasificarea prezentată anterior.

Participanţ ii la procesul de comunicare organizaţ ională pot să interpreteze acelaşi mesajcomunicaţ ional în mod diferit, în funcţ ie de experienţ ele lor anterioare care le influenţ ează felul încare codifică sau decodifică mesajul. Prin urmare, într-un proces de comunicare pot să apar ă

diferenţe între circumstanţele de referinţă ale participanţilor la acest proces.24

8/6/2019 Comm&PR


Atunci când emiţătorul şi receptorul folosesc acelaşi limbaj, înţelegerea mesajului estesimilar ă pentru ambii interlocutori.

Dimpotrivă, dacă interlocutorii (emitentul şi receptorul) au niveluri de instruire şi pregătireprofesională semnificativ diferite, precum şi experienţ e diferite, (lucru foarte posibil în practică),acelaşi mesaj poate avea semnificaţii diferite pentru ei.

Cu cât diferenţ ele dintre circumstanţele de referinţă ale participanţilor la procesul decomunicare sunt mai mari, cu atât comunicarea între ei este mai dificilă. Într-o astfel de situaţ ie,mesajele sunt interpretate în mod diferit.

De exemplu, cerinţ a reducerii costurilor va avea semnificaţ ii sensibil diferite pentru personaluldin activitatea cercetare-dezvoltare, din cea de vânzări şi din cea de producţ ie din cadrul uneiorganizaţ ii productive - întreprinderi.

La recepţ ionarea mesajelor, receptorii le atribuie o anumită valoare generală chiar înainte caprocesul de comunicare să fi luat sfâr şit. Este vorba de judecăţile de valoare pe care receptorii lefac cu privire la mesajele primite.

Aceste judecăţi de valoarea sunt determinate de aprecierile pe care receptorii le facreferitor la emiţători, aprecieri care iau în considerare experienţ a lor anterioar ă în relaţ iile cu aceştia(emiţători).

Judecăţile de valoare mai sunt determinate şi de sensul pe care receptorul îl anticipează în

legătur ă cu mesajele pe care le va primi.De exemplu, cererile repetate ale unui salariat de a i se majora nivelul de salarizare nu vor fi

luate în considerare de către şeful său dacă subalternul este considerat un permanent nemulţ umit.Comunicările organizaţ ionale pot fi perturbate şi distorsionate de diferenţele existente între

statutele pe care le au membrii întreprinderii sau organizaţiei. Aceste diferenţ e suntdeterminate de poziţia ierarhică a interlocutorilor, de titlurile deţinute sau nivelul de retribuire aacestora. Existenţ a diferenţ elor de statute dintre membrii unui colectiv sau ai unei întreprinderi(organizaţ ii) explică, de ce, în destule situaţ ii se manifestă o reală reticenţă a subordonaţ ilor de acomunica în mod deschis cu superiorii lor. Mai mult, reticenţ a manifestată de subordonaţ i este directpropor ţ ională cu importanţ a statutului şi mărimea puterii pe care o au şefii.

Întrucât subordonaţ ii sunt preocupaţ i de reacţ iile pe care superiorii lor le au referitor la

remarcile, rezervele, sugestiile pe care le fac cu privire la deciziile luate, conexiunile inverse înprocesele de comunicare cu superiorii nu mai funcţ ionează corect, şi, prin urmare pot fi distorsionateşi în consecinţă ineficace

De asemenea, deoarece oamenii sunt înclinaţ i să recepţ ioneze numai ceea ce corespundeaşteptărilor lor, are loc o percepere selectivă a mesajelor . În această situaţ ie, se produce oblocare a acelor informaţii (care de regulă sunt informaţ ii noi) care contrazic aşteptărileparticipanţ ilor la procesul de comunicare. În plus, unul sau altul dintre interlocutori este mult maisensibil la acele informaţii care îi confirmă convingerile formate anterior .

De exemplu, o dispoziţ ie lansată în cadrul întreprinderii sau organizaţ iei care vizează necesitatea intensificării eforturilor pentru reducerea costurilor ar putea să aibă consecinţ e diferite. În condiţ iile în care, în rândul anumitor categorii de salariaţ i din întreprindere există o anumită imagine (mai mult sau mai puţ in obiectivă) negativă privind modul de cheltuire a banilor (salariile

managerilor prea mari, cheltuielile de protocol exagerate, cheltuielile cu deplasările nejustificate,etc.), această dispoziţ ie nu se va bucura de un accept general şi nu va avea un efect pozitiv şipalpabil.

Un aspect de mare importanţă de care trebuie avut în vedere într-un proces de comunicareeste reprezentat de credibilitatea surselor de mesaje informaţionale.

Reacţ iile la ideile, cererile şi acţ iunile emiţătorilor de mesaje sunt influenţate în modsemnificativ de încrederea pe care receptorii o au în faptele actuale şi trecute aleemiţătorilor . Astfel, în condiţ iile existenţ ei unei adversităţ i între doi membrii ai unui grup angajat într-o comunicare, chiar mesajele care sunt transmise corect vor fi privite cu o anumită (mai mare saumai mică) neîncredere.

De exemplu, o comunicare (decizie sau informare) venită pe linie ierarhică este evaluată de

către cei cărora le este adresată în funcţ ie de opinia pe care ei şi-au format-o despre emiţătorii25

8/6/2019 Comm&PR


acelui mesaj. Aceasta, pentru că este vorba de o problemă de credibilitate, indiferent că emiţătoriisunt manageri sau nonmanageri.

Una dintre resursele cele mai importante de care dispune un manager şi pe care trebuie să-lo gestioneze cât mai eficient, este timpul.

Mai ales în ultimul timp, oamenii (şi în primul rând cei care au responsabilităţ i într-oorganizaţ ie) care acţionează sub presiunea lipsei de timp nu mai au posibilitatea, sub aspecttemporal, de a pregăti corespunzător şi transmite mesajele.

Acelaşi deficit de timp se manifestă şi în cazul recepţ ionării şi analizei temeinice a mesajelor.Din punct de vedere al comunicărilor organizaţ ionale, acţiunile managerilor f ăcute sub

presiunea lipsei de timp induc o serie de efecte negative între care cele mai semnificative sunt: nu se dispune de un timp minim necesar care să asigure, între manageri şisubordonaţ i, o comunicare corespunzătoare; canalele de comunicare sunt în mod frecvent scurtate (scurtcircuitate). În acestfel, într-adevăr mesajele ajung la destinatari într-un timp mai scurt, dar, creându-secondiţ iile distorsionării lor; mesajele sunt prea mult simplificate. Se recurge la aceasta pentru a se provocareducerea perioadei de timp în care mesajele sunt vehiculate pe canalelecomunicaţ ionale formale. Simplificarea mesajelor afectează în mod serios eficienţ a

comunicării.Neînţelegerile semantice reprezintă o altă deficienţă care poată să apar ă în procesul

comunicării organizaţ ionale.Această deficienţă se manifestă prin aceea că, aceleaşi simboluri, îndeosebi cuvintele

folosite de către emiţători şi receptori în transmiterea mesajelor, pot avea înţelesuri diferite pentrucele două păr ţi.

Înţ elegerea corectă a mesajelor, în sensul în care au fost concepute, realizate şi transmisedepinde de modul în care au fost receptate de către destinatari şi nu de codificarea lor.

De exemplu, reducerea costurilor poate avea semnificaţ ii diferite pentru cei care lansează oacţ iune de acest gen:

managerii caută acele posibilităţ i prin care să se obţ ină un profit mai mare, care la

rândul lui să fie utilizat pentru dezvoltarea întreprinderii; pentru şeful aprovizionării, este prioritar să achiziţ ioneze materii prime şi materiale maiieftine, chiar dacă toate standardele de calitate nu sunt respectate; şeful producţ iei este tentat să execute acele comenzi care atrag costurile de producţ iecele mai mici; pentru şeful vânzărilor, este foarte important să se utilizeze canale de distribuţ ie, maiscurte şi mai puţ in costisitoare, chiar dacă ele nu satisfac pe deplin cerinţ ele partenerilor.

Înţ elegerea corectă şi completă a mesajului primit este posibilă doar atunci când receptorulposedă abilităţi adecvate de ascultare. Manifestarea unor abilităţi adecvate de ascultare areceptorului înseamnă capacitate de:

ascultare; concentrare a atenţ iei asupra mesajului transmis;

a asculta cu r ăbdare; a înlătura cauzele care ar putea distrage atenţ ia şi, prin urmare de a periclita înţ elegerea completă a conţ inutului mesajului.

În condiţ iile actuale, când mijloacele de comunicare moderne au capacitatea de a transmite într-un interval de timp scurt sau foarte scurt a unui volum foarte mare de informaţ ii, se poateproduce, destul de frecvent, fenomenul de supraîncărcare informaţ ională a receptorilor. Acestfenomen poarte numele de exces de comunicare

Într-o atare situaţ ie, receptorii sunt supuşi unui exces (ca volum) de informaţii, devenindincapabili să asimileze toate aceste informaţ ii în mod adecvat. În consecinţă, atât receptorii obişnuiţ i, dar mai ales managerii, trebuie să se „ecraneze” de informaţiile numeroase pe care leprimesc. În alte situaţ ii similare, are loc o selectare a informaţiilor , care dacă este neadecvată,

poate determina pierderea irevocabilă a unor informaţ ii foarte importante.26

8/6/2019 Comm&PR


Pentru depăşirea acestor numeroase bariere care apar în procesul de comunicare sepoate apela la mai multe modalităţ i practice. Dintre modalităţile practice eficiente de evitare saudepăşire a barierelor comunicaţionale, cele mai importante sunt:

o cât mai bună clarificare a ceea ce urmează să facă obiectul procesului decomunicare; precizarea a ceea ce se urmăreşte prin comunicare. Aceasta înseamnă cuantificarea obiectivelor comunicării, adică stabilirea cât mai exact posibil a reacţ iei (şia acţ iunii care urmează) receptorului produsă de primirea mesajului; asigurarea oportunităţii comunicării, care constă în alegerea celui mai potrivitmoment de realizare a comunicării ; utilizarea unui limbaj inteligibil, simplu şi direct; activarea conexiunii inverse, care poate contribui decisiv la realizarea uneicomunicări eficiente. Conexiunea inversă (feed-back-ul) este cu atât mai necesar ă (obligatorie chiar), cu cât mesajele care se transmis sunt de mai mare importanţă; luarea în considerare a mai multor elemente care pot deveni premise şi care potreprezenta condiţ iile de desf ăşurare a unei comunicări eficiente: nivelul de pregătire profesională; nivelul de cultur ă generală;

starea de spirit; presiunile exterioare exercitate asupra unuia sau altuia dintre interlocutori.

Toate aceste elemente, luate individual sau în ansamblul lor pot influenţ a în sens nedoritatât modul de percepere a mesajului, cât şi interpretarea acestuia. În aceste condiţ ii,atitudinile şi reacţ iile receptorului pot fi mult diferite decât cele aşteptate de emiţător; adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de receptor . Aceasta înseamnă aplicarea empatiei, respectiv manifestarea abilităţii unei persoane de a se plasa înlocul alteia şi de a-şi asuma punctele de vedere, emoţ iile şi reacţ iile acesteia din urmă; asigurarea de către manageri a unei concordanţe cât mai depline între ceea ce secomunică şi ceea ce se face efectiv; transformarea comunicării din una defensivă în una suportivă. Practic este vorba

de transformarea comportamentului defensiv în comunicare, caracterizat preponderentprin evaluare, control, strategie, neutralitate, superioritate şi certitudine într-unul suportiv,preponderent dominat de descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, egalitate şiflexibilitate.

27

8/6/2019 Comm&PR


5. Rolul comunicării în rezolvareaprincipalelor categorii de probleme

În orice profesie, pe lângă numeroasele particularităţ i, în mod curent pot să apar ă mai multeprobleme care trebuie rezolvate şi care pot fi cuprinse în una din următoarele două grupe:

probleme curente de muncă, specifice profesiunii; probleme specifice relaţiilor umane, reprezentate mai ales prin relaţ iile departeneriat care apar în cadrul unui grup de lucru.

5.1. Comunicarea şi problemelecurente de muncă

Problemele curente de muncă î şi au originea în obiectul de activitate al fiecărei întreprinderi sau organizaţ ii.

Pentru ca o activitate (indiferent de complexitatea, timpul şi locul unde are loc) să sedesf ăşoare normal şi pentru îndeplinirea scopurilor propuse, întreprinderea sau organizaţia (prinstructura organizatorică şi deciziile managerilor ) va conferi fiecărui angajat anumite atribuţii şiresponsabilităţi.

O bună activitate managerială la nivelul întreprinderii sau organizaţ iei va conduce în final larealizarea integrală a tuturor obiectivelor propuse. Dar, pentru ca acest lucru să fie posibil, se impunca fiind necesare mai multe acţ iuni, cele mai importante fiind:

stabilirea scopurilor, obiectivelor şi politicilor organizaţiei sau întreprinderii.Fiecare angajat al întreprinderii trebuie să cunoască contribuţ ia pe care munca sa o vaaduce în realizarea unui obiectiv anterior precizat. El trebuie să aibă certitudinea utilităţ iimuncii sale, şi că în acest fel participă efectiv, şi, într-o anumită măsur ă (cuantificabilă)

la îndeplinirea acelui obiectiv.Odată cu precizarea scopul activităţ ii sale, fiecare angajat trebuie să decidă (individualsau sub îndrumarea şefului său) asupra modului în care î şi va îndeplini sarcinilecare i-au fost fixate.Fiecare dintre conducătorii de compartimente din cadrul întreprinderii sau organizaţ ieiva trebui să repartizeze fiecărui angajat din subordine o serie de sarcini şi să-iclarifice, atunci când este cazul, obiectivele şi responsabilităţile care ii revin prin“fi şa postului” .Regulile şi regulamentele întreprinderii sau organizaţ iei vizează fiecare salariat,constituind în fapt, materializarea „politicii” acelei organizaţ ii. Prin intermediul „politicii” întreprinderii, fiecărui angajat îi sunt precizate : programul de lucru, salariul, pauzele şizilele libere, precum şi toate celelalte cerinţ e care intr ă în componenţ a regulamentului de

organizare şi funcţ ionare a întreprinderii; îndeplinirea scopurilor, a obiectivelor şi respectarea politicii întreprinderii. Realizarea acestui deziderat presupune asigurarea unei cât mai bune coordonări aactivităţilor care se desf ăşoar ă în diferitele compartimentele întreprinderii.Coordonarea, care este şi o funcţ ie a managementului, nu este posibilă decât printransmiterea şi recepţ ionarea de mesaje, atât în interiorul întreprinderii, cât şi între întreprindere şi mediul exterior.Comunicarea reciprocă (între membrii organizaţ iei) este aceea care asigur ă premiseleobligatorii ale îndeplinirii sarcinilor de serviciu la un anumit standard de realizare. evaluarea rezultatelor reprezintă acţ iunea finală care trebuie să însoţ ească oriceactivitate. Din punct de vedere al sensului de transmitere a mesajelor, evaluarea

rezultatelor presupune un proces invers, respectiv de vehiculare a mesajelor 28

8/6/2019 Comm&PR


dinspre fiecare compartiment (operaţ ional sau funcţ ional) către nivelurile ierarhicesuperioare ale întreprinderii sau organizaţ iei, şi în final, până la conducerea de vârf aacesteiaDe regulă informaţiile prin care este posibilă evaluarea rezultatelor sunt reprezentatesub forma unor indicatori de eficienţă a activităţilor . În managementul întreprinderii, această acţ iune de evaluare a rezultatelor estecunoscută sub denumirea de control, iar în domeniul comunicaţ iei şi al informaticii,aceasta (modalitate de circulaţ ie a informaţ iei) este cunoscută sub numele de feed-back.

5.2. Comunicarea în cadrul relaţiilor umane

Actualmente, fie că este vorba de organizaţ ii, grupuri sau indivizi, are loc la un procescontinuu de vehicularea de informaţii prin care se urmăreşte modificarea (în mod pozitiv) acomportamentelor oamenilor. Modificărilor sunt importante atât pentru activităţ i, cât şi pentrusentimente.

Aşa cum rezultă din figura 5.1. nevoile şi interesele unui colectiv care face parte dintr-o întreprindere sau organizaţie determină sensul şi conţinutul comunicărilor cu echipamanagerială.

Mesajul este expediataltei persoane şi

constituie sursa desatisfacţ ie când ambii

posedă aceeaşiinformaţ ie.

Comunicareatrebuie orientată către un anumit

scop, având la bază motivaţ ii şi atitudini

ale emiţătorului.

Mesajul esteinfluenţ at de

comportamenteafective, cognitive şi

de percepţ ie.

Recepţ ionareamesajului este o

problema de alegerea unei informaţ ii

Alegerea esteinfluenţ ată de

conţ inutulmesajului şi în

funcţ ie deobiectivul de

referinţă.

Integrareainformaţ iei esteinfluenţ ată de

atitudineareceptorului.

Emiţă-tor

Recep-tor

Conţi-nutul

şi

carac-terul

comu-nicări-

lor

29Figura 5.1. - Elementele care definesc comunicarea

8/6/2019 Comm&PR


Pe parcursul întregului proces de comunicare sunt utilizate atât comunicaţ iile oficiale, cât şi

la cele neoficiale. În întreprinderea sau organizaţ ia modernă s-au structurat şi s-au consacraturmătoarele modalităţ i de comunicare:

comunicarea curentă, care apare în activitatea zilnică a întreprinderii sauorganizaţ iei şi care constă în diferite relatări ale membrilor unui colectiv, avansareaunor cereri de cooperare şi coordonare a demersurilor care urmează a se întreprinde şicare trebuie finalizate; comunicarea ierarhică, care se desf ăşoar ă în conformitate cu raporturile create,dezvoltate şi întreţ inute între diferitele posturi (locuri sau locaţ ii de muncă). Un aspectimportant care trebuie avut în vedere atunci când se pune problema comunicăriiierarhice, este completarea personalului angajat al întreprinderii. În vederea completării personalului întreprinderii cu noi angajaţi se impuneutilizarea unor modalităţ i şi mijloace de comunicare, care, în mare parte sunt particulare.Procedura de selecţie-recrutare trebuie să parcurgă mai mulţ i paşi, între care trebuiemenţ ionaţ i următorii: existenţa postului vacant trebuie anunţ ată prin intermediul mijloacelor mass-media(afişaj, presă, televiziune, radio, etc.);

comunicarea postului vacant instituţ iilor specializate, respectiv oficiilor de plasarea for ţ ei de muncă; centralizarea informaţiilor de către instituţiile în drept şi transmiterea întreprinderii sau organizaţ iei interesate a unei confirmări că solicitările respective aufost considerate; întreprinderea sau organizaţia, la rândul ei, transmite oficiului de plasare afor ţei de muncă r ăspunsul cu privire la acceptul sau refuzul solicitanţ ilor.Concomitent vor fi transmise datele privind desf ăşurarea interviului şi detaliile privindcelelalte activităţ i circumscrise procesului de recrutare-angajare. Prin conţ inut şi modulde desf ăşurare, interviul pentru angajare presupune derularea unui proces decomunicare între cele două păr ţi: reprezentantul întreprinderii şi solicitantul. Finalul

acestui proces îl constituie selectarea şi recrutarea unei persoane care se urmează să fie integrată în structurile întreprinderii sau organizaţ iei. crearea şi dezvoltarea unui climat de grijă şi susţinere faţă de membrii întreprinderii sau organizaţiei este una dintre primele şi cele mai importanteresponsabilităţ i ale oricărui manager. Obţ inerea unui astfel de climat de muncă esteposibilă, dacă oricare membru al întreprinderii sau organizaţ iei are libertatea de: a-şi exprima gândurile şi a-şi prezenta ideile; a-şi îndeplini întocmai şi la timp toate responsabilităţ ile care îi revin; a fi creativ; a-şi rezolva propriile problemele f ăr ă constrângeri sau bariere în caleaacţ iunilor personale, dar în concordanţă cu interesele întreprinderii sau a organizaţ iei.

Toate acestea se constituie în efortul de a se instaura un climat de muncă al cărui

coordonate principale înseamnă: încredere, receptivitate, libertate de iniţ iativă şi deciziela nivelul postului, toate, la rândul lor, susţ inute de devotament şi responsabilitate; evaluarea performanţelor , care este proces complicat şi care prezintă trei aspecteimportante: fiecare membru al întreprinderii sau organizaţ iei î şi prezintă propria activitate,precum şi modalităţ ile folosite pentru îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor care i-aurevenit. În acest fel, fiecare angajat î şi face autoevaluarea; managerii sistematizează informaţiile primite şi poartă discuţ ii cu subordonaţ ii; pe baza elementelor obţ inute din autoevaluare şi pe baza informaţ iilor pe care le-auobţ inut prin interviu (discuţ iile particulare cu subordonaţ ii) managerii întocmescrapoartele de evaluare a performantelor fiecărui membru al întreprinderii sau

organizaţ iei.30

8/6/2019 Comm&PR


Rapoartele se depun şi se înregistrează la compartimentul de resurse umane,reprezentând cele mai importante elemente într-un viitor proces derecompensare sau penalizare a angajaţilor .

Desigur că reuşita acestei activităţi (evaluare a performanţ elor angajaţ ilor) de marecomplexitate şi importanţă, şi, care face parte din politica de personal a întreprinderii sauorganizaţ iei, depinde de obiectivitatea managerilor . Lipsa de obiectivate va face caorice demers în acest domeniu să fie inutil sau contraproductiv.

În orice întreprindere sau organizaţ ie, un rol esenţ ial pentru realizarea, în condiţ ii deperformanţă, a tuturor obiectivelor fixate îl are stabilirea unor relaţii corespunzătoare întremanageri şi subordonaţi.

Pentru a fi eficientă, comunicarea dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se înscrie înmai multe coordonate, între care cele mai importante sunt:

limbajul abordat de manager sau de patron va fi unul simplu, corect, clar, pentru a seputea face cât mai uşor înţ eles; pe toată durata convorbirii, privirea va fi îndreptată către interlocutor , ca semn alatenţ iei şi interesului pentru acea convorbire; cuvintele se vor rosti clar şi r ăspicat, pe un ton hotărât şi convingător; managerul sau patronul va respecta personalitatea interlocutorului;

în funcţ ie de situaţ ie, se va manifesta toleranţă, înţelegere, discreţie şi tact; rezervarea unui timp suficient, astfel încât convorbirea să se desf ăşoare normal; se va crea o ambianţă plăcută, destinsă, un climat de linişte în care interlocutorii să nu fie deranjaţ i.

Pentru a-şi atinge scopul, pe parcursul desf ăşur ării convorbirii se vor avea în vedere şiurmătoarele aspecte:

se va preciza problema care face obiectul discuţ iei; interlocutorului i se va acorda o totală libertate de exprimare. În permanenţă,acesta va fi încurajat să-şi exprime deschis tot ceea ce îl preocupă; se vor evita contrazicerilor directe şi ferme, care ar putea degrada climatul,conducând astfel la acutizarea disputei;

prin observaţ iile f ăcute şi prin întrebări adresate, managerul va controla şi vaconduce discuţia; în orice moment managerul va manifesta, respect, politeţe, calm şi stăpânire desine. De asemenea, pe întreaga durată a discuţ iei î şi va impune să fie (şi va fi) obiectiv; managerul va asculta cu interes şi r ăbdare tot ceea ce interlocutorul intenţ ionează să-i transmită. Pentru coerenţ a expunerii, managerul va avea grijă să nu-şi întrerupă interlocutorul; r ăspunsurile formulate de manager vor fi clare şi precise, înlăturând astfel oricedificultate de înţ elegere; în finalul discuţ iei se va rezerva un timp suficient de mare, care să permită să sefacă o sinteză a punctelor comune asupra cărora s-a convenit.

Respectarea tuturor acestor aspecte va avea drept consecinţă o despăr ţ ire în termeni

amiabili. În acest fel, fiecare parte va avea convingerea că scopul discuţ iei a fost atins. Deasemenea, atunci când este cazul, se poate conveni asupra unei alte întâlniri, fixată după o anumită perioadă de gândire şi acceptată de ambele păr ţ i.

5.3. Rezolvarea conflictelor

Dezacordurile dintre oameni produc aproape totdeauna conflicte care se pot manifesta maimult sau mai puţ in intens. Vrem sau nu vrem, dezacorduri vor apare. Din acest motiv este bine să cunoaştem toate sursele de conflict. Trebuie să căutăm să înţ elegem că există o categorie dedezacord „sănătos” care nu conduce la un conflict negativ, ci dimpotrivă poate fi folositor. Dacă

totuşi conflictele apar, este bine să le identificăm imediat după naşterea lor. Mai mult, trebuie să ne31

8/6/2019 Comm&PR


preocupe identificarea, dezvoltarea şi implementare instrumentelor şi tehnicilor care pot rezolvaconflictele.

Conflictul apare atunci când percepţ iile, obiectivele sau valorile oamenilor careinteracţ ionează se ciocnesc. Conflictul poate conduce la ruperea relaţ iilor dintre persoane,însă poateduce şi la progres sau îmbunătăţ ire, dacă este gestionat în mod adecvat. Recunoaşterea şigestionarea conflictului poate avea loc numai în medii deschise comunicării. Comunicarea deschisă afectează atât cauza conflictului cât şi remediul acestuia. Comunicarea deschisă este mijlocul princare dezacordurile pot fi prevenite, gestionate şi rezolvate. Lipsa comunicării conduce laintensificarea conflictului şi la ostilitate.

De ce oare apare conflictul?

Organizaţ iile sunt alcătuite din oameni care muncesc împreună pentru a atinge un scopcomun. Oamenii sunt adesea în dezacord asupra scopurilor comune organizaţ iei, asupra moduluicum pot fi acestea atinse. În afar ă de scopurile organizaţ iei trebuie luate în discuţ ie şi obiectivelepersonale ale membrilor organizaţ iei. Pe lângă faptul că aceste obiective pot genera conflict prinnecoincidenţ a lor, mai apar dezacorduri şi cu privire la cât de bine î şi poate atinge fiecareobiectivele individuale în cadrul organizaţ iei.

La baza dezacordurilor stă lipsa resurselor interne şi externe organizaţ iei. De aici rezultă importanţ a abilităţ ii de a gestiona obiectivele şi metodele în astfel de medii. De ce? Pentru că toateconflictele nerezolvate sau negestionate corespunzător se dezvoltă şi stopează progresulorganizaţ iei.

Prin definiţ ie, conflictul apare între două persoane atunci când ele sunt în puternicdezacord în privinţa obiectivelor, valorilor şi/sau percepţiilor .

Un conflict se deosebeşte uşor prin identificarea existenţ ei simultane a caracteristicilor sale,anume că:

• sunt implicate două sau mai multe persoane;• există o incompatibiltate percepută între idei, acţ iuni, credinţ e sau obiective;• fiecare parte î şi vede calea proprie ca fiind singura posibilă pentru a atinge obiectivele.

La conflicte se ajunge datorită existenţ ei unor elemente care generează dezacorduri. Acestesurse (sau izvoare) de conflict trebuie cunoscute pentru a se putea preveni apariţ ia conflictelor saupentru a se reduce frecvenţ a sau intensitatea lor. Principalele surse de conflict, identificabile încadrul organizaţ iilor sunt următoarele:

• Nivelele de responsabilitate. Conflictele apar mai ales când aceste nivele nu sunt binedelimitate.

• Resursele limitate. Organizarea funcţ ională a întreprinderilor poate cauza conflicte întredepartamente.

• Divergenţ ele de interese. Interesele personale şi cele organizaţ ionale pot fi opuse, motivcare provoacă apariţ ia conflictelor.

• Barierele în comunicare . Acestea includ diferenţ ele de percepţ ie, de limbaj, de ascultare,

"stil", putere sau stare socială, care trebuie eliminate sau evitate.• Interdependenţ ele. Interdependenţ ele cresc posibilitatea apariţ iei conflictelor, deoareceorganizaţ iile sunt o reţ ea de interacţ iuni între departamente, echipe şi oameni.

• Interac ţ iunile ridicate. Cu cât interacţ iunea creşte, cu atât potenţ ialul conflictelor creşte.• Competi ţ ia. Conflictul apare acolo unde există concurenţă pentru promovări, recunoaştere,

premii, etc.

Nu există nici o cale de a evita conflictul într-un mediu dinamic, dar acesta poate figestionat!Conflictele au modul lor propriu de apariţ ie, evoluţ ie şi finalizare. Ele sunt diferenţ iate în funcţ ie departicipanţ i şi de sursele care le-au generat. Pot fi de mică întindere sau de amploare. Conflictelecare apar în cadrul organizaţ ii pot atinge mai multe nivele, manifestându-se ca şi conflicte între:

● persoane; ● grupuri; ● organizaţ ii.32

8/6/2019 Comm&PR


Louis Pondy susţ ine că orice conflict parcurge patru faze, chiar dacă de obicei acesteanu sunt evidente. Iniţ ial conflictul este latent, apoi este perceput, simţ it şi apoi se manifestă efectiv.

• Faza 1 – conflictul latent. Apare atunci când două persoane trebuie să coopereze pentru aatinge un obiectiv comun sau atunci când are loc o schimbare. De exemplu, atunci când areloc o reducere de buget, o schimbare de optică sau obiective, o modificare a valorilor personale, o schimbare aşteptată şi care nu are loc.

• Faza 2 – conflictul perceput. Este momentul în care partenerii devin conştienţ i de problemă chiar dacă nu cunosc sursele. Incompatibilitatea este percepută şi tensiunile apar.

• Faza 3 – conflictul simţit. Păr ţ ile încep să se concentreze asupra diferenţ elor sauintereselor, conflictul ascuţ indu-se. Conflictele interne se cristalizează iar oamenii se implică emoţ ional şi iau poziţ ie.

• Faza 4 – conflictul manifestat. Păr ţ ile planifică şi trec efectiv la acţ iune în scopul de a se"r ăni" reciproc.

Pe măsur ă ce conflictul se intensifică devine tot mai dificilă rezolvarea lui, deoareceoamenii se blochează în convingerile şi poziţ iile lor astfel încât situaţ ia nu poate deveni decât o stare„câştig-pierdere”. Ce-i de f ăcut? Simplu, să recunoaştem conflictul cât mai devreme posibil şi să acţ ionăm pentru a crea o situaţ ie de tip „câştig-câştig”.

S-a ar ătat că nu este posibilă evitarea conflictelor în cadrul unei organizaţ ii active. Dacă ştimcă totuşi apar, conflictele ar trebui identificate cât mai repede posibil, dacă se poate chiar în primalor fază. Odată identificate, conflictele trebuie gestionate corespunzător, astfel încât să fie mulţ umiteambele păr ţ i.

Este folositor să se ţ ină seama de unele observaţ ii preliminare: fiecare strategie are avantajeşi dezavantaje; fiecare strategie depinde de situaţ ia specifică; fiecare strategie depinde de tipulorientării: spre sine (situaţ ie în care persoana încearcă să-şi protejeze propriile interese) sau sprecolectivitate (atunci când persoana doreşte să satisfacă interesele altora).Gestionarea conflictelor presupune mult tact şi adoptarea strategiei corespunzătoare fiecăreisituaţ ii în parte. Sunt posibil de utilizat tipurile de strategii prezentate în continuare:

• EvitareaConstituie un r ăspuns simplu, instinctiv la conflict. Nici o parte nu poate fi declarată

câştigătoare sau învinsă. Problema acestei strategii este că evitarea nu face nimic pentru înlăturareaconflictului.Evitarea se evidenţ iază prin păr ăsirea sau schimbarea discuţ iei. Se recomandă folosirea ei pentruevitarea conflictelor minore, cu apariţ ii sporadice.

• AcomodareaAre loc atunci când o persoană renunţă la poziţ ia avută, f ăr ă însă a se rezolva conflictul.

Caracteristic acestei strategii este faptul că o parte trebuie să piardă şi alta să câştige. Acomodareaeste efectivă atunci când implicarea personală este redusă. Ea r ăspunde emoţ iilor dar nu legestionează. Evidenţ ierea acomodării se face prin identificarea unei stări de acceptare, f ăr ă implicare sau susţ inere evidentă. Această strategie de rezolvare a conflictelor se pretează atunci

când nu există implicări personale.• Dominarea

Strategia „pierdere-câştig” implică lupta pentru putere şi dominare asupra uneia din păr ţ i. Deobicei partea cea mai puternică î şi impune voinţ a. Cu toate acestea această strategie prezintă beneficiul că rezolvă rapid conflictele, însă este efectivă numai în situaţ iile în care păr ţ ile recunosc şiacceptă relaţ iile de putere. Dominarea creează resentimente şi eşuează în tratarea r ădăcinilor conflictului.

• NegociereaEste o strategie de compromis, care implică nivele moderate de cooperare şi afirmare.

Fiecare parte î şi enunţă poziţ iile şi încearcă să accepte un compromis. Tendinţ a este de a minimizapierderile şi de a maximiza câştigurile. Trebuie conştientizat faptul că există posibilitatea ca păr ţ ile

să nu fie complet satisf ăcute.33

8/6/2019 Comm&PR


• ColaborareaAcest tip de strategie cere un înalt nivel de cooperare şi hotărâre. Colaborarea duce procesul

de negociere mai departe, prin discutarea problemelor conexe care, eventual, pot conduce larezolvarea conflictului. De exemplu, de la negocierea salariilor se poate ajunge la programe flexibilesau promovări. Colaborarea constituie un proces lung şi dificil, care are avantajul că rezolvă productiv conflictele pe termen lung, în beneficiul ambelor păr ţ i. De asemenea, identifică soluţ iile înmod creativ şi iniţ iază calea unei comunicări deschise.

Colaborarea are patru componente importante:• Înţ elegerea şi respectarea obiectivelor fiec ărei păr ţ i . În acest context păr ţ ile se situează

pe poziţ ii egale, chiar dacă în realitate există diferenţ e de poziţ ie. Fiecare parte î şi expuneobiectivele după care acestea sunt evaluate, concentrarea efectuându-se pe obiectiveleorganizaţ iei şi nu pe cele personale.

• Afirmarea. Este esenţ ial ca fiecare parte să-şi poată expune liber ideile şi opiniile. Trebuief ăcută diferenţ a între afirmare şi agresiune.

• Rezolvarea creativ ă a problemei . Presupune identificarea unui număr cât mai mare desoluţ ii posibile. Nu „foraţ i” în istoria problemei, pentru că nu a cui e vina este problemaimportantă.

• Confruntarea. Este o strategie specifică de comunicare prin care se schimbă

comportamentul, mai ales în situaţ iile în care există bariere în comunicare.

Rezolvarea conflictelor prin confruntare se poate face utilizând diferite strategii. Confruntareanu trebuie evitată, din contr ă trebuie cunoscută şi aplicată. Confruntarea necesită practică sauinstruire şi abilităţ i, dar în final conduce la rezolvarea problemei.

Oamenii se schimbă numai atunci când este în propriul lor interes să o facă! Apelând lapropriul interes se poate îmbunătăţ i motivaţ ia. În general, oamenii se feresc de confruntare şi deafirmarea propriei păreri, deoarece nu sunt siguri de reacţ ia pe care o vor primi. Nu este bine să seutilizeze acuzaţ ii aduse personalităţ ii (ex.: „Eşti leneş, ignorat şi grosolan!”). Atacând un atribut alpersonalităţ ii atingem persoana şi aceasta va reacţ iona defensiv distrugându-i-se motivaţ ia şimoralul.

