Colonia Social

PROYECTO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DELAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL Y SUARTICULACION CON EL GOBIERNO MUNICIPAL EN EL

DEPARTAMENTO DE COLONIA

Proyecto para el Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones de la SociedadCivil y su Articulacion con el Gobierno Municipal en el Departamento de Colonia

Montevideo – ColoniaMarzo de 2003

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1. INTRODUCCION

El presente proyecto surge de la necesidad manifestada por laSecretaría de Acción Social de la Intendencia Municipal de Colonia deconocer las organizaciones de la sociedad civil presentes en eldepartamento, caracterizarlas y desarrollar acciones de capacitaciónpara mejorar su gestión, en el entendido de que es a través de esasorganizaciones que la ciudadanía ejerce el protagonismo en la mejorade sus condiciones de vida, no sólo en términos cuantitativos, sinotambién cualitativos.

El conocimiento de las organizaciones permitirá diferentes formas departicipación en la implementación de políticas sociales a partir dela IMC en tanto que la capacitación incrementará su aporte para lograruna mayor eficacia y eficiencia de las políticas que se implementen.

Estas organizaciones cubren aspectos de diversa índole: Social (educación, salud, alimentación, vivienda) cultural (identidad, apropiación, participación), ambiental (medio ambiente, reciclaje, ampliación verde) económico (desarrollo endógeno, local)

a la vez que se distribuyen a lo largo y ancho del departamento, quepresenta características singulares en cuanto a su población: la dispersión de la población urbana (84,2%) en 10 centros urbanos

de más de 2.500 habitantes y 15 centros entre 100 y 1500 (segúndatos del Censo de 1995),

las microregiones que incorporan centros urbanos y población rural el tipo de producción que genera estos fenómenos.

Una forma de enfocar el estudio es realizar un relevamiento y mapeo deorganizaciones y de sus características, de tipo “Directorio” dondeaparezcan datos como el nombre de la organización, a qué se dedica, sunúmero de integrantes, dónde se ubica geográficamente, quérequerimientos de capacitación presenta. Un trabajo de este tipo esposible, porque nos habla de las organizaciones.

Otra forma es un enfoque de carácter integral, donde se consideren lasinterdependencias entre sectores y organizaciones que inciden enámbitos locales, analizando las organizaciones como fenómenosemergentes de las comunidades.

Es relevante este enfoque?Según un reciente informe de la Conferencia Regional “Capital Social yPobreza” realizado por CEPAL en Setiembre de 2001,

“A lo largo de toda su historia la región ha contado con variadasformas de organización social que incluyen instituciones comunitarias,autoridades tradicionales, redes de parentesco y vecinos,

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organizaciones religiosas de servicio, y otras formas de asociacionesvoluntarias y de autoayuda, que por generaciones han sido usadas porla población para movilizar recursos y atender fines de orden social,económico y político.Todos estos medios organizativos son parte de la riqueza de lospueblos del continente y representan un importante acervo de capitalsocial para la construcción de economías competitivas, sistemaspolíticos democráticos y sociedades más solidarias, sin pobreza niexclusión (BID, 2000).

La definición precisa de capital social todavía está en evolución, porlo que su ámbito preciso de delimitación también es materia dediscusión. Hay que tener en cuenta que el tema en el ámbito académicolleva sólo una década. Sabemos que comprende varios factores talescomo el clima de confianza social, el grado de asociatividad, laconciencia cívica, los valores éticos y, la cultura, entendida estaúltima como la “manera de vivir juntos” (Kliksberg, 2000a).

Para el Banco Mundial (2001), el capital social se refiere a lasinstituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y cantidadde interacciones sociales de una sociedad. El capital social no essólo la suma de las instituciones que configuran una sociedad, sinoque es asimismo la materia que las mantiene juntas. Los pioneros eneste tema más reconocidos son Putnam (1994) que enfatizó el grado deconfianza existente entre los actores sociales de una sociedad, lasnormas de comportamiento cívico practicadas y el nivel deasociatividad que caracteriza a la sociedad, y Coleman (1990) quedistinguió los planos individual (grado de integración social delindividuo y su red de contactos sociales) y colectivo del capitalsocial.

Diversos estudios han demostrado la importancia que tiene el capitalsocial en el desempeño económico y político de los países. Porejemplo, una fuerte correlación entre las variables de confianza ynormas de cooperación cívica, los niveles de inversión y elcrecimiento económico; evidencia que confirmaría las tesis de Putnampara una muestra amplia de países al encontrar significativascorrelaciones entre el grado de confianza existente en una sociedad yfactores como la eficiencia judicial, la ausencia de corrupción, lacalidad de la burocracia y el cumplimiento con los impuestos. En otroestudio de corte transversal para una muestra de 39 países, seencontró que el componente del capital social medido por la confianzaentre los miembros de la comunidad tiene el efecto de reducir laincidencia de crímenes violentos. Asimismo, los estudios de economíalaboral encuentran frecuentemente que el nivel de acceso a redessociales y comunitarias explica parte de los diferenciales de ingresosy empleos. Por otro lado, estudios sobre microfinanciamiento y laexperiencia de préstamos grupales en el Perú encuentran que el capitalsocial genera mayores tasas de repago y ahorro. Toda esta evidencia

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empírica muestra que el capital social es un factor importante para eldesarrollo económico, social y político de nuestras sociedades y parala reducción de la pobreza”. (1)

Este enfoque de CEPAL, BID, BM, así como de las actuales corrientes depensamiento social ven al capital social como un importante yfundamental activo territorial (tanto como la fertilidad de sustierras, los cursos de agua, las riquezas naturales, etc.).

