-
DEVELOP 2-2010 1
2 ProloogIngesleten patronen doorbrekenSimon van der Veer en
Suzanne Verdonschot
6 Het Efteling-effectEffectieve organisatieverbetering in ander
perspectiefSimon van der Veer
15 De spanning tussen systeemdenken en complexiteitsdenken Nol
Groot
24 In gesprek met Arend Ardon‘Doorbreek je defensieve
strategieën!’
30 Vakmanschap aan Zet Actieonderzoek doorbreekt patronen in
jeugdzorgDouwe van den Berg en Simen van der Goot
40 De Nieuwe Ruimte Organisatieontwikkeling met behulp van een
systemisch perspectiefMarloes van Rooij
48 In gesprek met Maarten Frankenhuis‘Een dier innoveert alleen
om te overleven’
53 Het veelvuldig mee-maken van een nieuw patroonErvaringen met
verandering in een lerend netwerkRene Bouwen, Johan Hovelynck en
Luc Verheijen
61 In gesprek met Philippe Bélien‘Je kunt alleen maar condities
creëren’
64 Patroonbewust interveniërenDoorbreken van patronen in
organisatiesPaul Huguenin en Dafir Kramer
70 In gesprek met Hans Vermaak en Suzanne VerdonschotTaaie en
urgente vraagstukken als startpunt voor vernieuwing
76 Mijn School op de Hei doorbreekt het
leerstofjaarklassensysteemRita Plattau en Georges Vanoirbeek
82 In gesprek met Rob van Es‘Onderstroom is bepalend voor
succesvolle organisatieverandering’
87 De kwaliteit van samenwerkingiedereen is verantwoordelijk
Norbert Netten
93 Meer lezen over…Ingesleten patronen doorbreken
96 EpiloogIngesleten patronen doorbrekenSimon van der Veer en
Suzanne Verdonschot
Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland
en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is
onderdeel van het HRDfonds, een fonds met vakuitgaven van Springer
Media dat mede tot stand komt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse
Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden), VOV
(Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde.
Springer MediaPostbus 246, 3990 GA HoutenTel. +31 30 638 38
38Fax +31 30 638 38 39www.bsl.nl/klantenservice
Redactie Tjip de Jong, Isabel Raemdonck,
Suzanne Verdonschot, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen
(eindred.)
RedactieadviesraadHerman Baert, Jan Bal, Hans Dekker, Lizet
Hoekstra, Joep de Jong, Joseph Kessels, Marcel van der Klink,
Jeroen Onstenk, Rob Poell, Isolde van RoekelKolkhuis Tanke,
RobertJan Simons
RedactieadresOverburgkade 10, 2275 XT VoorburgEmail:
[email protected]
Uitgever John Thämer
Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem
Advertenties Marcel Nibbeling, Tel. +31 30 638 38 38Email:
[email protected]: [email protected]
Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De
abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de
beroepsverenigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op vertoon van hun
lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20.
Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een
universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief
van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55. Alle prijzen zijn
inclusief verzendkosten, exclusief btw.Abonnementen kunnen elk
moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2
maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is
opgezegd. Zonder of bij niettijdige opzegging wordt het abonnement
automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: +
31 10 265 19 99
© Springer Media ISSN 1574 8138
Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk,
worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel
aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever
en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als
gevolg van de gepubliceerde teksten.
InhoudColofon
-
2 DEVELOP 2-2010
Ingesleten patronen doorbrekenSimon van der Veer en Suzanne
Verdonschot
Trainingen, leiderschapsprogramma’s, verandertrajecten,
opleidingen. Hoeveel van dit soort interventies leveren nu echt het
gewenste effect op voor de organisatie? Regelmatig organiseren we
dit soort ‘settings’ waar we samenwerken aan het oplossen van
complexe vraagstukken. Vraagstukken die dan te maken hebben met
nieuwe gedragspatronen, bijvoorbeeld om slimmer te kunnen
samenwerken. Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de oude
patronen in denken en doen te doorbreken. Omdat je gewend bent het
op de ‘oude’ manier te doen, en omdat er andere dynamieken zijn die
het moeilijk maken op een nieuwe manier te werk te gaan. Kortom,
tijdens leerinterventies oefenen deelnemers met het rijden volgens
een nieuwe route, maar eenmaal terug op het werk, waar de
vertrouwde ‘verkeersdrukte’ heerst, is het moeilijk om de nieuwe
route vol te houden. In dit themanummer kijken wij naar
organisaties als een ‘systeem’. Een systeem gezien als een geheel
van onderling gerelateerde en interacterende delen. Vanuit de
systeemtheorie is de opvatting dat het effect van interventies (en
het gedrag van individuen binnen het systeem) in belangrijke mate
wordt bepaald door de patronen die het systeem kenmerken (Huguenin
& Van Gestel, 2007). Vandaar dat effectief verbeteren in de
werksituatie niet alleen vraagt om het ontwikkelen van
nieuwe bekwaamheden maar ook om het ‘doorbreken’ van deze
systeempatronen. Met andere woorden, enkel het leren van nieuwe
bekwaamheden is vaak niet voldoende om effect te realiseren in en
voor de organisatie. Dit themanummer heeft tot doel te snappen
welke systeemdynamiek er is in de werkomgeving die het zo lastig
maakt om te verbeteren. Daarnaast is het doel om interventies op te
sporen die helpen om ‘ingesleten patronen’ in denken en doen
effectief te doorbreken.