Uneori nu este suficient să ştim ce trebuie să facem. Trebuie să ştim totodată şi ce NUtrebuie să facem. Într-un conflict, emoţ iile pot fi foarte sensibile şi putem ofensa chiar f ăr ă să vrem.

Strategiile care trebuie evitate sunt:

• Minimalizarea Apare când nu este identificată seriozitatea conflictului şi acesta este luat în râs. Rezultatul

va fi că persoanele vor avea senzaţ ia că nu sunt luate în serios şi vor interpreta reacţ ia ca pe unatac personal.

o Ex.: Care este r ăspunsul cel mai bun?o Inginer - Cred c ă inelul „O” proiectat nu va rezista la temperatura indicat ă. o Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie să te preocupi doar de realizarea

proiectului .o Manager 2 - Î ţ i apreciez preocuparea. Ce te face să crezi asta?

• Blamarea Este atribuită persoanei la care a apărut problema, deşi datorită complexităţ ii, problema

este posibil să fi avut cauze multiple. Concentrarea ar trebui să aibă loc pe prevenirea viitoarelor probleme şi nu pe atribuirea vinei.

o Ex.: Vânzător: - N-am reu şit să-l convingem pe Popescu să cumpere.o Manager 1: - Ce-ai f ăcut r ău ?o Manager 2: - Ce-am putea face să-l convingem data viitoare?

• Atacarea punctelor sensibile Lucrând cu oamenii le puteţ i observa punctele sensibile. Atacarea lor poate declanşa

conflicte greu de gestionat ulterior.o

Ex.: Un angajat lipseşte de la o întrunire:34

8/6/2019 Comm&PR


o Manager 1: - Nu este de mirare c ă ai fost concediat din vechea slujbă. În mod evident eşti incapabil să-ţ i gestionezi timpul .

o Manager 2: - Am avut într-adev ăr nevoie de ajutorul t ău la întrunirea de azi dimineaţă.Cred c ă şti c ă am urmat un curs de management al timpului pentru a-mi organiza mai bine activitatea. Poate c ă ar trebui să urmezi şi tu un astfel de curs.

• For ţarea Impunerea unei acţ iuni poate funcţ iona pe timp scurt şi pentru a obţ ine efecte imediate. Are

însă dezavantajul că demoralizează oamenii.o Ex.: Managerul doreşte să schimbe programul:o Manager 1: - De acum înainte programul t ău este de la 9:00 la 17:00 .o Manager 2: - Pe baza studiilor efectuate am descoperit c ă ne putem servi clienţ ii dac ă

ne stabilim programul între orele 9:00 şi 17:00. Ş ti ţ i cât este de important să neservim clienţ ii cât mai bine. Aveţ i cumva şi alte sugestii ?

Rezolvarea conflictelor este condiţ ionată de atitudinile şi comportamentele păr ţ ilor implicate.Există cinci comportamente de bază care favorizează rezolvarea conflictelor indiferent

de situaţ ie. Aceste sunt:

• Deschiderea Presupune enunţ area deschisă, onestă şi directă a gândurilor şi sentimentelor f ăr ă a

ascunde sau deghiza obiectul real al dezacordului.• Empatia

Necesită ascultarea coroborată cu încercarea de a înţ elege gândurile, simţămintele şipunctele de vedere ale celeilalte persoane.

• Susţinerea Mai degrabă descrieţ i comportamentul cu care aveţ i dificultăţ i decât să-l evaluaţ i. Exprimaţ i-

vă preocuparea şi susţ inerea unui comportament adecvat în funcţ ie de argumentele aduse.• Gândirea pozitivă

Încercaţ i să identificaţ i şi să evidenţ iaţ i domeniile în care sunteţ i de acord. Priviţ i conflictul cao modalitate de a înţ elege situaţ ia. Căutaţ i posibilitatea găsirii unei soluţ ii cât mai bune.

• Egalitatea Trataţ i persoana cealaltă precum şi ideile şi opiniile acesteia de la egal la egal. Oferiţ i

acesteia suficient timp să-şi exprime complet ideile. Evaluaţ i apoi ideile în mod logic, f ăr ă a ţ ineseama de apartenenţ a lor.

Conflictele pot aduce beneficii dacă pot fi rezolvate în mod productiv. Pe măsur ă ce oameniisunt nevoiţ i sau for ţ aţ i să lucreze împreună pentru rezolvarea unei probleme, ei au şansa să secunoască mai bine şi să-şi expună unii altora punctele de vedere.

În rezolvarea conflictelor negocierea are un rol important. Negocierea reuşită este aceea înurma căreia obţ inem ceea ce ne-am propus. Nerealizarea obiectivelor este consecinţ a uneinegocieri eşuate, iar pierderile materiale imediate - deteriorarea relaţ iilor cu partenerii şi chiar declinul afacerii - constituie tot atâtea riscuri ale acesteia. Un negociator profesionist ajuta lamaximizarea rezultatelor şi la eliminarea riscurilor unei negocieri nereuşite. Importante suntexperienţ a şi pregătirea în domeniul negocierii, aspecte care conduc la alegerea strategiei denegociere potrivite fiecărui caz de conflict în parte.

Rezolvarea cu succes a conflictelor mărunte poate dilua posibilitatea apariţ iei unor conflicteserioase. Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la identificarea timpurie a elementelor cheie care generează conflicte şi astfel se pot lua măsuri preventive benefice.

35

8/6/2019 Comm&PR


6. Comunicarea în grup

6.1. Importanţa comunicării în grup

Se înregistrează astăzi, mai mult ca oricând, o creştere a importanţ ei comunicării, în special

datorită faptului că organizaţ iile s-au dezvoltat extrem de mult în ultimul timp. Pe lângă comunicarea între două persoane, apare tot mai mult necesitatea comunicării în grup, comunicare care stă labaza eficienţ ei lucrului în echipă. Conform studiilor efectuate pe plan mondial, oamenii au nevoie să se simtă implicaţ i, informaţ i şi pregătiţ i cu privire la deciziile pe care le ia un grup.

Implicarea în procesul de comunicare a mai multor persoane, fiecare cu caracterul şi modulsău propriu de comunicare, ridică unele probleme însă aduce şi unele beneficii. Avantajele şidezavantajele comunicării în grup decurg din avantajele şi dezavantajele lucrului în grup, prezentatesintetizat în cadrul tabelului 6.1.

Tabelul 6.1 – Avantajele şi dezavantajele grupului Avantajele grupului Dezavantajele grupului

•

• • • • •

•

•

•

Implicarea unui grup în procesul elabor ării unei politici sau

decizii, asigur ă faptul că ei sunt familiarizaţ i cu natura,fondul şi necesităţ ile acestei politici.Atitudinile sunt mai favorabile.Deciziile sunt mai bune.Există mai multă informaţ ie disponibilă.Sugestiile sunt mai bune şi mai multe.Apare o mai mare productivitate.

Timpul mult prea lung

pentru luarea deciziilor poate fi defavorabil.Presiunea grupului se facesimţ ită.Se ajunge la a vorbi maimult decât la a acţ iona.

Factori care influenţ ează eficienţ a grupului sunt:•

• •

• • • •

coeziunea grupului, dependentă de factori favorabili sau defavorabili, după cum urmează:- factorii care cresc coeziunea grupului sunt: competiţ ia intergrupuri, atracţ ia personală,

evaluarea favorabilă din exterior, acordul cu privire la ţ eluri, interacţ iunea;- factorii care scad coeziunea grupului sunt: creşterea mărimii grupului, dezacordul,

competiţ ia din interiorul grupului, dominaţ ia de către una sau mai multe persoane,sistemul de relaţ ii intergrup;

variabilele necontrolabile, precum: variabilele din mediu, variabilele grupului, variabilele sarcinii;variabilele controlabile ca: stilul conducerii, motivaţ ia grupului, etc.

Eficienţ a grupului este maximă atunci când nivelele de conflict sunt medii. Această presupune că în cadrul grupului conflictele sunt gestionate corect, fiind lăsate să se manifestenumai conflicte care conduc la rezultate pozitive.

Grupul reprezintă o mulţ ime de oameni care lucrează împreună pentru un anume scop.Rezultatele unui grup depind de caracteristicile grupului, dintre care sunt foarte importante următoarele:

- mărimea grupului (grupul optim este compus din până la 10 oameni);- caracteristicile membrilor în comparaţ ie cu obiectivele grupului;- lămurirea, f ăr ă echivoc, a problemelor legate de status şi roluri, astfel încât oricare

membru al grupului să poată r ăspunde oricând următoarelor întrebări:cine suntem cei din acest grup?care este rolul meu?cine are influenţă?cât de multă nevoie este de mine?

O influenţă semnificativă asupra grupului o are mediul în care va acţ iona acesta sau în carese vor întâlni grupurile. Trebuie acordată atenţ ia cuvenită relaţ iei grupului cu mediul. Se prefer ă adoptarea de bune legături cu alte grupuri.

Randamentul grupului poate fi serios afectat de unele nemulţ umiri ale membrilor grupului.36

8/6/2019 Comm&PR


37

• • • •

• • •

• • •

• • • •

•

Este bine ca acestea să fie sesizate şi înlăturate prin strategii adecvate situaţ iei.Modul de acţ iune al membrului unui grup în condiţ ii de nemulţ umire poate duce la reducerea

importanţ ei grupului pentru sine, ajungând chiar până la retragerea din grup. Adesea membrinemulţ umiţ i se deosebesc prin folosirea “negativismului" sau prin atitudini care sunt orientate spre încurajarea grupului să se dezorganizeze.

Nemulţ umirile pot să apar ă şi din cauza aşteptărilor grupului în funcţ ie de obiective.Pentru buna funcţ ionare a grupului, asigurarea unui climat favorabil acţ iunii eficiente şi

evitarea stărilor de nemulţ umire, trebuie ca sarcinile în cadrul grupului să fie bine cunoscute. Sarcinaare patru scopuri principale:

transmiterea informaţ iei;convingerea;generarea deciziei;luarea deciziei.

Sarcinile neclare, sau care produc suprapuneri de atribuţ ii sau competenţ e, cauzează apariţ ia stărilor conflictuale şi creează confuzie în cadrul grupului. Rezultatele obţ inute în astfel desituaţ ii sunt nemulţ umitoare. Atribuirea sarcinilor trebuie realizată prin intermediul funcţ iei deconducere a grupului.

Un rol determinant revine conducătorului şi stilului său de conducere. Stilul de conducere

poate fi:democratic,tiranic, sau permisiv,

fiecare stil prezentând avantajele şi dezavantajele sale. Stilul de conducere trebuie adaptat structuriigrupului, caracterului componenţ ilor şi obiectivelor grupului.

Clarificarea sarcinilor în cadrul grupului nu este suficientă. Acţ iunea grupului este cu atât maieficientă cu cât comunicarea este mai bună. Comunicarea la nivelul grupului este afectată, mai multsau mai puţ in, de modul de comunicare utilizat în cadrul organizaţ iei apar ţ inătoare.

6.2. Prezentările în faţa grupului

Pentru majoritatea oamenilor, frica principală în domeniul comunicării în grup este vorbitul în public. În acelaşi timp, de această dată pentru toţ i oamenii, vorbitul în public este indicatorul

principal al succesului în cadrul organizaţ iei.

Formarea abilităţ ilor necesare vorbirii în public este justificată de numeroasele situaţ ii cărora

trebuie să le facem faţă. Vorbitul în public poate servi pentru a face:

prezentări în faţ a unei largi audienţ e;

propuneri în consiliul de administraţ ie;

propuneri de vânzări, etc.

Prezentările bune transmit eficient mesajele şi constituie mijloace de creştere a puterii şicontrolului. De asemenea, prezentările bune asigur ă recunoaşterea şi măresc prestigiul. Ştiind

aceste argumente, este firesc să reflectăm asupra modului în care se fac prezentările bune şi să fim

preocupaţ i de ce trebuie să facem pentru a atinge acest obiectiv.

Elementele unei bune prezentări sunt următoarele:

înţ elegerea necesităţ ilor audienţ ei;

livrarea clar ă şi puternică a mesajului;

cunoaşterea materialului prezentat,

familiarizarea cu practica prezentării

implicarea participanţ ilor şi cercetarea;

8/6/2019 Comm&PR


38

• •

• • •

• • • •

• •

•

autosugestia;

îmbr ăcămintea şi gestica adecvate situaţ iei.

Prezentările nu se fac f ăr ă o temeinică pregătire prealabilă, mai ales că de reuşitaprezentării pot depinde multe lucruri.

Pregătirea prezentării trebuie să vizeze succesul acesteia. succesul prezentării este în

funcţ ie de timpul pregătit pentru planificare. Planificarea prezentării trebuie să r ăspundă

următoarelor întrebări:de ce prezint?

ce doresc să ştie audienţ a?

cum vreau să se comporte?

Nu toate prezentările se fac în aceleaşi scopuri. De la caz la caz se urmăreşte atingerea unui

anume grad de influenţă, f ăcându-se uz de un anumit grad de detaliere a problematicii expuse. Din

aceste puncte de vedere, se por deosebi tipurile de prezentări evidenţ iate în figura 6.1.

În cazul oricărui tip de prezentare se impune realizarea unui minimum de efort pentrucunoaşterea audienţ ei. Pentru aceasta, se întreabă gazda prezentării pentru orice lămuriri necesare,

se discută cu participanţ ii şi, dacă este cazul, se discută cu ceilalţ i vorbitori.

Întrebările, care se pun cu mult tact, vizează probleme de interes pentru cel care face

prezentarea. De obicei, se urmăreşte aflarea r ăspunsurilor la următoarele probleme:

de ce eşti ascultat;

cum îi afectează pe ascultători ceea ce spui;

ce îi interesează;

de ce îi interesează.

Obiectivul prezentării vizează întotdeauna două aspecte: informarea şi influenţarea

auditoriului. Un vorbitor bun controlează şi ţ ine în echilibru ambele aspecte, în funcţ ie de tipulprezentării.

Atingerea ţ elurilor propuse pentru orice prezentare are ca element central concentrarea pe

ideea principală.

Debutul prezentării vizează obţ inerea atenţ iei celor ce ascultă. După o introducere adecvată

urmează "spargerea gheţ ii" într-o manier ă scurtă, adecvată şi participativă .

După acestea, vine rândul transmiterii mesajului principal care se face prin:

schimbarea ritmului;

utilizarea repetiţ iei - cu folosirea de exemple corespunzătoare;

utilizarea asocierilor/conexiunilor - prezentare de statistici;

Vânzări Instruiri

i n f l u e n

ţ a r e

Explicaţii Rapoarte

detaliere

Fig. 6.1 – Tipuri de prezent ări

8/6/2019 Comm&PR


39

• • •

• • •

• • •

• • • • • • •

• •

• •

• • •

•

• • • •

utilizarea intensităţ ii – efectuarea unor comparaţ ii;

utilizarea implicării - prezentarea unor mărturii;

exprimarea concluziei şi repetarea ideii principale.

Practicarea prezentării (repetiţ ia) formează şi perfecţ ionează deprinderile necesare asigur ăriisuccesului.

Prezentările în grup se realizează utilizând diferite mijloace de prezentare. În cazul

prezentărilor clasice, pe lângă expunerea strict verbală se pot da explicaţ ii la tablă (cu ajutorul cretei)sub forma unor schiţ e, diagrame, etc., sau se pot folosi panouri mai mari de hârtie (eventual altepanouri speciale de scriere).

Foarte eficiente sunt mijloacele moderne de prezentare precum foliile transparente, flipcharts-urile, diapozitivele sau slide-urile de tip PowerPoint. Prezentările moderne presupun utilizareaunor tehnici specifice, diferenţ iate în funcţ ie de mijlocul vizual folosit pentru prezentare.

Astfel atunci când pentru prezentare se folosesc folii transparente şi flip charts esterecomandat să:

scrieţ i mare;să utilizaţ i eficient cuvinte cheie;să folosiţ i foi goale pentru ascunderea informaţ iei, în vederea livr ării ei

graduale;să nu citiţ i de pe ecranul de proiecţ ie;să nu staţ i cu spatele la auditoriu;să nu aglomeraţ i pagina.

Dacă se utilizează diapozitive sau slide-uri tip PowerPoint atunci este bine să:conferiţ i imaginilor o calitate bună;faceţ i prezentarea într-o camer ă întunecată;verificaţ i echipamentul utilizat;folosiţ i un fond întunecat;schimbaţ i diapozitivele la 15÷20 sec.;nu aglomeraţ i;nu citiţ i;

nu distrageţ i atenţ ia;nu utilizaţ i decât un sens de parcurgere.

Pregătirea prezentărilor care fac uz de aceste mijloace moderne de prezentare trebuie să ţ ină seama de impactul mare pe care îl are totdeauna informaţ ia vizualizată.

Eficienţa unei prezentări este asigurată prin utilizarea corespunzătoare a mijloacelor audio-vizuale şi printr-o susţ inere adecvată a prezentării. Pentru aceasta, se prezintă în continuare unscurt ghid al mijloacelor vizuale şi al principalelor elemente ale unei prezentări:

• Mijloacele audio – vizuale utilizabile sunt:table sau flip chart-uri;retroproiectoare;

proiectare de diapozitive sau diafilme;prezentări video sau audio;pliante.

Gândiţ i-vă permanent la faptul că " o imagine spune mai mult decât 1000 de cuvinte".

• Susţinerea prezentării, vizează următoarele probleme: - cum te îmbraci?

Trebuie să fi mai elegant, mai îngrijit şi mai prezentabil decât o persoană medie.- cum să spui?

Nu vorbi prea repede.Nu vorbi prea rar.Nu pronunţ a greşit cuvinte.Schimbă tonul vocii.

8/6/2019 Comm&PR


40

• • • •

• • • •

Vorbeşte clar.Fi sincer şi natural.Fi entuziast.Fi plăcut şi prietenos.

- limbajul trupului:Stai în picioare, cu faţ a la asistenţă.Stai drept, f ăr ă a părea înţ epenit.Controlează ticurile nervoase.Priveşte întreaga asistenţă.

De gradul în care sunt urmate recomandările ghidului anterior prezentat depinde reuşitaprezentării. Experienţ a acumulată pe cale practică este benefică oricărei persoane care faceprezentări frecvente.

6.3. Şedinţele (întâlnirile)

Managerii consumă aproximativ 20..30% din timpul lor în întâlniri şi şedinţ e. Cu toateacestea, circa 78% dintre manageri n-au primit niciodată instruire asupra modului în care trebuie

organizată o întâlnire. Întâlnirile bine conduse sunt instrumente efective şi esenţ iale de comunicare într-o organizaţ ie.

Majoritatea întâlnirilor (şedinţ elor) au ca scop distribuirea informaţ iei. Cunoaştereainformaţ iilor de ultimă or ă este vitală pentru majoritatea tipurilor de afaceri. Informaţ iile care sedistribuie trebuie să fie obiective, suficiente şi livrate la un moment potrivit, într-un loc potrivit. O altă funcţ ie a întâlnirilor este aceea de a stabili obiective comune. Acestea pot asigura coeziuneagrupului, mărindu-i productivitatea. Întâlnirile vizează să obţ ină angajarea şi participarea tuturor membrilor grupului la proiectele care constituie sarcinile grupului. De asemenea se vizează şiobţ inerea identităţ ii ca şi grup. Alte funcţ ii ale întâlnirilor sunt cea de a clarifica modul deinteracţ iune în echipe, de a stabili poziţ ii şi de a organiza ierarhizări adecvate obiectivelor care stau în sarcina grupului.

Orice întâlnire trebuie f ăcută într-o manier ă eficientă. Eficienţ a întâlnirii presupuneorganizarea ei în aşa manier ă încât în cel mai scurt timp posibil să se comunice grupului mesajeledorite. Trebuie lămurite, încă din faza de organizare, funcţ iile întâlnirilor şi obiectivele care trebuieatinse.

Întâlnirile eficiente şi productive presupun existenţ a:• necesităţ ii;• scopului;• participanţ ilor;• agendei de lucru;• alegerii locului;• stabilirii timpului de începere şi de sfâr şit;• încadr ării în agendă;

• încurajării participanţ ilor;• conducerii unor discuţ ii echilibrate şi controlate;• realizării şi distribuirii proceselor verbale.

Dacă o întâlnire nu î şi justifică necesitatea sau scopul atunci este mai bine să nu aibă loc. Încaz că are loc, la întâlnire trebuie să fie invitaţ i participanţ ii corespunzători scopului întâlnirii, care vor fi convocaţ i din timp şi vor fi informaţ i asupra agendei de lucru, locului întâlnirii, orei de începere şitimpului alocat întâlnirii. Apoi, întâlnirea trebuie condusă în manier ă adecvată şi rezultatele întâlniriitrebuie consemnate în procese verbale, care se transmit în final acolo unde trebuie.

Succesul unei întâlniri depinde de pregătirea efectuată înainte. Cu cât acesta este mai

minuţ ioasă cu atât şansele de reuşită vor fi mai mari. Pregătirea întâlnirii presupune stabilirea tipului întâlnirii şi planificarea ei.

8/6/2019 Comm&PR


Stabilirea tipului întâlnirii lămureşte scopul în care va fi realizată: • schimb de informaţ ii;• brainstorming;• rezolvare de probleme;• planificare de proiecte;• instruire.

Planificarea întâlnirii presupune:• stabilirea scopului întâlnirii;• stabilirea obiectivelor întâlnirii;• selectarea participanţ ilor;• planificarea agendei de lucru;• conducerea ciclurilor energetice;• stabilirea timpului şi locului întâlnirii;• aranjarea încăperii;• crearea listei de verificare a facilităţ ilor.

Omiterea unor aspecte ale întâlnirii poate compromite succesul acesteia încă din faza deplanificare. Desf ăşurarea propriu-zisă a întâlnirii nu va face decât să confirme această supoziţ ie.Pentru a face unele lămuriri asupra aspectelor întâlnirilor care trebuie definitivate la planificarea lor,

se prezintă în continuare explicaţ iile de rigoare.

a) Stabilirea scopului presupune identificarea scopului real al întâlnirii şi evitarea scopurilor vagi de genul: întâlnirea săptămânală a personalului de conducere, întâlnirea lunar ă cu presa, etc.

b) Stabilirea obiectivelor urmăreşte identificarea unui set clar de obiective, ca de exemplu:• distribuirea mai exactă şi mai precisă a informaţ iei;• coordonarea mai eficientă a activităţ ilor;• îmbunătăţ irea fluxului informaţ ional;• facilitarea proceselor decizionale;• instruirea corespunzătoare;• susţ inerea moralului.c) Selectarea participanţilor presupune alegerea numai a participanţ ilor care au un anumit

motiv întemeiat să participe.Numărul maxim recomandat (ideal 4-7 persoane) se adoptă în funcţ ie de tipul întâlnirii:

• pentru identificarea unei probleme: 10 persoane;• pentru rezolvarea unei probleme: 5-7 persoane;• pentru instruire: 15-20 persoane.

d) Planificarea agendei este cel mai important element al planificării. Ea trebuie distribuită înainte de întâlnire, astfel încât participanţ ii să aibă timp să se pregătească. Importanţ a major ă aagendei este că menţ ine participanţ ii concentraţ i pe problemele planificate.

Agenda întâlnirii trebuie să conţ ină:• data, timpul de început şi sfâr şit, precum şi locul desf ăşur ării;• problemele de dezbătut;

• motivul convocării întâlnirii;• lista participanţ ilor.

Problemele de pe agendă trebuie să r ăspundă următoarelor întrebări:• Problema susţ ine obiectivele întâlnirii?• Este problema de competenţ a tuturor membrilor grupurilor?• Are grupul autoritatea de a gestiona problema?• Este subiectul adecvat nivelului grupului?• Deţ ine grupul toate datele necesare discuţ iei problemei?

41

e) Conducerea ciclurilor energetice constituie o problemă aparte care trebuie vizată încadrul unei întâlniri. Energia unei întâlniri este afectată de cicluri, interesul faţă de problemelediscutate, complexitatea problemelor, numărul şi programarea elementelor precum şi gradul de

participare al membrilor. Fiecare întâlnire are un ciclu energetic care poate fi gestionat şi îmbunătăţ itde către un conducător bun.

8/6/2019 Comm&PR


Pentru gestionarea corectă a acestui ciclu este necesar ca:• abordarea problemelor mai dificile să se facă la început;• adresarea problemelor prioritare să fie la început;• în absenţ a problemelor dificile sau prioritare, vor fi rezolvate la început problemele

uşoare şi rapid de rezolvat;• programarea problemelor controversate se face la sfâr şit;• gruparea problemelor să se facă astfel încât oamenii să participe la întâlnire doar

atunci când sunt strict necesari;• gruparea problemelor să fie f ăcută pe subgrupuri;• să se găsească o temă comună care să încheie întâlnirea în consens.

f) Stabilirea timpului şi locului trebuie să se facă astfel încât acestea să favorizeze întâlnirea.Cele mai comune momente pentru întâlniri sunt: la amiază, la mijlocul dimineţ ii sau după-amiaza târziu. Întâlnirile nu trebuie să dureze mai mult de două ore. Dacă, însă, trebuie să se depăşească

această durată, organizaţ i pauze care să relaxeze participanţ ii şi să le refacă energia.g) Aranjarea încăperii se face în funcţ ie de mărimea ei, de numărul de participanţ i şi de

climatul care se doreşte a fi sugerat.Dacă grupul este mare, sala poate fi aranjată în mai multe moduri: tip teatru, tip sală de

clasă, tip “U” sau tip “T”.Dacă grupul este mic, participanţ ii pot sta la o masă dreptunghiular ă (stilul democraticsau autocratic) sau rotundă (stilul participativ).

h) Crearea listei de verificare a facilităţilor are menirea de a asigura organizatorilor de întâlniri instrumentul necesar realizării unei ambianţ e propice întâlnirii. Lista de verificare trebuie să cuprindă:

• Sala: Există suficiente locuri? Este necesar un podium? Funcţ ionează încălzirea,iluminatul, aerisirea, etc.? Sunt probleme cu mobilierul?• Echipamentul şi materialele audiovizuale: Este nevoie de proiectoare, microfoane,materiale de afişaj, etc.? Sunt materiale de scris (creioane şi hârtie)? Iluminare poate fimodificată pentru a permite realizarea eventualelor proiecţ ii?• Materiale adecvate: Există suficiente copii? Există personal adecvat manipulăriimaterialelor?• R ăcoritoare: Există cafea, ceai, sucuri, fructe? Dar sandwich-uri?• Diverse: Sunt scrumiere? Este necesar un translator, etc.?Conducătorul întâlnirii trebuie să acţ ioneze ca un facilitator al grupului. El înţ elege cuminteracţ ionează grupurile, ştie cum să stimuleze participarea şi menţ ine controlul asupra întâlnirii. Cel mai observabil element al întâlnirilor îl reprezintă comunicarea, de aceeaconducătorul trebuie să identifice elemente principale care se manifestă în cadrulgrupului.

Principalele elemente care trebuie observate de conducător pe parcursul întâlnirii sunt:• Cine vorbeşte cel mai adesea? Cât de mult? Cât de des?

• Cine nu vorbeşte deloc?• Cine sunt cei care se uită la cel care vorbeşte?• Cine vorbeşte, după cine şi cine-i întrerupe?• Ce stil de comunicare este utilizat mai des?• Ce ton este utilizat?• Ce se comunică prin limbajul corpului?• Cine sunt cei care nu au opinii proprii?• Se ascultă oamenii unii pe alţ ii?• Se cere şi părerea grupurilor minoritare?

42

Un bun facilitator stabileşte un climat favorabil discuţ iilor prin încurajarea participării. Aceasta

se poate face prin mai multe mijloace. Primul mijloc utilizat este întrebarea participan ţ ilor peparcursul întâlnirii. Dacă este cazul se adresează întrebări specifice.

8/6/2019 Comm&PR


Pe tot parcursul întâlnirii conducătorul trebuie să reziste tentaţiei de a domina întâlnirea. În acelaşi timp, trebuie să demonstreze abilităţ i de ascultare activă. De câte ori situaţ ia o cere, vasparge grupul în subgrupuri pentru a asigura eficienţ a întâlnirii. Conducătorul întâlnirii este cel carediscută asupra participării, utilizează formatul specific brainstorming-ului şi evită aranjamentele pebază de putere.

În sarcina unui bun facilitator este şi explicarea regulilor de bază, stabilirea obiectivele şiexplicarea agendei întâlnirii. De asemenea, conducătorul trebuie să r ămână orientat către îndeplinirea sarcinilor. Tot el este cel care veghează şi se asigur ă că fiecare este ascultat.

Întâlnirile trec adesea prin cinci faze, chiar dacă fiecare fază difer ă ca durată:• faza socială (acomodarea participanţ ilor);• faza de catharsis (fiecare persoană î şi expune opiniile, rezervele şi obiecţ iile);• faza de învăţ are (ascultare şi achiziţ ionare de informaţ ie);• crearea politicilor (se cere luarea unor decizii);• faza de acţ iune (stabilirea procedurilor de implementare).

Conducătorul întâlnirii trebuie să acorde atenţ ia cuvenită fiecărei faze şi să asigure trecereala faza următoare în momentul adecvat.

Este esenţ ial ca o şedinţă să fie urmată de implementarea deciziilor luate pe parcursulacesteia precum şi de o etapa de monitorizare şi evaluare, astfel încât şedinţ ele să nu fie înţ elese caun proces consumator de timp şi f ăr ă rost sau urmări.

După încheierea şedinţ ei, în maximum 24 ore, secretarul de şedinţă va realiza procesul-verbal al şedinţ ei (pe baza notiţ elor realizate în timpul şedinţ ei), consultându-se ulterior cumanagerul asupra acesteia. Procesul-verbal se va definitiva apoi şi va conţ ine deciziile finale şiplanul de acţ iune rezultat, precum şi responsabilităţ ile participanţ ilor sau altor persoane în cadrulacestuia.

Procesul-verbal va fi adus la cunoştinţ a participanţ ilor (şi a celor asupra cărora deciziile luatese extind) cât mai curând cu putinţă. În funcţ ie de cultura organizaţ ională existentă este recomandatca fiecare participant sa semneze de luare la cunoştinţă, ca un acord final asupra celor discutate. Nutrebuie considerată această procedur ă ca o noua filă la „dosarul birocraţ iei” ci ca un instrumentmanagerial de responsabilizare a celor implicaţ i.

Managerul de şedinţă are rolul de a monitoriza şi de a evalua permanent modul în care sunturmărite şi finalizate etapele planului de acţ iune.

Înainte de a avea o şedinţă, aveţ i în vedere care sunt avantajele acestui tip de comunicare.Dacă nu va este foarte clar de ce organizaţ i o şedinţă, nici participanţ ii nu vor înţ elege de ce trebuiesă fie prezenţ i, nici rezultatele nu vor fi cele preconizate.

43

8/6/2019 Comm&PR


7. Negocierea

Negocierea este omniprezentă în existenţ a socială, manifestându-se în relaţ iile dintre state, în viaţ a organizaţ iilor şi a companiilor, dar şi în viaţ a personală a indivizilor. În special în ultimele

decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţ i de acest subiect, abordându-l din diversepuncte de vedere ca urmare a complexităţ ii şi diversităţ ii sale.Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent

şi principialitate.Negocierea este forma de comunicare care presupune un proces comunicativ, dinamic, de

ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţ iei unor conflicte de interese, prin care două sau maimulte păr ţ i, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, î şi mediază poziţ iile pentru aajunge la o înţ elegere mutual satisf ăcătoare.

Negocierea este o activitate atât de obişnuită încât majoritatea oamenilor o întreprindprobabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. În viaţ a de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă,dar mai ales în diplomaţ ie şi în lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul audobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat.

Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zecisau sute de executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente, la preţ , la salariu, la termenul de garanţ ie sau chiar o marjă de câteva procente,la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă.

Termenul de negociere î şi are r ădăcinile în verbul latin negotiare, care înseamnă „a facenegoţ ”. La rândul său, verbul a fost derivat din alt verb – negare („a tăgădui, a refuza”), şi dintr-unsubstantiv – otium, care înseamnă „tihna, destindere”. Aşadar, neguţătorul din Roma î şi refuza oricedestindere până în momentul în care încheia târgul.

O definiţ ie actualizata zilelor noastre ar suna în felul următor: negocierea este procesulprin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.

Negocierea poate fi descrisă ca un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau

mai multe păr ţ i şi în care păr ţ ile î şi modifică pretenţ iile pentru a ajunge la un compromis reciprocacceptabil.Negocierea reprezintă epicentrul unei tranzacţii. Tranzacţ ia între două păr ţ i prin definiţ ie

trebuie să aibă un scop comun, acela fiind obţ inerea de profit. Acest profit se materializează diferit,de la caz la caz, în funcţ ie de dorinţ ele, aşteptările, doleanţ ele şi nevoile persoanelor implicate. Înprincipiu, negocierea se bazează pe ideea de „give and take”, ce implica modificarea pretenţ iilor cuscopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesiişi confruntări. Adversarul va încerca întotdeauna să obţ ină maximul de concesii, oferind în acelaşitimp atât de puţ in posibil, cât să nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectivă.

De aceea, negocierea este privită ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor păr ţ i înrezolvarea problemei, pornind de la soluţ ia ideală şi ajungând la cea reală, astfel încât ambele păr ţ isă se declare mulţ umite. În comer ţ ul internaţ ional s-a înr ădăcinat ideea (pe buna dreptate) ca „oricese poate negocia şi totul depinde de priceperea negociatorilor”.

Negocierea este o forma concentrată şi interactivă de comunicare, în care două sau maimulte păr ţ i aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţ elegere care rezolva o problema comună sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţiiinterumane sau sociale, în general ca şi a unei relaţ ii de afaceri, de munca sau diplomatice, înparticular.

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,formare şi învăţare. Talentul trebuie cultivat şi îmbunătăţ it pentru a se concretiza în rezultateeficiente, iar abilitatea trebuie întreţ inută pentru a asigura o bună şi profitabilă desf ăşurare anegocierii. Odată ce aceşti doi itemi au fost parcur şi, o persoana este capabilă să-şi dezvolte oscar ă proprie de valori în funcţ ie de care să se ghideze şi care sa stea la baza unor principii. Orice

om ar trebui să fie capabil să negocieze, fie că e înzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat,44

8/6/2019 Comm&PR


de care însă nu toată lumea beneficiază. Însă abilităţ ile şi cunoştinţ ele se pot dobândi de cătreoricine beneficiază de formare, î şi foloseşte experienţ a şi are capacitate de învăţ are. Prin analogie,triada cunoştinţ e – abilităţ i – valori î şi găseşte corespondentul în felul următor: stilul academic esteaferent predării cunoştinţ elor necesare abordării conceptului de negociere la un nivel minimal şimediu; completat cu abilităţ ile dobândite, aplicate şi exersate în cadrul training-urilor, careaprofundează nivelul de cunoştinţ e, creează condiţ iile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori şiprincipii specifice atât personalităţ ii individului, cât şi modului de acţ iune profitabil în orice împrejur ări.