El concepto de Capital Social Comunitario describe la capacidad quetiene una comunidad de generar un conjunto de normas consensuadas (demanera explícita o implícita) y de instituciones formales (formales einformales) que posibiliten un funcionamiento fluido de los mecanismosde reciprocidad generalizada y de un conjunto de pautas relacionalesorientadas al control de los comportamientos marginales y a potenciarel desarrollo social. (2)

Realizar el estudio desde esta perspectiva permite conocer y“valorizar” las comunidades desde el punto de vista de susorganizaciones. Por lo tanto, las acciones posteriores no tendrán unimpacto sobre “organizaciones” sino sobre “comunidades”.

1“Reducción de la pobreza y fortalecimiento del capital social y la participación: La acción reciente delBanco Interamericano de Desarrollo “. Documento de trabajo preparado por Gustavo Yamada, Economista Senior de la Unidad de Pobreza y Desigualdad, Departamento de Desarrollo Sostenible, BID, con ocasión dela Conferencia Regional “Capital Social y Pobreza”, CEPAL, Santiago deChile, 24-26 de setiembre de 2001.2 “Aportes Teórico-metodológicos para la estimación de un índice de capital social comunal” J.Marsiglia, J. Acosta, M. Lorenzelli. Montevideo, diciembre 1998.

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2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo General

Promover el fortalecimiento institucional de las OSCs del Departamentode Colonia para incrementar su efectividad e impacto social, mejorarsu eficiencia, su calidad de gestión y su coherencia organizacionalpara que contribuyan a la definición e implementación de políticassociales en articulación con el estado y en particular con el gobiernomunicipal, a partir de la ejecución de un proyecto de carácter pilotoque pueda ser referencia para futuras intervenciones a nivel nacionale internacional.

Objetivos específicos

a) Identificar las organizaciones que forman parte del sistemasocioterritorial, vinculadas al territorio y orientadasfundamentalmente a dar respuesta a necesidades básicas de lascomunidades locales: comisiones barriales, de fomento, deportivas,religiosas, ONGs y otras que puedan identificarse con accionessobre el territorio.

b) Desarrollar capacidades de gestión en las Ongs. en el marco de unprograma de fortalecimiento institucional.

c) Fortalecer las capacidades de gerencia social del personal deGobierno Local involucrado en la gestión de políticas públicas quesupongan articulación con las organizaciones de la sociedad civil.

d) Promover actividades específicas en los que diversos actores unansus fuerzas y recursos para conseguir nuevas formas de cooperacióncon el fin de estimular el desarrollo de redes sociales quecontribuyan a la definición e implementación de políticas socialesen articulación con el estado y en particular con el gobiernomunicipal.

e) Implementar un soporte informático que contribuya a lascomunicaciones e intercambios entre diferentes actores a niveldepartamental y nacional.

f) Sistematizar el proceso desarrollado y los resultados alcanzados alos efectos de que sirvan de referencia para futuras experienciasde intervención con objetivos similares a nivel nacional einternacional

3. DESCRIPCION DEL PROYECTO

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Para el logro de estos objetivos, el proyecto se estructura en cuatroetapas claramente diferenciadas y complementarias:

I Relevar las comunidades y sus organizaciones de la sociedadcivil e identificar las necesidades de capacitación quepresentan en el ámbito organizacional y de relacionamientointerinstitucional.

II Diseñar e implementar un plan de formación orientado aldesarrollo de capacidades para la gestión organizacional einstrumentos que permitan las comunicaciones e intercambiosentre los actores actuales y potenciales del Departamento,incorporando como actor específico a la IMC de acuerdo a loestablecido en el objetivo específico c.

III Promover actividades específicas en los que diversos actoresunan sus fuerzas y recursos para conseguir nuevas formas decooperación con el fin de estimular el desarrollo de redessociales que contribuyan a la definición e implementación depolíticas sociales en articulación con el estado y en particularcon el gobierno municipal.

IV Finalizar el proyecto, mediante una evaluación participativa conlos actores involucrados para sistematizar el procesodesarrollado y los resultados alcanzados a los efectos de quesirvan de referencia para futuras experiencias de intervencióncon objetivos similares a nivel nacional e internacional.