Centrale vragenDe volgende vragen willen we met dit themanummer
beantwoorden: – Wat is een geschikte ‘bril’ om naar
organisatiesyste
men en interactiepatronen te kijken?– Welke interventies kunnen
helpen om deze interac
tiepatronen in de gewenste richting te beïnvloeden?– Hoe zorg je
ervoor dat zo’n nieuw interactiepatroon
bestendigt en leidt tot effectieve verbeteringen en
vernieuwingen?
Aanleiding: het gat tussen weten en doenAan theorieën over
succesvolle organisaties is geen gebrek. Sinds In Search of
Excellence van Peters en Waterman (1982) zijn er veel theorieën
verschenen
Proloog
Dr. Suzanne Verdonschot werkt als adviseur en onderzoeker bij
Kessels & Smit, The Learning Company. Haar belangstelling gaat
uit naar verbeteringen en vernieuwingen die plaatsvinden in het
dagelijkse werk. Zij onderzoekt deze innovatieprocessen en
ondersteunt betrokkenen bij het vormgeven ervan. Drs. Simon van der
Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van veranderkunde en
organisatieverbetering. Binnen het Center for Organizational
Performance, een organisatie die onderzoek doet naar en adviseert
over high performance organisaties, ondersteunt hij mensen in het
blijvend beter presteren.
-
DEVELOP 2-2010 3THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
over succesfactoren van organisaties. Recent onderzoek naar high
performance organisaties bouwt voort op dit soort theorieën en
beschrijft wat de essentie is van beter presteren (De Waal, 2008).
Ondanks de theorieën over beter presteren, blijkt het toch lastig
voor organisaties om daadwerkelijk een verandering in gang te
zetten en werkelijk beter te gaan presteren. In hun boek The
Kno-wing Doing-Gap vroegen Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton (2000)
zich reeds af hoe het toch komt dat veel professionals die alles
weten over de theorie, toch ‘vast’ zitten in een soort
organisatiecontext die op allerlei manieren het verbeteren van hun
prestatie ondermijnt. Zij concludeerden dat veel professionals heel
goed weten hoe het wél moet, maar het toch niet voor elkaar krijgen
om die prestatie, door ‘ingesleten patronen’ in de
organisatiecontext, ook werkelijk effectief te verbeteren. C.S.
Lewis vat de worsteling tussen ‘knowing’ en ‘doing’ treffend samen:
‘The key to understanding ourselves and the universe we live in is
realizing that people know what to do and don’t do it.’ Ondanks dat
men heel goed weet waar verbetering nodig is, lijken in de praktijk
allerlei aanpakken – tegen ‘beter weten’ in – onvoldoende te
werken. Blijkbaar bezitten organisaties een bepaalde macht die dit
lastig maakt. Vanuit de systeemtheorie zou je kunnen zeggen dat het
lastig is omdat te weinig rekening wordt gehouden met de complexe
werking van organisaties. Volgens de systeemtheorie hebben
organisaties namelijk de neiging om immuun te zijn voor verandering
en verbetering (Huguenin & Van Gestel, 2007). Tegelijkertijd
zijn verandering, verbetering en vernieuwing voor organisaties
steeds belangrijker om continuïteit te waarborgen. Organisaties
kunnen het zich niet permitteren ‘ingesleten’ te zijn. Men is
daarom voortdurend bezig met nieuwe manieren om het werk beter te
organiseren. Kortom, er ontvouwt zich een interessante paradox
tussen de noodzaak om te leren en verbeteren, en een systeem dat
geneigd is immuun te zijn voor verbetering.