Cu toate ca literatura abunda în „portrete” care garantează obţ inerea succesului, nu există o lista completă cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Făr ă a avea pretenţ iaunei tratări exhaustive, acestea sunt câteva tr ăsături de caracter pe care trebuie să le deţ ină unnegociator în practicarea unui stil eficient:

• puterea de a convinge – să creeze situaţ ii prin care poate obţ ine concesii;• simţ ul momentului potrivit – când să aducă în discuţ ie un subiect şi când să nu vorbească;• aptitudinea de a asculta activ;• aptitudinea de a controla discuţ iile în funcţ ie de context;• o foarte buna memorie;• aptitudinea de a şti sa „dea înapoi” atunci când îl obliga cursul negocierii;

• capacitatea de a-şi suprima reacţ iile ce tr ădează iritarea sau orice alta stare emotivă;• abilitatea de a fi coerent în idei şi grija permanentă de a exista un dialog real;• să aibă prestanţă şi să nu folosească niciodată atacul la persoană;• reputaţ ia ca negociator;• sa aibă deja o experienţă pozitivă în negocierea cu cealaltă parte;• sa aibă abilitatea de a lua decizii sub presiune;• instruirea ca negociator;• capacitatea de a-şi controla emoţ iile;• rezistenta la presiune;• creativitatea;• toleranţă la frustrare;• priceperea de a asculta;• flexibilitatea de adaptare la schimbarea condiţ iilor.

7.1. Tipuri de negociere

Cea mai uzuală formă specifică de negociere este negocierea afacerilor sau negociereacomercială care se concretizează în contract, acte şi fapte de comer ţ precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc.

În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare. Apoi, un spaţ iu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide şiorganizaţ ii de nivel naţ ional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne şiorganizaţ ii internaţ ionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţ iei. În sfâr şit, maipoate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şiconflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţ ie socială, negocieriparlamentare, juridice etc.

Prin negociere înţ elegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau maimulte păr ţ i cu interese şi poziţ ii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la unaranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţ i de la început. În această confruntare, în modprincipial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţ ii şi obiecţ ii, sunt f ăcuteconcesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţ iilor, cât şi conflictul deschis.

Negocierea permite crearea, menţ inerea sau dezvoltarea unei relaţ ii interumane sau sociale,45

8/6/2019 Comm&PR


în general, ca şi a unei relaţ ii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular. Negocierea esteinseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţ a de a ajunge la un acord.

Negocierea afacerilor este o formă particular ă de negociere, centrată pe existenţ a unuiprodus sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisf ăcut, pe de altă parte. Acordul arecaracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comer ţ , o convenţ ie, o comandă, un contractde vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ , a unor condiţ ii de calitate sau de livrare, transport etc.

Negocierea comercială devine necesar ă şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite treicondiţ ii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţ in liber ă:

a) existenţa unor interese complementare între două sau mai multe păr ţi, între care s-auderulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta f ăcută de unadintre păr ţ i nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte păr ţ i;există dezacord, dar nu unul de fond;

b) existenţa dorinţei şi interesul păr ţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispusesă-şi facă, reciproc, concesii;

c) lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflatedeasupra păr ţ ilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţ a acestora. Astfel,

păr ţ ile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţ iile de realizare a acordului. În cadrul negocierilor de orice tip există foarte multe variabile care influenţ ează modul în care

oamenii se percep şi reacţ ionează unii faţă de alţ ii, pentru a putea prezice ce trebuie f ăcut înanumite situaţ ii. Ajungerea la o înţ elegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă deaplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, în toatenegocierile strategia şi comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaţ iei în discuţ ie.

Pe de altă parte, există un număr de principii de bază sau reguli nescrise comune tuturor formelor de negociere cărora trebuie acordată o atenţ ie sporită pentru a evita greşeli costisitoare.Chiar şi în negocierile mai puţ in importante trebuie reţ inut că:1. Negocierea este o activitate voluntara, în sensul că fiecare parte poate renunţ a să intre în discuţ ii în orice moment.2. O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţ in una din păr ţ i doreşte să schimbe ceva.

Structurarea procesului de negociere

În contextul observării ăi identificării acestor modele, putem conchide că deşi există odiversitate de concepte cu care operează negocierile, efectele pe care le generează fiecare etapă conduc la constatarea că fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:1. culegerea informaţ iilor, eliminarea barierelor de comunicare şi observarea modului de

manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale şi non-verbale - oasemenea etapa ofer ă principalele semnale ale continuării negocierii;

2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere ca negociatorul care descoper ă primul

sistemul de referinţă al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecărei păr ţ i aflate în negociere este obligatorie

identificarea zonei de interes comun şi găsirea prin ajustare mutuală a punctului comun în carese întâlnesc obiectivele păr ţ ilor;

4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenta comportamentuletic al păr ţ ilor.

Se poate face distincţ ie între trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscuteinclusiv la un nivel minimal:

a) negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);b) negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sauc) negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţ ie a păr ţ ilor sau

intereselor subiective ale acestora.46

8/6/2019 Comm&PR


a) Negocierea distributivă este cea de tip „ori, ori”, care optează doar între

victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţ ii încare nu este posibil ca o parte să câştige, f ăr ă ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie f ăcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc. În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de for ţ e, în care una din păr ţ i trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn deputere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţ ine seama de interesele partenerului şi careva fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de for ţ e dintreparteneri, adică de puterea de negociere a păr ţ ilor aflate în conflict. Consecinţ a cea mai rea a unuiacord încheiat în astfel de condiţ ii este aceea că păr ţ ile dezavantajate nu vor fi dispuse să îlrespecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se r ăzbune. Acest tip de negociereeste posibil atunci când opoziţ ia de interese este puternică, iar dezechilibrul de for ţ e estesemnificativ.

b) Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspiraţ iile şiinteresele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi petolerarea diferenţ elor de aspiraţ ie şi de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţ ii mai bune, mai durabile,păr ţ ile se simt mai bine, iar relaţ iile dintre păr ţ i se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţ insoluţ ia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă creează, salvează şi consolidează relaţ iileinterumane şi de afaceri, pe termen lung. Această optică de negociere ocoleşte şi evită stărileconflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, odată obţ inut, are toate şansele să fie respectat.

c) Negocierea raţională este aceea în care păr ţ ile nu-şi propun doar să facă sau să obţ ină concesii, consimţ ite de pe poziţ ii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond depe o poziţ ie obiectivă, alta decât poziţ ia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţ e şisincerităţ i totale, f ăr ă apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formulareaproblemelor care trebuie rezolvate, ca r ăspunsuri la întrebări de genul: „Ce nu merge? Unde se află r ăul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţ iei dorite?” Se continua cu undiagnostic al situaţ iei existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvareaproblemelor. Apoi, se caută soluţ iile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, celpuţ in unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raţ ionalităţ ii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor şicăutarea soluţ iilor. Negociatorul caută să înţ eleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţ iile şi preocupările sale. Divergenţ ele care r ămân nerezolvate suntreglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţ ele ştiinţ ifice, normele legale, normele moralesau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Pe lângă aceste tipuri de negociere mai există o alta cale, a negocierii principiale,elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adresează unui nivel aprofundat

de învăţ are şi cunoştinţ e, şi care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nuprin nişte tratative care seamănă mai degrabă cu o târguială între păr ţ i. Aceasta înseamnă că secaută, pe cât posibil, profitul ambelor păr ţ i, şi ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie carezultatul să se bazeze pe nişte criterii echitabile, independente de voinţ a oricărei dintre păr ţ i.

Părinţ ii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principială:• este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii;• nu foloseşte trucuri sau imagini false;• ne arată cum să obţ inem ceea ce ni se cuvine, menţ inându-ne, în acelaşi timp, pe poziţ ii

decente;

47

• ne dă posibilitatea să fim corecţ i, dar să ne şi protejăm împotriva celor care ar profita decorectitudinea noastr ă .

În tabelul 7.1 sunt analizate comparativ cele trei tipuri de negociere: integrativă, distributivă şi raţ ională.

8/6/2019 Comm&PR


Tab. 7.1 - Evaluare comparativ ă a tipurilor de negociere

Tip de negociere Caracteristici

Negociereintegrativă

Negociere distributivă Negociere raţ ională

Obiectivul acord şi relaţ ie dedurată a câştiga acum, a învinge a rezolva problema

Participanţ ii prieteni duşmanioameni care rezolvă undiferend

Ambianţ a încredere suspiciune, sfidare neutralitate

Comportamentul concesiv, înţ elegător agresiv, dur neutru, raţ ional

Relaţ ia presiune/ cedare cedează la presiuniexercită presiuni, trecela represalii

cedează la principii, iar nu la presiuni

Atitudinea faţă de voinţă evită confruntareade voinţ e

se bazează peconflictul de voinţ e

independenţ a de voinţă

Exigenţ asatisface exigenţ eleminimale

false exigenţ e minimaleexigenţ ele cele mai înalte

Atitudinea faţă de acordacceptă pierderiunilaterale pentru aobţ ine acordul

se cer avantajeunilaterale în schimbulacordului

se caută soluţ ii mutualavantajoase

Atitudinea faţă de soluţ ii

sunt bune dacă obţ inacordul, important

este să se ajungă la înţ elegere

este bună soluţ ia careaduce avantaj, propria

poziţ ie este unicaacceptabilă

imaginează soluţ ii;decizia se ia după

evaluarea soluţ iilor posibile

Atitudinea faţă deoameni şi diferend

concesii în schimbulrelaţ iilor, atent faţă de oameni şidiferend

se cer concesii ca ocondiţ ie a menţ ineriirelaţ iilor, dur cuoamenii şi diferendul

oamenii şi diferendulsunt două problemedistincte

7.2. Stadiile negocierii

Cele ar ătate până aici dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi concepută ca fiindun act sau un moment pasager în timp, ea reprezintă un proces, adesea complicat şi de lungă durată.

Negocierea este un proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, securtează, se contactează, discută, poartă corespondenţă, se confruntă, se influenţ ează şi semanipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voinţă.

Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puţ in trei stadii distincte:I) pregătirea negocierilor ;II) organizarea negocierii

III) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a tratativelor.48

8/6/2019 Comm&PR


Dincolo de aceste faze, uneori, se folosesc alte două extreme: protonegocierea şipostnegocierea, care preced şi, respectiv, succed celor menţ ionate.

Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de „primul”) cât şipostnegocierea se refer ă la acţ iuni unilaterale, purtate în absenţ a partenerului, dar menite să armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relaţ ia bi sau multilaterală.

Etapa întâi - Pregătirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care aceasta a fost pregătită. Premiseleprezentării poziţ iei de negociere, ca şi ale argumentaţ iei şi strategiilor folosite, se construiesc înstadiul de prenegociere. Practica a dovedit că, între momentele importante ale pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:

a) studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea conjuncturii generale, a contextuluispecific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţ ilor potenţ iali. Este momentul în care seestimează capacitatea pieţ ei ţ intă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează produsul,sunt însuşite legislaţ ia şi uzanţ ele comerciale specifice, posibilităţ ile de distribuţ ie, condiţ iile depromovare etc. Sunt culese informaţ ii despre situaţ ia financiar ă a partenerilor, despre solvabilitateaşi reputaţ ia lor. Sunt culese informaţ ii despre concurenţ a potenţ ială. Se încearcă evaluarea celui maibun moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.

b) stabilirea obiectivelor, care priveşte atât precizarea propriilor obiective în negocieri, câtşi raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităţ ilor, pentru a se referi concret şi precis la aspecte precum:

- volumul vânzărilor;- nivelul de calitate;- nivelul minim şi maxim de preţ ;

- condiţ iile de livrare, condiţ iile de finanţ are şi plată;- riscurile acceptabileAnticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţ iei sale de negociere trebuie f ăcute în

paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii.Una dintre metodele eficace de anticipare a poziţ iei partenerului este simularea negocierilor .

Întregul program de negociere poate fi testat şi revizuit în urma negocierilor simulate. Simulareapoate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existenţ a acestora ajută la păstrarea iniţ iativei şi prezintă avantajul de a pune la dispoziţ ie formulări studiate din timp.

Se pot utiliza şi liste sau fi şe cu argumente şi, respectiv, obiec ţ ii şi contraargumente posibil afi aduse în discuţ ie de partener.

În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările f ăcute asupra partenerului, se stabileşte

echipa de negociatori . Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarităţ ii. Sepoate apela şi la negociatori externi, la interpreţ i, la analişti de piaţă, la animatori etc.

c) iniţierea contactelor şi relaţiilor de afaceriExistă o gamă largă de modalităţ i de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de la

telefon, fax, corespondenţă clasică sau poştă electronică şi Internet până la reprezentanţ ecomerciale, ambasade, camere de comer ţ , misionari şi contacte directe.

Cele mai bune rezultate se pot obţ ine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se înregistrează tot aici.

Cele mai accesibile şi ieftine contacte directe sunt posibile la târguri şi expoziţ ii. Cândpartenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor stabilite princorespondenţă, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele şi cererile de ofertă.

49

8/6/2019 Comm&PR


Planificarea negocierii

Procesul negocierii este un proces de angajare progresivă. În funcţ ie de tactica adoptată, fiecareparte î şi va spori angajarea pe măsur ă ce se desf ăşoar ă negocierea. Negocierea „se joacă” de lamişcare la mişcare, de la propunere la contrapropunere, până când fie se ajunge la o soluţ ie acceptabilă pentru ambele păr ţ i, fie negocierile eşuează şi sunt amânate sau închise.

Planificarea trebuie să-l asigure pe negociator că:- oferta sa iniţ ială şi modificările ce ar putea urma nu depăşesc gradul de angajare pe careconducerea este dispusă să şi-l asume;- pentru toate stadiile negocierii au fost pregătite toate mişcările şi au fost selectate tacticileadecvate;

În activitatea de negociere planificarea şi acţ iunea sunt stadii succesive ale aceluiaşiproces, iar cel de-al treilea stadiu – ordonarea şi revizuirea - completează ciclul.

Paşii de urmat în stadiul planificării sunt următorii:1. stabilirea şi expunerea obiectivului „ţ intă”;2. evaluarea obiectivului „ţ ină” şi validarea acceptabilităţ ii lui ca obiectiv al negocierii;3. evaluarea alternativelor de negociere;4. selectarea unei strategii flexibile;5. structurarea ofertei pentru a obţ ine flexibilitate;6. evaluarea oponentului;7. reconsiderarea primei oferte în funcţ ie de reacţ ia păr ţ ii adverse şi deciderea

eventualelor modificări.Planificarea presupune că managerul să identifice, de la început, obiectivul pe care doreşte

să-l atingă. Pornind din acest punct, negociatorii pot să-şi dezvolte strategiile şi să identificeproblemele pe care le vor întâlni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot să apar ă

Problemele trebuie privite insa ca o provocare la ac ţ iune. Obiectivul ţ intă va trebui modificatimediat ţ inând seama de aceste probleme şi, în acelaşi timp, în paralel vor fi dezvoltate alte planuride perspectivă.

Expunerea obiectivului ţ intă se face într-o forma cantitativă şi sintetică şi este însoţ ită de

evaluarea posibilităţ ilor acestuia de realizare de către negociatori. Evaluarea începe cu oinventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului ţ intă încondiţ iile cele mai benefice pentru firmă. Modul în care se face evaluarea este legat de factoriicare vor afecta realizarea obiectivului şi de rezultatul unor discuţ ii preliminare de explorare întrenegociatorii firmei şi parteneri.

Principalii factori de care trebuie să se ţ ină seama sunt:

- puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obţ inerii unui rezultat cât mai apropiat de cel dorit);

- obiectivele concurente; - necesarul şi disponibilul de resurse.

Planul dă o direcţ ie de acţ iune, iar numărul alternativelor disponibile dă flexibilitate acţ iunilor.Atunci când sunt luate în considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori să privească posibilităţ ile existente din două perspective diferite.

Mai întâi, trebuie f ăcută o inventariere a cursurilor de acţ iune disponibile pentru situaţ ia încare nu se poate ajunge la un acord, în termeni acceptabili, cu partenerul.

A doua perspectivă este aceea de a selecta alternative diferite faţă de cea cu care sedeschide negocierea (ex. cel mai bun rezultat pe care îl poate obţ ine firma etc.).

Cu cât sunt luate în considerare mai multe alternative, cu atât se poate ob ţ ine mai multă consistenţă în pregătirea poziţ iilor de negociere. Însă, pe lângă explorarea propriilor opţ iuni, este utilpentru negociatori să încerce să evalueze şi alternativele celeilalte păr ţ i, pentru cazul în carenegocierile nu au succes. În timpul planificării alternativelor este necesar să se decidă ce anume

este de f ăcut dacă negocierile nu au succes.50

8/6/2019 Comm&PR


În acest sens, pregătirea unui r ăspuns bazat pe o strategie flexibilă asigur ă negociatoruluioportunitatea de a şti ce are de f ăcut atunci când începe negocierea.

Pentru a pregăti o strategie flexibilă de r ăspuns, negociatorul trebuie să-şi clarifice foarte clar obiectivul pentru care negociază, să determine concesiile pe care le poate face, să evalueze tacticilecare urmează a fi folosite, să aprecieze slăbiciunile şi punctele tari specifice partenerului, şi, nu înultimul rând, să-şi fixeze limitele propriei poziţ ii de negociere.

Odată ce negocierile au început şi pe măsur ă ce ele înaintează, devine evident că trebuief ăcute anumite concesii dacă se doreşte ca negocierile să aibă succes.

Pentru a evita luarea deciziilor eronate, f ăr ă o analiză atentă a situaţ iei, este recomandabil caplanul de negociere să aibă o anumita flexibilitate. Aceasta , gândită din timp, ajută la evitareapresiunii resimţ ite în momentul deciziei, precum şi la evitarea capcanelor subtile lansate de partener.Deţ inerea unui şir de ajustări posibile, preplanificate, ce pot fi f ăcute în oferta proprie, poate fifolosită în avantajul celui pregătit.

Adunarea informaţ iilor despre cealaltă parte este un pas important în faza de pregătire pentrunegociere.

Există câteva elemente cheie ale fondului de informaţ ii care sunt de mare importanţă înaproape toate situaţ iile de pregătire ale negocierii:

• resursele, interesele şi nevoile celeilalte păr ţ i;• obiectivele sale;• reputaţ ia şi stilul de negociere;• cea mai nefavorabilă poziţ ie acceptabilă;• autoritatea celeilalte păr ţ i de a încheia un acord;• strategiile şi tacticile pe care le va folosi.

Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea în vedere următoarele :

1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, f ăr ă marje şiabateri relative. „ A obţ ine o reducere maximă de preţ ”, sau „a obţ ine o reducere între 5 şi 10%” înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, „a obţ ine o reducere a preţ ului de 9%” înseamnă unreper precis şi un obiectiv clar, bine formulat.

2) Obiectivele nu sunt concepute şi formulate mai înainte de a li se afecta un buget.Obiectivele au sens în măsur ă în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt disponibile. Dacă,de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livr ările nuva depăşi limita capacităţ ii depozitelor.

3) Un obiectiv nu poate fi complet definit f ăr ă a clarifica termenele calendaristice aleconcretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită („livrarea în maxim24 zile de la data prezentei”, spre exemplu), cât şi ca scadenţ e la date fixe („livrarea până la 15 mai”,de exemplu).

4) Definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă, dacă nu sunt precizate şi metodelesau instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă negociereapriveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de fabricaţ ie depeste 18 luni, este necesar ă şi posibilă o evaluare semestrială a stadiului fabricaţ iei şi a şanselor definalizare la termen.

5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menţ ionate (buget, calendar, control), nu suntsuficiente f ăr ă nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor.

6) Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţ iilor şi concesiilor ce vor fiformulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia „înnegocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările care r ămânsunt de genul: „Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?”

7) Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesar ă 51

8/6/2019 Comm&PR


spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective par ţ iale şi etapizarea acestora pe fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţ e de obiective par ţ iale, clar definite.

8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre păr ţ i să existe deja încă înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita suspiciunea,animozităţ ile şi r ăceala din start.

Etapa a doua - Organizarea negocierii

Echipa de negociere

În mod tradiţ ional, la multe dintre negocieri participă câte un singur reprezentant al fiecăreipăr ţ i, dar există foarte multe situaţ ii când o abordare de echipă este metoda cea mai benefică.Atunci când este necesar ă o echipă, activitatea de pregătire a ei devine foarte importantă. Aceastaeste însă o sarcină destul de dificilă.

Problema e că o echipă cuprinde mai mulţ i membri şi fiecare din ei are propriile idei,responsabilităţ i, gusturi, şi o alta abordare a situaţ iei.

Ei difer ă, de asemenea, prin experienţ a dobândită, prin specializarea lor, prin disponibilitateade a-şi asuma riscuri. Chiar dacă toţ i membrii echipei au acelaşi scop şi acelaşi grad de loialitate,aceştia au abordări şi poziţ ii diferite, cu responsabilităţ i şi interese diferite.

Toate potenţ ialele diferenţ e dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada depregătire a negocierilor o veritabilă negociere internă. Odată depăşită această etapă, membriiechipei, ajunşi la masa negocierilor, vor trebui să se prezinte ca o singura unitate, cu o abordarecomună programată pentru obţ inerea aceloraşi obiective. Cooperarea trebuie să înlocuiască divizarea.

Formarea unei echipe nu este o acţ iune uşoar ă. De modul în care este formata şipregătită echipa de negociere depinde, în mod hotărâtor, succesul ei.

Reuşita unei echipe de negociere mai depinde atât de capacitatea individuală a fiecăruimembru, cât şi de felul în care ei funcţ ionează împreună.

Fiecare membru al echipei de negociere influenţ ează rezultatul negocierii. De aceea, pentru

a stabili caracterul şi componenţ a echipei, conducerea firmei trebuie să aibă în vedere, dincolo deaptitudinile profesionale, personalitatea şi temperamentul membrilor propuşi şi modul în careinteracţ ionează între ei şi cu membrii echipei adverse.

Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Obţ inerea mai multor cunoştinţ e şi experienţ e; Avantaj psihologic – sporeşte suportul material în faţ a celeilalte echipe; Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitând astfel obţ inerea mai multor idei şi

opţ iuni în planificare; Permite repartizarea unor roluri specifice fiecărui membru al echipei; Ofer ă oportunitatea folosirii tacticilor de echipă; Permite o mai bună apreciere a punctelor tari şi slabe; Confer ă cele mai obişnuite roluri membrilor echipei.

Negociatorul şef

Negociatorul şef ar trebui să fie ales datorita priceperii sale în negociere şi este indicat să fiecel puţ in de acelaşi calibru cu conducătorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului şef serecurge, de regulă, la două criterii:

1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent dacă structura acesteia este comercială sautehnică;

2. gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma pe parcursul negocierii.

În cazul echipelor trebuie aleşi indivizi care combină mai multe caracteristici. Astfel, pe lângă

rolul principal de negociator şef, celelalte roluri pot fi concretizate astfel:52

8/6/2019 Comm&PR


8/6/2019 Comm&PR


treia păr ţ i (negocierea se transformă în arbitraj sau mediere – alte metode utilizate în rezolvareaconflictualităţ ilor). Invers, dacă păr ţ ile evaluează rezultatele potenţ iale în termeni de câştiguri, eidevin adversari ai riscului şi sunt mai dispuşi să ajungă la o înţ elegere.

Etapa a treia - Desf ăşurarea negocierilor

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului păr ţ ilor înrealizarea unei tranzacţ ii sau chiar a unei relaţ ii comerciale stabile.

Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi runde dediscuţ ii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţ ii, concesii, obiecţ ii etc. care conduc treptat larealizarea unui acord de voinţă între păr ţ i.

De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţ inut relativ distinct: a)protocolul de deschidere şi prezentare a discuţ iilor, b) schimbul de informaţ ii şi declararea poziţ iilor,c) argumentaţ ia, persuasiunea şi obiecţ iile, d) concesiile şi acordul final.

a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-

zisă. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune rela ţ ii cu negociatorii dinechipa partener ă şi a unui climat general favorabil drumului spre acord.b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care păr ţ ile î şi furnizează

reciproc informaţ ii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în discuţ ie. Se clarifică poziţ iile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţ iei ulterioare.

c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai mult saumai puţ in precis de faza anterioar ă. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţ iile denegociere deja declarate, prin argumente, probe şi demonstraţ ii . În faţ a interlocutorului suntprezentate atâtea elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai multe, nici mai puţ ine.Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înţ elese de partener. Trebuie să fie clare şi ordonatelogic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele şi formulările bombastice sau artificiale.Foarte utile sunt auxiliarele senzoriale folosite în argumentare (tabelul 7.2)

Tab. 7.2 - Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentare

Produsul şi enunţ ul verbal Demonstraţ ia Simţ uri afectateAcest parfum confer ă mister… lăsaţ i să miroasă mirosulAcest ceas rezistă la şocuri… loviţ i, lăsaţ i să cadă văzul, auzulEste un ventilator silenţ ios… porniţ i-l, lăsaţ i să asculte auzulAceastă ţ esătur ă accentuează supleţ eaşi tonifică pielea…

lăsaţ i să pipăie, să îmbrace… văzul, pipăitul

Vinul acesta este mai sec, maibărbătesc…

daţ i să guste… gustul

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede şi potexercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc:tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sauperifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica,postura, gesturile, îmbr ăcămintea şi aspectul exterior etc.

d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor saudin ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţ i cu ceea ce au putut să „smulgă”sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţ elegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă acelaşi lucru. Acordul poate fi obţ inutglobal, într-o singur ă rundă, sau poate fi obţ inut secvenţ ial, sub forma unor acorduri par ţ ialeconvenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte.

54

8/6/2019 Comm&PR


Făr ă concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos pentru toatepăr ţ ile nu este posibilă. Concesia constituie renunţ area unilaterală de către una dintre păr ţ i la unasau mai multe dintre poziţ iile declarate, pentru a crea condiţ iile favorabile unei înţ elegeri. Legeapsihologică a reciprocităţ ii face ca la concesii să se r ăspundă tot cu concesii. Concesiile reale sepoartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asuprarenunţării la nişte pretenţ ii formale. Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc denegociere.

Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a deblocatratativele şi a face posibil acordul păr ţ ilor. De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii le ofer ă sau le acceptă, încercând să-şi aperepoziţ iile proprii, f ăr ă a lovi inutil sau prea mult în poziţ iile adversarului.

Obiec ţ iile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţ iuni. Acestea pot fi obiecţ iiformale, adică f ăcute din raţ iuni tactice, caz în care pot fi dejucate mai uşor, dar pot fi şi reale,bazate pe interese şi poziţ ii durabile. În acest caz, combaterea obiecţ iunilor nu este posibilă f ăr ă contraargumente solide.

Metode de respingere a obiecţiilor care ar trebui aduse la cunoştinţă şi în cazul unui nivelminimal sau mediu de cunoştinţ e :

a) Anticiparea – în cazul obiecţ iilor previzibile argumentaţ ia proprie poate fi organizată astfel încât să înlăture cel puţ in par ţ ial obiecţ iile partenerului dezorganizând astfel planul deexpunere a acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat;

b) Negocierea indirect ă – „da… dar…”;c) Acceptarea condi ţ ionat ă – în anumite condiţ ii;d) Reducerea la absurd a obiecţ iilor, ar ătând:

− fie că obiecţ ia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;− fie scoţ ând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţ iei;− fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţ iei partenerului, prin care

aceasta devine nulă;

− fie prin demonstrarea faptului că susţ inerea partenerului este falsă, prin ar ătareaconsecinţ elor ce decurg din aceasta;

e) Metoda bumerangului – prin care obiecţ iile partenerului sunt respinse, apelând la situaţ iaincertă de pe piaţă, creşterea preţ urilor, lipsa de materii prime etc.;

f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măiestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţ ei, care să completeze argumentaţ ia logică;

g) Analogia – cu fapte şi situaţ ii petrecute în trecut;h) Metoda interogativ ă – r ăspunzând la întrebare cu o întrebare;i) Metoda martorilor – invocarea unei ter ţ e persoane care să aducă „mărturie”; j) Negarea direct ă a obiecţ iilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţ ia de la întreaga

problemă numai la o parte a acesteia;

k) Amânarea r ăspunsului în vederea câştigării de timp;l) Ignorarea obiec ţ iilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţ iei.

În figura 7.1 se prezintă schematic desf ăşurarea procesului de negociere a unui contractcomercial

55

8/6/2019 Comm&PR


VÂNZĂTOR CUMPĂR ĂTOR

INFORMAREPRELIMINAR Ă

INFORMAREPRELIMINAR Ă

OFERTĂ DETALIATĂ

CERERE DEOFERTĂ

ARGUMENTAŢIECE SUSŢINE

OFERTA

CONTRAOFERTĂ

REEXAMINAREACONTRA

OFERTEI

REEXAMINAREAOFERTEI

NEGOCIEREA OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESIIRECIPROCE

CONVENIREA ASUPRATUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

CONTACTE

CONTACTE

CLARIFICĂRI

PRECIZĂRI

– CLAUZELOR

Fig. 7.1 - Schema desf ăşur ării procesului negocierilor pentrusemnarea contractului

În cazul unei desf ăşur ări negative a negocierii, se va:a) încerca să se renunţ e la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă neînţ elegerile;b) plasa în centrul atenţ iei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea

acesteia de rezultatul negativ;

56c) încerca obţ inerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce urmează a fi convenită;

8/6/2019 Comm&PR


d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele pentru odespăr ţ ire „pozitivă” de partener;

e) avea în vedere faptul că „menţ inerea contactelor şi a relaţ iilor comerciale pe termen lung”este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul „s-apierdut o bătălie dar nu r ăzboiul”.

Metode de finalizare a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta finalizareasunt:

a) tehnica finaliz ării condi ţ ionate – cumpăr ătorul se ofer ă să cumpere o cantitate mai maresau o calitate inferioar ă dacă preţ ul va fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepenegocierea vechii cantităţ i la noul preţ ;

b) tehnica comparaţ iei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţ ie asemănătoare, care s-a încheiat la preţ ul „X”, apoi, în funcţ ie de reacţ ia cumpăr ătorului, acţ ionează corespunzător;

c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească partenerul pentru o marf ă „ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de

care dispune;d) tehnica „bugetului limitat” – cumpăr ătorul se arată interesat în produs dar declar ă că nu

are la dispoziţ ie pentru achiziţ ionare, decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativelede ofertă ale vânzătorului;

e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă, legată,de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul nivel;

f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea asuprapropunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;

g) tehnica întrebării directe – formulată „în ce condiţ ii sunteţ i dispus să încheiaţ i tranzacţ ia?” – care ofer ă date certe despre intenţ iile partenerului.

În funcţ ie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza următoarelemetode:

a) Întrebare directă – este o concluzie logică a unei argumentări raţ ionale şi bine conduse şicare conduce la formularea: „consider deci că sunteţ i de acord şi vă rog să-mi spuneţ icând să începem livrarea”;

b) Aprobarea tacită – este mai simplu de obţ inut decât un r ăspuns afirmativ; uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord a spuselor specialistului;metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;

c) Opţ iunea maximă – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să ia deciziade cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte pozitive distr ăgând înfelul acesta atenţ ia lui de la opţ iunea major ă a semnării contractului: „preferaţ i plata în 12sau 18 rate lunare?”;

d) Afirmaţ ia continuă – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuţ ia, specialistul vaface un rezumat rapid, logic şi optimist al elementelor convenite; partenerul va r ăspundedesigur afirmativ la fiecare punct menţ ionat de specialist; în final, ca o concluzie, se vaputea spune „deci putem încheia contractul”;

e) Naraţ iunea unei situaţ ii asemănătoare – se va povesti partenerului o situaţ ie similar ă cucea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele obţ inute de un alt partener de pe o altă piaţă sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziţ ionarea produsului.

57

8/6/2019 Comm&PR


7.3. Strategii şi tactici de negociere

A stabili strategia pentru o negociere înseamnă, în esenţ a, a stabili, încă din etapa depregătire, care este realitatea de la care se pleacă, care sunt obiectivele de realizat, care suntresursele necesare şi care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul între punctul depornire şi rezultatul dorit.

Strategia este o orientare de durată, menită să fie urmată pe întreg parcursul procesului denegociere. Aceasta nu înseamnă ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, dacă se constată că nu sepotriveşte cu strategia aleasă de partener.

Strategia este cea care asigur ă stabilitate, continuitate şi direcţ ionare pentru alegerea unuianumit comportament tactic. Preocupările pentru stabilirea unei strategii se justifică şi sunt chiar necesare atunci când negocierea se refera la situaţ ii în care miza este mare şi demersul de realizarea obiectivelor este complex, deoarece în negocierile simple sau în cele de rutină accentul cade doar pe tactici.

Tacticile sunt modalităţ i de abordare pe termen scurt, acţ iuni de adaptare destinate să promulge sau să continue strategiile stabilite.

Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate şi direcţ ionate de

considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de „instrumente” prin care seaplică strategiile.Tactica reprezintă acţ iunea concretă şi imediată destinată să asigure obiective imediate,

par ţ iale şi intermediare.Strategiile nu sunt linii de gândire standard care să garanteze succesul în orice gen de

situaţ ii conflictuale. Mai curând ele trebuie stabilite separat şi în mod special pentru fiecare situaţ iede negociere.

Strategia este în mod inerent dependentă de aspectele şi circumstanţ ele disputei în sine şide personalitatea şi stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esenţ ial castrategia să se potrivească cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturiispecifice. Sarcina metodei de negociere trebuie să asigure premisele dezvoltării gândirii, acaracterului negociatorului şi să previzioneze, pe cât posibil, o aplicabilitate eficientă a strategiilor,

indiferent de situaţ iile date.Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţ e, sentimente şi interese. Pe rând,

fiecare dintre păr ţ i poate prelua iniţ iativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan.Fiecare dintre păr ţ i este influenţ ată de modul în care percepe propria sa poziţ ie şi, în raport

cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar ă asupra acestei confruntăride voinţ e, are mai multe şanse să controleze interacţ iunea şi să obţ ină victoria. Ideal ar fi capartenerul de negocieri să înţ eleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi preamult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie.

Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţ iunea voinţ elor care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis. Conflictul poate fi

dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul,incidentele, neînţ elegerile, tensiunea şi criza.Disconfortul este un fel de jenă, o emoţ ie sau un sentiment neplăcut care congestionează

faţ a şi face vocea să „scâr ţ âie”.Incidentele sunt fapte mărunte, dar supăr ătoare, întâmplate f ăr ă voinţ a expresă a cuiva, care

întristează şi irită.Neînţ elegerile sunt situaţ iile de dubiu, ambiguităţ ile, în care partenerii se interpretează greşit

şi trag concluzii tendenţ ioase pentru că devin suspicioşi şi resentimentari.Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de

presupusă rea voinţă a partenerului.Criza este conflictul deschis, cearta, violenţ a sau ruptura relaţ iei dintre păr ţ ile negociatoare.