Cada una de estas etapas implicará un trabajo de preparación conjuntaentre IMC y CLAEH, en el que se establezcan definiciones particularesvinculadas a ellas. Por este motivo será necesario implementar unEquipo de Gestión del Proyecto, que se encargará de estas tareas.

Desarrollamos a continuación el contenido de cada etapa.

Etapa I Relevar las comunidades y sus organizaciones de la sociedadcivil e identificar las necesidades de capacitación quepresentan en el ámbito organizacional y de relacionamientointerinstitucional

Para resolver sus problemas, las comunidades se nuclean en torno aorganizaciones e instituciones, formales o no, que se constituyen enla forma que la comunidad puede expresar su poder de articulación yresolución de conflictos.

Para la realización del estudio será necesario acordar definicionesrespecto a las variables sobre las que recogeremos información, losespacios locales que consideraremos como comunidades y el tipo deinstituciones que relevaremos y a las variables que se consideraránrelevantes.

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Utilizaremos una metodología que combina el relevam4iento deinformación secundaria en fuentes públicas y privadas con larealización de entrevistas semiestructuradas a “informantes clave”seleccionados en las comunidades que se definan y el censo de OSCs anivel de cada comunidad.

En base a esta información podremos lograr productos diferentes:

a. Descriptivos de las organizaciones, donde se describan lascaracterísticas de la Organización relevada, su ubicacióngeográfica, las comunidades que abarcan, su radio de acción, susactividades.

b. Descriptivos de las comunidades, de forma que podamosidentificar las iniciativas orgánicas que una comunidad posee ylas formas de relacionamiento de las personas en ella y de lasorganizaciones entre sí.

Las Variables pertinentes para el diagnóstico

Las variables a considerar para el logro de estos objetivosespecíficos deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Existencia de organizaciones sociales en la comunidad.2. La estructura y forma de gestión organizacional.3. Existencia de redes formales o informales que agrupen a las

diferentes organizaciones sociales de las comunidades y dinámica defuncionamiento..

4. Densidad de esa red de relaciones. Calidad de las relaciones:confianza, reciprocidad, comunicación, prestigio.

5. Grado de participación de los individuos pertenecientes a lacomunidad en las organizaciones sociales.

6. Grado de relacionamiento de las organizaciones sociales de lacomunidad con otras organizaciones y redes existentes fuera de ella.

7. Valoración de la solidaridad, cooperación y ayuda mutua.8. Interés de los miembros de la comunidad por los asuntos públicos y

comunitarios.9. Identidad cultural asociada a niveles de protagonismo, integración

social y sentido de pertenencia al territorio.10. Actitud frente a las normas.

Las Organizaciones

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Parte importante de la tarea será clasificar las organizaciones que sedeberían tener en cuenta para el relevamiento y cuáles debían serexcluidas. El criterio adoptado se explicita en el cuadro siguiente:

Organizaciones consideradas Organizaciones no consideradasEscuelas Públicas Jardines de infantes públicosGuarderías Autogestionadas Liceos PúblicosClubes Sociales de todo tipo Instituciones de Enseñanza

PrivadosClubes Deportivos Campos de DeporteCooperativas de Viviendas Complejos HabitacionalesComisiones de Fomento Barriales Instituciones ReligiosasAsociaciones de vecinos Organizaciones Privadas de SaludClubes y Grupos de la 3a Edad Instituciones Públicas de SaludPoliclínicas Autogestionadas BibliotecasMerenderos Asentamientos BarrialesOrganizaciones No Gubernamentales (ONG)

El criterio básico para esta clasificación es el de privilegiar laexpresión de organización por parte de la sociedad y no la existenciade infraestructura o la presencia del Estado de acuerdo a determinadapolítica de gobierno. De esta forma es que se incluyeron las EscuelasPúblicas por la función dinamizadora de la comunidad local que estastienen a través de las Comisiones de Fomento respectivas. El criteriopor el cual se excluyeron otros institutos de enseñanza pública(jardines de infantes y liceos) es que no siempre está presente unacomisión de apoyo de tales institutos y ante la imposibilidad derelevar las comisiones y asociaciones de padres existentes y contarsolamente con el numero de instituciones se optó por incluir solamentea las escuelas donde sí está asegurada la existencia de una comisiónde fomento.Similar comentario puede realizarse para las instituciones religiosas.La sola presencia de un templo o local perteneciente a una religióndeterminada no aporta, en nuestra hipótesis, capital comunal en lacomunidad donde está inserta. Sin duda que a partir de la existenciade una institución religiosa se generan y potencian iniciativas de lasociedad determinadas a resolver problemas y controlar conflictos.Estas iniciativas tienen por lo general expresiones concretas y éstasfueron las que se consideraron. Es decir que por ejemplo una parroquiano fue tenida en cuenta pero sí un merendero que funciona en ella ouna guardería autogestionada.

Se intentará minimizar el riesgo de contar dos veces una mismainiciativa que aparece expresada de diferente manera. El ejemplo másclaro lo constituye una cooperativa de vivienda que habitualmentegenera por su propia dinámica distintas iniciativas. Es así que enestos casos se contará la cooperativa como expresión de la comunidad

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donde está inserta y se excluirá la comisión de apoyo a dichacooperativa.