Relevantie: wat dit onderwerp zo interessant maakt…Het blijkt
lastig om ontwikkelde vaardigheden of bedachte verbeterplannen in
de werkomgeving toe te passen. En wel om twee redenen. Ten eerste
omdat het mensen vraagt om ander gedrag. Ten tweede omdat het
vraagt om het doorbreken van bestaande patronen, in een complex
systeem dat klaarblijkelijk is gericht op zelfbehoud.
Wat betreft het eerste punt, hierover is veel geschreven in de
literatuur over transfer. Het gaat er dan bijvoorbeeld om of de
lerende de benodigde vaardigheden wel echt heeft geleerd, en in
hoeverre de omgeving waarin het geleerde moet worden toegepast,
lijkt op de omgeving waarin de vaardigheden geleerd zijn (zie
bijvoorbeeld Simons,1990). Over het tweede punt, het kunnen
doorbreken van bestaande patronen, is minder bekend. In de
dagelijkse werkomgeving is de druk om resultaten te bereiken groot;
er is niet altijd ruimte om te reflecteren. Men is gewend iets op
een bepaalde manier te doen (‘zo doen we het hier nu eenmaal’). En
er zijn in de loop der tijd manieren van doen ontstaan waar je niet
makkelijk van af komt. Er lijkt hier een paradox te zijn tussen het
individu dat iets wil verbeteren en een systeem dat erop gericht
lijkt te zijn het evenwicht te bewaren. Er wordt ingezet op leren
en verbeteren, en geïnvesteerd in trainingen, verbeterprogramma’s
en opleidingen, maar het effect (beter of slimmer werken) wordt
onvoldoende gerealiseerd. Met dit themanummer proberen we beter te
snappen hoe dit komt, en willen we interventies opsporen die kunnen
helpen hierin doorbraken te bereiken.
Dit themanummerOm antwoord te geven op de drie vragen die
centraal staan in dit themanummer, nodigden we diverse auteurs uit
om hierover een bijdrage te schrijven. We kozen voor bijdrages in
verschillende vormen, zodat we via verschillende ingangen
antwoorden konden opsporen op onze centrale vragen.
Onderzoek in literatuur en praktijkIn de artikelen van Simon van
der Veer en Nol Groot wordt vanuit de literatuur verkend wat het
betekent
De paradox tussen het individu dat iets wil verbeteren en een
systeem dat erop gericht is het evenwicht te bewaren.
-
4 DEVELOP 2-2010
om te kijken naar organisatieverbetering vanuit een systeem en
complexiteitsperspectief. Waar Van der Veer het systeemdenken en
complexiteitsdenken in het verlengde van elkaar ziet, zet Groot ze
juist tegenover elkaar. In het dubbelinterview met de onderzoekers
Hans Vermaak en Suzanne Verdonschot komt aan bod hoe zij kijken
naar vernieuwing en het doorbreken van ingesleten patronen. Allebei
deden ze onderzoek naar taaie of intrigerende vragen die kunnen
leiden tot vernieuwing. Hun beider perspectieven worden in dit
interview naast elkaar geplaatst.
PraktijkcasesIn diverse artikelen wordt aan de hand van één
enkele case geprobeerd inzicht te krijgen in werkende mechanismen
bij het ‘doorbreken’ van patronen. De auteurs zijn steeds
professionals die schrijven over interventies die zij gedaan hebben
met de bedoeling verandering op gang te brengen of patronen te
doorbreken. Het laat heel verschillende contexten zien, waarin
betrokkenen ervaring opdoen met het doorbreken van patronen. –
Jeugdzorg: Douwe van den Berg en Simen van
der Goot beschrijven hun manier van werken in de jeugdzorg.
Normaal gesproken is de veronderstelling bij gezinnen met complexe
vraagstukken dat elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is. De
auteurs werkten aan een actieonderzoek om patronen in de jeugdzorg
op te sporen en te doorbreken.
– Crosssectoraal lerend netwerk: Johan Hovelynck, René Bouwen en
Luc Verheijen stellen in hun bijdrage de casus van een lerend
netwerk centraal. De waarderende benadering stond centraal in de
aanpak die leidde tot doorbraken bij de verschillende betrokken
organisaties.