58

8/6/2019 Comm&PR


7.4. Stiluri de negociere

Fiecare persoana î şi dezvoltă un anume stil de a negocia, de a se comporta, de a acţ iona.Stilurile de negociere cel mai frecvent folosite sunt:

1. Stilul ocolitor

Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusă de a-şi impune interesele şi princooperarea redusă cu oponentul. Răspunsul este unul de genul „ascunderea capului în nisip”. Deşievitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nuschimbă situaţ ia, aşa că eficienţ a să este limitată. Acest tip de reacţ ie este recomandabilă atuncicând:

este vorba de ceva neînsemnat sau lipseşte informaţ ia; oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.

2. Stilul îndatoritor

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndepliniriidorinţ elor acesteia şi nesusţ inerea interesului propriu. Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor alnegociatorului un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţ iuni.Poate fi o reacţ ie eficace atunci când problema este mai importantă pentru cealaltă parte sau cânddoriţ i să construiţ i o relaţ ie de bunăvoinţă.

3. Stilul competitiv

Acest stil se caracterizează prin tendinţ a de a maximiza impunerea interesului propriu şi de aminimiza r ăspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţ a de a încadraconflictul în termeni stricţ i de câştig / pierdere. Prioritatea absolută este acordată obiectivelor,faptelor sau procedurilor proprii.

Este recomandabilă această abordare atunci când: persoana dispune de multă putere şi este sigur ă de realitatea faptelor; situaţ ia este realmente de tipul câştig-pierdere; nu se mai preconizează o întâlnire cu oponentul în viitor.

4. Stilul concesiv

Acest stil combină doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El însuşi este un compromis între cooperarea pur ă şi curtenia pur ă. Acest tip de negociator sper ă să obţ ină un rezultat satisf ăcător mai mult decât să-şi maximizeze câştigurile, sperând că acelaşi lucruse întâmplă şi pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimbreciproc. Din acest punct de vedere, el conţ ine sămânţ a conflictului procedural, în plus faţă deobiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dă întotdeauna conflictului r ăspunsul cel maicreativ. Nu este folosit acest stil în rezolvarea conflictelor care izvor ăsc din asimetria puterii, parteacea mai slabă având puţ ine de oferit păr ţ ii mai tari. Dar el este o reacţ ie înţ eleaptă la conflictele

rezultate din insuficienţ a resurselor şi o bună poziţ ie de retragere când alte strategii eşuează.

5. Stilul colaborativ

În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt maximizate însperanţ a obţ inerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele ambelor păr ţ i. Accentul se punepe o soluţ ie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacă de la prezumţ ia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se presupune că soluţ ionarea conflictului poate aduce ambele păr ţ i într-o situaţ iemai bună. În mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Aceststil probabil că funcţ ionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi când fiecare parte deţ ineinformaţ ii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţ iu pentru a fi eficace, elreuşeşte adesea să sporească realizările şi productivitatea.

59

8/6/2019 Comm&PR


7.5. Strategii de negociere

Strategia de negociere funcţ ionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, peneobservate, interacţ iunea voinţ elor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raţ ionale, cât şi energia psihologică a emoţ iilor şi sentimentelor.

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura r ăzboiului sau a întrecerilor

sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manier ă de abordarea unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţ e. În final, pe cât posibil, partenerul trebuiesă gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţ ine victoria f ăr ă să fie cineva înfrânt, este perfect.

• Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situaţ ie şi siguri de rezultatele acţ iunilor noastre, intr ăm direct însubiect şi lovim direct la ţ intă. Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de for ţ e ne estenet favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţ a celui mai tare, printr-o bătăliescurtă şi decisivă. În viziunea militar ă clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula

for ţ ele şi atuurile principale, pe teatrul principal de operaţ iuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă,grosul for ţ elor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

• Strategii indirecte

Când raportul de for ţ e şi împrejur ările nu ne sunt favorabile, alegem soluţ ii de uzur ă, loviturilaterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţ iune a adversarului.Strategia indirectă sau lateral ă este folosită atunci când adversarul este mai puternic. În negocieri,manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloacepsihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului.Manipularea r ămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţ i de putere şi mijloace depresiune.

• Strategii conflictuale

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţ ină avantaje,f ăr ă a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se bazează pe odispropor ţ ie de putere de negociere între păr ţ i. Relaţ iile de afaceri stabilite prin astfel de strategii potfi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic influenţ ate de schimbarea conjuncturii depiaţă. Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă precumavertismentul, ameninţ area directă şi represaliile.

• Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii şi care evită conflictuldeschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar.Aceste strategii caută să identifice punctele şi interesele comune tocmai pentru a face posibile câtmai multe oportunităţ i de a cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţ ie. Strategiile cooperativese bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şirecompensele.

60

8/6/2019 Comm&PR


7.6. Tactici de negociere

A stăpâni interacţ iunea voinţ elor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacţ ii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, f ăr ă o determinare logică şi raţ ională. „Alegerea” tacticii de negociere este adesea o opţ iune spontană, o reacţ ie impulsivă la oacţ iune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţ iilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul

altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţ ia şi cu adversarul. Tacticapremeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic.

Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţ ie un întreg arsenal de astfelde tactici, trucuri şi scheme de negociere. Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlămcu dificultate reacţ iile impulsive. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme denegociere, învăţ ate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil. Putereanoastr ă de negociere creşte pe măsur ă ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şipractică. Astfel de tactici şi tehnici există atât în diplomaţ ie, cât şi în afaceri.

• Tactica lui „“DA…, DAR…”„Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de

negociere. Nu costă nimic. Diplomaţ ii nu spun aproape niciodată NU. Oamenii ur ăsc faptul de a finegaţ i, contestaţ i, contrazişi. „NU” este o negaţ ie directă şi categorică, care taie, rupe şi loveşte.Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţ ia. „NU” irită şi înver şunează. Este lipsit dedelicateţ e. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

Exprimată simplu, clar şi f ăr ă echivoc, negaţ ia „NU” r ămâne f ăr ă variante de opţ iuneulterioar ă. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul „Da…, dar…”poate fi folosită cu sensul de negaţ ie, păstrând şi alte două variante de opţ iune. Ea are trei nuanţ eposibile: una care înseamnă „Da”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar „Nu”.Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem „nu”, când există „da…, dar…”?Secretul lui „Da…, dar…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceeace a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

• „Piciorul-în-prag” - o tehnică de manipulare psihologică minor ă Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai

dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţ ezi înfavoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. Daca l-ai putea manipula, măcar puţ in, aiface-o f ăr ă rezerve. DA… este neetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alţ ii în modul cel maifiresc şi natural.

Există o mulţ ime de tehnici simple de manipulare minor ă folosite în negocieri, ca şi în relaţ iileinterumane de zi cu zi. Cerând un privilegiu minor, poţ i obţ ine un privilegiu major. Un proverb spunecam aşa: „cel care ţ i-a f ăcut deja o favoare este dispus să-ţ i mai fac ă una, mai mult decât cel care-ţ i este obligat (dator)”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie major ă, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să r ămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natur ă şi greu de

realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

• „Băiat bun – băiat r ău” - o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicateSintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente în negocierile

salariale. Este împrumutată din filmele poliţ iste şi experienţ a interogatoriilor lungi, în care suspectuleste pasat de la un anchetator la altul. Se găseşte şi în manuale.

Prezentat în mod teoretic, acest joc poate să par ă chiar banal, în orice caz ceva care nu ar păcăli un negociator experimentat. Dar, sub presiunea generata de o sesiune lungă şi tensionată,trecutul nu este atât de uşor de recunoscut, mai ales dacă cei doi colegi lucrează împreună de multă vreme şi prin urmare trucul ţ ine de obişnuinţă. În mintea partenerului este o umbra de îndoială. El nupoate fi absolut sigur că este vorba de un joc; poate că cei doi sunt sinceri şi realmente există posibilitatea de a diviza echipa adversă.

61

8/6/2019 Comm&PR


• Tactica „erorilor deliberate” În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii

„greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aducavantaje în plus, f ăr ă a sări calul: „profit net” prin „profit brut”; „inclusiv TVA” prin „exclusiv TVA”; „cuadaos” prin „f ăr ă adaos”; „cu transport” prin „f ăr ă transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugareaunor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronun ţ ate la masa tratativelor, în aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi „lucrate”specificaţ iile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate.

• Tactica „ostaticului” În r ăzboi, a lua ostatici este uzual şi etic. În practica terorismului, o altă formă dur ă de conflict

deschis, poate fi uzual, dar nu şi etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se for ţ ează f ăr ă menajamente mâna adversarului.

În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţ ii cotidiene şi,

desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi neetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. Înmod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului . „Ostaticul” poate fi un document,o informaţ ie, o situaţ ie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru afor ţ a mâna adversarului. Regula este simplă: ostaticul este „capturat” şi ţ inut „captiv” până atuncicând adversarul plăteşte o „recompensă” sau face o „concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiţ ii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şimai rea.

• „Trântitul uşii în nas” - încă o tehnică psihologică de manipulare minor ă Am mai spus şi repet: a negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic şi a

manipula. În fond, ceea ce urmăreşti este să influenţ ezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şicomportamentul adversarului.

E vorba despre tehnici şi trucuri simple, de manipulare minor ă, folosite în negocieri ca şi înrelaţ iile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi „trântitul uşii în nas” , iar negociatorii îi mai spun şi tehnica „retragerii după refuz”.

Deşi studiată de echipe de psihologi această tehnică de manipulare este una dintre cele maibanale şi larg folosită de oamenii obişnuiţ i, în situaţ ii obişnuite. Oricine a folosit-o de zeci de ori, f ăr ă să ştie cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici,pentru a creşte şansele de a obţ ine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natur ă, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţ i. Abiadupă refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţ ine ce vrem cresc considerabil.

• Tactica falsei oferte - un truc de negociere cu… puţ in teatru Negocierea preţ ului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga

f ăr ă ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limitaloialităţ ii şi moralităţ ii.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea aofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţ in teatru. Primul act esteacela în care cumpăr ătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atr ăgătoare pentru a eliminaconcurenţ a şi a-l motiva în derularea tranzacţ iei. Odată ce a obţ inut acest lucru, el găseşte un motivpentru a-şi modifica oferta iniţ ială. Apoi, începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul să acceptenoua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţ ia să nu preamai aibă de ales.

62

8/6/2019 Comm&PR


• „Intoxicarea” statistică - cifrele pot spune orice, chiar şi adevărulDe cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de a

convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, f ăr ă a-l contrazice pe el în mod direct. Paradaargumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi condusă cu oarecareprofesionalism şi talent actoricesc. Cu puţ in teatru, partenerul poate fi impresionat şi copleşit de justeţ ea punctului de vedere prezentat. „Intoxicat” cu informaţ ia autentică şi inatacabilă (asta sevede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu şi-a pregătit suficientlecţ ia şi runda de negocieri. Va gândi că eşti mai deştept sau, în orice caz, mai documentat decât el.Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai uşor. În faţ a unuiadversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea mari şanse, dar şi nu are nimic de pierdut.

• Vânzarea în trei paşi - sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şiacţ iunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţ e succesive:

Pasul 1. Propuneţ i, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţ iacea mai probabilă a clientului: „ prea scump! ”.

Pasul 2. Reveniţ i cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitateslabă. Reacţ ia cea mai probabilă a clientului: „… preferam calitatea celuilalt ”. De regulă, nucumpăr ă, încă, dar vânzarea nu este ratată.

Pasul 3. În sfâr şit, propuneţ i un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferitla un preţ intermediar. Reacţ ia cea mai probabilă a cumpăr ătorului: „ Asta era! Exact ce-mi trebuie”.Cumpăr ă imediat şi pleacă cu sentimentul că a f ăcut o afacere bună. Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţ ului şi calităţ ii.

• Tactica stresării şi tracasării - slăbeşte rezistenţ a fizică şi psihică a adversaruluiCa excepţ ie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal şi

dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor

tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţ e fiziceşi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţ ie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de felde manevre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şideranja adversarul, punându-l în situaţ ia de a gr ăbi finalul negocierilor.

• Tactica mituirii - negociatorii sunt oameni cărora „nimic din ce-i omeneşte nu le estestr ăin”

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţ ei psihologice aadversarului pus în situaţ ia să accepte daruri mai mici sau mai mari.

Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari şimandatari insuficient motivaţ i de partea pe care o reprezintă. Desigur, există o diferenţă major ă întreprotocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe de altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul

protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa oatitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care ofer ă. În afaceri, funcţ ia cadoului şiprotocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. S-a constatat că, atunci când „atenţ iile”depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate.Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită. Diferenţ a dintrecadou şi mită r ămâne una psihologică şi strategică.

• Tactica surprizei - dacă nu-l poţ i convinge, zăpăceşte-l!

63

În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile aleargumentaţ iei sau comportamentului păr ţ ilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată asensului discuţ iei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri

neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-icapacitatea de reacţ ie.

8/6/2019 Comm&PR


• Tactica „feliei de salam” - pas cu pas, ajunge departeNumită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că

este mai uşor de a obţ ine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prearepede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţ a de a se împotrivi. I se pare multmai uşor să r ăspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, f ăr ă a păreacă face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin ob ţ inerea de avantaje par ţ ialerepetate, cu un consum mai mare de timp şi r ăbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, înfinal. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi f ăr ă r ăsunet, pentru consolidarea poziţ iilor şi obţ inerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm înposesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul înţ elegerilor f ăcute „cu banii jos”. În cazul celor dinurmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornescde la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţ ia sau acordul final şi, ulterior, sedetermină condiţ iile şi detaliile desf ăşur ării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situaţ ii în careeste mai eficace să negociezi „cu banii jos”.

• Tehnica „time-out” - meriţ i şi tu o pauză, omule! Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de „time-out” poate fi o cale

de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţ ia. În plus, solicitareaunei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau for ţ ează obţ inerea unor concesiiinacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apăr ări satisf ăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, „time-out”-ulpoate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

• Negocierea sterilă - negociezi ca să te afli în treabă Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru

a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un altpartener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, f ăr ă intenţ ia de a semna un contract. Partenerul aldoilea serveşte doar ca falsă alternativă, opozabilă la concurenţă cu primul partener.

În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, carebat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Seinvocă diverse interdicţ ii ale autorităţ ilor locale. Se intr ă în detalii tehnice f ăr ă semnificaţ ie. Seaglomerează documentaţ ie inutilă. Se invocă prezenţ a omului „care lipseşte” etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţ ie de afaceri sauca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

• Tactica „dacă…, atunci…” – „facio ut facias” (din latină: „fac dacă faci”) şi „do ut des”(din latină: „dau ca să-mi dai”)

Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţ ele, fie nu au încredere

în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţ i. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor deoptimism şi încredere pentru a formula soluţ ii şi clauze mai avantajoase. O cale de a obţ ine ceea ceurmărim este retorica şi tehnica construcţ iilor verbale. Formula „dacă…, atunci…” introduce şicombină două propoziţ ii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare. Primapropoziţ ie este o afirmaţ ie precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a douapropoziţ ie să par ă şi mai improbabilă. Prima propoziţ ie promite un avantaj, iar a doua cere oconcesie. Concesia ca atare r ămâne neverosimilă, adică o acţ iune a cărei concretizare pareaproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţ ie poate fi preluată de la partener, dar consecinţ a improbabilă din propoziţ ia a doua este adăugată de noi.

64

8/6/2019 Comm&PR


• Tactica „scurt-circuitării” - când nu-ţ i convine omul, schimbă nivelul de negociereNe aflăm în faţ a unei a treia versiuni a tacticii prezentate anterior, cu precizarea că partea pe

care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puşi faţă înfaţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie sesituează pe o poziţ ie de for ţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care neinteresează. Singura soluţ ie care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acestlucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceastapoartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.

De regulă, negocierile la nivel de exper ţ i ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.

• Tehnica parafrazei În dicţ ionar, prin parafrază se înţ elege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală

a unui text sau discurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriilecuvinte, ceea ce am înţ eles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul săude vedere trebuie menţ ionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţ ii degenul: „Dacă am înţ eles eu bine…” sau „Hai să vedem dacă am înţ eles şi eu ce vrei să spui…” sau„Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulţ umirea ca sa f ăcut înţ eles, ne acordăm un supliment detimp pentru gândirea şi formularea r ăspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-am înţ eles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de aobţ ine lămuriri suplimentare.

• Tactici de asociere/disociere - unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!Doi cumpăr ători sau doi furnizori, consideraţ i separat unul de celălalt, au o putere de

negociere mai redusă decât în situaţ ia asocierii lor. În artă, individualităţ ile pot fi puternice, în afacerimai curând alianţ ele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile,alianţ ele.

Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte şise pot obţ ine preţ uri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii,cumpăr ătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a puteaexercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După acelaşi principiu, puterea denegociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile şi alianţ ele sale, dacă dezbiniechipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţ ia sau livrarea în păr ţ i mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.

• Tehnica întrebărilor - cel care întreabă, conduce Întrebările ca şi r ăspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui

Aristotel, „cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar r ăspunsul este oconcesie. Arta de a formula întrebări şi r ăspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a şti ceşi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.

În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi r ăspunsurilor, pe care leva formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor. Else va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de profesor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţ iativa. Se pot verifica şi clarificaafirmaţ iile adversarului. Prin întrebări la care cunoşti deja r ăspunsul, poţ i verifica dacă anumitesuspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

65

8/6/2019 Comm&PR


7.7. Moralitatea şi legalitatea negocierilor

În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să mai şipăstrezi o relaţ ie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţ i să orientezi, să influenţ ezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.

Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a „Hai să câştig ăm împreună! ”.

Oamenii rezonabili înţ eleg repede că nu-si pot impune voinţ a în mod unilateral si caută soluţ ii în comun, adică soluţ ii negociate. Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează laretorică, la logică si la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şimanipulare performante, precum Analiza Tranzacţ ională (AT), Programarea Neuro-Lingvistică (PNL), narcoanaliza etc. Noţ iuni precum ofertă, cerere, poziţ ie, pretenţ ie, obiecţ ie, compromis,concesie, argument, tranzacţ ie, argumentaţ ie, probă etc. pot interveni frecvent în procesul denegociere.

Totodată, elementele de comunicare nonverbală, precum fizionomia, mimica, gestica,postura, îmbr ăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată.Cultura partenerilor şi puterea de negociere a păr ţ ilor negociatoare sunt alte elemente de caretrebuie să se ţ ină seama. Elementele de tactică si strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi

cunoştinţ ele de psihologie a percepţ iei pot juca un rol decisiv în obţ inerea de avantaje mari înschimbul unor concesii mici.

Legea este lege şi cei mai mulţ i o respectă şi dincolo de principiu, pentru a evita consecinţ elenedorite. Moralitatea înţ elegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apăr ă, r ămâne adesea ochestiune de principiu, de deontologie.

Principiul moralităţ ii şi legalităţ ii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi eticacomunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce estelegal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţ iilor negocierii, ci mai trebuie să ne şi abţ inem de lafolosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare (uneori sublimiminală)care scapă complet sau par ţ ial controlului conştient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje

subliminale, narcoanaliză, droguri si alte substanţ e toxice).Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticiicomunicării este relativ. Aspectele juridice ale tranzacţ iilor fac excepţ ie, dar si din acest punct devedere, în negocierile internaţ ionale, păr ţ ile trebuie să convină din start asupra normelor de dreptcomercial pe care le vor respecta.

Atunci când acestea difer ă de la o ţ ar ă la alta, fiecare dintre păr ţ i încearcă să r ămână subincidenţ a normelor juridice din ţ ara sa. Acest fapt poate genera situaţ ii conflictuale, ce pot fi depăşiteprin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţ elor internaţ ionale INCOTERMS 1990 sau,uneori, RAFTD.

INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 si1990) ofer ă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comer ţ ul

internaţ ional pentru păr ţ ile contractante, care prefer ă siguranţ a uzanţ elor internaţ ionale, faţă dediversele interpretări naţ ionale ale aceloraşi clauze.

RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţ e folosite încomer ţ ul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaşteşi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerulsi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al uneineînţ elegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

66

8/6/2019 Comm&PR


7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale

Î nţ eleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie deaspecte şi caracteristici care o particularizează.

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblude iniţ iative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, curespectarea unor reguli şi uzanţ e statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economicdeterminat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţ in formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţ e mai mult sau mai puţ in determinate si sunt duse de negociatori mai multsau mai puţ in calificaţ i, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Păr ţ ilesunt obligate să respecte cerinţ ele de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare în codulcomercial şi mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la bazaintereselor comune, păr ţ ile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacereaintereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţ a sa, însă, negociereatrebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre păr ţ i asupra celorlalte. Înnegociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând decâtadversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interac ţ iune, ajustare şi armonizare aintereselor distincte ale păr ţ ilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintrepăr ţ i, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată caun joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte câştigă, cealaltă pierde. Toate păr ţ ile negociatoare potavea de câştigat şi niciuna de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este f ăcută prin raportare la finalitateasa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţ in avantajos. Ceea ce contează, în final, suntrezultatele negocierii.

67

8/6/2019 Comm&PR


8. Ce sunt relaţiile publice

Noţ iunea de „relaţ ii publice” este folosită de la jumătatea secolului al XIX-lea înS.U.A., în vederea stabilirii şi menţ inerii relaţ iilor întreprinderilor producătoare cu publiculconsumator. Noua concepţ ie despre relaţ ia producător-consumator şi-a dovedit în mod certeficienţ a şi s-a consolidat în secolul al XX-lea, materializându-se în numeroase oficii şiservicii de relaţ ii publice.

Unii teoreticieni au privit aceste relaţ ii din punct de vedere psihologic, alţ ii din punctde vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ etc., ceea ce explică existenţ a numai înliteratura americană a peste 1.000 de definiţ ii.

Relaţ iile cu publicul vizează crearea unui climat de încredere în rândul publicului şi alpropriului personal, susţ inerea propriei activităţ i şi favorizarea dezvoltării organizaţ iei.

Specialiştii în relaţ ii publice planific ă şi execută comunicarea pentru o organizaţ ie,atât în interiorul ei cât şi în relaţ iile ei cu mediul înconjur ător.

Aceştia asigur ă circulaţ ia corectă a informaţ iei între organizaţ ie şi public şi între publicşi organizaţ ie.

Din multitudinea de definiţ ii este interesantă cea propusă de S.M. Cutlip şi

colaboratorii săi care susţ in că: „...relaţ iile publice reprezintă o funcţ ie managerială, carestabileşte şi menţ ine legături reciproce benefice între organizaţ ie şi publicul de care depindesuccesul sau falimentul ei”.

Dimensiunea managerială este dată de faptul că specialiştii în relaţ ii publice au unrol de graniţă, fiind o punte între organizaţ ie şi grupurile externe, asigurând fluxul informaţ iilor de la conducerea organizaţ iei către public şi de la public către manageri.

Aceste fluxuri îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată luadecizii corecte, în acelaşi timp ele ajută publicul să înţ eleagă specificul organizaţ iei şi să aibă încredere în aceasta.

8.1.Termeni de referinţă în definirea relaţiilor publice

Organizaţiile

Termenul de organizaţ ie apare în toate definiţ iile şi dezbaterile referitoare la relaţ iilepublice. Este un termen generic, care include diverse tipuri de instituţ ii: structuri ale puterii(guvernul şi ministerele, preşedinţ ia, armata şi poliţ ia, puterile locale), instituţ ii administrative, întreprinderi, firme comerciale. În dicţ ionarele de sociologie întâlnim mai multe tipuri dedefiniţ ii, centrate fie pe structura, fie pe funcţ ia, fie pe implicaţ ia psiho-socială a organizaţ iilor.

După cel mai amplu dicţ ionar de sociologie realizat în ultimii ani în România,organizaţ iile sunt:

... grupuri de oameni care î şi organizează şi coordonează activitatea în vederearealizării unor finalităţ i relativ clar formulate ca obiective (C. Zamfir, L. Vlăsceanu, 1993, p.413).

Mihaela Vlăsceanu, utilizând o perspectivă psiho-sociologică, consider ă că:... o organizaţ ie reprezintă o coordonare planificată a activităţ ilor unor oameni, în

scopul îndeplinirii unor ţ eluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funcţ iilor,precum şi al ierarhiei autorităţ ii şi responsabilităţ ii (1993, p.19).

Organizaţ iile se nasc deci atunci când anumite grupuri vor să atingă anumiteobiective la care nu pot ajunge prin acţ iunea lor izolată.

Obiectivele pe care ele le urmăresc pot fi principale sau secundare: o întreprindereeconomică are ca obiectiv principal producerea de bunuri pentru o anumit ă piaţă şi realizarea unui profit, după comercializarea lor; în mod secundar ea poate avea şi rostul de a menţ ine stabilitatea unei comunit ăţ i, asigurând locuri de munc ă pentru

membrii acesteia. Specialistul în relaţ ii publice are nevoie de o perspectivă strategică bineconturată, astfel încât să poată construi o strategie proprie de comunicare, capabilă să ţ ină seama de toate condiţ ionările mediului. Revenind la exemplul anterior, cunoaşterea faptuluică organizaţ ia economică pe care o reprezintă are ca obiectiv (chiar dacă secundar)

68

8/6/2019 Comm&PR


menţ inerea echilibrului comunităţ ii îi va permite să elaboreze o strategie de comunicareinternă, care să sensibilizeze salariaţ ii la presiunile economice şi una de comunicareexternă, care să pregătească acea comunitate pentru posibilele dificultăţ i economice, să-isporească încrederea în întreprindere şi să creeze o anumită solidaritate comunitar ă în jurul întreprinderii.

În acelaşi timp, nu trebuie să uităm că persoanele care participă la viaţ a uneiorganizaţ ii sunt, simultan, reprezentanţ i ai organizaţ iei şi ai mediului în care se dezvoltă acea

organizaţ ie. Astfel, angajaţ ii unei întreprinderi economice fac parte atât din societateaglobală, cât şi din diferitele comunităţ i ale acesteia; ei aduc în organizaţ ie normele decomportament, valorile, rolurile sociale şi reprezentările despre lume specifice sistemelor dincare provin.

După D.W. Guth şi C. Marsh (2000, pg.12 şi 31-39) relaţ iile publice pot fi practicate în cinci tipuri diferite de organizaţ ii:

a) agenţ ia de relaţ ii publice – acestea sunt firme independente care prestează, pebază de contract, activităţ i de relaţ ii publice solicitate de diverse organizaţ ii;

b) corporaţ iile - în interiorul marilor grupuri economice există departamente de relaţ iipublice care se ocupă de publicurile specifice ale acelei companii;

c) structurile guvernamentale – departamentele de relaţ ii publice sunt organizate încadrul ministerelor, agenţ iilor, administraţ iei locale; ele au misiunea de a distribuiinformaţ iile referitoare la activitatea acestor instituţ ii şi de a monitoriza reacţ iilepresei şi starea opiniei publice; persoanele care lucrează în aceste departamentesunt angajaţ i guvernamentali;

d) organizaţ ii non-profit – specialiştii lucrează în universităţ i, spitale biserici, fundaţ ii,ONG-uri etc., având ca sarcini relaţ iile cu presa, cu organizaţ iile guvernamentale,cu donatorii (fund-raising), caz publicul specific;

e) consultanţ ii independenţ i de relaţ ii publice – aceşti specialişti sunt angajaţ i dediferite instituţ ii pentru a îndeplini, punctual, activităţ i de relaţ ii publice specifice.

Un studiu al repartiţ iei celor 20.000 de specialişti americani în relaţ iile publice arată că situaţ ia distribuţ iei acestora este următoarea: 35% în corporaţ ii, 24% în agenţ ii de relaţ iipublice şi publicitate, 8% în domeniul sănătăţ ii, 7% în asociaţ ii profesionale, 8% în educaţ ie,

5% în structuri guvernamentale şi militare, iar restul în alte instituţ ii.

Publicul În sensul cel mai larg, acest termen se refer ă la orice grup ai cărui membri au un

interes comun, într-o anumită situaţie, sau împărtăşesc valori comune; astfel un partidpolitic, managerii unei corporaţ ii, fanii unei formaţ ii, candidaţ ii la examenul de admitere etc.pot fi consideraţ i ca publicuri.

În general, specialiştii în relaţ ii publice pot să identifice diferitele tipuri de public fieprintr-o analiză exclusiv teoretică (stabilind categoriile respective pe baza unor principiigenerale), fie prin cercetări de teren (stabilind clasele respective pe baze empirice).

După F.P. Seitel (1992, pg. 12-14) publicurile pot fi clasificate în funcţ ie de:

- pozi ţ ia faţă de organizaţ ie: interne (cele care activează în interiorul organizaţ iei); externe (cele care sunt plasate în afara acesteia);

- resursele pe care le pot pune la dispozi ţ ia organizaţ iei: primare (au o mare putere de a ajuta organizaţ ia); secundare (sunt mai puţ in importante); marginale (au foarte puţ ină influenţă asupra organizaţ iei);

- atitudinea faţă de organizaţ ie: sprijinitori; oponenţ i; neutri;

- prezenţ a în organizaţ ie: tradiţ ionali (acel public care este deja legat de organizaţ ie); viitori (acel public care va putea deveni interesat de organizaţ ie).

69

8/6/2019 Comm&PR


Dacă luăm ca exemplu Facultatea de Inginerie „H. Oberth” din cadrul Universităţ ii„Lucian Blaga ” din Sibiu şi avem în minte dezvoltarea unor acţ iuni de relaţ ii publice înfavoarea ei, putem identifica următoarele categorii de publicuri:

• studenţii şi profesorii: aceştia reprezintă un public intern primar, tradiţ ional,activ (în principiu), de obicei un public al tuturor problemelor, dar care poate deveni înanumite circumstanţ e, un public al unei singure probleme (cazarea pentru studenţ i,lipsa fondurilor bugetare pentru profesori), sprijinitor (dar care poate deveni oponentsau neutru în anumite dezbateri);

• elevii de liceu, posibili candidaţi la examenul de admitere: aceştia sunt unpublic extern, tradiţional (în mod constant şi periodic interferează cu facultatea),activ (sunt conştienţ i de interesele comune cu facultatea şi pot afecta, princomportamentul lor, evoluţ ia facultăţ ii), primar (au o mare putere de a influenţ a) şisunt public al unei singure probleme (examenul de admitere);

• părinţii elevilor: aceştia sunt un public extern, tradiţional, activ, primar , unpublic al tuturor problemelor (sunt preocupaţ i şi de alte aspecte ale vieţ ii în facultate,cum ar fi legalitatea şi prestigiul diplomei, costurile şcolarizării, existenţ a sau non-existenţ a facilităţ ilor de cazare, dotările laboratoarelor etc.);

• posibilii cursanţi de la programele de master: un public extern, latent (ei

sunt o masă pasivă, pot să fie atraşi de facultate şi să se implice în acesteprograme), al unei singure probleme (cursul de specializare), cu caracteristici depublic primar (din taxele plătite de ei sunt finanţ ate, pe fondul incapacităţ ii surselor bugetare de a acoperi costurile de dotare şi modernizare a laboratoarelor, numeroaseachiziţ ii de echipamente), sprijinitor şi, în ultimii ani, tradiţ ional;

• universitatea: aceasta reprezintă un public extern, latent (nu este întotdeauna implicată activ în viaţ a facultăţ ii), tradiţ ional, primar (gestionează procesele administrative şi resursele financiare ale facultăţ ii), sprijinitor (deşi înanumite situaţ ii poate deveni oponent), public al tuturor problemelor;

• ministerul de resort: o categorie de public extern, latent (se implică numai înanumite probleme în viaţ a facultăţ ii), secundar (nu mai are prin aplicarea sistemuluifinanţării globale, posibilitatea de a interfera direct şi permanent cu facultatea),

tradiţ ional, care are tendinţ a de a deveni publicul problemelor fierbinţ i (este activnumai în situaţ ii controversate, mediatizate sau nu, prin controalele pe care leefectuează); deşi în mod teoretic el ar trebui să fie un public sprijinitor, cel maiadesea el se comportă ca un public neutru; Această listă nu epuizează ansamblul publicurilor care interferează sau pot interfera

cu Facultatea de Inginerie „H. Oberth” a Universităţ ii „Lucian Blaga ” din Sibiu; ea arată însă multitudinea publicurilor de care depinde sau cu care se întâlneşte o organizaţ ie,complexitatea acestor publicuri şi amploarea problemelor de comunicare pe care le ridică relaţ ia dintre o organizaţ ie şi mediul ei.

Funcţia managerială Pentru a putea să-şi atingă scopurile şi să funcţ ioneze bine organizaţ iile trebuie să

dezvolte relaţ ii eficiente cu mediul lor, altfel spus cu diferitele categorii de public cu careinterferează. Conducerile organizaţ iilor trebuie să cunoască şi să înţ eleagă atitudinile şivalorile acestor categorii de public; în consecinţă, specialiştii în relaţ ii publice acţ ionează încalitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori între aceasta şi publicurile interne şiexterne. Din această perspectivă funcţ ia managerială a relaţ iilor publice se defineşte prinurmătoarele activităţ i:

a) analizarea, interpretarea şi anticiparea opiniei publice, adică a acelor atitudini şivalori care ar putea influenţ a în bine sau în r ău, activităţ ile organizaţ iei;

b) consilierea conducerii organizaţ iei (la toate nivelurile ei) în ceea ce priveştedeciziile, direcţ iile de acţ iune, strategiile de comunicare luând în considerareresponsabilităţ ile sociale şi civice ale organizaţ iei;

c) studierea, conducerea şi evaluarea permanentă a programelor de acţ iune şi decomunicare, pentru a informa publicul şi a-i permite înţ elegerea obiectivelor organizaţ iei;

70

8/6/2019 Comm&PR


d) planificarea şi implementarea acţ iunilor organizaţ iei referitoare la influenţ area sauschimbarea politicilor publice;

e) gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixareaobiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea şi pregătirea personalului,dezvoltarea facilităţ ilor tehnice etc.

Pentru îndeplinirea acestor sarcini manageriale, specialiştii în relaţ ii publice trebuie să folosească o mare varietate de tehnici de comunicare şi să joace un rol efectiv, atât în

interiorul organizaţ iei, cât şi în relaţ iile dintre aceasta şi mediul ei extern.

Comunicarea

Cercetătorii din sociologia organizaţ iilor au identificat existenţ a unor corelaţ iicomplexe între organizaţ ie (concepută ca un sistem deschis) şi sistemele care o înconjoar ă. În acest context, ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme demanifestare a interacţiunilor dintre organizaţie şi mediu.

Majoritatea specialiştilor din relaţ iile publice consider ă comunicarea eficientă dreptcheia succesului în relaţ iile dintre o organizaţ ie şi publicurile ei. Ei susţ in că aceasta implică crearea unor fluxuri de comunicare bidirecţ ionate, dinspre mediu spre organizaţ ie şi invers, în beneficiul reciproc. O organizaţ ie trebuie să fie un bun ascultător, sensibil la neliniştile,interesele şi valorile publicului, un bun comunicator, capabil să convingă publicul să îi ascultemesajele, să le înţ eleagă şi să accepte punctul de vedere respectiv. În esenţă, relaţ iilepublice urmăresc, să instituie un mediu de comunicare, reciproc benefic.