Las Comunidades

El alcance del término comunidad que utilizaremos se asimila a la ideade barrio para el caso de las ciudades mayores y para las poblacionesmenores se asimila al concepto de localidad. En cualquier caso estamoshablando de una unidad territorial delimitada física, social yculturalmente, en base a criterios fijados por las autoridadespolítico-administrativas pertinentes, pero que admiten la flexibilidadnecesaria para contener límites difusos que pueden reflejar mejor laspercepciones de la población que reside en ese territorio.

Esta definición de comunidad genera problemas a la hora de considerarlos barrios de las grandes ciudades. En efecto, a medida que unaciudad crece la relación de las personas que habitan en ella seexpresa en organizaciones de carácter más funcional que barrial olocal. Esto quiere decir que una persona habitante de un barrio de unaciudad grande, no necesariamente encontrará sus grupos de referenciaen el espacio geográfico donde habita, sino que muy posiblemente sulugar de trabajo y de ocio, su grupo de amigos, donde expresa suscreencias políticas o religiosas, etc., pueden estar localizados enotro barrio de la ciudad. Esto es particularmente visible en aquellosbarrios más “jóvenes” que se generaron a partir de un procesoaluvional de personas llegadas de ”fuera”.

También sucede que una organización detectada en un barrio de una granciudad, en realidad tiene en él sólo la planta física defuncionamiento pero su centro de interés, es decir donde cumple susobjetivos, queda en otra parte de la ciudad y por lo tanto el hecho deque posea su sede en un barrio determinado puede que le aporte poco aéste. Este problema se genera sobretodo en aquellos espacios físicosde la ciudad donde se concentran una gran cantidad de organizacionesdestinadas a influir en otro medio de la misma ciudad.

Identificación de las necesidades de capacitación

Como resultado de la primera etapa del proyecto se contará coninformación relevante para el diseño de una propuesta de capacitaciónque atienda las singularidades propias de las organizaciones deldepartamento, identificando aquellas capacidades que son necesarias dedesarrollar en sus cuadros directivos.

En tal sentido, el formulario para dicho relevamiento explorará sobredimensiones que permitan un diagnóstico general sobre la forma degestión de las organizaciones. Entre estas dimensiones podemosmencionar a modo de ejemplo: Nº y características del personalocupado, existencia de comisiones directivas y su vínculo al interior

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de la organización, como se procesan las decisiones, la existencia ono de un proyecto institucional, la gestión económica y financiera,la gestión de recursos humanos, la presencia o ausencia de mecanismosde evaluación del proyecto, indicadores de gestión, relacionamientocon la comunidad, resultados alcanzados, gestión de vínculos con lacomunidad, con otras organizaciones y con el Estado

Los resultados de este diagnóstico se constituirán en insumos para eldiseño de un Plan de Capacitación por su contribución en la definiciónde los contenidos temáticos así como en el propio proceso deimpartición.

Si bien es posible señalar a priori algunas dimensiones que en generalno son eficientemente gestionadas por las Ongs., consideramos que elespecial cuidado en el relevamiento y análisis de la informaciónpermitirá diseñar una propuesta que atienda las necesidades ysingularidades de las organizaciones del Departamento.

Etapa II Diseñar e implementar un plan de formación orientado aldesarrollo de capacidades para la gestión organizacional einstrumentos que permitan las comunicaciones e intercambiosentre los actores actuales y potenciales del Departamento,incorporando como actor específico a la IMC de acuerdo a loestablecido en el objetivo específico c.

Marco conceptual: un enfoque de gerencia social

Entendemos el fortalecimiento institucional como “el esfuerzo dinámicoy planificado realizado desde la institución, para incrementar su efectividad e impacto social, mejorar su eficiencia, su calidad de gestión y su coherencia organizacional”.

Resultados de estudios regionales sobre la gerencia de proyectossociales y la experiencia que como CLAEH hemos venido acumulando en elcampo de la consultoría y la capacitación de organizaciones sociales,investigación e intervención en procesos de desarrollo local,confirman las dificultades a las que se enfrentan los directivos deorganizaciones de la sociedad civil en la gestión de sus propiasorganizaciones. No es ajeno a este proceso el actor de gobierno localpor donde se instrumentan políticas públicas en un ámbito quehistóricamente no ha sido concebido con esos fines.

En base a esta experiencia, coincidimos con los planteos que sostienenque esta gestión no puede manejarse con los enfoques de administraciónde empresas privadas o de administración pública nacional. Se requierede un enfoque diferenciado, un enfoque de "gerencia social".