– School: Rita Plattau en Georges Vanoirbeek beschrijven de
casus van hun eigen school: Mijn School op de Hei. Zij hebben het
klassieke patroon van een jaarklassensysteem doorbroken. In plaats
van dat elke docent een vaste groep heeft, wordt gewerkt met
‘teamteaching’. Zij doen in hun artikel verslag van dit experiment
en geven de noodzaak aan om patronen in het schoolmodel te
doorbreken.
Beïnvloeden van systeempatronen met gerichte interventiesEr zijn
vijf bijdragen waarin de ervaringen uit de praktijk een belangrijke
plek innemen. In al deze bijdragen lichten de auteurs eerst toe met
welke bril zij kijken naar organisaties, als systemen. Daarna komen
interventies en strategieën aan bod die helpen om vanuit dit
systeemperspectief verbetering te beïnvloeden. – Marloes van Rooij
laat in haar artikel zien dat
waar mensen samen aan het werk zijn of samen leven, er altijd
een extra laag is. Die laag kun je beter snappen vanuit het
systeemperspectief. Zij reikt diverse interventies aan.
– Arend Ardon zoomt nog verder in. Hij richt zich op het
‘microniveau’, de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers.
En hoe leidinggevenden gedrag vertonen dat soms haaks staat op dat
wat ze met de mond belijden. Hij biedt interventies aan om de
inconsistentie tussen wat mensen zeggen en wat ze feitelijk doen,
te doorbreken.
– Paul Huguenin en Dafir Kramer benadrukken het ‘patroonbewust
interveniëren’. Elke organisatie heeft typische systeempatronen die
de prestaties van de organisatie bepalen. Zij beschrijven de
functie en werking van patronen, en geven praktische voorbeelden
hoe deze patronen te beïnvloeden zijn.
– Rob van Es schetst hoe essentieel ‘de onderstroom’ is voor het
succes van complexe veranderingen. Vanuit een meervoudig
perspectief kijkt hij naar het spanningsveld tussen bovenstroom en
onderstroom, en wat aanknopingspunten zijn voor effectieve
interventies.
– Norbert Netten werkt uit waarom samenwerkingsprocessen soms
lastig zijn. Hij laat zien hoe je als team hier los van kunt komen.
The Human Elementmethode is hierbij zijn leidraad.
Leidinggevenden kunnen gedrag vertonen dat soms haaks staat op
datgene wat ze met de mond belijden.
Proloog
-
DEVELOP 2-2010 5THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
Ongewone perspectievenWe hebben ook enkele deskundigen opgezocht
die werkzaam zijn of waren in een heel ander vakgebied: een
dierenarts en een natuurkundige. Zij hebben vanuit hun vakgebied
een heel andere kijk op de vraagstukken waar het in dit themanummer
om gaat. – De dierenwereld: we interviewden Maarten Fran
kenhuis. Hij is dierenarts en ouddirecteur van Artis. Zijn
kennis over het dierenrijk levert een ongewoon perspectief op de
mensenwereld op. Via de renhagedissen die zich in stabiele tijden
ongeslachtelijk voortplanten, de koolmezen die room snoepen en de
mollen die genieten van onze grote gazons, komen we meer te weten
over innovatie.
– De natuurkunde: het interview met Philippe Bélien levert weer
een heel andere kijk op. Bélien promoveerde in de natuurkunde en
werkt momenteel aan verandervraagstukken in organisaties.
BronnenHuguenin, P., & Gestel, H., van (2007). Verborgen
orde. Systeem-
management van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van
Loghum.
Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence:
Lessons from Americas Best Run Companies. Warner Books.
Pfeffer, J., & Sutton, R. (2000). The Knowing-Doing Gap: How
smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School
Press.
Simons, P.R.J. (1990). Transfervermogen. Inaugurele rede.
Nijmegen.
Waal, A., de (2008). Maak van je bedrijf een high performance
orga-nisatie. De vijf pijlers voor het creëren van een high
performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Management.
-
6 DEVELOP 2-2010
Het EftelingeffectEffectieve organisatieverbetering in ander
perspectief
Simon van der Veer
De Efteling is een sprookjesachtige belevenis en
nodigt je uit voor een sprankelend avontuur. Stap
binnen in een sprookjeswereld vol wonderlijke ver
telsels en duizelingwekkende dromen. Vergeet
even alles, de hoofdrol is voor jou. In het sprookjes
bos wachten Lange Jan en Klein Duimpje vol
nieuwsgierigheid jou op ... ga je mee op avontuur?