Cuvântul „comunicare” face parte dintre acele noţ iuni generoase care posedă oextensie deosebită: comunicarea poate fi umană, animală, vegetală sau mecanică. [ ...]Comunicarea este ceea ce permite stabilirea unei relaţ ii între persoane, între obiecte, sau între persoane şi obiecte. Ea desemnează fie acţ iunea de a comunica, fie rezultatul acesteiacţ iuni (R. Rieffel, 2000, p.18)

Comunicarea umană poate să fie verbală sau non-verbală, interpersonală sauintrapersonală. La rândul ei, comunicarea interpersonală poate să fie directă (în prezenţă)sau mediată de un anume suport (canal, media). În această ultimă situaţ ie se distinge între

comunicarea mediată doar de un anume suport (scrisoare, telefon, staţ ie de amplificare,Internet) şi comunicarea de masă (în care alături de suportul tehnologic intervin numeroaseinstituţ ii şi profesionişti în comunicare). Relaţ iile publice se folosesc de mai multe forme decomunicare: ele fac apel la comunicarea interpersonală (în conferinţ ele de presă, spreexemplu), la comunicarea mediată tehnologic (scrisori) şi la comunicarea de masă (comunicatele sau înregistr ările video). Comunicarea implică următoarele elemente majore:sursa (emi ţător), mesajul, canalul, receptorul, codul, zgomotul, feed-back-ul.

Sursa reprezintă locul unde se naşte mesajul şi de unde porneşte el; din punctual devedere al relaţ iilor publice, cea mai importantă caracteristică a sursei este credibilitatea.

Mesajul constituie conţ inutul actului de comunicare. Calitatea mesajului depinde decunoaşterea atât a scopului urmărit de sursă, cât şi a intenţ iilor receptorului

Canalul este reprezentat de acele mijloace media prin care se transmite mesajul.

Pentru specialiştii în relaţ ii publice alegerea canalului adecvat pentru anumite mesaje este odecizie vitală: canalul trebuie să fie credibil şi relevant pentru publicul vizat. Un ziar specializat în scandaluri nu va fi un intermediar potrivit într-o campanie de binefacere;telefonul nu este un suport adecvat pentru prezentarea bilanţ ului unei întreprinderi etc.

Receptorul se refer ă la persoana sau persoanele pentru care a fost construit mesajulşi care primesc acest mesaj. Din punctual de vedere al relaţ iilor publice, comunicareaeficientă depinde de precizarea exactă a diferitelor categorii de receptori şi de adecvareamesajelor la specificitatea acestora.

Codul reprezintă ansamblul de valori, norme, convenţ ii comune care garantează înţ elegerea normală a mesajului. Din acest punct de vedere, specialiştii în relaţ ii publicetrebuie să se adapteze la diferite coduri, specifice diferitelor tipuri de public: un comunicattrebuie scris conform normelor scriiturii jurnalistice, un bilanţ pentru acţ ionarii individuali

trebuie să evite limbajul economic şi financiar tehnicizat etc.

71

8/6/2019 Comm&PR


Feed-back-ul implică reacţ ia receptorului (aşa cum este percepută de către emiţător)la mesajul primit. El permite evaluarea modului în care mesajul a ajuns la receptor şi a felului în care acesta l-a interpretat – deci a eficienţ ei (sau non-eficienţ ei) mesajului.

Zgomotul este constituit de acele elemente care înconjoar ă comunicarea şi care potafecta eficienţ a ei. O conferinţă de presă poate să nu mai fie mediatizată dacă în aceeaşi zi aavut loc un eveniment neaşteptat, care a ocupat spaţ iul sau timpul mass-media; un lider alorganizaţ iei care deschide, în timpul conferinţ ei de presă, o polemică vizând jurnaliştii,

creează un zgomot care poate deforma sau obtura mesajul acelei conferinţ e.

Relaţiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace folosite de cătreagenţi economici pentru a crea un climat de încredere şi simpatie în rândul propriuluipersonal, precum şi în rândul publicului.

Responsabilul cu relaţiile publice trebui să acorde consultanţă directorului firmei şistaff-ului său. Pentru a putea realiza cele anterior expuse trebuie:

Să fie informat asupra segmentelor sociale de interes; Să cunoască zona în care firma are un impact economic, politic şi social; Să cunoască modul cum operează firma; Să cunoască efectele oricărei legi speciale sau tradiţ ii; Să fie de acord şi să respecte valorile şi interesele societăţ ii; Să fie conştient de problemele specifice care afectează viaţ a socială (ca:

aglomerarea traficului, aprovizionarea cu alimente, nivelul veniturilor şi/sau şomajului,probleme legate de mediul înconjur ător).

Să cunoască structura de putere în firmă; trebuie să fie un prieten bun cuconducătorii acesteia şi cu „cheile” publice f ăr ă a lua în consideraţ ie gradul diferit şinivelul implicării populaţ iei în diferite activităţ i.

Astfel vor fi îndeplini două obiective:a. Se va mări astfel reputaţ ia (imaginea) organizaţ iei dumneavoastr ă;

b. Vor fi atraşi şi alţ i membrii ai organizaţ iei care au o atitudine pasivă pentru a seimplica în rolul de modele sau persoane active în serviciul societăţ ii.Prin conţ inutul lor, acţ iunile realizate prin relaţ iile publice sunt mai ales sociale, iar

cele ce ţ in de publicitate sunt mai ales comerciale.Relaţ iile publice se înscriu între instrumentele cele mai moderne ale politicii de

comunicare în societatea contemporană.Relaţ iile publice constituie o funcţ ie principală a conducerii, bazată pe o activitate

continuă cu ajutorul căreia instituţ iile caută să obţ ină înţ elegerea şi sprijinul acelora cu careau relaţ ii în prezent sau vor avea în viitor.

Relaţ iile publice cuprind tot ceea ce ţ ine de crearea şi întreţ inerea imaginii, iar ceicare lucrează în acest sector sunt creatori de imagine.

Activităţ ile de relaţ ii publice se concentrează pe:

1. asigurarea imaginii unitare a subiectului;2. conturarea şi întreţ inerea unei imagini cât mai bune în ce priveşte subiectul;3. menţ inerea de foarte bune relaţ ii cu diverse organizaţ ii sau organisme interne

sau externe;4. desf ăşurarea de activităţ i de lobby favorabile subiectului;5. asigurarea comunicării interne şi externe,.

Cuvintele cheie care trebuie reţ inute ca definind relaţ iile publice sunt următoarele: Deliberat. Activitatea de relaţ ii publice este intenţ ionată: ea este menită să

influenţ eze, să câştige înţ elegerea, să furnizeze informaţ ii şi să obţ ină o reacţ ie defeed-back;

Planificat. Pentru activitatea desf ăşurată pe o anumită perioadă de timp se găsesc

soluţ ii şi se planifică logistica. Realizare. O activitate eficientă de relaţ ii publice se bazează pe strategie şi realizările

propriu-zise ale unui individ sau ale unei organizaţ ii;

72

8/6/2019 Comm&PR


Interesul public. Raţ iunea oricărei activităţ i de relaţ ii publice este de a servi interesulpublic;

Comunicare în ambele sensuri. Activitatea de relaţ ii publice este eficientă doar când se constituie ca parte integrantă a procesului decizional la nivelul de vârf alconducerii. Relaţ iile publice nu presupun doar consiliere şi soluţ ionare a problemelor,ci şi difuzarea informaţ iei privitoare la hotărârea luată.

Relaţ iile publice cuprind şi raporturile cu presa, relaţ iile cu angajaţ ii, relaţ iile cuautorităţ ile, relaţ iile cu universităţ ile etc.

Relaţ iile cu publicul sunt asigurate de către compartimente care pot fi întâlnite subdiverse titulaturi: biroul de informaţ ii, serviciul pentru informarea publicului, secretariate.

Adeseori, managerii ignor ă relaţ ii publice cu interiorul, cu oamenii care lucrează într-oorganizaţ ie. Importanţ a lor este cel puţ in egală cu cea a publicului consumator.

În toamna anului 1990 compania Philips trecea printr-o criză financiar ă; existau înmai multe departamente probleme care trebuiau rezolvate urgent. Primul pas a fostreducerea costurilor, concretizată prin concedierea a mii de oameni, ceea ce a conferitprogramului o intensă conotaţ ie negativă. A urmat „cascada Centurion”, o serie de discuţ ii pediferite nivele de management (Centurion I - între managerii de vârf, apoi Centurion II, III - laurmătoarele nivele), care aveau ca scop discutarea problemelor, găsirea de soluţ ii şi direcţ iide acţ iune.

Pentru a-i implica pe toţ i angajaţ ii şi a le stimula iniţ iativa, Philips a organizat întruniri„în oral” cu toţ i membrii fiecărui departament, pentru o comunicare deschisă. Rezultatul afost „o cascadă de iniţ iative” la nivelul departamentelor şi al indivizilor, care se simţ eauresponsabili de evoluţ ia companiei.

În urma consultării prin interviu a sute de angajaţ i, au fost formulate cinci valori -standarde de lucru şi de promovare, practicate de fiecare ins în parte – şi anume:

1. Clienţ ii trebuie să fie încântaţ i de produsele Philips;2. Oamenii sunt cea mai importantă resursă;3. Toate acţ iunile firmei trebuie să ofere calitate şi perfecţ iune;4. Încurajarea comportamentului întreprinzător la toate nivelele.

Pornind de la schimbări la nivel individual, prin valorificarea resursei umane s-aobţ inut schimbarea mentalităţ ii.

Veţ i întreba, poate, „ce legătur ă are aceasta cu relaţ iile publice?”, sau „unde e locullor în această restructurare managerială?”. Ceea ce trebuie să înţ elegem este că relaţ iilepublice nu sunt o funcţ ie exterioar ă, de simplă creare de imagine, ci o funcţ ie de consiliere,menită să aducă schimbări reale nu numai în percepţ ia publicului, ci în identitatea companiei.Aşa cum un organism viu î şi adaptează comportamentul în funcţ ie de informaţ iile primite dela organele de simţ , aşa ar trebui să se folosească o organizaţ ie de funcţ ia de managementnumită relaţ ii publice. Rolul lor este să asigure interfaţă pentru o comunicare eficientă, nu o„faţ adă”.

Comunicarea este singura cale de a-i convinge pe oameni să-şi schimbeatitudinea şi apoi comportamentul. Într-o lume prea gr ăbită să mai stea de vorbă şi maiales să asculte, a fost creată o funcţ ie specială care să se ocupe de comunicare: relaţiilepublice. Relaţ iile publice sondează tendinţ ele la nivel simbolic, psihologic, oferind firmelor sau organizaţ iilor feed-back-ul necesar, pentru a r ăspunde nevoilor reale ale publicurilor lor,care pot fi formate din consumatori, alegători, angajaţ i, vecini sau orice actuali şi potenţ ialiparteneri. În acelaşi timp, relaţ iile publice ofer ă specialişti în utilizarea instrumentelor decomunicare, oameni care ştiu să scrie, ştiu cum trebuie să arate un poster, un anunţ , unvideo-clip, o siglă şi orice element care reprezintă organizaţ ia respectivă, inclusiv ţ inutadelegaţ ilor la talk-show şi poziţ ia în care este, să zicem, un potenţ ial primar pe un afiş electoral.

73

8/6/2019 Comm&PR


8.2. Clasificarea relaţiilor publice

Un agent economic, desf ăşoar ă acţ iuni de relaţii publice interne şi acţ iuni de relaţiipublice externe.

Relaţiile publice interne Acţ iunile de relaţ ii publice interne pot fi realizate în modalităţ i diferite:

Reuniuni informative cu personalul; Difuzarea de filme; Colocvii, seminarii, interviuri; Prin intermediul emisiunilor de radio şi televiziune; Broşuri, pliante, comunicare personală; Jurnale ale organizaţ iei.

Esenţ ial este ca fiecare om să se considere coparticipant la activitatea instituţ iei iar instituţ ia să-i apar ă în minte ca fiind cea care îi permite să-şi manifeste din plin spiritulinventiv, creator, personalitatea.

Relaţiile publice externeInformaţ iile care se vehiculează pentru a crea un climat psihologic favorabil în rândulpublicului din afara întreprinderii trebuie foarte bine selectate.

În cadrul relaţ iilor publice se va ţ ine seama de structura pe vârstă, sex, profesiune,mediul rural sau urban, etc., pentru a se iniţ ia acţ iuni adecvate specificului diferitelor grupurisociale care alcătuiesc marele public. De asemenea, se va ţ ine o permanentă legătur ă culiderii posibili ai unor grupuri sociale, care au posibilitatea de a influenţ a mai eficientatitudinile celorlalţ i.

Furnizorii. Firma are tot interesul să întreţ ină cu furnizorii săi relaţ ii bune deoarece eipot deveni cei mai buni sau cei mai r ăi propagandişti.

Cea mai mare parte dintre ei cunosc firma sub toate aspectele esen ţ iale: program,

ordine, metodă, achiziţ ie, contabilitate, putere de cumpărare, credit comenzi.Clientela. Pentru fiecare firmă, clientela reprezintă publicul care face ca ea să tr ăiască şi de care ea în mod natural trebuie să se ocupe cu prioritate.

Programul de relaţ ii publice vis-à-vis de clientelă vizează trei obiective:a) determinarea atitudinii pe care clientela o are fa ţă de firmă şi produsele sau

serviciile sale;b) stabilirea şi menţ inerea unei opinii favorabile a clientului faţă de firmă;c) să se dea satisfacţ ie cât mai des posibil dorinţ elor clientelei, fie ea efectivă sau

potenţ ială.Publicul de consumatori posedă foarte adesea o imagine destul de precisă a

firmei, fiindcă a fost în raporturi cu membrii ei sau a avut de-a face cu produsele ei puse pepiaţă.

Problema de bază este că, un client câştigat se poate transforma într-un clientpierdut. Este deci esenţ ial să se orienteze producţ ia în funcţ ie de dorinţ ele şi nevoileexprimate de consumator.

Şeful întreprinderii sau unii dintre responsabilii săi nu trebuie să neglijeze nici uncontact uman şi personal cu consumatorii.

Accesul telefonic este de asemenea un lucru important, deoarece adesea e primulcontact pe care consumatorul îl are cu firma.

Ac ţ ionarii . Persoana care î şi încredinţ ează economiile unei firme are dreptul să ştie în ce scop sunt ele folosite şi în ce mod.

Relaţ iilor publice le apar ţ ine sarcina de a duce informaţ iile de care acţ ionarii aunevoie şi de a stabili un climat de încredere între întreprinderi şi acţ ionari.

Firma trebuie să ştie că lumea acţ ionarilor se găseşte în toate straturile populaţ iei.Instituţ iile publice locale. Este util pentru firmă să stabilească relaţ ii concrete cu

organismele publice şi private (prefectul, primarul, organele de ordine publică, servicii depoştă, de telefon ş.a.).

74

8/6/2019 Comm&PR


Publicul local. Firma trebuie să se consacre marelui public, el însuşi exercitând oimportantă influenţă asupra activităţ ilor numitei firme.

Pentru relaţ iile sale cu publicul specific, firma încearcă să diferenţ iezecomportamentele marelui public. Ea va diferenţ ia deci tineretul de persoanele în vârstă,str ăinii, bogaţ ii de cei mai puţ in bogaţ i. Se diferenţ iază unele calităţ i intelectuale,profesionale, apartenenţ a politică, credinţ a religioasă, etc.

Intermediarii. Este evident pentru fiecare că, politica de marketing a unei firme,

indiferent dacă este industrială sau comercială, este fondată pe canalele sale de distribuţ ie.Anumite firme nu au nici un contact direct cu masa de consumatori, aceste rela ţ ii depinzând în mare parte de detailiştii săi.

Alte societ ăţ i. Adesea, firma posedă puţ ine relaţ ii cu concurenţ ii săi, şi, adesea,chiar menţ ionarea unei societăţ i adverse este suficientă pentru a evoca un sentiment dedispreţ sau agresivitate.

Puterea public ă. Întreprinderea trebuie să menţ ină şi să dezvolte o misiune deinformare cu diferitele instituţ ii ale administraţ iei naţ ionale şi locale.

Un caz aparte îl constituie organizaţ iile sindicale, acestea fiind centre de decizii caresă poată stabili constrângeri sociale şi economice pe care întreprinderea nu-şi poatepermite să le neglijeze.

Presa. Relaţ iile pe care le va întreţ ine întreprinderea cu mass-media vor avea oinfluenţă directă asupra imaginii de marcă pe şi-o va face publicul său.

Astfel, prin intermediul serviciului său de relaţ ii publice, firma va încerca să dea oviziune clar ă şi binef ăcătoare asupra rolurilor pe care ea le joacă în cadrul comunităţ ii.

Pentru asta, ea dispune de mai multe soluţ ii adecvate acestui gen de situaţ ii ca, depildă, conferinţ e de presă. Dejunurile de afaceri în relaţ ie cu presa î şi vor găsi de asemenealocul permiţ ând ziariştilor să aibă contacte mai apropiate cu direcţ ia şi diferitele sale servicii.Dosarele de presă vor fi puse la dispoziţ ia presei interesate în scopul de a le face cunoscutecititorilor.

Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar ă largă de diver şi specialişti.Scopul urmărit este generat de nevoia de a cunoaşte nivelul adeziunii publice sau lipsaacesteia. Există mai multe tipuri de sondaje: sondajul telefonic, interviuri personale,

chestionarul decupat din ziare, sondajul prin poştă.Cea mai semnificativă sarcină în efectuarea unui sondaj este de a vă asigura că reprezentarea este bazată pe informaţ ii reale.

Realismul se bazează pe trei factori:1. Delimitarea segmentului de populaţ ie ce va fi interogat;2. Identificarea eşantionului;3. Chestionarea persoanelor în acelaşi mod.Odată creat chestionarul, următorul pas va fi o pretestare a acestui instrument.

Pentru aceasta puteţ i lua o mică parte a segmentului sondat şi să faceţ i testarea.După efectuarea sondajului, pasul următor îl constituie analiza şi extragerea

concluziilor din datele selectate.

8.3. Activităţile de relaţii publice

După cum bine se observă, este vorba despre un ansamblu de activităţ i care trebuiederulate pe o perioadă de timp delimitată sau nelimitată, unde sunt angrenaţ i mai mulţ iangajaţ i şi care acţ ionează pe baza unui plan foarte bine stabilit, respectându-se regulisemantice. Toate elementele trebuie privite într-un întreg şi mai mult decât atât, rezultatuleste planificat, prevăzut şi aşteptat chiar.

Datorită acestor considerente, se poate aprecia că avem de-a face cu un întregproces care poate fi denumit procesul de relaţ ii publice sau activităţ i de relaţ ii publice.

Procesul de relaţ ii publice are ca scop principal câştigarea încrederii şi poate fireprezentat ca un ansamblu de vectori care acţ ionează în mai multe echipe şi la niveluridiferite, având drept scop schimbarea sau modificarea unor reprezentări, despre un obiectsau fenomen.

75

8/6/2019 Comm&PR


Conform studiilor de specialitate, există două tipuri de programe referitoare la relaţ iilecu societatea: Programe proactive sau preventive de relaţ ii cu societatea. Acest tip de programe

pune în evidenţă comunicarea „faţă în faţă” cu diferite categorii de public. Ele sebazează pe deschidere, onestitate şi implicare în programele sociale.

Programele reactive (sau de remediere) de relaţ ii cu societatea, programe ce implică aplanarea conflictului atunci când ceva merge r ău.

Procesul de relaţ ii publice constă în cinci etape:- identificare problemelor;- cercetarea/depistarea faptelor;- planificarea;- comunicarea;- evaluarea.Cea mai bună metodă pentru dumneavoastr ă de a fi la curent cu relaţ iile cu

societatea este de a ţ ine la zi şi de a folosi un fişier al situaţ iei de ansamblu a societăţ ii.Acest fişier reprezintă baza dumneavoastr ă de cercetare în cazul planificării unor

relaţ ii eficace cu societatea şi trebuie să conţ ină, de exemplu:fundalul istoric şi economic al societăţ ii;date despre oficialităţ i;mijloacele de comunicare;activităţ ile de cercetare;bisericile şi grupările religioase;facilităţ ile educaţ ionale;recreerea şi divertismentul;asociaţ iile de femei şi activităţ ile de tineret;afacerile şi grupările civice;organizaţ iile neguvernamentale şi activităţ ile lor;publicaţ ii centrale şi locale semnificative, ş.a.m.d.

Pentru dumneavoastr ă nu este suficient doar să adunaţ i informaţ iile. După ce veţ iaduna informaţ iile respective, va trebui şi să faceţ i o analiză a societăţ ii. Analiză temeinică

este coloana vertebrală a unui program sănătos de relaţ ii cu societatea.Procesul de relaţ ii publice presupune legături strânse cu:presa;publicul;proprii angajaţ i;autorităţ ile;diferite instituţ ii şi organizaţ ii.

Cu privire la dezvoltarea relaţ iilor publice, imensa majoritate a specialiştilor este deacord că acestea vor cunoaşte o dezvoltare explozivă, deoarece până acum şi-a doveditutilitatea şi, mai mult, societatea modernă este şi va fi controlată de informaţ ie.

Elementele activităţilor de relaţii publice

Pentru ca activităţ ile de relaţ ii publice să funcţ ioneze, este nevoie de trei elemente:agentul de relaţ ii publice;clientul sau beneficiarul;serviciile specifice.

Agentul de relaţii publiceEste un lucru cunoscut că, pentru a promova o strategie de relaţ ii publice este nevoie

de o înaltă calificare în domeniu. Deci nu orice persoană poate îndeplini această funcţ ie.Dincolo de calităţ ile pe care trebuie să le aibă un om cu studii universitare, pregătirea

lui va cuprinde, obligatoriu, şi următoarele discipline:sociologie;psihologie;retorică;management;legislaţ ie (publică şi privată);

76

8/6/2019 Comm&PR


istorie;limbi str ăine.

Totodată, persoana care lucrează în domeniul relaţ iilor publice va trebui să posedetemeinice cunoştinţ e despre:

mijloace moderne de comunicare;drepturile omului;istoria artei;politologie;arhitectur ă şi urbanism;informatică;conducerea autoturismului, etc.

Agentul de relaţ ii publice trebuie să aibă capacitatea de a intra în relaţ ie cu semeniisăi cât mai uşor şi mai natural cu putinţă, să fie prezentabil şi corect în relaţ iile cu clienţ ii şimarele public.

Din punct de vedere deontologic, agentul de relaţ ii publice are câteva obligaţ ii:să nu-şi modifice obiectivele f ăr ă acordul clientului;să fie de partea instituţ iei care l-a angajat până la terminarea contractului;să nu se afle în prim planul activităţ ilor, pentru a-şi putea menţ ine deschise

canalele de comunicare;să exploateze într-o manier ă personală orice eveniment favorabil îndeplinirii

mandatului său.

Serviciile de relaţii publiceGama de servicii de relaţ ii publice este extrem de largă, atingând, practic, toate

laturile activităţ ilor socio-umane.Specifice acestor servicii sunt activităţ ile de promovare comercială şi marketing,

consultanţă în domeniul politic, guvernamental, al afacerilor publice, financiar, relaţ ii demuncă, probleme de personal, educaţ ie sau recalificare, câştigarea încrederii opiniei publice,promovarea unei imagini de marcă etc.

Trebuie precizat că, atunci când este vorba de consultanţă, persoana – agent derelaţ ii publice – nu trebuie să fie expert în domeniul respectiv. Pentru elaborarea strategiei derelaţ ii publice el poate apela la specialişti recunoscuţ i în domeniu.

8.4. Campania de relaţii publice

Relaţ iile publice se dovedesc un instrument original şi eficace pentru a r ăspundeprovocărilor cu care orice organizaţ ie se confruntă. Ele pot ajuta la rezolvarea unei probleme,lansarea unei idei, evitarea unei catastrofe, alăturându-se altor perspective – juridică,financiar ă, umană şi chiar spirituală – în efortul de a depăşi problemele de zi cu zi.

Însă nu întotdeauna relaţ iile publice sunt integrate în ansamblul instrumentelor de

care dispune o organizaţ ie pentru a conduce mai bine. Se înţ elege greşit rolul pe care îl pot juca relaţ iile publice, aşteptându-se de la ele miracole pe care nu le pot realiza şi seneglijează importanţ a marilor servicii pe care le pot aduce.

Fie că este vorba de o companie multinaţ ională sau de o organizaţ ie mică, folosireaunui plan de campanie poate aduce rezultate benefice, ajutându-le să-şi prezinte publicpunctul de vedere, să lupte împotriva unui adversar sau a unei organizaţ ii concurente.

Campaniile de relaţii publice sunt eforturi ample, coordonate şi orientate cătrerealizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizaţ ii să î şi atingă ţ elurile fixate ca declaraţ ie de principii .

Ţ elurile (scopurile) sunt definite ca rezultate globale pe care o organizaţ ie sper ă să leobţ ină prin activitatea ei.

Obiectivele sunt reprezentate de acţ iuni şi etape specifice ce măsoar ă progresul f ăcut în atingerea scopurilor.

77

8/6/2019 Comm&PR


Declaraţ ia de principii este constituită de un text scurt în care se prezintă valorilemajore ale unei organizaţ ii, scopurile ei, locul şi responsabilitatea ei între celelalte organizaţ iiasemănătoare. Ea conţ ine angajamente publice referitoare la obligaţ iile civice şiresponsabilităţ ile sociale. Declaraţ ia de principii face organizaţ ia vizibilă şi transparentă pentru societate şi facilitează procesele de comunicare.

Uneori, alături de sintagma relaţ ii publice apar termeni ca eveniment , program saucampanie, fiecare reprezentând un proces. Evenimentul este o „întâmplare” de scurtă durată

ce ocupă un interval de timp precis, r ăspunde unui singur obiectiv şi vizează unul sau maimulte publicuri bine determinate (de exemplu aniversarea unei organiza ţ ii).

Campania se întinde pe o durată mult mai mare, dar are un început şi un sfâr şit binedelimitate, cuprinzând un ansamblu de evenimente sau alte acţ iuni specifice relaţ iilor publice.Obiectivele campaniei sunt mai largi şi implică şi o gamă largă de categorii de public.

Programul este format şi el din mai multe evenimente, dar nu are un termen clar definalizare, putând fi revăzut şi modificat periodic sau putând continua atât timp cât seconsider ă necesar. Obiectivele lui sunt de mare anvergur ă şi vizează probleme generale(situaţ ia copiilor abandonaţ i, violenţ a în familie, etc.)

Campaniile de relaţ ii publice (CRP) trebuie distinse de campaniile de comunicare public ă (CCP) prin aceea că primele au ca obiective crearea de relaţ ii pozitive între oorganizaţ ie şi publicurile ei, folosind un spectru larg de mijloace de comunicare:interpersonală, mediată de diferite suporturi tehnologice (telefon, afişe, INTERNET) sau detip mass-media, pe când CCP au un scop imediat, practic, bine definit (limitarea fumatului,preluarea câinilor comunitari, aplicarea normelor de securitate rutier ă, etc.) şi folosescexclusiv mass-media.

Etapele planului unei campanii de relaţii publice

Pagina de gardă a unui plan de relaţ ii publice trebuie să conţ ină cel puţ in 5 elemente,ca în exemplul de mai jos:

PLAN DE CAMPANIE DE RELAŢII PUBLICE titlul

…………………………………………………………. tema

Pregătit pentru …………………………………………………… numeleorganizaţ iei

Realizat de către X Communication autorul planuluisau

Realizat de Radu DUMITRESCU

10 aprilie 2009 data

78

8/6/2019 Comm&PR


Pagina următoare conţ ine tabla de materii (cuprinsul).Un plan este un proiect elaborat, ce presupune un şir ordonat de operaţ ii destinate să

ducă la atingerea unui anumit scop. În limbaj economic, un plan este ansamblul deciziilor stabilite în vederea executării unui proiect.

În timp ce planificarea se refer ă la analiză, strategia defineşte abordarea, iar planulpropune acţ iunile. Dacă planul e realizat conform regulilor teoriei, el va însemna pentruorganizaţ ie un instrument de management important, deoarece propune rezultate ce trebuie

atinse, căile pentru a face acest lucru şi ofer ă motivaţ ii ce justifică respectivele obiective.Un plan de campanie de relaţ ii publice trebuie să ţ ină seama de planurile superioare

ale organizaţ iei. Într-un an de zile se pot concepe până la 50-100 planuri de campanie.Esenţ ial este însă ca toate acestea să susţ ină conjugat atingerea obiectelor organizaţ iei.

Planurile de acţ iune ale unei organizaţ ii sunt următoarele:• panul general al organizaţ iei - care va preciza misiunea acesteia, coordonatele

principale ale dezvoltării, obiectivele globale de atins şi modalităţ ii prin care se ajungela ele, etc.;

• planurile specifice ale fiecărei unităţ i administrative - trebuie să tindă spre punerea înpractică a planului general în fiecare din sectoarele respective;

•

planul de marketing - unul dintre planurile specifice, defineşte produsul sau serviciulvândut sau oferit, determinând preţ ul şi sistemul de distribuţ ie. Relaţ iile publice vor veni, în final, pentru a face cunoscute elementele de marketing;

• planurile de relaţ ii cu publicul, cu presa, relaţ iile de sponsorizare, de publicitate - vor completa planul unei campanii de relaţ ii publice.

Planul campaniei de relaţ ii publice este instrumentul ce face legătura între organizaţ ie şipublicul acesteia. El este primul care are ca misiune să se adreseze exteriorului organizaţ iei,celelalte servind la punerea în practică a marilor orientări ale organizaţ iei, la definirea şifabricarea produselor sale, produse care trebuie să fie şi vândute. Planul campaniei de relaţ iipublice este deci interfaţ a dintre activităţ ile interne ale organizaţ iei şi publicul său. El vapropune acţ iuni concrete ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor, printr-o

succesiune ordonată de operaţ iuni efectuate pentru găsirea soluţ iilor de comunicare înfuncţ ie de preocupările organizaţ iei; începe cu o analiză şi continuă cu un studiu, oplanificare, o fază de execuţ ie şi una de control.

Pentru realizarea concretă a unui plan de campanie de relaţ ii publice trebuie urmateurmătoarele etape, fiecare dintre ele nesolicitând acelaşi nivel de efort, totul depinzând deimportanţ a problemei sau crizei ce trebuie rezolvată:

1. descrierea problemei;2. analiza situaţ iei;3. definirea obiectivelor;4. precizarea publicului ţ intă;5. formularea axei de comunicare;

6. identificarea strategiei de comunicare;7. propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile;8. stabilirea bugetului şi calendarului;9. elaborarea instrumentelor de control şi evaluare a efectelor campaniei de

relaţ ii publice.

1. Definirea problemei

Orice plan de campanii începe prin definirea problemei, adică prin exprimarea uneipreocupări a organizaţ iei: creşterea cifrei de afacere, îmbunătăţ irea imaginii, combatereaconcurenţ ei, înfruntarea unei provocări. Problema rezultă din sesizarea unei dificultăţ i caretrebuie rezolvată, a unei piedici ce trebuie surmontată.

Înainte de a realiza un plan de campanii de relaţ ii publice, este nevoie ca o persoană din interiorul organizaţ iei să resimtă necesitatea lui şi să impună executarea acestei activităţ i.Originea logică a necesităţ ii de a realiza un plan de campanii de relaţ ii publice derivă din

79

8/6/2019 Comm&PR


planificarea strategică. Organizaţ ia şi-a stabilit orientările generale, şi-a fixat obiectivele, aidentificat căile de dezvoltare. La polul opus planificării se găsesc toate situaţ iile de urgenţă, în care organizaţ ie trebuie să reacţ ioneze rapid într-o anumită situaţ ie. Aceasta reprezintă gestionarea crizei prin intermediul relaţ iilor publice.

Între aceste două extreme, cea a previzibilului şi cea a imprevizibilului se află o seriede situaţ ii în care o observare atentă a mediului permite necesitatea apelării la un plan decampanie de relaţ ii publice. Această observare constituie o formă de feed-back continuu

asupra mediului (prin folosirea sondajelor de opinie, prin analizarea presei cotidiene, princonstatarea reclamaţ iilor şi solicitărilor de informaţ ii).

În anumite condiţ ii, o organizaţ ie va recurge la o analiză de fond a situaţ ie sale.Aceasta se numeşte audit şi implică angajarea unei firme de consiliere, pentru a studiapersonalitatea organizaţ iei si percepţ ia publicului intern şi extern cu privire la respectivaorganizaţ ie. Ca urmare a acestui studiu, va fi definită nevoia unei strategii adecvate pentru arectifica atitudinea organizaţ iei dacă este cazul.

Definirea problemei se refer ă la intenţ ia de a:• face cunoscute: un produs, un serviciu, o idee, o politică;• preveni o criză;• îmbunătăţ i imaginea organizaţ iei;•

da naştere îin interiorul organizaţ iei unui sentiment de apartenenţă, unui climat maibun;• vinde mai multe produse;• combate un adversar;• creşte cota la bursă;• pregăti o fuziune.

Pagina privitoare la definirea problemei va trebui să conţ ină următoarele elemente: titlul; numele celui ce adresează solicitarea; numele celui care o va realiza; obiectivul global al campaniei; bugetul propus; publicul ţ intă ce trebuie atins; intervalul de timp care este acordat.

Exemplu: CONSTRUIREA IMAGINII UNEI ORGANIZAŢIIPlanul de dezvoltare al organizaţ iei constată că, în ciuda unei imagini favorabile,

instituţ ia este puţ in cunoscută de public. În scopul de a o face cunoscută şi de a asigurapromovarea imaginii ei în rândul diver şilor clienţ i pe care ar dori să îi atragă, planulrecomandă următoarele: „Departamentul de relaţ ii publice va realiza un plan de campaniebazat pe o viziune pe termen lung şi având drept scop să promoveze misiunea instituţ iei,for ţ ele, nevoile şi constrângerile ei şi să perceapă corect aşteptările şi impresiile partenerilor acesteia - pe de o parte, iar pe de alta - să facă înţ elese activităţ ile organizaţ iei pentru ceicare influenţ ează funcţ ionarea ei.”

2. Analiza situaţiei

Este etapa care trebuie parcursă după ce firma sau departamentul de relaţ ii publiceprimeşte misiunea de a concepe şi desf ăşura o campanie de relaţ ii publice. Prima acţ iune nuva fi aceea de a pune în discuţ ie problema sau oportunitatea încredinţ ată spre rezolvare sauvalorificare, din perspectiva unui specialist în relaţ ii publice, deoarece nimic nu dovedeşte că problema sau oportunitatea a fost identificată de organizaţ ie după o profundă cercetare. Defapt, întreaga etapă de analiză a situaţ iei va furniza datele unui dosar de informare.

Departamentul de relaţ ii publice al unei organizaţ ii ar putea să realizeze şi singur acestdosar, dar, în anumite circumstanţ e, organizaţ ia prefer ă ca diagnosticarea problemei să fie

f ăcută de către persoane din afar ă, deoarece acestea vor beneficia de o perspectivă deansamblu asupra instituţ iei şi vor da dovadă de neutralitate. În schimb însă acest „ochiextern” organizaţ iei va avea nevoie de mai mult timp pentru a surprinde toate subtilităţ ileacesteia.

80

8/6/2019 Comm&PR


Etapa analizei situaţ iei constituie deci pivotul central al unui plan de campanie. Scopulprincipal nu este ca această campanie să fie remarcabilă şi excelentă, ci una care să rezolveo problemă a organizaţ iei sau să r ăspundă unei oportunităţ i.