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La gerencia social trata de maximizar las sinergias entre losdistintos participantes para optimizar los resultados de conjunto.Promueve el involucramiento de la comunidad de tal manera quecontribuye a la eficiencia de los servicios y programas que sedesarrollan desde la convicción de que una gerencia social efectivafavorece por todos los medios posibles la participación.Un enfoque eficiente de gerencia social se apoya en la cultura de lacomunidad a la que se asiste. Sus valores, creencias, liderazgosnaturales, tradiciones, tecnologías, no deben ser marginados por lagerencia de estos programas sino que por el contrario, deben serrespetados y movilizados.

Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento delos esfuerzos del Estado y los actores sociales en el enfrentamiento delos grandes déficits sociales de la región, y el mejoramiento delfuncionamiento y resultados de la inversión en capital humano y capitalsocial.

Entre algunas de las direcciones de trabajo más dinámicas en avance engerencia social se señalan:

Desarrollo de un estilo gerencial "adaptativo"Las características de los programas sociales con un alto grado de"variedad" en las situaciones emergentes, y con márgenes significativosde impredecibilidad, exigen un estilo gerencial que estreche el contactocon la realidad, capte las "señales' de la misma, practique lastransformaciones necesarias en las programaciones previas, y responda enel "timing" acelerado que se requiere. Ese estilo implica un cambio defondo en la tradicional separación entre planeación y acción.

Análisis sistemático del medio ambiente gerencial El contexto incidirá sobre los procesos de ejecución de los programassociales. Si se analiza con herramientas adecuadas, será posible ponera foco oportunidades y riesgos que devienen del mismo. El análisis debecomprender dimensiones políticas, culturales y sociales y otras junto alas usuales de carácter económico y financiero

Reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integralEn la realidad cada una de las problemáticas sociales tiene raícesmúltiples, y profundamente interrelacionadas. Su superación necesitapasar de una visión sectorial, a una comprensión más integral. Ellotiene implicancias directas en términos de acción. En lugar de"proteger" cuidadosamente las fronteras sectoriales, se haceimprescindible por lo contrario para lograr mayor efectividad final,explorar las interconexiones y formular diseños de trabajo a partir deesa visión integral.

Desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional

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En los hechos en todo programa gerencial significativo participandiversos actores organizacionales. Su número se irá ampliandocrecientemente en el futuro dados los avances en los procesos dedescentralización del Estado y la integración cada vez más intensa deorganizaciones de la sociedad civil. A su vez el factor antes destacado,el avance hacia enfoques integrales pluralizará sustantivamente elámbito de organizaciones participantes. ¿Cómo se optimizan esfuerzos deestas características? El tema ha sido planteado normalmente en laregión, como un problema de coordinación, y se ha tratado de darlesalidas de "coordinación formal". En la realidad excede totalmente a lamera coordinación. Se trata de hacer "gerencia sinérgica", deaprovechar las potencialidades de complementación, integración, y"externalidades organizacionales" que pueden surgir de la acciónconjunta de las organizaciones participantes. La coordinación formalroza solamente la superficie de las sinergias posibles. Se detienenormalmente en un ámbito de intercambio restringido y no estratégico.En diversos casos, incluso, ese "como si se coordinaran", actúa como unsucedáneo de baja calidad de una acción sinérgica sustantiva ysostenida.

La búsqueda de vías para optimizar las sinergias, plantea delicadosproblemas de compatibilización de autonomías organizacionales,políticas, y metodologías de acción de organizaciones con su propiahistoria y estilo. El desenvolvimiento de capacidades para hacergerencia sinérgica en lo social, aparece como una de las oportunidadesmayores para aumentar la eficiencia y el impacto de los programassociales.

Diseño de un plan de capacitación para directivos de las Ongs y de unplan de capacitación en gerencia social para integrantes de la IMC.

Desde el marco conceptual presentado se diseñará un plan decapacitación para dirigentes de las Ongs. con el fin de contribuir aprofesionalizar la gestión de sus organizaciones a partir deldesarrollo de capacidades técnicas y de gestión organizacional.

No obstante, a los efectos de acotar el alcance del presente proyectoes necesario avanzar en torno a ciertas definiciones más allá de lanecesaria flexibilidad con la que naturalmente se gestionan losproyectos sociales.

En este sentido, el proyecto prevé la realización de un Plan deCapacitación en Gestión de Organizaciones Sociales que se estructureen torno de 3 ejes temáticos:

1. Diseño y Gestión de Proyectos Sociales2. Gestión de recursos humanos3. Promoción de redes sociales

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En lo que respecta al plan de capacitación en gerencia social paraintegrantes de la IMC, los contenidos se implementarán en base a laexperiencia generada en nuestros planes de formación para directivos ymandos medios de organismos públicos y gobiernos municipales.

Implementación del plan de capacitación

Duración:

Los Planes de Capacitación tendrán una duración de 48 horas lectivascomprendiendo los 3 ejes temáticos.

Participantes:

Los participantes al programa de capacitación serán directivos de lasorganizaciones sociales relevadas y que manifiesten su interés ycompromiso con el proyecto.Se prevé la participación de al menos dos integrantes pororganización.En el supuesto de que 150 organizaciones sociales del departamentoconfirmen su interés en el programa de capacitación, el proyectotendrá como resultado a 300 directivos capacitados.