Aan theorieën en raamwerken over succesvolle
organisatieverbetering is geen gebrek. Toch is het fascinerend om
te zien dat organisaties veel moeite hebben om vanuit deze
inzichten de stap te maken naar ook echt beter presteren. Het is
duidelijk welke ‘succesfactoren’ aandacht moeten krijgen. Maar toch
lijkt ‘iets’ organisaties tegen te houden om die stap te maken. Wat
is dat ‘iets’ dan? Dat iets heeft in mijn optiek te maken met de
complexiteit van organisaties, als een sociaal systeem. Als men
zich niet bewust is van deze complexiteit in verbeterprocessen,
levert dat het ‘Eftelingeffect’ op. Dit artikel heeft als doel om
het bewustzijn te vergroten over complexiteit in organisaties,
effectiviteit van verbeterprocessen in een ‘sociaal
systeem’, met de bedoeling om het Eftelingeffect te voorkomen en
organisatieverbetering te realiseren.
In een kenniseconomie waar organisaties worden ‘afgerekend’ op
hun onderscheidende acties, is het vermogen van continue
verbetering doorslaggevend om te blijven bestaan (De Jong, 2010).
Vanuit de wens om individuen en organisaties te verbeteren,
investeren we in opleidingen, trainingen, verandertrajecten,
programma’s etc. Interventies die bedoeld zijn om te ondersteunen
bij de ontwikkeling van een individu of een groep van individuen;
en zo een bijdrage te leveren aan prestatieverbetering van de
organisatie. Maar, hoeveel van dit soort
Simon van der Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van
veranderkunde en organisatieverbetering. Binnen het Center for
Organizational Performance, een organisatie die onderzoek doet naar
en adviseert over high performance organisaties, ondersteunt hij
mensen in het blijvend beter presteren.
-
DEVELOP 2-2010 7THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
effect. Dit doe ik door in te gaan op de complexiteitstheorie en
de systeemtheorie. Uit het systeemdenken komt ook een
systeeminterventie aan bod om effectiviteit in verbeterprocessen te
vergroten. Ten slotte onderzoek ik de mogelijkheden voor toekomstig
onderzoek om nog beter te snappen wat werkt in het kader van
organisatieverbetering.
De Efteling: een wereld vol wonderenWeg van de alledaagse
werkelijkheid worden we in een sprookjesomgeving verleid om vanuit
andere perspectieven een wereld vol wonderen te bewonderen. Het
geeft ons plezier en vermaak, soms leren we er ook wat, en vooral
vinden we het vaak leuk en ontspannend. De Efteling, een magisch
sprookjespark vol attracties om jou als bezoeker iets bijzonders te
laten beleven. Zelfs het weggooien van afval maken ze leuk met
Holle Bolle Gijs. En misschien is het al onderweg naar huis, bij
het tankstation, waar het geroep van Holle Bolle Gijs niet meer
klinkt, dat je een propje laat vallen op de grond. Hoe makkelijk
het was om in het sprookjesbos je te laten meevoeren met
Repelsteeltje of Hans en Grietje, zo moeilijk is het om de volgende
dag weer terug in de werkomgeving de inzichten te vertalen naar
verbeteracties.
Je zou – met een beetje goede wil – de Eftelingomgeving kunnen
vergelijken met mooi ontworpen leeromgevingen zoals trainingen,
verandertrajecten, leiderschapspro
‘verbeterinterventies’ hebben ook echt een duurzaam effect in de
werkomgeving? In de praktijk blijken de effecten van dergelijke
verbeterinterventies toch vaak minder duurzaam te zijn dan gehoopt.
Ik noem dat het ‘Eftelingeffect’. De Efteling, met het
sprookjesbos, verleidt mensen om in een andere wereld te stappen.
Grenzen op te zoeken, te experimenten en te ervaren hoe het anders
kan. Net als veel leeromgevingen en interventies. Eenmaal terug in
de werkomgeving dan verleiden vertrouwde patronen om weer door te
gaan op de ‘oude voet’ en verzandt het effect van de interventie.