Analiza situaţ iei permite examinarea faptelor şi datelor, identificarea punctelor forte şi acelor slabe ale organizaţ iei, definirea situaţ iei actuale şi a cauzelor ei, precum şi sugerareaprincipalelor elemente ale unei viitoare situaţ ii îmbunătăţ ite. Cercetările şi zvonurile, dateleobţ inute prin sondaje, studierea dosarelor de presă şi intuiţ iile partenerilor organizaţ iei

constituie tot atâtea piste demne de luat în considerare.Obiectivul acestui demers este repoziţ ionarea situaţ iei organizaţ iei într-un context mai

general, pentru a putea sesiza mai bine problema sau circumstan ţ ele cărora trebuie să lefacă faţă organizaţ ia. Acest lucru înseamnă studierea, analizarea, înţ elegerea şi cunoaştereaorganizaţ iei, a produselor ei, a publicului şi mediului său de activitate, putând evalua corectsituaţ ia ei şi permiţ ând punerea unui diagnostic corect.

La finalul etapei, specialistul în relaţ ii publice va poseda toate informaţ iile necesarepentru a confirma problema definită iniţ ial sau pentru a formula o nouă problemă care să corespundă mai bine realităţ ii investigate. Aceasta va trebui înţ eleasă şi acceptată deorganizaţ ie, adică să se bazeze pe un studiu solid şi riguros.

Analiza situaţ iei trebuie să permită următoarele:găsirea elementului pe care se va baza campania;formularea unui diagnostic precis care să dea ocazia propunerii de obiective

clare şi cuantificabile, care să dea naştere unor strategii corespunzătoare.

3. Definirea obiectivelor

După ce a fost stabilit diagnosticul, acesta trebuie tradus în obiective opera ţ ionale.Organizaţ ia trebuie neapărat să aibă o idee clar ă despre ceea ce vrea să obţ ină prinactivităţ ile de relaţ ii publice.

Înainte de a aborda noţ iunea de obiectiv, trebuie f ăcută diferenţ a dintre scop şiobiectiv. Scopul reprezintă o intenţ ie şi o orientare generală, în timp ce obiectivul se refer ă larezultatul precis pe care organizaţ ia caută să îl obţ ină. Am putea defini obiectivul ca fiind „o

intenţ ie de acţ iune referitoare la un client-ţ intă, formulată cu scopul de a ajunge la o situaţ iedorită pornind de la o situaţ ie dată. Această intenţ ie trebuie să fie formulată într-o manier ă observabilă, măsurabilă şi bine delimitată în timp” (Pierre Desaulniers).

Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, în care se vor determina atât pe celemajore, cât şi pe cele specifice. Aceste documente permit specialiştilor în relaţ ii publice să î şicoordoneze activităţ ile şi să evite erorile de omisiune şi de neînţ elegere.

Obiectivele campaniei de relaţ ii publice trebuie să fie în deplin consens cu obiectivelegenerale ale organizaţ iei, pentru a nu apărea inadvertenţ e transpuse în efecte negativeasupra opiniei publice şi în fricţ iuni sau conflicte între specialiştii de relaţ ii publice şiconducerea organizaţ iei.

4. Precizarea publicului ţintă

După ce a fost stabilit obiectivul campaniei, următorul pas constă în definireacategoriilor de public cărora le sunt destinate mesajele campaniei.

Însă o simplă listare a categoriilor generale de public, potenţ ial implicate, nu ofer ă ocantitate suficientă de informaţ ii referitoare la modul şi gradul în care oamenii contribuie sausunt afectaţ i de problema în cauză sau de respectiva organizaţ ie. Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoaşterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor,aşteptărilor, gradului de implicare în viaţ a organizaţ iei, a comunităţ ii sau în situaţ iarespectivă, a posibilităţ ilor de acceptare a ideilor promovate de respectiva campanie. Acestetr ăsături au putut fi identificate încă din etapa de analiză a situaţ iei, când descoperireaproblemei sau oportunităţ ii permite, de obicei, identificarea grupurilor de oameni care aucaracteristici comune, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii sau atitudini

asemănătoare (sau diferite) cu cele ale organizaţ iei, capacitatea de a acţ iona pentru sau împotriva obiectivelor campaniei.

În funcţ ie de importanţ a pe care o au diferitele segmente de public, acestea vor fi

81

8/6/2019 Comm&PR


atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rând. Publicul-ţ intă nu constituie deci oentitate în sine, organizaţ ia dorind fie să fidelizeze publicul actual, fie să recruteze noi clienţ i(prin stimularea partenerilor de activitate să recomande organizaţ ia şi altora), fie să combată adversarii sau să câştige de partea ei categoriile de public nemulţ umite.

5. Axa de comunicare

Începând cu această etapă se intr ă în partea de realizare propriu-zisă a planului decampanie. Axa este o noţ iune dificil de înţ eles şi definit pentru că ea rezultă dintr-un conceptspecial care nu există în sine. Este vorba de ideea esenţ ială, de bază, în jurul căreia se vor construi toate mesajele, de „coloana vertebrală” în jurul căreia vor gravita toate elementelecampaniei. Conform definiţ iei din Petit Larousse Illustré, „axa este linia care trece prinmijlocul unui lucru, este piesa în jurul căreia se articulează o parte sau mai multe păr ţ i alesubansamblului, păr ţ i care descriu în jurul ei mişcări circulare”.

Axa este şi ideea de legătur ă, elementul unificator al mesajului, firul conducător alcampaniei, ducând la o mai mare coerenţă şi uniformitate a mesajelor, este ideea centrală din care pleacă ansamblul acţ iunilor de relaţ ii publice.

6. Identificarea strategiei de comunicare

Strategia poate fi înţ eleasă ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistemde definire a cursului acţ iunii şi de alocare a resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor acţ iuni. Ea este deci un plan de acţ iune care prevede liniile directoare şi temele majore aleunei campanii.

În alcătuirea unui plan de campanie de relaţ ii publice trebuie aleasă cea mai bună (cele mai bune) strategie (strategii) care să conducă la atingerea obiectivului propus. În acestscop se alcătuieşte o listă cu posibile strategii de urmat, cât mai cuprinzătoare şi care să cuprindă chiar idei ce par de nerealizat (datorită costurilor financiare şi umane mult preamari), oferind astfel o paletă bogată de sugestii şi permiţ ând alegerea soluţ iei ideale. Acesteliste pot fi alcătuite fie de un singur specialist, fie de un grup de specialişti, fiind recomandată

cea de-a doua variantă, cu ajutorul tehnicii numită brainstorming . Există mai multe tipuri destrategii, în funcţ ie de scopul campanie de relaţ ii publice: inactivitate strategic ă: în anumite situaţ ii (confruntarea cu o organizaţ ie cu o

reputaţ ie nu tocmai bună, spre exemplu) cea mai bună strategie este să o ignori şisă nu întreprinzi nimic;

activit ăţ i de diseminare a informaţ iei , având drept finalitate distribuirea de mesajece prezintă organizaţ ia din punctul ei de vedere, sub diferite forme: programe deinformare publică, conferinţ e de presă, lobby, apariţ ii publice ale unor personalităţ isau turnee ale purtătorului de cuvânt, corectarea informaţ iilor eronate saur ăuvoitoare.

organizarea de evenimente: presupune transmiterea de informaţ ii prin evenimenteneplanificate, adică reacţ ia la un eveniment relativ neaşteptat (descoperiri, fuziuni,

schimbarea liderilor), prin ceremonii (aniversări, inaugur ări), evenimente puse înscenă (staged events) pentru mediatizare (acte caritabile, lansări de acţ iuni) sauprin concursuri şi competiţ ii.

activit ăţ i promoţ ionale având drept scop impunerea imaginii organizaţ iei, prinacţ iuni de marketing (târguri, expoziţ ii, lansări de noi produse, demonstraţ ii şi testăride produse), fund-raising (colectarea de sume de bani pentru categorii defavorizatede public), descoperiri ştiinţ ifice sau prin acţ iuni civice.

activit ăţ i organizaţ ionale ce urmăresc promovarea organizaţ iei în mediul ei specificprin constituirea de coaliţ ii, organizarea de conferinţ e, convenţ ii, seminarii sau prinnegocieri pentru rezolvarea conflictelor dintre grupuri.

Indiferent de strategia aleasă, aceasta poate fi constituită dintr-o serie de evenimentecoordonate sau doar dintr-unul singur. Scopul oricărei strategii este dobândirea înţ elegerii şi

recunoaşterii publice, aceasta putându-se realiza atât prin activităţ ile de comunicare curente,cât şi prin organizarea de evenimente speciale.

Alegerea unei strategii este determinată de resursele organizaţ iei, de gradul de

82

8/6/2019 Comm&PR


accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanţ ele concrete şi, nu înultimul rând, de calităţ ile profesionale ale specialiştilor.

Construirea unei strategii implică următoarele elemente:a) alegerea strategiei : din lista fixată se aleg acţ iunile ce corespund cel mai bine

obiectivului propus; b) cercetarea şi testarea strategiei ; c) stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare

ce vor sprijini strategia, înainte, în timpul sau după fiecare activitate fixată; d) precizarea calendarul pentru întreaga strategie; e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate;f) prezentarea planului în faţ a conducerii organizaţ iei.

7. Propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile

În cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, adică acele acţ iuni derelaţ ii publice proiectate să aibă un efect specific asupra relaţ iei dintre o organizaţ ie şianumite categorii de public.

După identificarea segmentelor de public vizate, specialiştii vor decide, folosindrezultatele cercetării, ce fel de mesaj este necesar pentru fiecare tip de public-ţ intă şi careeste canalul adecvat pentru transmiterea acestui mesaj. În general, se consider ă că specialiştii în relaţ ii publice au la dispoziţ ie trei canale prin care î şi pot transmite mesajele:evenimentele speciale, media controlate (canale asupra cărora specialiştii în relaţ ii publice î şipot exercita controlul atât asupra conţ inutului cât şi asupra momentului şi locului dedistribuire: scrisori, broşuri, site-uri Internet, rapoarte de activitate, casete cu filmepromoţ ionale, reclame, etc.) şi media necontrolate (întregul sistem mass-media: presascrisă, radioul, televiziunea, în care jurnaliştii decid dacă materialele transmise de organizaţ iivor fi sau nu transmise sau publicate, integral sau par ţ ial,respectiv sub ce titlu).

8. Stabilirea calendarului şi a bugetului

Intervalul de timp ocupat de o campanie de relaţ ii publice depinde de obiectivele şinatura acesteia. Unele campanii (cum sunt cele ce î şi propun informarea publicului desprelansarea unui nou produs) trebuie să fie rapide şi energice, altele (cele care au ca obiectivschimbarea percepţ iei negative sau convingerea publicului să accepte valori noi) se vor derula pe perioade lungi de timp.

Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc ac ţ iunearespectivă – pe de o parte – şi de a ar ăta timpul necesar pentru pregătirea şi desf ăşurareaacesteia – pe de altă parte. În stabilirea intervalului de timp necesar pregătirii unui elementstrategic al campaniei, specialiştii în relaţ ii publice trebuie să ţ ină seama de toate activităţ ilecare concur ă la realizarea evenimentului sau mesajului în cauză; de obicei, ei evaluează acest interval de timp pe baza experienţ ei din campaniile anterioare.

Calendarul trebuie alcătuit astfel încât să facă vizibile principalele elemente ale

strategiei campaniei, dar şi să ofere suficiente detalii în legătur ă cu fiecare eveniment, pentruca desf ăşurarea lor în timp să poată fi corectată, dacă este necesar. De asemenea,calendarul trebuie să fie uşor de consultat şi să prezinte în mod clar momentul în care se vor desf ăşura diferitele activităţ i, precum şi intervalul de timp necesar organizării acestora.

Încă din etapa fixării obiectivelor campaniei, specialiştii în relaţ ii publice trebuie să ia în considerare limitele bugetare. Evident, managerii doresc să obţ ină rezultate spectaculoasecheltuind cât mai puţ in, în acest caz specialiştii în relaţ ii publice fiind obligaţ i a cere, în etapade analiză a situaţ iei, o estimare orientativă a bugetului preconizat. Ideal ar fi ca bugetul să fie substanţ ial, astfel încât, prin folosirea celor mai bune metode, a acţ iunilor complexe şi acelor mai buni specialişti, să crească şansele de succes ale campaniei. Limitările de bugetnu ar trebui să fie o piedică în procesul de concepere şi planificare a acţ iunilor considerate afi cele mai eficiente în raport cu obiectivele campaniei. Se cunosc însă numeroase situaţ ii în

care campaniile au avut bugete mici şi au obţ inut succese remarcabile, lucru posibil datorită faptului că banii au fost cheltuiţ i judicios, iar specialiştii au dat dovadă de multă inventivitate în etapele de planificare şi de implementare a campaniei.

83

8/6/2019 Comm&PR


Calculul pentru bugetul global al unei campanii este o activitate complexă, fiecarespecialist ce r ăspunde de o anumită acţ iune fiind chemat să ofere o listă cu cheltuielilepreconizate (în bugetul preliminar ), iar suma acestor liste determină costurile totale. Este dedorit ca din echipă să facă parte şi un economist sau contabil care să efectueze calculele înmod corect şi să ofere estimări competente.

Astfel, bugetul unei activităţ i este şi un scop şi o formă de control, trebuindsupravegheat în mod constant.

După fixarea bugetului final, acesta trebuie comparat cu estimarea iniţ ială (faţă decare ar fi de dorit să nu existe deosebiri stridente), şi apoi trebuie prezentat conducerii, împreună cu planul de campanie pentru a fi aprobat.

9. Evaluarea campaniei de relaţii publice

Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desf ăşur ării campaniei şi a rezultatelor sale,analiză ce permite specialiştilor de relaţ ii publice, dar şi organizaţ iei în sine, să vadă (şi să înveţ e) ce au f ăcut bine şi ce nu a au f ăcut bine, să constate dacă au f ăcut progrese şi, maiales, ce trebuie f ăcut data viitoare.

Evaluarea trebuie privită ca un proces continuu, efectuat în toate etapele uneicampanii de relaţ ii publice: pregătirea planului, punerea lui în practică şi impactul campanieiasupra diferitelor categorii de public. Procedând astfel, se pot observa eventualele lipsuri saugreşeli ce vor putea fi corectate cu pierderi minime.

Procesul de evaluare trebuie să se desf ăşoare pe trei niveluri, în cadrul fiecărui nivelfiind urmăriţ i anumiţ i paşi, iar trecerea de la unul la altul nu trebuie f ăcută până ce nu au fostefectuate toate calculele şi măsur ătorile. Astfel:

Evaluarea planului de campanie este nivelul care stabileşte dacă informaţ iile careau stat la baza constituirii planului au fost suficiente şi de calitate şi în care seevaluează şi calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel vor fi parcur şi trei paşi:

• evaluarea adecv ării informaţ iei folosite în elaborarea planului: dacă anumiteinformaţ ii esenţ iale au lipsit, dacă informaţ iile disponibile au fost complete şicorect utilizate;

• evaluarea adecv ării programului, a strategiilor şi tacticilor propuse: dacă mesajele şi acţ iunile planificate au corespuns specificului diferitelor situaţ ii şidacă ele au avut efectele scontate;

• evaluarea calit ăţ ii mesajelor şi a altor componente ale programului: esteanalizată performanţ a profesională, din perspectiva experienţ ei şi a valorilor specifice specialiştilor în relaţ ii publice.

Evaluarea implement ării stabileşte gradul în care tacticile utilizate în cadrulcampaniei şi-au atins scopul şi măsoar ă efortul depus pentru realizarea lor. Paşiice trebuie urmaţ i în cadrul acestui nivel sunt:

• evidenţ a numărului de mesaje trimise (a distribu ţ iei): numărul de scrisori,comunicate, relatări, publicaţ ii sau alte forme de comunicare transmise cătrecategoriile vizate de public;

• monitorizarea mesajelor preluate de mass-media arată ce păr ţ i din mesaje aufost selectate de presă şi dacă materialele transmise au avut sau nuposibilitatea de a atinge categoriile de public vizate;

• identificarea publicului ţ int ă care a fost expus la mesajele campaniei, f ăr ă aconfunda audienţ a generală (publicul potenţ ial al unui mesaj) cu audienţ aefectivă (segmentele de public potenţ ial ce reprezintă publicul vizat decampanie);

• stabilirea numărului celor care au receptat mesajele transmise. Evaluarea impactului măsoar ă modul în care au fost atinse obiectivele campaniei şi

feed-back-ul transmis de categoriile de public vizate, prin:• stabilirea numărului de persoane care au înv ăţ at ceva din mesajele

transmise;• stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat opiniile după

receptarea mesajelor; • stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat atitudinea după

84

8/6/2019 Comm&PR


receptarea mesajelor; • stabilirea numărului de persoane care ac ţ ioneaz ă în direc ţ ia sugerat ă de

mesaje;

• stabilirea numărului de persoane care repet ă sau promoveaz ă comportamentul sugerat de campanie;

• stabilirea contribu ţ iei campaniei la schimbarea social ă şi cultural ă pozitiv ă (fiind necesare nu doar cunoştinţ e din domeniul relaţ iilor publice, ci şi dindomenii cum ar fi ştiinţ e sociale, tehnici calitative şi cantitative de cercetare).

După ce planul de campanie a fost terminat el trebuie integrat într-un documentcomplex, prezentat în faţ a conducerii organizaţ iei. Abia după ce planul a fost în întregimeaprobat se va putea trece la implementarea lui.

Un plan de campanie bun trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele organizaţ iei, să fie realist, flexibil, să atingă valorile, interesele şi aşteptările fiecăruia din categoriile depublic-ţ intă vizate.

85

8/6/2019 Comm&PR


9. Locul, structura, rolul şi strategiilecompartimentului de relaţii publice

în cadrul firmei

Pentru a putea realiza politica relaţ iilor publice, firma are de ales între două soluţ ii:sau ea creează un serviciu de relaţ ii publice în interiorul întreprinderii, acest serviciu fiind încredinţ at unui personal (format în întreprindere sau având calificare adecvată în momentulangajării) sau întreprinderea face apel la un consilier exterior (sau la o firmă specializată îndomeniul relaţ iilor publice).

Cele două soluţii prezintă avantaje şi dezavantaje:

a) Cadrul intern: este perfect şi în mod constant la curent cu evoluţ ia societăţ ii; este

totdeauna imediat disponibil; este cunoscut şi, în mod normal, se bucur ă de încredereatuturor din organizaţ ie;

b) Consilierul exterior: dispune de mijloace adesea mult mai mari pentru a rezolvaproblemele, în special cele care se pun cu o mare urgenţă; a acumulat o experienţă diversă care îl face să vadă cu un „ochi nou” problemele firmei; are creată de acum o reţ ea de relaţ iipermanente prin contacte utile (ziarişti, lideri de opinie, etc.) se bucur ă de o mai mareexperienţă pentru a exprima părerea sa şefului unei întreprinderi;

Apelul la sfatul extern poate avea loc în trei moduri diferite:- sau întreprinderea a decis să facă relaţ ii publice în mod sistematic şi încredinţ ează

staff-ului exterior ansamblul problemelor sale;

- sau ea se adresează consilierului exterior în vederea unei acţ iuni precise;- sau ea vrea să aibă o acţ iune de relaţ ii publice într-un domeniu anume (presă, film,etc.).

Soluţ ia cea mai curent admisă este cooperarea dintre un consilier exterior cu serviciulde relaţ ii publice interne, primul elaborând programul şi ocupându-se de sarcini pe careserviciul nu reuşeşte să le realizeze dată fiind tehnicitatea sau importanţ a lor.

Poziţ ia responsabilului cu relaţ ii publice se situează într-un serviciu de „staff” , adică el are o funcţ ie de consilier şi nu are nici o funcţ ie de comandant în afar ă, evident fiindpreocupat de propriul său serviciu.

Este de remarcat că în poziţ ia „staff” serviciul relaţ iilor publice trebuie, de asemenea,să înnoade raporturi cu responsabilii tuturor celorlalte servicii şi să centralizeze toateinformaţ iile ascendente şi descendente.

Două exemple privind poziţ ia departamentului R.P. în organigrama unei firme suntprezentate în figurile 9.1 şi 9.2. În anumite firme, totuşi, serviciul relaţ iilor publice se găseşte în poziţ ie „linie”, cum o arată exemplul din figura 9.3

86

8/6/2019 Comm&PR


DIRECTOR GENERAL

RELAŢII

PUBLICE

VÂNZĂRI PRODUCŢIE JURIDIC PERSONAL

Fig. 9.1 – Serviciul de relaţ ii publice separat

CONSILIER JURIDIC

CONSILIER CU RELAŢII

PUBLICE

DIRECTOR GENERAL

VÂNZĂRI PERSONALPRODUCŢIE

Fig. 9.2 – Consilierul de relaţ ii publice

DIRECTOR GENERAL

RELAŢIIPUBLICE

PRODUCŢIE JURIDICVÂNZARE

Fig. 9.3. – Serviciul de relaţ ii publice integrat

87

8/6/2019 Comm&PR


Exemple de structuri ale relaţiilor publice

Există trei tipuri de structuri de relaţ ii publice:Structuri guvernamentale;Structuri în cadrul ministerelor şi diferitelor tipuri de instituţ ii/organizaţ ii/firme;Firme de consultanţă în probleme de relaţ ii publice.

Principalele mijloace de acţiune ale relaţiilor publice

Publicul intern este format, în general din toate categoriile de personal angajate înactivitatea proprie a unei organizaţ ii. Publicul extern este format din numeroase segmentespre care compania î şi îndreaptă oferta sa.

În cadrul desf ăşur ării procesului de comunicare, tehnicile utilizate urmăresc stabilireaunui contact cu alte organizaţ ii publice şi economice (mediu extern) cât şi influenţ a pieţ ei.Alegerea tehnicilor concrete este determinată de categoria de public căruia i se adresează –extern sau intern.

Comunicarea trebuie înţ eleasă în contextul modelului circular prezentat în figura 9.4.

Fig. 2.4.

Reacţia inversă (feed-back)

MesajCodificareainformaţiei

Ideea

Percepţiainformaţiei

Sursa deinformare

Decodificareainformaţiei

Receptor

Percepţiainformaţiei

Înţelegereainformaţiei

Zgomot

Fig. 9.4 – Modelul circular al comunic ării în relaţ iile publice

a) Mijloacele oraleRelaţ iile publice „de la gur ă până la urechi”. Cuvântul rostita fost primul şi mult

timp singurul mijloc de a face relaţ ii publice. Dar nu mai este posibil să se comunice doar prinvoce, trebuie să se facă reorientarea spre imprimate şi mijloace audio-vizuale moderne.

Printre inconveniente, primul poate fi rezumat prin maxima: „Cuvintele zboar ă, scrisulr ămâne” (verba volant, scripta manent).

Conversaţ ii. Dintre mijloacele de comunicaţ ie orală, trebuie menţ ionată mai întâiconversaţ ia, în cursul căreia una sau mai multe persoane î şi anunţă opinia, nu totdeaunaobiectivă, faţă de întreprindere.

Întreţ inerea. Difer ă de comunicarea obişnuită prin faptul că una din două persoaneare iniţ iativa comunicării.

Ocaziile de dialog corespund etapelor de viaţă a unui salariat în întreprinderea sa:primirea, schimbarea postului sau promovarea, evaluarea periodică, plecarea.

Reuniunea de informare. Reuniunea permite unui anumit număr de membri ai întreprinderii să asculte o comunicare de la direcţ iune sau de la un reprezentant al firmei şilui să i se pună întrebări.

88

8/6/2019 Comm&PR


Comisii şi grupe de studiu. Este reuniunea unor membri ai personalului pentru astudia în comun o problemă precisă. O grupă de muncă are o durată de existenţă limitată. Ocomisie este o instituţ ie stabilă, a cărei competenţă este în general mai largă.

Seminariile. Nu este suficient să investeşti pentru a obţ ine un bun randament al unuicadru; trebuie să i se acorde timp pentru a se informa şi a se forma.

În zilele noastre, seminariile, congresele, călătoriile de informare care se fac pe plan

comercial sau pe plan tehnic sunt frecvente şi organizarea lor cade în sarcina serviciului derelaţ ii publice.

b) Mijloacele scriseOrganul de presă exterior este rezervat marilor întreprinderi. El cere mijloace

financiare solide. Serveşte pentru a prezenta întreprinderea sub o lumină favorabilă şipermite crearea faţă de firmă a unui curent de încredere.

Jurnalul întreprinderii, cu difuzare internă, sau „home - organ” este un jurnalcare se adresează exclusiv personalului întreprinderii şi constituie unul din mijloacele celemai eficace care pot exista în întreprindere, în materie de relaţ ii cu personalul.

Jurnalul (ziarul) de întreprindere (cu difuzare internă) vizează, în esenţă, următoarelescopuri:

a) să restabilească sau să instaureze în întreprindere bunele relaţ ii interumane;b) de a ar ăta fiecărui angajat valoarea şi importanţ a activităţ ii sale profesionale;c) de a completa instruirea profesională pentru ca fiecare să poată să-şi mărească

valoarea proprie şi eficacitatea muncii sale.Ziarul va trebui să conţ ină 3 mari grupe de articole: Articole consacrate vieţ ii oamenilor din întreprindere, ca de exemplu,

evenimentul lunii, mutările, deplasările şi diverse avize, ieşirile la pensie şi anii de serviciu,distincţ iile onorifice şi recunoaşterea meritului, starea civilă, curierul lectorilor, etc. Acesterubrici acoper ă circa 40% din spaţ iu.

Articole ce se refer ă la întreprinderea propriu-zisă, ca de exemplu: articole defond şi mai ales cele ce descriu instalaţ iile, fabricaţ iile actuale sau noi, rezultatele încercărilor, diversele servicii, manifestările industriale şi comerciale, etc. - articole dispunândde aproximativ un sfert din spaţ iul disponibil (25%).

Cronicile şi articolele generale sau tip „magazin”, adică acelea care nu aunimic comun cu viaţ a întreprinderii sau cu întreprinderea însăşi, dar constituie o literatur ă complementar ă atr ăgătoare şi distractivă.

Jurnalul cu difuzare externă sau „house-organ” adesea numit „publicaţ ie deprestigiu” este un organ destinat unui public mai mult sau mai puţ in larg al firmei.

Jurnalul mixt , aşa cum indică numele său, este difuzat şi în interiorul şi în exteriorul întreprinderii.

Anchete de opinie. Este cercetarea sistematică a aspiraţ iilor personalului prin

sondaje extensive sau eşantionate.Utilizată pentru diagnosticul climatului întreprinderii (aşteptări şi motivări ale

personalului, subiecte de satisfacţ ie, grad de adeziune la obiective).Ancheta se face fie sub o formă orală, fie sub forma unui chestionar scris, care

convine îndeosebi întreprinderilor mari şi medii. Procedeul este următorul:1. Constituirea unei grupe de studiu (având de exemplu reprezentan ţ i ai direcţ iei

generale, personalului şi sindicatelor) care are misiunea de a ajuta specialiştii să facă ca să coincidă întrebările cu preocupările reale ale personalului întreprinderii.

2. Alegerea specialiştilor care vor servi drept consilieri tehnici şi vor munci încolaborare cu personalul.

3. Preancheta asupra unui eşantion reprezentativ ( de 10-15% din efectiv) sub formă scrisă şi orală.

4. Punerea la punct a chestionarului definitiv cu grupul de studiu.5. Informarea asupra unor tipuri de reprezentări a personalului.

89

8/6/2019 Comm&PR


6. Informarea personalului asupra scopurilor, modalităţ ilor anchetei şi asupra datei depublicare a rezultatelor.

7. Încheierea chestionarului şi realizarea anchetei.8. Codificarea şi extragerea a ceea ce este mai important.9. Informarea conducerii asupra rezultatelor.10. Alegerea opţ iunilor.11. Informarea întregului personal asupra rezultatelor şi opţ iunilor, sub aspectul lor

statistic.12. Decizii şi date de aplicare.

Buletinele informativeAu o mare putere de pătrundere fiind situate, din acest punct de vedere, în imediata

apropiere a revistelor. Creşterea numărului de publicaţ ii electronice, pe calculator, disponibile în viitor, indică în perspectivă, o audienţă.

Agenţiile de ştiri transmise prin teleimprimator Un principiu al relaţ iilor publice spune că „relaţ iile publice încep de acasă”. Sensul

acestei afirmaţ ii este acela că dacă informarea internă nu se desf ăşoar ă corect, firma nupoate să deruleze programe realiste şi coerente de relaţ ionare cu societatea.

Informarea personalului de conducereSe realizează, de regulă, pe baza monitorizării presei. Mijloacele cele mai uzitate

sunt revista presei (semnalarea articolelor referitoare la organizaţ ie şi prezentarea acestora în fotocopie), sinteza lunar ă de presă, analiza evoluţ iei imaginii firmei pe o anumită perioadă de timp.

Dirijarea mesajului este un proces format din trei paşi :1. Identificarea auditorului.2. Alegerea mijlocului de comunicare adecvat.3. Determinaţ i dacă auditoriul a fost sensibilizat.

c) Mijloace audio-vizuale. Sunt foarte variate ca formă şi tot mai des folosite.

Vizitarea unor întreprinderi permite vizitatorilor să-şi facă o opinie exactă asupra întreprinderii şi să controleze autenticitatea şi realitatea tuturor informaţ iilor pe care le-auprimit anterior.

Expoziţ iile văzute sub unghiul relaţ iilor publice sunt manifestări de informare şi deprestigiu, ele distingându-se prin acest aspect de târguri şi saloane, care au un caracter comercial. Obiectivele unei expoziţ ii pot fi diverse, şi, printre ele, cele mai importante par a fiurmătoarele: a da informaţ ii asupra firmei; a mări prestigiul firmei; a pune în evidenţă o temă de interes public ce se leagă de activitatea firmei.

Televiziunea şi filmul. În ultimii ani, materialele „non-carte” şi-au impus tot maievident prezenţ a în fonduri de informaţ ii şi documente. Terminologia utilizată pentrudesemnarea acestor materiale (discuri, benzi, filme, fotografii, diapozitive, etc.) este foartevariată: materiale „audio-vizuale”, materiale „netipărite”, „media”, „meta-căr ţ i” ş.a.m.d., iar posibilităţ ile de a da denumire centrelor care au colecţ ii sunt şi ele numeroase (UNESCO arepentru acestea o listă de 9 termeni printre care „centre de resurse de bibliotecă”; „centremulti-media”; „biblioteci complexe”, etc.).

Radioul - Este foarte rapid.- Există o relaţ ie personală cu ascultătorii care sunt, adesea foarte loiali.

90

8/6/2019 Comm&PR


Bugetul relaţiilor publice

Ca orice activitate care se desf ăşoar ă în cadrul unei firme, şi activitateacompartimentului de relaţ ii publice presupune cheltuieli. Cheltuielile relaţ iilor publice se împart în două mari grupe.

Primele se refer ă la funcţ ionarea normală a serviciului de relaţ ii publice, adică cheltuielile cu:

• Personalul• Localuri• Furnituri de birou• Utilizarea maşinilor, etc.•

Celelalte se refer ă la cheltuielile f ăcute în exterior, astfel:• Realizarea imprimatelor necesare• Filme• Diverse manifestaţ ii• Remunerarea consilierului extern.

Aceste cheltuieli variază mult de la o firmă la alta, în funcţ ie de posibilităţ ile firmei şieste dificil să fie estimate cu exactitate.

Sumele disponibile depind de importanţ a pe care întreprinderea o acordă relaţ iilor publice şi eficacităţ ii lor.

Randamentul relaţiilor publice

Întotdeauna specialiştii î şi pun problema randamentului unei activităţ i. De aici rezultă şi întrebarea „Se poate calcula oare randamentul unei acţ iuni de relaţ ii publice?”. Da, dar

doar pentru a măsura comportamente şi opinii.Acestea sunt uşor măsurabile, mai ales prin sondaje de opinie dar şi prin studiu.Cunoscând influenţ a crescândă a mijloacelor de comunicare în masă, se poate considera că este vorba aici de elemente verificate, deoarece se pare că o creştere a simpatiei publiculuicu privire la întreprindere constituie un rezultat, contribuind în final la bunul mers al întreprinderii.

O politică de relaţ ii publice este totdeauna rentabilă, dar la scadenţ a medie sau lascadenţ a lungă şi nu imediat. Ea nu este totuşi cuantificabilă în unităţ i de măsur ă. Iată unexemplu în acest sens: dacă o bună politică de relaţ ii publice permite motivarea pozitivă apersonalului şi astfel evită grevele, rentabilitatea relaţ iilor publice va fi inestimabil pozitivă pentru întreprindere, însă cuantificarea câştigului în bani este dificil de realizat.

91

8/6/2019 Comm&PR


10. Obiective şi strategii ale relaţiilor publice

Orice întreprindere apare ca o triplă realitate: economică umană şi publică.• realitate economic ă: întreprinderea este un ansamblu de resurse organizate în

vederea sesizării sau creării unor ocazii pe o piaţă;• realitate umană: întreprinderea este compusă din persoane care se integrează într-osocietate mai largă şi a căror motivaţ ii depăşesc obiectivele întreprinderii şi, înanumite cazuri, se opun acestora;

• realitate public ă: întreprinderea reprezintă o putere de acţ iune şi de relaţ iiexterioare care se integrează sau se opune altor puteri existente în societateaglobală.

Desigur că relaţ iile publice sunt legate de realitatea publică a întreprinderii, chiar dacă ele produc efecte şi de natur ă economică şi umană.

Orientarea spre viitor ocupă un loc din ce în ce mai important în viaţ a organizaţ iei(firmei, companiei, agentului economic, etc.). Orientarea de perspectivă nu presupune doar

creşterea rolului prospectiv, care să dea sens tuturor acţ iunilor organizaţ iei. Unii specialiştisusţ in că etapa actuală este ea a unui „marketing strategic” căruia i se atribuie o importanţă crucială datorită nevoilor imperative de a face faţă schimbărilor tot mai dinamice ale mediuluide afaceri.

10.1. Strategii de relaţii publice

Orientarea strategică a activităţ ii economice este o caracteristică a politicii de relaţ iipublice a organizaţ iilor moderne. Politica de relaţ ii publice cuprinde un set de strategii caresunt adecvate condiţ iilor în care o companie î şi desf ăşoar ă activitatea şi care corespundopţ iunilor acesteia.

Planificarea strategică în cadrul relaţ iilor publice este un proces de analiză aoportunităţ ilor de piaţă ale firmei, de alocare a resurselor pentru valorificarea acestor oportunităţ i şi prognozarea performanţ elor sale de piaţă şi a celor financiare.

Rezultatele acestui proces (fig. 10.1.) se concretizează într-un plan de marketing careprezintă situaţ ia actuală, obiectivele de realizat şi schiţ ează strategia de atingere a acestor obiective.

Fig. 10.1 – Planificarea strategic ă

92

8/6/2019 Comm&PR


În funcţ ie de elementul de referinţă vizat (obiectiv-termen, obiectiv-piaţă sau nişă,etc.) strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piaţă, strategia deprodus, de preţ , etc.