En lo que se refiere a la capacitación en Gerencia Social parapersonal de gobierno local, se prevé la participación de 30funcionarios.

Conformación de grupos de participantes:

Conjuntamente con la IMC se definirán criterios orientadores para laconformación de los grupos de participantes.A los efectos de ajustar los objetivos de aprendizaje y los énfasis enlos contenidos temáticos es necesario conformar grupos con ciertonivel de homogeneidad en cuanto a: grado de desarrollo de laorganización, naturaleza temática, existencia o no de equipostécnicos, entre otros.

A su vez, es conveniente conformar estos grupos teniendo en cuenta suubicación territorial dentro del departamento. En tal sentido, sepropone a los efectos de la implementación del Plan de Capacitación,considerar el departamento en 3 regiones geográficas:

Región Centro: Conformada por las organizaciones que desarrollan suacción en las ciudades de Colonia del Sacramento,Tarariras, Juan Lacaze, Colonia del Miguelete yEstanzuela.

Región Este: Nueva Helvecia, Colonia Valdense, Cufré, FlorencioSánchez, Rosario y La Paz.

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Región Oeste: Nueva Palmira, Carmelo, Ombúes de Lavalle yConchillas.

El número de grupos de participantes en cada región estará sujeto a ladensidad de OSCs relevadas.

Instrumentos para las comunicaciones e intercambios entre los actoresactuales y

potenciales del Departamento.

Si bien hasta ahora el acceso a Internet y correo electrónico distamucho de ser equitativo en nuestros países, es necesario plantearsecomo necesidad desarrollar estrategias de comunicación que permitanaumentar la integración de actores por este medio en la medida que suuso se incremente, incorporando actores que no acceden hoy a eseámbito.

El Proyecto incluirá la implementación de un conjunto de herramientasde comunicación electrónica, tales como una página web interactiva,una lista de correo electrónica, una base de datos sobre los recursosrelevados y aquellos otros que se quieran incluir en posterioresanálisis o de otras fuentes, y un foro de intercambio con la capacidadde realizar conferencias electrónicas, además del intercambio decomunicaciones vía correo electrónico.

Este componente informático constituye un instrumento poderoso decomunicación de los resultados del Proyecto que brindará laposibilidad de vincularse a todos los actores, así como reforzará lasactividades y productos del proyecto.

Por una parte, la aplicación combinada de las herramientastecnológicas del correo electrónico y la página web cumple eficazmentefunciones de difusión, organización y articulación del resto de loscomponentes del programa. A esto se agrega la posibilidad deintercambio “en línea” que han brindado las cinco conferenciaselectrónicas realizadas, en las que se profundizó en la temática deldesarrollo local.

En términos de impacto, el uso de estas herramientas informáticaspermitirá concretar objetivos de ampliación del alcance del proyecto yde trabajo colaborativo entre instituciones tanto locales comoextralocales.

Es importante generar un ámbito que permita crear y consolidar unaamplia red de comunicación, que se integra con la Intendencia, lasorganizaciones de la sociedad civil y otras organizaciones einstituciones que se acerquen a partir de su interés en participar asícomo por llamados específicos a participar en conferenciaselectrónicas, foros, capacitación a distancia. La gestión de esta red

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requerirá de cuidado permanente para mantener su actualización, loscontactos y, por ende, las posibilidades de acción conjunta con lasorganizaciones que se integren. Esta gestión se realizará durante elperíodo de ejecución del proyecto en forma conjunta entre CLAEH y laSecretaría de Acción Social de la Intendencia de Colonia paratransferirse a esta última en forma definitivas al término delProyecto.

La página web permitirá la difusión de los productos del proyecto(desde el relevamiento de organizaciones hasta el contenido de loscursos de capacitación) tanto a nivel local como extralocal. Losregistros de acceso a la misma mostrarán el promedio de accesosmensuales, el interés que despiertan los documentos puestos en línea yen general las diferentes secciones que se incorporen a la misma.

La posibilidad de realizar conferencias electrónicas y crear listas departicipantes permitirá además distribuir información de interésperiódicamente, así como su incremento permitirá desarrollar todo tipode actividad informativa hacia quienes se hayan registrado al menosuna vez. La metodología propuesta para las conferencias electrónicasconsistirá en distribuir electrónicamente los documentos base de lamisma, el intercambio entre los participantes y una devolución finalde síntesis, con la presencia permanente de moderadores técnicos y decontenidos.

El desarrollo de esta etapa incluirá la incorporación de equipamientoinformático y líneas de comunicación de datos a los cuales podráacceder la IMC durante el período que dure el proyecto y que quedarána su cargo una vez finalizado el mismo.

Etapa III Promover actividades específicas en los que diversosactores unan sus fuerzas y recursos para conseguir nuevasformas de cooperación con el fin de estimular el desarrollode redes sociales que contribuyan a la definición eimplementación de políticas sociales en articulación con elestado y en particular con el gobierno municipal.