Kortom, het Eftelingeffect is het onvermogen van individuen om de
opgedane ervaring in een leeromgeving te vertalen naar nieuw gedrag
in de werkomgeving. Als het gaat om organisatieverbetering is een
nieuw perspectief nodig om effectiever te verbeteren. Ik ben
nieuwsgierig naar hoe verbeterprocessen plaatsvinden in de context
van de werkomgeving en duurzaam resultaat opleveren. En vervolgens
ben ik benieuwd wat dit betekent voor de inrichting van
verbeterprocessen en interventies om op ‘organisatieniveau’ te
kunnen spreken van prestatieverbetering. Uiteindelijk kunnen deze
inzichten helpen om de effectiviteit van verbeterprocessen en
interventies te vergroten.
Dit artikel start met de verdieping van het Eftelingeffect in
verbeterprocessen. Vervolgens schets ik een perspectief dat
behulpzaam kan zijn bij het verklaren van het Efteling
De Efteling is één van de oudste themaparken ter wereld en werd
op 31 mei 1952 officieel geopend. Anton Pieck zorgde voor de
feeërieke sfeer die de Efteling kenmerkt. Deze wordt tot op de dag
van vandaag gekoesterd en bewaakt. In de jaren daarna groeide ‘de
Efteling’ uit tot ‘de Wereld van de Efteling’. En sprookjes vormen
nog altijd de basis van het park.(Bron: www.efteling.nl)
-
8 DEVELOP 2-2010
‘systeem’, en de oude resultaten die daarbij hoorden. De
werkomgeving is een complex speelveld, waar regelmatig
verbeterintenties een stille dood sterven. Juist het doorbreken van
de inconsistentie tussen goedbedoelde intenties en feitelijke
gedragspatronen faciliteert duurzaam verbeteren (De Man, 2003). In
de volgende paragrafen verklaar ik verder met de complexiteit en
systeemtheorie hoe het Eftelingeffect optreedt, en de
inconsistentie tussen goed bedoelde intenties en feitelijk
gedragspatronen.
Complexiteit van organisaties Sinds het boek In Search of
Excellence van Peters & Waterman (1982) zijn veel theorieën en
onderzoeken verschenen over succesfactoren van organisaties. Recent
onderzoek van André de Waal (2008) naar high perfor-mance
organisaties (HPO’s) heeft al deze onderzoeken bestudeerd en
beschrijft wat de essentie is van factoren die langdurige
prestatieverbetering beïnvloeden, in het HPOgedachtegoed (zie
kader). Ondanks theorieën over succesfactoren hebben organisaties
regelmatig moeite om verbeterprocessen in gang te zetten en
daadwerkelijk beter te gaan presteren (De Geus, 1997; Argyris,
1999). In hun boek The Knowing Doing-Gap vroegen Jeffrey
Pfeffer
gramma’s, cursussen of bijvoorbeeld simulatiegames. In deze
omgevingen wordt het leerproces gefaciliteerd en gestimuleerd met
als doel om in te stappen in een bepaald perspectief, te
experimenteren, of ‘iets’ anders aan te pakken. Denk bijvoorbeeld
aan vraagstukken rond ‘hoe kunnen we slimmer samenwerken’, hoe
versterk ik mijn leiderschapsgedrag’, ‘hoe doorbreken we de
ineffectieve gedragspatronen’. Weg van de alledaagse werkomgeving
wordt – om deze vragen te beantwoorden – met veel zorg een
leeromgeving georganiseerd, onder begeleiding van facilitators, die
het uitnodigend maken om vanuit andere perspectieven naar jezelf en
de wereld te kijken. Met als doel, het aantrekkelijk maken om te
leren, en het als individu of groep beter te leren doen. Met de
uiteindelijke bedoeling dat het zich later vertaalt in betere
prestaties op het werk en van de organisatie.
Het Eftelingeffect treedt op wanneer na terugkomst uit de
leeromgeving het moeilijk blijkt om dit nieuwe gedrag ook echt te
gaan uitvoeren, de verbeterplannen in praktijk te brengen, of
vanuit het nieuwe perspectief te blijven kijken. Men wordt snel
overgenomen door ‘de waan van de dag’. Automatisch schakelt men
weer terug naar het oude
Onderzoek naar de kenmerken van HPO’s
Een veelgebruikte theorie over succesfactoren van organisatie is
het HPOgedachtegoed. Het HPOgedachtegoed is gebaseerd op vijfjarig
wetenschappelijk en praktijkonderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd
door André de Waal in samenwerking met de Vrije Universiteit,
Maastricht School of Management en de Cranfield University (VK).
