COMMENT : DÉCISION DU MODE D’ENTRÉE SUR LE MARCHÉ B | LICENCE ET FRANCHISAGE
COMMENT: DÉCISION DU MODE D’ENTRÉE SUR LE MARCHÉ
B | LICENCE ET FRANCHISAGE
© Andreas Munzel
COMMENT: DÉCIDER DE SA STRATÉGIE D’ENTRÉEStratégies d’entrée et d’exploitation
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STRATÉGIES D’ENTRÉE ET D’EXPLOITATION
Création de valeur en majorité dans le pays d’origine (ou pays tiers)
Création de valeur dans le pays cible
Coopération Hiérarchie
Sans investissement direct dans le pays cible
Avec investissement direct dans le pays cible
Par exple: Licence, Franchising
Joint Ventures Filiale/Succursale
Stratégie Greenfield
Acquisition (Stratégie
Brownfield)
Export (Direct ou indirect)
Source: Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2010), p. 242.
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Coopération sans investissement direct
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CONTRAT DE LICENCE CONTRAT DE FRANCHISE
Définition Accords contractuels, grâce auxquels les cédants de licences (du pays d’origine) mettent à disposition des actifs intangibles aux licenciés (étrangers) sous certaines conditions.
Accord contractuel, dans lequel (du pays d’origine) le franchiseur concède à un franchisé (étranger) juridiquement autonome un concept business global.
Objets de l’accord
‣Brevets ‣Modèles d’utilité/d’agréments ‣ labels/Marques ‣Droits d’auteur ‣ Know-How (technique, commercial)
Concept d’achat, de vente, d’organisation et de management (Business Format ou Package)
Conditions Conditions de l’octroi d’une licence: ‣ Restrictions spatiales ‣ Restrictions temporelles ‣ Restrictions matérielles ‣ Restrictions au niveau du nombre de
partenaires licenciés
Devoirs du franchiseur: • Transmission du Know-How • Aide au franchisé dans toutes les
phases du développement du marché
Devoirs du franchisé: • Respect des règles et du cahier des
charges
Tarifs ‣ Taxes forfaitaires de licence (lump sums) ‣ Redevances de licence (royalties)
‣Droit d’entrée initial ‣ Royalties (comme la publicité)
Sources: Kutschker/Schmid (2008), p. 864-876; Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2010), p. 281-283.
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Types de contrat de licences
4Source : Morschett, D., Schramm-Klein, H. et Zentes, J. (2015) : Strategic International Management - Text and Cases, 3rd edition, Springer/Gabler, Wiesbaden, p. 392.
LICENCES
Processus Produit Distribution Marque
relatives au / à la
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Licence – Evaluation critique
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Avantages (et motivations) Inconvénients (et problèmes)
Commercialisation d’actifs à succès à l’étranger sans grand effort
Contrôle limité des activités du licencié
Possibilités d’entrée sur des marchés difficiles (par exple en raison de barrières commerciales, marché en marge)
Complexité et difficulté générale à trouver le “bon” partenaire de licence
Le licencié dispose de connaissances sur le marché local et les relations clients
Transmission potentielle des compétences
Utilisation séquentielle des valeurs/actifs en fin de cycle de vie
Rassemblement de concurrents potentiels
Faible risque en capital et engagement des ressources
Limitation de la liberté dans l’exploitation du marché
Source: Kutschker/Schmid (2008), p. 864-871.
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Licence – Cas Coca-Cola
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• manufactures and sells concentrates, beverage bases and syrups to bottling operations;
• owns the brands;
• is responsible for consumer brand marketing initiatives
• manufacture, package, merchandise and distribute the finished branded beverages to customers and vending partners,
• who then sell the products to consumers
Source: The Coca-Cola Company: www.thecoca-colacompany.com.
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Etude de cas Budget
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L’accord de licence existant depuis 1977 entre le loueur US américain et son partenaire allemand a été résilié par Budget. La cause a été l’expansion croissante de Sixt en Europe. Depuis 1999, Budget est lui-même présent sur le marché allemand est est un concurrent direct de Sixt.
Licence 1977-1998
En 1977, Budget a été repris par son plus gros franchisé US-américain: Team Rental Group.
FranchisingTeam Rental Group
Source: Kutschker/Schmid (2008), p. 872; www.avisbudgetgroup.com.
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Global Top Franchises en France 2019
8Source: Franchise Direct: https://www.franchisedirecte.fr/top-100-franchise-france-2019/
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Types de contrats de franchisage internationaux
9Source : Morschett, D., Schramm-Klein, H. et Zentes, J. (2015) : Strategic International Management - Text and Cases, 3rd edition, Springer/Gabler, Wiesbaden, p. 394.
Franchisage étranger direct
Franchisé
Franchisé
FranchiséContrat de franchise
FRANCHISEUR
FranchiséFranchisé Franchisé
Contrat de franchise
FRANCHISEUR
FranchiséFranchisé Franchisé
Contrat de franchise
Master-FranchisageMASTER-FRANCHISÉ
FranchiséFranchisé Franchisé
Contrat de franchise
Contrat de master-
franchise
FRANCHISEUR
FranchiséFranchisé Franchisé
Contrat de franchise
JOINT VENTURE OU FILIALE
FranchiséFranchisé Franchisé
Contrat de franchise
Articles d’association
Franchisage étranger indirect
MARCHÉ D’ORIGINE MARCHÉ CIBLE
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Le cas de Build-a-Bear
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COMMENT: DÉCIDER DE SA STRATÉGIE D’ENTRÉELe cas de Build-a-Bear
© Andreas Munzel Source: Hollensen, S. (2016): Global Marketing, 7th edition, Pearson, Harlow, p. 394. 12
MASTER-FRANCHISÉ
Kurtz Spielwaren GmbH Droits pour l’Allemagne, l’Autriche
et la Suisse
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Franchisage – Evaluation critique
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Avantages (et motivations) Inconvénients (et problèmes)
Faible risque (en capital)Stratégie d’une différenciation internationale plutôt inappropriée
Utilisation des capacités et des connaissances locales du partenaire de la franchise
Réputation et Image dépendent fortement du comportement du franchisé
Vitesse d’entrée et d’exploitation du marché
Faible potentiel de bénéfices
Grande étendue d’autorité et des contrôle sur le franchisé
Potentiel de conflit entre les partenaires en raison de la standardisation et de l’adaptation
Cohérence d’entrée et d’effets d’échelle Interaction passive avec le marché
Source : Kutschker/Schmid (2008), p. 873-879.
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