Las acciones planteadas en esta etapa del proyecto están orientadas apromover la horizontalidad de los vínculos entre las propiasorganizaciones sociales así como entre éstas y el estado, enparticular el Gobierno Departamental, a través del trabajo conjunto yla articulación de sus actividades.Se parte del reconocimiento y aceptación de posicionamientosdiferentes y se propone el desafío de generar espacios dedemocratización de esos vínculos, como un modo más propicio para ellogro de los objetivos propuestos.

Estos procesos de construcción de redes implican necesariamente asumire incorporar la heterogeneidad como una dimensión relevante para

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avanzar en la comprensión de los propios actores acerca de lagestación y desarrollo de proyectos sociales en el marco de las líneasde capacitación que en el proyecto se implementan.Un aspecto central de este enfoque consiste en reconocer que cuandohablamos de la articulación entre actores institucionales, estarelación se da a partir de y a través de las personas que forman parteo que representan a estas instituciones. Por ello siempre que se estáen presencia de un espacio de articulación, se está analizando unproceso básicamente vincular.

Desde esta perspectiva consideramos que un proceso de gestión de redesrecorre distintos estadios, momentos o niveles de involucramiento delos actores y por ende de profundidad en la construcción de esta red,a los que pueden asociarse acciones y valores.

El primer nivel consiste en “reconocer” y aceptar la existencia del otro;a partir del reconocimiento se avanza hacia el “conocerse” y aceptaral otro como interlocutor válido, expresa interés por saber cómo es elotro y entender cómo se posiciona.A partir del interés y el conocimiento mutuo, los actores se planteanoportunidades y espacios de “colaboración”, en el sentido de “trabajarcon”. Esta colaboración puede ser espontánea y no sistemática, peroestos vínculos de colaboración comienzan a estructurar vínculos dereciprocidad.

Por último, pueden darse algunas formas sistemáticas de “cooperación”, loque supone trabajar en forma conjunta y llevar a cabo un proceso máscomplejo de reconocimiento de un problema común y compartir en formasistemática actividades. Esto implica “asociarse” y por ende profundizaalguna forma de contrato o acuerdo que significa compartir recursos.Marca asumir la “corresponsabilidad” en una tarea conjunta y conllevael cumplimiento de los acuerdos para el logro del propósito.

Problemas y objetivos compartidos, pensar estrategias realistas paradarles solución, capacidad de adaptación y flexibilidad, capacidadpara contribuir y desarrollar habilidades y propuestas innovadoras,son elementos esenciales al trabajo en red.3

Las actividades a desarrollar en esta etapa del proyecto apuntan a: Realización de 3 Seminarios por región a lo largo del período de

ejecución del proyecto. ElComité de Gestión del Proyecto definirá los contenidos a trabajar

según las particularidadesde cada región y el estado de avance del proyecto.

Realización de 2 Seminarios de carácter Departamental con el mismomecanismo para la determinación de contenidos.

3 Conceptos extraídos de “El rol de las alianzas público-privadas en el contexto global-local”, María del Carmen Tamargo – Revista Medio Ambiente y Urbanización (IIED-AL, Febrero 2002, Bs.As)

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Etapa IV Finalizar el proyecto, mediante una evaluaciónparticipativa con los actores involucrados parasistematizar el proceso desarrollado y los resultadosalcanzados a los efectos de que sirvan de referencia parafuturas experiencias de intervención con objetivossimilares a nivel nacional e internacional.

Consideramos que este proyecto no solo es innovador para eldepartamento de Colonia sino que también lo es para nuestro país.La realidad que se vive en Uruguay así como en nuestra región, almismo tiempo que evidencia una progresiva pobreza refleja también laexistencia de una extensa red de organizaciones sociales que muchasveces, en forma aislada, procura desde una vocación solidaria darrespuestas a problemas que son de variada naturaleza.A su vez, desde el Estado, se está profundizando en la búsqueda dearticular esfuerzos aún cuando es necesario avanzar en estrategias másclaras de una gestión asociada respetando las propias especificidades.

La sistematización del proyecto permitirá generar aprendizajes yconocimientos sobre la realidad de las propias Ongs, su modo degestión, sus desafíos, y las capacidades necesarias para llevaradelante proyectos de este tipo.

En este sentido, el proyecto tiene un carácter de experiencia piloto,por lo que estos aprendizajes pueden ser insumos muy importantes paraproyectos futuros en otras realidades locales o regionales.

4. PLAN OPERATIVO Y SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

El proyecto comprende un Plan Operativo y una actividad sistemática deseguimiento y monitoreo de las acciones realizadas y resultadosalcanzados con el fin de optimizar las actividades e introducirmecanismos de mejora cuando sea necesario.

Esta propuesta supone la existencia de un Comité de Gestión delProyecto(CGP) que tiene como cometido la coordinación del proyecto, sumonitoreo, realizará evaluaciones periódicas e instrumentará aquellasacciones que se orienten al desarrrollo de redes sociales en eldepartamento.