Het onderzoek bestudeerde kenmerken in ruim 290 literatuurstudies
en testte de kenmerken bij 2.500 organisaties die met
prestatieverbetering correleren. Het onderzoek mondde uit in een
overzicht van 35 kenmerken, geclusterd in vijf factoren, die
bepalen of een organisatie al dan niet een HPO is (De Waal, 2008).
Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van ten minste
vijf tot tien jaar betere financiële en nietfinanciële resultaten
behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties. De vijf
factoren zijn: – Kwaliteit van het management. Managers van een
excel
lente organisatie zijn integer, besluitvaardig, actiegericht,
prestatiegericht, effectief, zelfverzekerd en hebben sterk coachend
voorbeeldgedrag.
– Een open en actiegerichte cultuur. In een excellente
organisa
tie bestaat er een open dialoog tussen organisatieleden, zodat
vrije en continue, verticale en horizontale kennisuitwisselingen en
leerprocessen plaatsvinden. En er is een hoge mate van
betrokkenheid bij belangrijke veranderingen.
– Langetermijngerichtheid van de organisatie. Dat betekent dat
professionals zich uitgedaagd voelen om door te groeien en voor
lange tijd zich verbinden aan de organisatie, waar een veilige
werkomgeving is en klantgericht wordt samengewerkt.
– Continue verbetering en vernieuwing. Hieronder valt een
strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van andere
organisaties, en waar werkprocessen continue vereenvoudigd,
verbeterd en afgestemd worden om die strategie te kunnen
realiseren.
– Kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers binnen een HPO
willen verantwoordelijkheid voor hun resultaten. Het zijn
complementaire en diverse medewerkers, die geïnspireerd willen
worden om uitzonderlijk te presteren.
Voor meer informatie over het HPOgedachtegoed en het onderzoek:
www.hpocenter.nl
-
DEVELOP 2-2010 9THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
maar beperkt werkbaar zijn of effect hebben (Levitt & March,
1988: in Vermaak, 2009). De competency trap heeft te maken met een
bekend syndroom in verbeterprocessen, het ‘wat we nodig hebben is
een grotere hamer’syndroom. Met andere woorden: voor iemand met een
hamer is elk verbetervraagstuk een spijker. Dit betekent dat men de
druk gaat opvoeren met de vertrouwde aanpak, terwijl fundamentele
problemen blijven bestaan of zelfs verergeren (Senge, 1990).
Kortom, organisatieverbetering begint niet bij een favoriete of
vertrouwde verbeteraanpak, maar bij de specifieke complexiteit in
de organisatie.
Een organisatie als een verzameling van petrischaaltjesRecente
inzichten uit de complexiteitstheorie laten zien dat er een grens
zit aan de maakbaarheid van organisaties (Groot, 2010a). De
dagelijkse realiteit van organisaties bestaat uit een continu
wisselend en complex netwerk van sociale interactiepatronen. Een
klassiek perspectief is dat de manager/leider in organisaties de
lijnen uitzet en in belangrijke mate de strategische koers van de
organisatie uitstippelt. Echter de laatste jaren is er een beweging
zichtbaar waarbij managers en wetenschappers die
organisatieontwikkeling onderzoeken, bij dit perspectief sterke
twijfels hebben. Het nieuwe inzicht is dat een uitgestippelde
strategie door het management vaak weinig verbinding heeft met de
ontwikkelingen in de dagelijkse omgeving, omdat ze beïnvloed wordt
door een continue stroom van ‘unexpected events’ (Stacey, 2010; in
Groot, 2010a).
Een belangrijk vertrekpunt van de complexiteitstheorie is dat
mensen alleen lokaal contact hebben met een klein deel van de
totale organisatie (als een groep samenwerkende mensen om
gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken) waarvan zij deel
uitmaken. Organisaties als globale verzamelingen van lokale
interactiepatronen. Vanuit dit perspectief gaat men ook anders
nadenken over sociale interactiepatronen waarin managers en
medewerkers deelnemen. Dit betekent dat alle teams in de
organisatie,
en Robert Sutton (2000) zich reeds af hoe het toch komt dat veel
managers die weten wat beter moet, toch ‘gevangen’ zitten in
organisatieomgeving die op allerlei manieren het verbeterproces
ondermijnt. Zij concludeerden dat men heel goed weet hoe het wél
moet, maar het toch niet lukt door de complexiteit in de
organisatieomgeving om ook daadwerkelijk effectief te verbeteren.