Activitatea de planificare atinge toate nivelele structurale ale unei organiza ţ ii şiporneşte de la misiunea organizaţ iei continuând cu detalierea şi asumarea obiectivelor penivele de decizie şi control.

În vederea definirii obiectivelor la diferite nivele, a planurilor strategice, a celor tacticeşi operaţ ionale (menite să conducă la atingerea obiectivelor strategice, tactice şioperaţ ionale) fiecare organizaţ ie trebuie să deţ ină un fond de date şi informaţ ii culese dinsurse interne şi externe, pe care să le prelucreze, să le analizeze şi să le extrapoleze înprognoze de evoluţ ie. Un plan de marketing, fie el strategic, tactic sau operaţ ional, conţ ine înesenţă aceleaşi componente structurale, iar detaliile sunt, de regulă, diferite de la un nivel deplanificare la altul.

Capitolele importante dintr-un plan de marketing se refer ă la:1. piaţă – trecut, prezent şi viitor;2. definirea produsului oferit/analizat;3. competiţ ia – nivel, evoluţ ie;4. poziţ ia pe piaţă a produsului – caracteristici distinctive;5. strategia de comunicare – consumator ţ intă, mesaj transmis;6. realizare şi ambalare – cost, preţ , prezentare, strategie;7. pieţ e verticale, agregarea/ segmentarea pieţ elor;8. strategia de lansare – plan, buget de promovare;9. preţ ul – strategie, comparare cu alte produse;10. distribuţ ia – canale de distribuţ ie, plan/program;11. reclama – strategie şi execuţ ie (inclusiv lansare comandă şi

costuri/execuţ ie/difuzare);12. alte forme de promovare folosite;13. relaţii publice – strategice şi execuţ ie, cu referire la calendarul editorial al

prospectelor, al altor materiale de propagandă, etc., angajamente de

interviuri/intervenţ ii în mass-media, programarea conferinţ elor, etc.14. marketing internaţ ional – strategie de preţ , distribuţ ie, promovare, varianteprodus;

15. programarea activităţ ilor pentru implementarea planului de marketing şi controlulactivităţ ilor desf ăşurate, estimarea timpului critic pentru atingerea obiectivelor propuse;

16. evaluarea performanţ elor – obiectivele pentru primul an de implementare,măsurarea succesului/insuccesului.

Strategia de piaţă, de exemplu, indică atitudinea şi conduita companiei faţă defizionomia şi tendinţ ele evoluţ ia pieţ ei.

Noţ iunea de strategie se asociază unei perioade de timp bine delimitată, la capătul

căreia vor fi atinse obiective de importanţă major ă pentru companie şi pe parcursul căreia serespectă linia de dezvoltare trasată.

Această realitate publică decurge din faptul că orice întreprindere capabilă să obţ ină şi să combine resurse productive dispune de o putere de acţ iune care va influenţ a, în gradediferite, funcţ ionarea şi dezvoltarea societăţ ii globale.

Această putere de care dispune întreprinderea şi care se exercită asupracunoştinţ elor, asupra punerii în valoare a resurselor şi asupra oamenilor variază după sectorul său de activitate, dimensiunea şi caracteristicile sale.

Întreprinderea nu este singura care să exercite o putere în societate. Alte puteri, castatul, opinia publică, grupurile profesionale, etc. există şi constituie pentru întreprindereconstrângeri şi posibilităţ i.

De aici, întreprinderea trebuie să ţ ină seama de împrejur ările în care se situează

acţ iunea sa şi care o influenţ ează pe aceasta.Pe plan uman, responsabilitatea întreprinderii tinde să se definească în termeni de

promovare şi libertate.

93

8/6/2019 Comm&PR


8/6/2019 Comm&PR


Informaţ ii susceptibile de a interesa serviciul de relaţii publice ale firmei sunturmătoarele:

1. În cadrul general al întreprinderii: declaraţ iile f ăcute de personalităţ i înlegătur ă cu întreprinderea; prezenţ a personalităţ ilor la manifestările organizate de întreprindere, acordurile, comasările, controlul, etc., implementarea unor unităţ i noi: bilanţ ulşi datele financiare, etc.

2. În cadrul politicii interne a întreprinderii: acorduri cu sindicatul; luarea de

măsuri sociale; modificări privind orele de muncă, datele de vacanţă (concediu); manifestăriinterne ocazionate de pensionări, sărbători,etc.

3. În cadrul politicii externe a întreprinderii: eforturile pe care le facecercetarea, rezultatele obţ inute; cumpărarea sau cedarea de brevete de invenţ ii; testetehnice efectuate; noi materiale achiziţ ionate, etc.

4. În cadrul politicii comerciale a întreprinderii: noi pieţ e obţ inute; evoluţ iavânzărilor, sporirea numărului de puncte de vânzare: noi servicii oferite clienţ ilor; rezultatulexportului, ş.a.m.d.

Atingerea obiectivelor relaţ iilor publice depinde în mare măsur ă şi de mesajeletransmise în cadrul activităţ ilor de promovare realizate de întreprindere. Răspunsul la întrebarea „A fost înţ eles mesajul?” va consta în aprecierea gradului de penetraţ ie specificmijlocului de difuzare.

Activităţile de promovare realizate de o firmă vizează:• publicitatea;• promovarea vânzărilor;• relaţ iile publice;• for ţ ele de vânzare.

Publicitatea poate să deformeze sau chiar să înfrumuseţ eze superioritatea uneimărci, ori relaţ iile publice dezvăluie întreprinderea sub aspectul său adevărat, de undeimportanţ a de a afirma că relaţ iile publice creează imaginea întreprinderii, spre deosebire de

imaginea mărcii, reflectând opinia fondată a publicului despre produse. Factorii careacţ ionează asupra imaginii de marcă sunt:

- produsele;- publicitatea (care creează o anumită ambianţă în jurul

produsului, cât şi în privinţ a fabricării);Imaginea de marcă a produsului concurent şi studiile de imagine sunt de asemenea

utile pentru relaţ iile publice.

Imaginea întreprinderii este o noţ iune mult mai vastă decât noţ iunea de imagine demarcă, fiindcă ea înglobează produsele întreprinderii, întreprinderea,oamenii săi, mediul său,precum şi factorii care acţ ionează asupra imaginii întreprinderii. Sunt importante informaţ iilede orice natur ă care menţ ionează numele societăţ ii şi este evident că acest domeniu al

informaţ iilor, a emiterii şi a controlului lor ţ ine de relaţ iile publice. O politică bună de relaţ iipublice poate permite, datorită unor contacte benefice cu presa, amplificarea informaţ iilor bune. În climatul existent între întreprinderile şi tipurile ei diferite de public, relaţ iile publiceintervin în două moduri:

- prin crearea climatului;- prin aducerea la cunoştinţă opiniei publice a existenţ ei acestui

climat nou.

Chiar principiul propagandei se situează în opoziţ ie cu relaţ iile publice în măsura încare propaganda va fanatiza, va îndoctrina spiritele, în timp ce relaţ iile publice se mulţ umesccu prezentarea, informarea sau oferirea liber ă a unei documentări.

95

8/6/2019 Comm&PR


10.3. Principalele reguli de difuzare a informaţiilor publice

În difuzarea informaţ iilor, pentru o corectă gestionare a încrederii publicului înorganizaţ ie, specialiştii în relaţ iile publice trebuie să respecte următoarele principii:

• Să fie cinstiţi. Din acest punct de vedere nu există alternativă.•

Să fie scrupuloşi. Trebuie să se coordoneze cu specialiştii din celelaltecompartimente ale organizaţ iei/firmei pentru a fi sigur că detaliile sunt precise; • Să fie sinceri. Dacă nu se cunoaşte r ăspunsul la o întrebare se va spune acest lucru

şi se va explica motivul.

În relaţiile cu presa trebuie respectate câteva reguli generale precum: • să fiţ i întotdeauna prietenos şi politicos când presa cere informaţ ii; • să furnizaţ i presei informaţ iile cerute cât se poate de urgent;• să permiteţ i reporterilor să vină la dumneavoastr ă oricând;• să furnizaţ i presei materialele necesare pentru documentare; • să nu vorbiţ i despre lucr ări confidenţ iale;• să explicaţ i această reţ inere pe baza intereselor

întreprinderii/organizaţ iei/firmei.

În relaţ iile cu presa nu este indicat:• să evitaţ i să vorbiţ i cu jurnaliştii;• să refuzaţ i când vi se cere permisiunea să fiţ i citat;• să rugaţ i pe reporter ca o informaţ ie odată dată să fie împiedicată să apar ă.

Pentru prezentarea unor asemenea informaţ ii se organizează o conferinţă de presă, odezbatere sau o masă rotundă cu presa, se trimite un comunicat sau o ştire de presă subforma unei circulare, sunt convinşi reprezentanţ ii presei să participe la o anumită manifestare, la o călătorie de informare pentru a culege informaţ ia de la faţ a locului ş.a.m.d.

De asemenea, frecvent se folosesc interviurile.Nu acordaţ i niciodată un interviu dacă nu ştiţ i exact ce şi cum vreţ i să spuneţ i.Trebuie să anticipaţ i întrebările unui interviu, scop în care trebuie să fiţ i pregătit să r ăspundeţ icu mesaje scurte, pozitive şi uşor de reţ inut. Fiţ i conştient de limitele de timp şi spaţ iu pecare le presupune orice contact cu media.

Pentru a controla un interviu şi pentru a transmite publicului mesajele necesarese folosesc, printre altele, următoarele modalităţ i:

Glisarea. Este o tranziţ ie fină de la întrebarea care se pune la mesajele pe care doriţ isă le transmiteţ i. O întrebare directă trebuie să primească un r ăspuns direct. Însă,după ce s-a dat r ăspunsul pe scurt, glisaţ i spre alte mesaje convenabile.

Abilitatea. Înseamnă să profitaţ i de orice ocazie înainte şi pe timpul interviului ca să

vorbiţ i despre ceea ce doriţ i. Sublinierile. Pentru „punctaj” se pot folosi inflexiuni ale vocii, un gest cu mâna, o

privire semnificativă, limbajul corpului, etc.

Pe timpul interviului: nu staţ i atârnat; nu vă legănaţ i înainte–înapoi; nu vă rotiţ i; nubateţ i cu degetele în masă; stăpâniţ i-vă ticurile; concentraţ i-vă asupra celui care vă iainterviul; menţ ineţ i contactul vizual şi afişaţ i convingere în ceea ce spuneţ i; să nu spuneţ inimic din ceea ce nu aţ i vrea să vedeţ i publicat sau transmis pe postul de radio sau TV.Acest tip de comportament se numeşte „self-monitorizat” sau autocontrol. Autocontrolulvizează aspectele emoţ ionale, mesajele emise sau r ăspunsurile formulate. Utilizaţ i întotdeauna un limbaj accesibil publicului şi evitaţ i să folosiţ i termeni foarte tehnici; aveţ i grijă să fiţ i la curent cu ultimele ştiri înainte de a acorda un interviu.

96

8/6/2019 Comm&PR


Care sunt caracteristicile unor mijloace de informare?

1. Radioul. Este foarte rapid. Există o relaţ ie persoană cu ascultătorii care sunt,adesea, foarte loiali.

2. Televiziunea. Este emoţ ională şi are un caracter dinamic. Există constrângeri cum ar fi: constrângerea timpului (televiziunea este „îngr ădită de ceas”) sau constrângereavizuală (dacă relatarea dumneavoastr ă este statică şi „moale” televiziunea nu se va

ocupa de ea.)3. Ziarele. Reprezintă mijlocul de comunicare cu cea mai profundă pătrundere.

Majoritatea prezintă aproximativ 25% ştiri de interes naţ ional şi 75% ştiri de intereslocal, în felul acesta, cel mai rapid puteţ i difuza ştirea dacă o redactaţ i din punct devedere local.

4. Buletinele informative. Au o mare putere de pătrundere fiind situate, din acest punctde vedere, în imediata apropiere a revistelor. Creşterea numărului de publicaţ iielectronice, pe calculator, disponibile în viitor, indică în perspectivă, o audienţă demnă de luat în considerare.

5. Agenţiile de ştiri / ştirile transmise prin teleimprimator.

Un principiu fundamental al relaţ iilor publice spune că „relaţ iile publice încep deacasă”. Sensul acestei afirmaţ ii este acela că dacă informarea internă nu se desf ăşoar ă corect, firma nu poate să deruleze programe realiste şi coerente de relaţ ionare cu societatea.

Obiectivele informării interne reprezintă comunicarea dintre staff-ul de conducere şipersonalul din subordine. Inducerea unei astfel de imagini se realizează, cel mai bine, princoncentrarea interesului personalului pe fiecare dintre cele patru tipuri fundamentale demesaje interne:

1. Funcţiile şi perspectivele firmei. Personalul acesteia trebuie nu numai să cunoască acest lucru, dar cum sunt plasaţ i în tabloul general, pentru a înţ elege mai bine locullor în firma căreia îi apar ţ in.

2. Rolul. Fiecare angajat are nevoie să înţ eleagă atribuţ iile ce îi revin şi cum este legată funcţ ia sa de acţ iunile firmei, pentru a alimenta sentimentul mândriei, datoriei

îndeplinite.3. Activităţi. Posibilitatea de auto-implicare în activităţ i recreative, educative şi de altă natur ă, este necesar ă pentru calitatea vieţ ii de firmă şi a moralului personalului.

4. Evenimentele la zi. Un membru al firmei bine informat este mai eficace.

Auditoriul care face obiectul informării interne poate fi împăr ţ it în mai multe grupedistincte:

• Membrii consiliului de conducere şi alţ i membrii marcanţ i ce participă, înmod frecvent, la luarea unor decizii importante;

• Personalul „de pe orizontal ă” , prin activitatea căruia firma î şi planifică să desf ăşoare, în mod organizat, viaţ a internă;

• Foştii angajaţ i aflaţ i acum – din motive de vârstă, boală, etc. – în afara

firmei. Abordarea lor are drept scop să-i transforme, în mediul în carevieţ uiesc, în multiplicatori de imagine pozitivă pentru firmă.

• Membrii de familie ai angajatorilor care, prin programe adecvate, pot fideterminaţ i să devină multiplicatori de imagine pozitivă ai firmei.

Efectul de „bumerang” al acţ iunii va fi extrem de benefic. De exemplu, o felicitaretransmisă de firmă la aniversarea sau ziua onomastică unui pensionar, îl va determina peacesta să vorbească prietenilor, rudelor, etc. în mod admirativ despre firma în care a activatşi care „nu l-au uitat”. Pentru informarea internă pot fi folosite medii ca:

a. Materiale tipărite: Ziarul organizaţ iei este foarte r ăspândit, de exemplu, în Japonia şiS.U.A. Informaţ iile vor fi prezentate într-o formă accesibilă tuturor categoriilor decititori; ziarul membrilor organizaţ iei se distribuie numai acestora, familiilor lor şifoştilor membri aflaţ i în pensie. Ca materiale tipărite mai pot fi folosite revistele,pamfletele, buletinele informative, foile volante, etc.

97

8/6/2019 Comm&PR


b. Mijloacele electronice de comunicare. În această categorie intr ă mijloacele deradio şi televiziune. În occident, organizaţ iile au început să folosească TV cu circuit închis şi transmisii prin cablu. Se folosesc, de asemenea, mesaje înregistrate pecasete video. De exemplu, preşedinţ ii organizaţ iilor înregistrează mesaje video pentrua fi prezentate personalului nou venit în firmă. Facilităţ ile oferite de Internet devin totmai atractive şi mai des folosite.

c. Comunicarea oral ă. Discuţ ia directă este mijlocul cel mai eficace de comunicare.

Informarea directă f ăcută de şeful firmei principalilor săi colaboratori r ămâne cel maiimportant mijloc de a influenţ a auditoriul. Acesta permite comunicarea imediată incluzând şi conexiunea inversă.

d. Afi şarea. În activitatea de comunicare prin intermediul afişelor sunt folosite posterele,avizierele şi panourile de afişare fixe, afişele electronice cu texte în mişcare, etc.

e. Informarea personalului de conducere. Se realizează, de regulă, pe bazamonitorizării presei. Mijloacele cele mai uzitate sunt revista presei (semnalareaarticolelor referitoare la organizaţ ie şi prezentarea acestora în fotocopie), sintezalunar ă de presă, analiza evoluţ iei imaginii firmei pe o anumită perioadă de timp.

Dirijarea mesajului este un proces format din trei paşi:• Identificarea auditoriului;• Alegerea mijlocului de comunicare adecvat.

• Evaluarea comunicării - dacă auditoriul a fost sau nu sensibilizat.

10.4. Tehnici şi metode de relaţii publice

Majoritatea specialiştilor apreciază că, din punct de vedere al caracterului pe care îlau aceste „Tehnici şi metode de relaţ ii publice” pot fi:

a) generale;b) audio-vizuale.

a) Tehnici şi metode cu caracter general

Tehnica negocierii

Tehnica interviului Interviul se poate prezenta şi sub forma unui chestionar nominalizat sau

nenominalizat. Această formă de culegere a datelor este foarte des folosită mai ales în etapacercetării de teren, premergătoare stabilirii strategiei de relaţ ii publice.

Se poate spune că cea mai mare parte a activităţ ilor de comunicare din domeniulrelaţ iilor publice se realizează prin mass-media şi cu ajutorul acesteia.

Pentru ca această activitate să se desf ăşoare în bune condiţ ii, este necesar să se

respecte câteva reguli:• alegerea canalelor de mediere este obligaţ ia agentului de relaţ ii publice cu

sprijinul managerului instituţ iei;• elaborarea comunicatelor de presă;• buletinul de presă este o formă a comunicatului de presă;• dosarul de presă cuprinde totalitatea documentelor ce sunt puse la dispoziţ ia

presei.

b) Tehnici audio-vizuale

Conferinţa de presă. Este o manifestare special rezervată reporterilor care auocazia să primească de la o persoană avizată informaţ ii, de regulă, de noutate.Pregătirea şi realizarea conferinţ ei de presă cade în sarcina purtătorului de cuvânt.

98

8/6/2019 Comm&PR


Sub aspect organizatoric, acesta are obligaţ ia de a îndeplini următoarele sarcini:• să întocmească declaraţ ia de presă;• să anticipeze eventualele întrebări şi r ăspunsurile adecvate;• să organizeze logistic evenimentul;• să ia măsuri de înregistrare fonică a evenimentului.

Purtătorul de cuvânt. Este o persoană deosebit de importantă în realizareacomunicării cu instituţ iile specializate în difuzarea informaţ iei.

Cel care îndeplineşte o astfel de activitate trebuie să dea dovadă de mai multecalităţ i:

• mobilitate în gândire şi acţ iune;• capacitate de a intra în relaţ ii cu ceilalţ i;• capacitate de analiză şi sinteză a evenimentelor;• stăpânire de sine;• vocabular elevat şi o dicţ ie perfectă.• Apreciem că pentru a îndeplini o astfel de funcţ ie se cere o pregătire specială.

Discursurile oficiale au rolul de a mări doza de credibilitate în instituţ ie şi în

conducătorii ei şi trebuie pregătite cu minuţ iozitate.

99

8/6/2019 Comm&PR


11. Principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri

11.1. Arta conversaţiei de afaceri

Mulţ i oameni se cred „aşi” ai conversaţ iei pentru că vorbesc mult. Se înşeală. Înrealitate, o persoană care ştie să converseze trebuie să asculte tot atât pe cât vorbeşte saupoate chiar mai mult. For ţ a reală a unei asemenea persoane constă abilitatea ei de a-iatrage pe ceilalţ i în discuţ ie. Toate acestea se înscriu în definiţ ia comunicării verbale, carereprezintă unul dintre cele mai eficiente instrumente profesionale. Pe scurt arta conversaţ ieide afaceri înseamnă să ştii ce să spui şi când. De asemenea, ea include priceperea de a înţ elege când trebuie să stai să asculţ i. Teoretic, orice persoană poate să-şi dezvolte acestedeprinderi profesionale.

Cum să începi şi să susţii o conversaţieAi fost vreodată obligat să participi la o recepţ ie la care nu cunoşteai pe nimeni?

Când te apropiai de cineva, sau când cineva te aborda, despre ce vorbeaţ i?

Chiar dacă-ţ i vine greu să crezi, este destul de simplu să începi şi să susţ ii oconversaţ ie. Secretul este să asculţ i mai mult decât vorbeşti. Este important să ştii ca să întrebi şi tot atât de important să ştii cum să întrebi. O cale sigur ă de a-i face pe cei din jur să-ţ i vorbească este să le pui întrebări cu r ăspunsuri deschise. Dacă, de exemplu, de-abia ai întâlnit pe cineva, nu-l întreba ceva de genul „Sunteţ i unul din clienţ ii lui Geo Popescu?" Esteo întrebare care duce la o fundătur ă: omul nu prea are ce să-ţ i r ăspundă în afara de „da" sau„nu". Foloseşte mai bine un interogativ – Cine? Ce? Când? Unde? De ce? Cum? Deexemplu: „Cum vi se pare Geo Popescu?" Acest întrebări ar trebui să-ţ i aducă un r ăspuns cuceva detalii, deschizând astfel uşa către conversaţ ie.

Pe cât este de important felul în care pui întrebările şi î ţ i alegi cuvintele, este tot atâtde crucial să te araţ i sincer interesat în ceea ce întrebi şi în r ăspunsul primit să încerci să teprefaci, mai bine str ăduieşte-te să-ţ i dezvolţ i un interes sincer faţă de ceilalţ i. Toată lumea

ştie că poţ i sa-l simţ i pe pref ăcut de la poştă.

Cum să fii perceput ca un bun ascultător Folosirea întrebărilor este numai începutul, atunci când vrei să înfiripezi o

conversaţ ie. Cealaltă parte a unei conversaţ ii sănătoase şi productive constă în a faceinterlocutorul să înţ eleagă că îl asculţ i cu adevărat. În afar ă de a „ciuli urechile” şi a lăsadeoparte alte preocupări, mai sunt câteva metode garantate care te pot ajuta să-ţ i dezvolţ icapacităţ ile de ascultător.

- Număr ă până la doi. N-ai început niciodată să vorbeşti înainte ca interlocutorul tău să fi terminat de vorbit? O metodă eficientă, prin care te poţ i feri de o coliziune în conversaţ ie,este să numeri până la doi după ce persoana a terminat de vorbit.

- G ăseşte aceeaşi lungime de und ă. Învaţă să identifici oamenii ca auditivi, vizuali sausenzitivi şi apoi comunică în propriul lor limbaj. O persoană auditivă, de exemplu, î şi va pune întotdeauna în încăpere un fond muzical şi va folosi adesea cuvinte ca sunete, vorbeşte,spune şi se foloseşte bine de tonul vocii. O persoană vizuală comunică cel mai bine cuajutorul hăr ţ ilor, planurilor şi altor auxiliare vizuale şi î şi împestriţ ează vocabularul cu cuvinteprecum: zăreşte, uite, imaginează-ţ i, observă, vizionează şi vezi. O persoană senzitivă,căreia adeseori îi place să jongleze cu mai multe îndatoriri deodată, foloseşte cuvinte casimţ i, înţ elegi, î ţ i place. Ţine seamă de aceste indicaţ ii şi învaţă să vorbeşti fiecare limbaj, înfuncţ ie de tipul interlocutorului.

Cum să participi la o conversaţie f ăr ă să vorbeşti

Chiar dacă ţ i se pare greu de crezut, poţ i să participi la o conversaţ ie f ăr ă să spuiabsolut nimic. Trebuie numai să-ţ i păstrezi rolul de ascultător activ. Foloseşte limbajultrupului. Menţ ine contactul vizual. Zâmbeşte! Dă aprobator din cap. Vei fi un participant binevenit la conversaţ ie f ăr ă să deschizi gura.

100

8/6/2019 Comm&PR


11.2. Formule de adresare

Numele sau func ţ ia? Să nu uităm numele interlocutorului nostru, deoarece putem face gafe. Dacă atribuim

acestuia alt nume decât cel adevărat, neglijenţ a noastr ă nu are nici o scuză. Să ieşim dinaceastă situaţ ie adresându-ne cu un simplu „stimate domn” sau „stimată doamna”, în niciuncaz cu „domniţă”, „duduiţă”, „păpuşică”, „dulceaţă” etc.

O altă situaţ ie este aceea în care nu cunoaştem numele persoanei, dar ştim ceprofesie are. În acest caz vom putea spune expresii de tipul: „Bună ziua, domnule profesor”,„Voi urma sfaturile dumneavoastr ă, domnule doctor” sau „Domnule inginer, proiectul pe careni l-aţ i adus este foarte interesant”.

Dacă jucăm rolul „inferiorului”, titlul este absolut obligatoriu. Pacientul va spune:„domnule doctor”, şi nu „domnule Vasilescu”, elevul sau părintele vor spune: „domnuledirector”, şi nu „domnule Ionescu”.

Un semn de politeţ e este să mai adăugăm ceva după un r ăspuns monosilabic (de tip„da”, „nu”, sau „mulţ umesc”). Să spunem: „nu, domnule”, „da, doamnă”, „da, mamă” sau„mulţ umesc, Ana”. De asemenea, nu este recomandabil să vorbim la persoana a treia. De

exemplu: „domnul mai doreşte ceva?” este o formulă a personalului de serviciu, nu a gazdei. În familie nu trebuie să acordam aceiaşi semnificaţ ie a titlurilor pe care persoanele le au.Este hilar ca stăpâna casei să-i spună femeii de serviciu „Ai grijă să aranjezi cameraprofesorului” când profesorul este chiar soţ ul ei.

La cealaltă extremă se plasează cei care uită să fie politicoşi cu subalternii. Auzimadesea: „Vasilescule, dă-mi dosarul acela!”. Se va spune: „domnule Vasilescu, dă-mi, te rog,dosarul acela” sau „domnule Vasilescu, daţ i-mi, vă rog, dosarul acela”.

Nu vom folosi vocativul numelui propriu, mai ales pentru femei. A spune Popeasco,Ioneasco sau chiar Tatiano sau Mario este extrem de urât. Vom spune doamna (domnişoaraPopescu sau - dacă diferenţ a de rang ori vârstă nu e prea mare - pur şi simplu „Tatiana, terog editează textul din pagina asta!” Nu uitaţ i că orice om are dreptul să fie numit „domn” sau„doamnă” şi că folosirea acestui apelativ este în primul rând un semn al educaţ iei

dumneavoastr ă.

Cum ne adresăm unei adunări Formulele de adresare variază în funcţ ie de situaţ ie. La o conferinţă, vă veţ i adresa

cu un solemn „doamnelor şi domnilor”, nu cu „doamnelor, domnişoarelor şi domnilor” cumauzim adesea. La rostirea unui toast, veţ i începe prin a vă adresa celor mai importantepersoane: „domnule ministru, stimaţ i oaspeţ i”.

De asemenea, în adunările oficiale vă veţ i adresa în primul rând personalităţ ilor, începând cu cele mai marcante. Există o ierarhie care trebuie respectată şi, la nevoie, acestprotocol poate fi studiat.

Tot mai multe persoane apar la televizor. Intimidate de reflectoare, de camerele deluat vederi, ele „uită” că vorbesc pentru milioane de oameni. Putem oare să acceptăm cu

simpatie alocuţ iunile unor persoane infatuate care nu ştiu să ne zâmbească şi nici să nespună un elementar „bună seara” sau „bună ziua, stimaţ i telespectatori” ? Ca să nu maivorbim de grija pe care acestea ar trebui să o aibă faţă de ceea ce vor să ne comunice şi, îngeneral, de tonul pe care trebuie să-l adopte.

Oricât ar fi de supărat un deputat, director, inginer, etc. el trebuie să se str ăduiască să-şi controleze nervii şi să se adreseze colegilor săi cu voce calmă, f ăr ă strigăte şiinvective. Nu trebuie uitat că simpatia oamenilor se îndreaptă spontan spre cel umilit şi jignitde către un vorbitor prost crescut - şi nu spre acesta.

Arta oratoriei ar trebui învăţ ată, iar amatorismul va fi întotdeauna aspru sancţ ionat decătre auditoriu. Nu vei fi niciodată ascultat cu atenţ ie şi respect dacă apari în public într-oţ inută neglijentă. Cei care te privesc pot crede că ai petrecut noaptea într-o bodegă şi nu aimai avut timp să treci pe acasă, să faci un duş, să te bărbiereşti şi să te schimbi, să-ţ i pui ocămaşă curată şi o cravată.

De asemenea, nu este de bun gust, cum cred anumi ţ i demnitari, să te îmbraciexcentric (în culori ţ ipătoare, în sacouri de catifea ori stofe lucitoare dimineaţ a) sau, şi mai

101

8/6/2019 Comm&PR


r ău, să apari îmbr ăcat ca un „ginerică”, în alb din cap până în picioare. Dacă ar bănui ceimpresie produc, nu şi-ar mai pune astfel de haine niciodată, că doar nu sunt solişti demuzică uşoar ă ...

Cum ne adresăm doamnelor În acest domeniu au apărut schimbări numeroase faţă de codul vechi al bunelor

maniere, dat fiind că femeia are astăzi alt rol în societate. Ea împarte cu bărbatul datoria de

a asigura existenţ a familiei, datorie de care se achită cu inteligenţă, spirit întreprinzător şimult farmec. În acelaşi timp, femeia a devenit o persoană publică: există femei savant, femeipolitician, etc.

Nu se mai face nicio deosebire între femeile căsătorite şi celibatare. În viaţ a socială şide afaceri, se întâlnesc femei de toate vârstele. „Fetele bătrâne” de altădată au devenitpersonaje de roman. Astăzi ele sunt redactori, asistente sociale, medici sau femei de afacerişi duc o viaţă plină, în care nu mai r ămâne loc pentru plictiseală, tricotat, brodat, etc. Femeiazilelor noastre î şi primeşte prietenii într-un interior aranjat după propriul ei gust şi î şi conducemaşina cu dezinvoltur ă.

Unei asemenea femei nu-i poţ i refuza titlul de „doamnă”. E de la sine înţ eles că, dacă interlocutoarea dumneavoastr ă este medic, îi veţ i spune „doamna doctor” titlu pe care şi l-acucerit prin studii îndelungate. Corect este deci să te adresezi cu: „doamna director”(redactor, inginer etc.) şi nu cu „doamna redactoare” (doctor ă, inginer ă). În mediul şcolar sefoloseşte totuşi „doamna profesoar ă”. Pe de altă parte, trebuie spus ca în Occident femeileluptă în ultima vreme pentru dreptul la un titlu de gen feminin (doamna inginera, directoare,etc.).

Astăzi, situaţ ia în care unei femei casnice, căsătorită cu un ministru sau cu ungeneral, i se spune „doamna ministru” sau „doamna general” a devenit hilar ă. Putem auzichiar spunându-i-se unei liniştite gospodine „doamna senator” - senatorul fiind, bineînţ eles,soţ ul ei!

Când şi cui putem spune „tu”A spune „tu” în loc de „dumneavoastr ă” poate fi trecerea de la cunoştinţă la o caldă

prietenie sau o iubire. Din totdeauna codul bunelor maniere impune o graniţă între „tu” şi„dumneavoastr ă”. Când o putem transgresa ?Prima regulă: hotărârea de „a tutui” pe cineva se ia doar când eşti sigur că aceasta

este binevenită.A doua regula: iniţ iativa de a spune „tu” trebuie să apar ţ ină persoanei mai în vârstă,

superiorului ierarhic sau doamnei.La vârste apropiate, la cel din medii sociale asemănătoare, cu acelaşi grad de

cultur ă, este chiar ridicol să-i spunem mereu „dumneavoastr ă”. Dar cred că nu vom puteaniciodată să spunem cu nonşalanţă „tu” bătrânului medic care ne-a operat, profesorului multmai în vârstă care ne-a fost diriginte, chiar dacă am terminat o facultate şi am devenit colegide cancelarie. Dar ce ne facem cu cel care ne interpelează, în magazine în special, cunepermisul „tu” ? Auzim adesea, cu mare neplăcere spunându-ni-se: „Câte salate vrei?”,

„Asta-i marfa, n-o fac eu, o iei sau nu?”, „Cobori?”.Şi pentru astfel de persoane există o soluţ ie elegantă. Încercaţ i să prelungiţ i puţ in

discuţ ia şi, cu un aer foarte natural, adresaţ i-vă persoanei în cauza cu „dumneavoastr ă”. Lasfâr şitul micului „scheci” - apăsând mereu pe cuvântul „dumneavoastr ă” veţ i obţ ine în modsigur efectul dorit. Dacă nu vi se va r ăspunde chiar cu „dumneavoastr ă”, veţ i fi măcar tratatcu un „dumneata”.

Dânsul şi el Este o greşeală să credem că dânsul, dânsa, dânşii, dânsele sunt pronume de

politeţ e iar el, ea, ei, ele sunt forme ireverenţ ioase. Strict gramatical, dânsul este unregionalism, folosit în Moldova în loc de el, indiferent că e vorba de o fiinţă sau de un lucru.Pe de altă parte, ideea că „dânsul” e o formă politicoasă a devenit atât de generală în ultima

vreme (până şi în scris!), încât unii ezită să-l folosească pe „el”, ca nu cumva interlocutorulsă-l considere un bădăran. Şi totuşi, corect este: „Am vorbit cu domnul director. El a spus să revin”, şi nu „Dânsul mi-a spus să revin”.

102

8/6/2019 Comm&PR


Azi nu se mai spune părinţ ilor „dumneata”, ci mama şi tata sau chiar pe numele mic. În multe familii, copii li se adresează simplu: Sanda, Andrei. Dacă atmosfera este destinsă şicalmă, dacă relaţ iile se bazează pe respect şi afecţ iune profundă, totul este în regulă. Nueste cazul să ne formalizăm şi să consider ăm familia respectivă prost crescută. Soacrelor şisocrilor le putem spune şi lor mama şi tata sau, dacă sunt de acord, pe numele mic - Rodica,Florin. în unele cazuri nu se depăşeşte bariera lui „dumneavoastr ă” , aşa că ne adresăm cudoamna Ionescu sau cu doamna Silvia, domnule Andrei. Trebuie men ţ ionat că normele de

politeţ e interzic de fapt formulele de tipul „doamnă/domnule + prenume”, despre care sespune că sunt rezervate personalului de serviciu. Vom spune, prin urmare, „doamnă Popa” -nu „doamnă Ioana”, domnule Raicu – nu „domnule Gabriel”. Dar dacă o asemenea adresareeste complet nepotrivită la televizor - unde moderatori î şi interpelează adesea invitaţ ii cu câteun „domnu' Mitică” sau „doamnă Zoe!”, chiar dacă aceştia sunt persoane oficiale. În familie,formulări de acest gen sunt totuşi admise.

11.3. Zâmbetul şi gesturile

Să luăm aminte la câteva proverbe care degajă înţ elepciune, cât un curs universitar sau poate chiar mai mult:• „Omul care nu ştie să zâmbească, nu trebuie să-şi deschidă pr ăvălie.”• „Un surâs nu costă nimic, dar înf ăptuieşte mult.”• „Un surâs nu ţ ine decât o clipă, dar amintirea lui stăruie, câteodată, o viaţă

întreagă.”• „Surâsul nu poate fi cumpărat, cer şit, împrumutat sau furat. Dar nu serveşte

la nimic atâta timp cât n-a fost dăruit.”• „Dacă în drumul vostru întâlniţ i un om prea obosit ca să vă dăruie un surâs,

lăsa-ţ i-l pe-al vostru.”