Este Comité estará integrado por los coordinadores de CLAEH orientadosal proyecto, por representantes de la Secretaría de Acción Social dela Intendencia Muncicipal de Colonia, estando abierto a laparticipación de representantes de la Fundación W. Kellog.

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ETAPA 0Acciones orientadas a la puesta en marcha del proyecto:Una vez acordado la realización del proyecto y constituido el Comitéde Gestión se realizará un Evento de Presentación pública ylanzamiento del proyecto. Se invitarán a actores locales públicos yprivados, del gobierno central, medios de prensa y público en general.En esta instancia los responsables del proyecto presentarán losobjetivos y alcance del mismo invitando a los distintos actores aparticipar.

ETAPA IAcciones orientadas al relevamiento de organizacionesDiseño de instrumentos para el relevamientoIdentificación de actores claves y elaboración de circuitos para elrelevamientoRelevamiento propiamiente dicho.Procesamiento de la información relevada.Elaboración del informe de diagnósticoProducto:Documento con el inventario de organizaciones sociales deldepartamento, su ponderación comunitaria, característicasorganizacionales y necesidades de capacitación identificadas.

ETAPA IIAcciones hacia el objetivo de capacitación:Diseño de un Plan de Capacitación en Gestión para OrganizacionesSocialesElaboración de materiales de apoyo didácticoConformación de grupos de participantesElaboración de cronograma de cursosImplementación del proceso de capacitaciónProducto:300 directivos representantes de 150 organizaciones sociales deldepartamento realizan el Plan de Capacitación.30 funcionarios del gobierno local capacitados en Gerencia Social.

Acciones hacia el objetivo de generación de Instrumentos para lascomunicaciones e intercambios entre los actores actuales y potencialesdel Departamento:Definición de contenidos e instrumentos. Un contenido inicial será eldocumento diagnóstico producto de la etapa I. Diseño e implementaciónPuesta en funcionamientoActualización permanente de contenidosCapacitación de recursos humanos para su mantenimiento y operaciónPromoción de los instrumentos

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ProductoUn sitio web con los contenidos definidos, con un sistema de correoelectrónico, capacidades para el desarrollo de foros y conferenciaselectrónicas y capacidad instalada en la Secretaría de Acción Socialde la IMC para su mantenimiento y operación al término del proyecto.

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ETAPA IIIAcciones orientadas hacia el objetivo de promoción de redes socialesA nivel regionalDefinición de temas a ser trabajados en régimen de seminarios porregiónDefinición de cronogramaDivulgación de cada seminario y sus objetivosRealización de seminariosProducto3 Seminarios por región

A nivel departamentalDefinición de temasDefinición de cronogramaDivulgación de cada seminario y sus objetivosRealización de seminariosProducto2 Seminarios Departamentales

ETAPA IVSistematización del proyectoEvaluación del proceso desarrollado.Análisis de resultadosIdentificación de fortalezas y debilidades del procesoProductoDocumento de sistematización del proceso.

5. EQUIPO DEL PROYECTO

La responsabilidad del proyecto estará a cargo del CLAEH a través de la participación de los siguientes profesionales:

Alfredo Minchilli, Psicólogo, Posgrado en Recursos Humanos, Especialista en Análisis Organizacional, Responsable del Programa Empresas del Claeh y del Programa de Capacitación en Gerencia Social.

Enrique Gallicchio, Sociólogo, Master en Desarrollo Local, especialista en Políticas de Empleo, Coordinador del Programa deDesarrollo Local del CLAEH y del Observatorio del Mercado de Trabajo de DINAE-MTSS. Consultor internacional en estudios de Mercado de Trabajo y Desarrollo Local.

Daniel Biagioni, Grado de Ciencias Sociales en CLAEH. Estudios de Maestría en Desarrollo Local. Integrante del Programa de Desarrollo Local del CLAEH,

Respetando la naturaleza de este proyecto, la contraparteinstitucional es la propia Intendencia Municipal de Colonia a travésde su Secretaría de Acción Social. En tal sentido, se formalizará la

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constitución de un Comité de Gestión del Proyecto (CGP) que tiene comocometido la coordinación de las distintas etapas del mismo, sumonitoreo, realizará evaluaciones periódicas e instrumentará aquellasacciones que se orienten al desarrrollo de redes sociales en eldepartamento.

Este Comité estará integrado por los coordinadores de CLAEH orientadosal proyecto, por representantes de la Secretaría de Acción Social dela Intendencia Municipal de Colonia, estando abierto a laparticipación de representantes de la Fundación W. Kellog cada vez queésta lo entienda pertinente.

Se prevé la contratación de recursos humanos en función de lasnecesidades requeridas en cada una de las etapas del proyecto.Mencionamos a modo de ejemplo la contratación de entrevistadores,digitadores, docentes para los diversos módulos de capacitación,expertos en diseño e implementación de herramientas informáticas parainternet, entre otros.

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Colonia Social

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