Să ne oprim puţ in şi asupra limbajului „adecvat” al gesturilor. Iată câteva aspecte ale

acestui limbaj:• când daţ i mâna cu cineva face-ţ i-o cu fermitate, dar nu agresiv;• ascultaţ i-l pe interlocutor cu atenţ ie, nu mimaţ i dezinteresul faţă de ceea ce vi se

comunică;• priviţ i-vă interlocutorul în timp ce vorbeşte; nu vă plimbaţ i privirea pe tablouri sau în

dosare;• dacă vreţ i să vă impuneţ i un anumit punct de vedere, staţ i în picioare dovedind astfel

că sunteţ i absorbiţ i de problema pe care o expuneţ i;• femeia nu trebuie „să afişeze” în nicio împrejurare o poziţ ie provocatoare.

Aşadar „limbajul gesturilor” este la fel de important ca şi tonalitatea vocii sau calitatea

vocabularului. Trebuie să vă daţ i seama că într-un dialog cu o altă persoană vă veţ i atingescopul numai dacă nu vă veţ i schimba permanent poziţ ia şi dacă veţ i evita repetareafrecventă a unor gesturi cu mâinile sau alte păr ţ i ale corpului.

Stând drept şi relaxat, folosind un ton ferm dar moderat, cuvinte expresive şi clare,veţ i fi, cu siguranţă, mult mai atent ascultaţ i şi, evident, înţ eleşi.

În tabelul 11.1 se prezintă principale gesturi cu semnificaţ ia şi implicaţ iile lor. Sepoate observa că unele gesturi au semnificaţ ie dublă. Gesturile nu trebuie interpretate înmod individual, deoarece se por produce aprecieri greşite. Este mult mai bine să seurmărească spre ce converg gesturile utilizate de interlocutor şi în ce măsur ă acestea sesuprapun sau nu cu mesajele verbale şi vocale care sunt transmise. Numai aşa se poateajunge la o apreciere corectă a semnificaţ iei gesturilor. Oricum, trebuie mai întâi casemnificaţ iile gesturilor să fie cunoscute.

103

8/6/2019 Comm&PR


Tab. 11.1. - Principale gesturi cu semnificaţ ia şi implicaţ iile lor

GESTURI SEMNIFICAŢII COMENTARIIFrecarea palmelor Făcută de vânzător indică

anticiparea unui câştig. Făcută de cumpăr ător indică dorinţ a decumpărare.

Când faceţ i o ofertă şi descrieţ iprodusele şi serviciile frecareapalmelor trebuie să se facă cu omişcare rapidă pentru a evita

trecerea în defensivă abeneficiarului.Frecarea degetului mare decelelalte degete

Semnifică aşteptarea unor bani Acest gest trebuie evitat

Încleştarea mâinilor Reflectă frustrare sau ostilitate Trebuie să faceţ i ceva cadegetele celui în cauză să sedesfacă, altfel atitudinea saostilă se va menţ ine.Recomandare: întindeţ i-i unmaterial de citit, ceva de băut,solicitaţ i un obiect, etc.

Mâinile în poziţ ie de coif Siguranţă şi încredere în for ţ eleproprii

Înseamnă certitudine, indicândmomentul în care s-a luat

hotărârea.Mâinile la spate, pieptul ţ anţ oş,una din palme apucă dosulceleilalte palme

Gest de superioritate, încredere Este folosit de oamenii cuautoritate.S-a constatat că abordareaacestei poziţ ii sporeşterelaxarea, siguranţ a celui încauză, f ăcându-l să se simtă autoritar.

Etalarea degetului mare Tendinţă de dominare,superioritate sau chiar deagresivitate

Frecarea ochilor Nesinceritate Dacă gestul e f ăcut de cel carevă ascultă înseamnă: „Amascultat destul. Nu vreau să maivăd nimic.”

Frecare urechilor Cel care ascultă are ceva despus şi doreşte să vă opriţ i

Trasul de guler Minciună Atunci când spuneţ i o minciună apar modificări fiziologice, apar furnicături ale gâtului.

Degetele în gur ă Îngrijorare Uneori degetele sunt înlocuitede pixul, pipa, ţ igara, rosulunghiilor.

Mâna dusă la obraz şi la bărbie. Plictiseală Cu cât faţ a se sprijină mai multde mână cu atât este mai mare

plictiseala.Mâna la tâmplă Atenţ ieBătăile cu degetele în masă. Ner ăbdare Acest gest este deseori

interpretat greşit, ca un semn deplictiseală.

Mângâierea bărbiei Luarea unei decizii În acest moment negociatorul ar trebui să se abţ ină să vorbească sau să intervină.

Variante: mângâierea bărbieiurmată de încrucişareapicioarelor şi braţ elor (respingerea) sau sprijinirea de

spătarul scaunului

Înseamnă „nu” Trebuie să interveniţ i aducândargumente.

104

8/6/2019 Comm&PR


Tab. 11.1. - Principale gesturi cu semnificaţ ia şi implicaţ iile lor

(continuare)

GESTURI SEMNIFICAŢII COMENTARIILuarea de propria ceaf ă Stare total neplăcută pentru

adversar Cel care face gestul areatitudine negativă, critică, rigidă.

Cei care-şi freacă fruntea Sunt mai deschişi, maiadaptabili

Braţ ele încrucişate la piept Atitudine defensivă sau negativă Este un gest de protejare acorpului

Variante:- poziţ ie picior peste picior;- încrucişarea gleznelor;- forme rafinate:bariera

protectoare se poate forma dinprinderea între degetele de lacele două mâini a unui obiect pecare îl ţ ine în faţ a trupului;

- apucarea celuilalt braţ saua unei br ăţări, a manşetei, aceasului, a butonilor

Atitudine defensivă sau negativă Când pe parcursul uneiconvorbiri observaţ i acestegesturi, încercaţ i să-l faceţ i peinterlocutor să-şi schimbepoziţ ia defensivă. Aflaţ i caresunt îndoielile lui. Face-ţ i-l să nuse mai simtă ameninţ at, să sedestindă.

Culegerea unei scameimaginare.

Dezaprobare, dezacord cu celeauzite

Întrebaţ i, cu palmele la vedere:„Ce părere aveţ i?”, sau ziceţ i„Cred că doriţ i să precizaţ iceva.”

Capul înclinat în jos Atitudine negativă,dezaprobatoare chiar judecată critică

Mâinile în şolduri Gata de acţ iunePe scaun prinzând cu mâinilegenunchii (mâinile aşezate pe

genunchi) sau prinzând scaunul

Persoana doreşte încheiereaconversaţ iei

Palmele deschise OnestitateAscunderea palmelor Ascunderea adevărului Adevăratele argumente nu pot fi

spuse decât cu palmeledeschise.

Palma deschisă, gesturi înafar ă, spre interlocutor

Sinceritate Practicând gesturile palmeideschise veţ i fi mai credibil şiinvers, cu cat gestul palmeideschise devine mai frecvent cuatât scade tendinţ a de a minţ i.

Palma în sus SupunerePalma în jos Dominare Dacă solicităm ceva,

gesticulând astfel, celălalt va

avea senzaţ ia ca a primit unordin.

Închiderea prelungită a ochilor Refuzul de a vedea Cele spuse au declanşat oreacţ ie negativă.

Privirea pe deasupra ochelarilor Severitate Induce stare defensivă, atitudinenegativă.

Ştergerea lentilelor. Scoatereaşi punerea repetată aochelarilor.

Trage de timp Acest gest semnalează faptul că celălalt încearcă să câştigetimp. Lăsa-ţ i-l să gândească.

Privire laterală şi sprânceneridicate.

Sugerează interesul

Privire laterală şi sprâncene încruntate

Ostilitate

105

8/6/2019 Comm&PR


11.4. Principii şi reguli comportamentale

Principii şi reguli comportamentale la dejunul sau cina de afaceri

Un proverb francez afirmă că „…masa este cel mai bun mijloc pentru a discutaafaceri şi a lega prietenii durabile”. Iar practica dovedeşte din plin veridicitatea acestuiproverb. Evident, nu este posibilă prezentarea unor modele de comportament elementar cuocazia unui dejun sau a unei cine de afaceri, ci numai a câtorva principii şi reguli de protocolaferente.

1. Căutaţ i să ajungeţ i primul la restaurant, nelăsând interlocutorul să aştepte.Este un bun mijloc de a-l impresiona prin atenţ ia pe care i-o acordaţ i;

2. La un cocktail, invitaţ ii care sosesc sunt îndrumaţ i către stânga mesei.Dacă doriţ i să observaţ i mai bine persoanele care sosesc, plasaţ i-vă înpartea stângă a intr ării;

3. În situaţ ia în care individul va încredinţ ează alegerea băuturii, comandaţ i omarcă mai puţ in cunoscută, eventual autohtonă. Interlocutorul

dumneavoastr ă va avea, de al început, o dovadă a puterii de decizie decare dispuneţ i;4. Nu comandaţ i supliment în situaţ ia în care sunteţ i invitatul unei persoane

plasată superior ierarhic dumneavoastr ă;5. Numărul de pahare golite la un dejun de afaceri este direct propor ţ ional cu

cota de diminuare a eficienţ ei muncii dumneavoastr ă în respectiva după-amiază;

6. nu apelaţ i la un dejun sau la o cină de afaceri atunci când vă puteţ i atingescopul printr-o întâlnire obişnuită.

Reguli generale de comportament pentru manageri

Un bun manager:• nu pretinde niciodată celorlalţ i să se supună unor reguli la care nu se supune el însuşi;• î şi ţ ine promisiunile, fie ele mari sau mici;• insistă pentru o bună înţ elegere internă - sincer ă, atentă şi bilaterală - deoarece

conducerea trebuie să r ăspundă nevoilor angajaţ ilor şi el trebuie să fie la curent cu oricenemulţ umire;

• respectă ideile celorlalţ i;• participă activ şi plin de înţ elegere la şedinţ e f ăr ă să-şi piardă timpul cu întreruperi şi

banalităţ i;• nu se amestecă necugetat în treburile altora;• apăr ă, cu putere, oricare angajat acuzat pe nedrept;•

acceptă reproşurile adresate grupului său, chiar dacă nu a comis, personal, vreogreşeală;• acordă deplină încredere tuturor celor care o merită;• face critici mai curând constructive decât destructive, când e cazul şi în particular;• r ăspunde la corespondenţ a importantă în cel mult patru zile;• acordă timp suficient personalului nou angajat şi-l ajută să se adapteze specificului noii

unităţ i;• nu pretinde a fi expert în ceea ce nu este;• atrage atenţ ia la şedinţ e asupra oamenilor din umbr ă, asupra „anonimilor”, care au

muncit din greu pentru dobândirea unui succes;• se interesează dacă în instituţ ie domneşte, o ambianţă de muncă plăcută în ceea ce

priveşte asigurarea condiţ iilor normale de lucru;• î şi dă interesul pentru sporirea beneficiilor subordonaţ ilor săi;• este receptiv la necazurile şi greutăţ ile colegilor şi subordonaţ ilor săi, încercând să-i

ajute;

106

8/6/2019 Comm&PR


• scrie imediat scrisorile ca o reacţ ie promptă la anumite ştiri, fie că e vorba să felicite, să î şi manifeste compasiunea sau să acorde ajutor, să laude sau să mulţ umească;

• restituie întotdeauna, cu promptitudine şi în bune condiţ ii, ceea ce a împrumutat;• nu repetă niciodată un zvon care ar dăuna reputaţ iei cuiva;• lasă pe alţ ii să semnaleze realizările proprii, fiind conştient că „lauda de sine nu miroase

a bine”, în timp ce „laudele venite de pe buzele altora sunt de aur”;•

corectează pe cel ce face o afirmaţ ie incorectă în faţ a unui grup, fie pe loc, degajat, înmod firesc sau mai târziu, în particular;• r ăspunde cu promptitudine la orice invitaţ ie, fie în scris, fie telefonic;• dacă nu poate participa la un eveniment, la care acceptase o invitaţ ie, telefonează

imediat ca să-şi cear ă scuze;• nu vorbeşte despre invitaţ ii care nu au fost invitaţ i;• nu aduce niciodată un invitat la o petrecere f ăr ă să fi cerut mai înainte permisiunea

amfitrionului;• se str ăduieşte să-şi prezinte colaboratorii în aşa fel încât aceştia să se simtă bine;• ştie să facă complimente şi să le accepte cu condescendenţă;• confirmă, în scris, orice articol sau dar ce i-a fost trimis;• achită nota de plată la restaurant atunci când el a fost cel care a provocat întâlnirea;• este conştient că pentru a câştiga bunăvoinţ a cuiva „for ţ area mâinii” nu este o metodă

civilizată.

107

8/6/2019 Comm&PR


12. Etică şi viitor în activitatea de relaţii publice

12.1 Principii etice în relaţiile publice

Specialiştii din domeniul relaţ iilor publice trebuie să î şi bazeze principiile profesionalepe valoarea fundamentală a demnităţ ii individului, luând în considerare faptul că exercitarealiber ă a drepturilor omului, în special libertatea de exprimare, libertatea de asociere şilibertatea presei, sunt esenţ iale pentru practicarea relaţ iilor publice. Practica relaţ iilor publicetrebuie să se conducă după următoarele principii:

• Relaţ iile publice reprezintă o profesie orientată spre interesul public, nu spresatisfacţ iile şi interesele individuale.

• Relaţ iile publice sunt un mijloc prin care publicul transmite instituţ iilor interesele şidorinţ ele sale; ele interpretează problemele publicului şi vorbesc în numele lui.

• Relaţ iile publice se ocupă de probleme serioase, nu de false probleme; ele nu sebazează pe fabricarea unor realităţ i fictive, ci pe folosirea faptelor concrete în creareaunor programe care au ca scop principal servirea interesului public.

• Relaţ iile publice contribuie la corelarea reciprocă a instituţ iilor cu publicul, la stabilireaunor relaţ ii reciproce mai bune, în beneficiul publicului.

• Relaţ iile publice sunt o valvă de siguranţă a democraţ iei; oferind mijloace de corelarereciprocă, ele reduc şansele de apariţ ie a unor acţ iuni arbitrare sau coercitive.

• Relaţ iile publice sunt un element important al sistemului de comunicare socială; elepermit indivizilor să fie informaţ i asupra multiplelor evenimente şi situaţ ii care pot să le influenţ eze viaţ a.

• Relaţ iile publice contribuie la dezvoltarea responsabilităţ ii sociale a unei organizaţ ii.• Relaţ iile publice sunt o caracteristică universală a oricărei activităţ i; oricine caută

acceptarea, cooperarea şi afecţ iunea celorlalţ i aplică principiile relaţ iilor sociale;specialiştii în relaţ ii publice aplică aceste valori în mod profesional.

•

Deoarece specialiştii în relaţ ii publice trebuie să se adreseze publicului pentru a găsisprijinul f ăr ă de care programele lor nu pot reuşi, ei trebuie să considere interesulpublic drept unic criteriu în alegerea unui client sau a unei strategii; profesioniştii dinrelaţ iile publice trebuie să aibă curajul de a refuza un client sau un program care nucorespunde acestor valori.

• Profesioniştii din relaţ iile publice trebuie să respecte mass-media, deoarece acesteasunt canalul principal prin care informaţ iile ajung la public; deoarece minciuniledistrug credibilitatea presei, relaţ iile publice trebuie să protejeze integritateamijloacelor media.

• Profesioniştii în relaţ ii publice trebuie să fie comunicatori eficienţ i; deoarece mediază între organizaţ ie şi publicul acesteia, ei trebuie să transmită informaţ ia în ambelesensuri.

• Relaţ iile publice trebuie să folosească metode ştiinţ ifice de cercetare a opinieipublice; f ăr ă acestea ele nu vor putea asigura o comunicare bilaterală simetrică şiresponsabilă.

• Relaţ iile publice trebuie să folosească teoriile şi tehnicile din ştiinţ ele sociale(sociologie, psihologie, comunicare) şi filologice pentru a putea înţ elege publicul şitransmite mesaje eficiente.

• Profesioniştii din relaţ iile publice trebuie să se adapteze specificului muncii dinştiinţ ele şi disciplinele din care preiau concepte şi metode de cercetare, deoarececâmpul relaţ iilor publice solicită o deschidere multidisciplinar ă.

• Profesioniştii din relaţ iile publice au obligaţ ia de a explica problemele publicului înainte ca acestea să se transforme într-o criză.

•

Performanţ ele profesioniştilor din relaţ iile publice trebuie măsurate de un standardunic: ţ inuta etică.

108

8/6/2019 Comm&PR


Această perspectivă conduce la creşterea interesului pentru performanţ a morală aspecialiştilor în relaţ ii publice. Ideea şi necesitatea promovării responsabilităţ ii sociale apracticienilor din acest domeniu a stat la baza elabor ării unor coduri deontologice, adoptatede marile asociaţ ii profesionale din relaţ iile publice şi preluate şi puse în practică de firme,departamente sau consultanţ i independenţ i.

12.2 Viitorul relaţiilor publice

Tehnica de vârf în continuă expansiune a produs mari mutaţ ii în oricare aspect algestiunii şi comunicării. Avantajele ce decurg din această schimbare au condus la 2 mariefecte:

1. S-a îmbunătăţ it viteza, eficienţ a organizării şi urmăririi unor funcţ ii tradiţ ionale(producţ ie, administraţ ie etc.).

2. S-a obţ inut accesul la informaţ ii şi efectuarea de comunicaţ ii niciodată realizatepână acum.

Ca efect al pătrunderii pe piaţ a muncii a unei noi generaţ ii de profesionişti care segăsesc în largul lor cu noile tehnologii s-a ajuns ca aceasta să se afirme în sfâr şit şi în

domeniul relaţ iilor publice.Experienţ a a dovedit că practica profesională de relaţ ii publice s-a născut şi s-adezvoltat atunci când instrumentele de comunicaţ ie s-au extins astfel încât s-a ajuns la marimase de persoane. Sunt o dovadă efectele provocate de dezvoltarea presei, radioului,televiziunii şi computerului. Aceste instrumente au ajutat relaţ iile publice să existe, aucontribuit la creşterea puterii şi potenţ ialului acestei practici. Astăzi, instrumentul careimprimă o nouă dezvoltare tehnicilor de comunicaţ ii şi practicii de relaţ ii publice este chiar satelitul. Chiar dacă este vorba de o formă de hardware relativ recentă pentru transmitereade date, imagini şi comunicaţ ii telefonice ( primul satelit a fost lansat în 1962 ), satelitul esteuşor accesibil şi este utilizat în tot mai mare măsur ă de societăţ ile de relaţ ii publice pentru aatinge atât audienţ a de masă cât şi unele grupuri de interese specifice. La nivel naţ ional,satelitul este utilizat pentru a transmite evenimente speciale, video comunicate de presă,

cursuri de pregătire, dialoguri de grup, mitinguri anuale şi conferinţ e de presă. Una dintreprimele tentative a avut loc în 1982 când Johnson & Johnson a utilizat această tehnologiepentru a comunica cu sute de reporteri împr ăştiaţ i în cel puţ in 30 de oraşe diverse despreaccidentul de la Tylenol. Noutatea a fost definită de Mike Wallace, de la CBS ca „oincursiune în viitorul conferinţ ei de presă".

Statele Unite sunt actualmente naţ iunea cea mai avansată în transmisiunile prinsatelit; aici au sediul societăţ i ca RCA sau Western Union care posedă un număr importantde sateliţ i şi al căror cost de construcţ ii şi punere pe orbită ajunge la cca. 100 milioane dedolari. Comunicaţ iile prin satelit au favorizat naşterea unor societăţ i care transmit regulatprograme de relaţ ii publice pentru societăţ ile multinaţ ionale, aparatele guvernamentale şiorganizaţ iile non-profit. Graţ ie constantei dezvoltări a videotehnologiei pentru casă şi birou,

transmisiunile prin satelit sunt destinate să devină în anii ce vor urma tot mai r ăspândite.

Transmisiunile cele mai ambiţ ioase încercate în ultimii ani au fost acelea de conexiuniglobale, care au subliniat încă o dată extraordinarul potenţ ial al comunicaţ iilor prin satelitpentru relaţ iile publice:

• Coca Cola a sărbătorit aniversarea a 100 de ani cu o transmisiune în direct prinsatelit care a durat 2 zile, în timpul cărora sediul american din Atlanta, unde secelebra evenimentul, intra în legătur ă cu sediile din Londra, Sydney, Tokio, Nairobi şiRio de Janeiro, şi acestea participante la sărbătoare; un eveniment deosebit care s-adesf ăşurat concomitent pe şase continente.

• Newsweek a celebrat cea de a 50-a aniversare cu o video conferinţă interactivă de70 minute, care a legat Washington cu Londra, Tokio şi Zurich, unde se desf ăşura undialog de grup; iar la întrebările telespectatorilor r ăspundea preşedintele Reaganpersonal.

109

8/6/2019 Comm&PR


• American Express a anunţ at contribuţ ia sa promoţ ională pentru restaurarea StatuiiLibertăţ ii şi Insulei Ellis printr-o transmisiune în direct de la sediile din New York şiParis, ceea ce a f ăcut posibil ca ziarişti din nouă oraşe şi angajaţ i din şase zonediferite să comunice între ei.

Pe baza celor întâmplate putem constata în ce măsur ă transmisiunile prin satelitpermit profesioniştilor de relaţ ii publice să suscite interesul naţ ional şi internaţ ional asupraunor evenimente de actualitate. Word Vision, o organizaţ ie de ajutor creştin, a realizat otransmisiune prin satelit pentru a face cunoscute efectele devastatoare ale foametei înEtiopia. În colaborare cu Visnews International din New York, World Vision a transmisimagini inedite despre foamete care au fost preluate de peste 800 sta ţ ii de televiziune dintoată lumea. Programul cu o durată de o or ă, cuprindea un spaţ iu de 20 de minute pentruapeluri telefonice în direct; în acest timp preşedintele american de la Word Vision r ăspundea întrebărilor adresate de cei ce chemau staţ iile TV locale care transmiteau imaginile în timpultelejurnalelor lor. După transmisiune, sediul de la Word Vision a fost practic asaltat descrisori şi telefoane. Numai în zona Los Angeles au fost colectaţ i 14 mii de dolari ca urmarea utilizării de K. ABC-TV a 4 minute cu acel video mesaj. Graţ ie comunicării prin satelit şieforturilor publicitare, Word Vision a strâns peste 6 milioane dolari în două luni.

Transmisiunea a fost propusă şi susţ inută de secţ ia de relaţ ii publice din cadrul organizaţ ieiWorld Vision.

Avantajele pe care transmisiunile prin satelit le prezintă sunt următoarele :• Impact vizual - este posibilă recepţ ionarea de către un mare număr de clienţ i,

angajaţ i, acţ ionari şi public larg într-o manier ă dramatică şi tempestivă;• Velocitate şi spontaneitate - este posibilă transmiterea simultană „ pe viu ", în diferite

localităţ i, a unor evenimente speciale sau situaţ ii de urgenţă;• Economia de timp şi a cheltuielilor de călătorie - este posibilă întâlnirea prin

intermediul ecranului de televizor a persoanelor cheie, care nu au astfel nevoie să sedeplaseze din zonele de rezidenţă.

Transmisiunile prin satelit pot fi utilizate la realizarea unor obiective de relaţ ii publice între care se pot enumera:

- prezentare de produse;- conferinţ e de presă;- reuniuni anuale;- prezentări de filme sau video mesaje;- aniversări sau evenimente speciale;- întâlniri pentru vânzări de produse;- prezentări din partea unor analişti financiari;- seminarii de workshop;- vizite ale unor personaje importante;- comunicări între angajaţ i;

Înainte de a utiliza transmisiunile prin satelit profesioniştii de relaţ ii publice ar trebui să stabilească exact ceea ce vor să obţ ină şi cum este nevoie să acţ ioneze. Iată o listă de întrebări pe care trebuie să şi le pună înainte de a cheltui prea mulţ i bani şi de a risipi inutiltimpul:

- ce noutăţ i doriţ i să prezentaţ i şi cum ?- câte persoane şi ce zone trebuie să fie cuprinse?- interacţ iunea este necesar ă? până la ce punct şi de care tip?- cât va dura transmisiunea? cât timp trebuie ocupat satelitul?- vă este necesar ă asistenţ a unor producători profesionişti?- ce grad de calitate a sunetului şi imaginii vă doriţ i?- aveţ i nevoie de material de arhivă şi de bucăţ i preînregistrate?- aveţ i nevoie să faceţ i o înregistrare pe bandă în scopul unei transmisii viitoare?

110

8/6/2019 Comm&PR


Cei mai importanţ i factori care stimulează expansiunea transmisiunilor prin satelitsunt:

- extraordinar ă creştere a puterii sateliţ ilor din Europa;- creşterea cererii de programe TV internaţ ionale ( spectacole şi sport în special);- rapidul progres tehnic al sateliţ ilor.

Considerând această constantă dezvoltare a transmisiunilor prin satelit ca un

instrument de comunicaţ ie pentru mici şi mari audienţ e, profesioniştii din relaţ iile publice nupot să nu înţ eleagă că această nouă tehnologie este utilă şi de dorit, dacă nu chiar esenţ ială pentru a satisface exigenţ ele pieţ ei pe care acţ ionează.

Aproape o jumătate din toate nucleele familiale sunt abonate la un serviciu deteleviziune prin cablu; acest sistem distribuie un număr tot mai mare de programe video şi oanumită gamă de servicii non-video. Consumatorul are în faţ a sa mii de moduri pentru a-şiprocura informaţ iile care îl interesează şi responsabilul cu relaţ ii publice la rândul său are înfaţă multe moduri de a atinge audienţ a dorită.

În prezent sunt foarte multe canale video prin satelit, ce pot fi difuzate prin cablu înaparatele TV ale abonaţ ilor. Această proliferare a canalelor a f ăcut ca programatorii TV să fiedornici de programe de înalt nivel calitativ; iar mesajele video produse de agenţ iile de relaţ iipublice vin să umple golurile. Aceste canale se adresează unei audienţ e restrânse şi foarte(specializate) r ăspândite în toată lumea, motiv pentru care profesionistul de relaţ ii publicetrebuie să cunoască bine caracteristicile audienţ ei pe care vrea să o atingă şi a canalelor princablu care r ăspund cel mai bine exigenţ elor unui segment determinat.

Sistemul de televiziune prin cablu transmite şi diverse servicii non-video. Acesteservicii pot fi de 2 tipuri: numai de primire, sau teletext şi interactive sau videotext. Chiar dacă până acum continuă să joace un rol minor pe piaţ a comunicaţ iei, aceste servicii vor demonstra cât de curând că sunt importante instrumente electronice, atât pentru uzul privatcât mai ales pentru uzul comercial. Capacitatea interactivă a noilor tehnologii poate ficombinată cu o teleconferinţă prin satelit sau cu un show televizat prin cablu. Iar dacă acestenoi tehnologii vor continua să prospere, relaţ iile publice vor avea noi oportunităţ i de a realizacomunicaţ ii pe 2 căi.

Telecomunicaţ iile joacă un rol fundamental în noul aspect tehnologic, la care şirelaţ iile publice s-au adaptat pentru a înfrunta viitorul. Noul mediu este în măsur ă să îmbunătăţ ească eficienţ a activităţ ii, extinzând folosirea telecomunicaţ iei şi reducând durataobişnuită între decizia de a comunica şi comunicarea efectivă a mesajului. Relaţ iile publicesunt în mod tradiţ ional un sector care favorizează personalizarea comunicaţ iei. În urma uneicercetări recente a rezultat că cea mai mare parte a adepţ ilor relaţ iilor publice se descriu capersoane „people oriented", adică persoane care au un minim de experienţă şi care folosesctehnica de vârf.

În perioada actuală este mai important să-ţ i faci auzită vocea decât să ai contactepersonale. Şi aceasta mai ales în cazurile în care este necesar să se intervină rapid pentru aface faţă unor situaţ ii neprevăzute sau când audienţ a este prea vastă şi r ăspândită geograficpentru a se putea adresa fiecărei categorii de public în parte. Liniile de telecomunicaţ ii şi

tehnicile de comunicaţ ii sunt astăzi destul de flexibile pentru ca să asigure rapiditate,eficienţă şi un contact personal.

Scopul comun al tuturor activităţ ilor pe care la numim relaţ ii publice constă în ainfluenţ a opinia publică, tot mai importantă în actualul sistem social. Puterea lor tot mai mareşi recunoaşterea lor sunt cea mai bună justificare a utilităţ ii relaţ iilor publice.Este clar că funcţ ia relaţ iilor publice nu este complet înţ eleasă de către toţ i. În acest sector acţ ionează încă persoane şi metode care nu pot fi calificate drept funcţ ionale, morale,rezultat al cunoaşterii şi experienţ ei.

Dacă actualii „ practicanţ i " ai relaţ iilor publice vor demonstra că simt responsabilitateasocială pe care o au şi vor fi capabili de a crea un ansamblu de noţ iuni şi reguli originale, eivor reuşi să dea acestora acea poziţ ie şi acel prestigiu la care aspir ă. Ei ştiu mai bine decâtmulţ i alţ ii că cel mai bun mijloc pentru a obţ ine încrederea publicului constă în a o merita.

În lumina progreselor realizate în ultimii ani, viitorul pare să promită mult. Relaţ iile publicedevin o importantă legătur ă în sistemul de comunicaţ ie de care ţ ara dispune, pentruprogresul şi dezvoltarea culturii, unităţ ii naţ ionale, solidarităţ ii între toţ i cetăţ enii. Dacă exper ţ ii

111

8/6/2019 Comm&PR


vor să demonstreze că acesta este adevărul, trebuie să practice relaţ iile publice într-un modconcret şi sigur. Relaţ iile publice pot progresa acceptând provocarea pe care faimosul JohnDewey, cunoscut filosof-pedagog american, a lansat-o: „...o art ă de comunicaţ ie capabil ă să r ăspund ă nevoilor societ ăţ ii ." Relaţ iile publice pot să ajungă la aceasta în cel mai bun modsau pot să conducă la avantajul unei minorităţ i şi în dauna marelui public.

Relaţ iile publice - ca tehnică - sunt un instrument de putere şi ca toate instrumentele

de putere pot fi utilizate în scopuri pozitive sau negative. Cei ce îmbr ăţ işează relaţ iile publicepot să se îndrepte spre o profesie adevărată şi responsabilă în aşa fel încât să contribuie launitatea, progresul şi binele public sau dimpotrivă să ajungă la ceea ce filosoful WiliamEarnest Hocking numea „cinicul şantaj al publicit ăţ ii ” care poate aduce avantaje numaiacelora care „au înţ eles să-şi înconjoare faptele cu un fast f ăr ă nici o semnificaţ ie.”

Activitatea de relaţ ii publice va continua însă să se dezvolte în permanenţă, ca onecesitate stringentă. Şi poate că cel care a subliniat cel mai bine acest lucru a fost HaroldBurson, preşedintele companiei Burson-Marsteller, una dintre cele mai cunoscute îndomeniul relaţ iilor publice:"Afacerile vor continua să genereze o competi ţ ie intensă; afacerile vor genera reducereacosturilor; afacerile trebuie să dezvolte în continuare noi pieţ e şi să g ăseasc ă noi locuri pentru produse şi servicii; ele vor fi mereu supuse unor reglement ări guvernamentale şi vor continua să satisfac ă nevoia de informare a consumatorilor. Altfel spus, afacerile vor fi supuse unor probleme a c ăror rezolvare trebuie să se bazeze pe o atitudine fermă şi pe obună comunicare. Iar relaţ iile publice sunt cel mai bine echipate pentru a face faţă unor astfel de probleme".

Cine se simte potrivit pentru profesia de relaţ ii publice va trebui să aleagă ce cale să urmeze.

112

8/6/2019 Comm&PR


BIBLIOGRAFIE

1. Alessandra, T., Hunsaker, P. Communicating at Work . A Fireside Book Published bySimon & Schuster, New York, 1993.

2. Buzan, T., Israel, R. Vânzare inteligent ă. Editura CODECS, Bucureşti, 1998.

3. Carnegie, D. Cum să vorbim în public . Editura „Curtea Veche”,

Bucureşti, 2002.

4. Cândea, Rodica, Cândea, D. Comunicarea managerial ă. Concepte, deprinderi,

Strategie.Editura Expert, Bucureşti, 1996.

5. Cândea, Rodica, Cândea, D. Comunicare managerial ă aplicat ă. Editura Expert, 1998.

6. Coman, Cristina Relaţ iile publice, principii şi strategii . Editura Polirom,

Bucureşti, 2001.

7. Dagenais, B. Campania de relaţ ii publice. Editura Polirom, Iaşi, 2003.

8. De Lassus, R. Descoperirea sinelui . Editura Teora, Bucureşti, 1999.

9. De Peretti, A. ş.a. Tehnici de comunicare. Editura Polirom, Iaşi, 2001.

10. Ficeac, B. Tehnici de manipulare. Editura Nemira, Bucureşti, 1996.

11. Gherman, Liliana Negocierea in afacerile economice internaţ ionale.

Editura Independenţ a Economică, Bucureşti, 1999.

12. Hoff, R. Regulile unei prezent ări de succes. Editura „Curtea

Veche”, Bucureşti, 2002.

13. Iacob, D., Cismaru, D. Relaţ iile publice, eficienţă prin comunicare. Editura

Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.

14. King, L., Gilbert, B. Secretele comunic ării. Cum să comunici cu oricine,

oricând şi oriunde. Editura Amalteea, Bucureşti, 1999.

15. Marinescu, A.A. Codul bunelor maniere ast ăzi . Editura Humanitas,

Bucureşti, 1995.

16. Milo, K, ş.a. Introducere în relaţ ii publice. Editura NIM, Bucureşti,

1998.

17. Năstăşel, E., Ursu, Ioana Argumentul sau despre cuvântul bine gândit. Editura

Ştiinţ ifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980.

18. Olaru, S., Soare, C. Managementul relaţ iilor cu publicul şi maniere în

management . Editura Lumina Lex, Braşov, 2001.

19. Pâinişoar ă, I.O. Comunicarea eficient ă, ed. a II-a. Editura Polirom, Iaşi,

2004.20. Pease, A. Limbajul trupului. Cum pot fi cotite gândurile altora din

gesturile lor . Editura Polimark, Bucureşti, 1999

113

8/6/2019 Comm&PR


21. Plăiaş, I. Negocierea afacerilor. Editura Risoprint, Cluj-Napoca,

2003.

22. Prutianu, Şt. Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. 1 şi

2. Editura Polirom, Iaşi, 2000.

23. Roşca, L., Deneş, C. Comunicare profesional ă. Editura Universităţ ii “Lucian

Blaga” din Sibiu, 2001

24. Rückle, H. Limbajul corpului la manageri. Editura Tehnică

Bucureşti, 2000.

25. Rusu, C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Expert, Bucureşti, 1996.

26. Stanton, N. Comunicarea. Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,

1995.

27. Şerb, S. Relaţ ii publice şi comunicare. Bucureşti, Editura Teora,

1999.

28. Van Cuilenburg, J. J., ş.a. Ş tiinţ a comunic ării . Editura Humanitas, Bucureşti, 1998.

Comm&PR

Documents