Deze complexiteit binnen organisaties stelt onze diep ingeslepen en
vertrouwde zekerheden van voorspellen, plannen, controle en managen
ter discussie (Groot, 2010a). Managers die verbetering willen,
zoeken het in de complexiteitsbenadering eerder in het veroorzaken
van kleine verstoringen in de bestaande orde dan in het beheersen
van die orde.
Het zou natuurlijk mooi zijn als een organisatie, als een groep
samenwerkende mensen, in één ogenblik begrijpt hoe verbetering er
uitziet en dat ook meteen zou doen. Dat zou een heleboel gedoe
schelen. Het kost echter tijd en moeite om een nieuwe
verbeterrichting te bepalen, mensen te enthousiasmeren en om
patronen te doorbreken. Ondanks verwoede pogingen om te verbeteren
lijkt het soms alsof er ‘iets’ is in organisaties dat gewenste
verbetering juist tegenhoudt (Huguenin & Van Gestel, 2007). De
complexiteitstheorie toont dat een organisatie een netwerk van
sociale ‘minigemeenschappen’ is, waarin mensen samen leven en
werken, onder invloed van eigen en elkaars gedrag (Groot, 2010b).
Daarmee geeft de complexiteitstheorie een diepere verklaring voor
wat dat ‘iets’ is en waarom het soms zo lastig is om intenties te
vertalen naar feitelijk gedrag in de werkgemeenschap.
Een belangrijke valkuil van verbeterprocessen: de
‘competentievalkuil’Door de complexiteit van organisaties is de
logische conclusie dat er niet één ‘receptenboek’ bestaat voor
organisatieverbetering. De organisatiecomplexiteit is zo groot dat
het precieze effect van verbeterprocessen of interventies lastig te
voorspellen is. Kennis van de complexe werking van organisaties is
daarom noodzakelijk om de kans op ‘succes’ van verbeterprocessen te
vergroten. Een verbeteraanpak (ontwerp van de verbeterprocessen en
interventies) kan daarom ook nooit beginnen bij de aanpak zelf,
maar start altijd bij de complexiteit van de organisatie. Een
favoriete verbeteraanpak, als manager of adviseur, toepassen zonder
de ‘eigenheid’ van de organisatie te kennen zal dan ook niet
effectief zijn (Huguenin & Van Gestel, 2007). Het toepassen van
een favoriete verbeteraanpak wordt ook wel de ‘competency trap’
genoemd. Compe-tency traps gaan over de neiging om steeds meer (of
weer) ervaring op te doen met vertrouwde aanpakken, ook als ze
Het zou zo mooi zijn als een organisatie in één ogenblik
begrijpt hoe verbetering eruitziet en dat ook meteen zou doen.
-
10 DEVELOP 2-2010
re, spontane, veranderingen plaats. Sommigen versterken elkaar
en anderen juist niet. Daarom kan het verloop van verbeterprocessen
soms beter worden verklaard vanuit de dagelijkse werkomgeving, dan
vanuit de verbeterplannen en intenties van de direct betrokkenen
(De Man, 1988: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009). De
complexiteitstheorie geeft een beter begrip van hoe
interactiepatronen in complexe systemen, zoals organisaties, in
elkaar grijpen. Tegelijkertijd, wat kan verbeterprocessen nu
ondersteunen zodat deze duurzame effecten opleveren? De
systeemtheorie geeft hiervoor aangrijpingspunten.
Systeemdenken: onstage & offstage Het verschijnsel dat er
‘iets’ in organisaties schuilt dat verbeterprocessen tegenhoudt of
neutraliseert, en het effect van interventies beïnvloedt, wordt
bestudeerd in de systeemtheorie. Het systeemdenken werd beroemd
door Peter Senge (1990) die het aanduidde als de vijfde discipline
(The Fifth Discipline). De complexiteits en systeemtheorie hebben
een belangrijke overeenkomst. Allebei bieden ze een raamwerk om
processen (patronen) te verklaren in een complex sociaal systeem,
zoals een organisatie. Beide theorieën geven een ‘bril’ om
complexiteit in organisaties zichtbaar te maken, en laten zien dat
de precieze invloed van interventies lastig te bepalen is. Het
verschil tussen beide perspectieven is dat het systeemdenken
terugkerende patronen zichtbaar probeert te maken en ook
nadrukkelijk interventies benoemt om verbetering in de patronen te
realiseren. Echter ik maak in dit artikel een onderscheid tussen de
klassieke opvatting over systeemdenken, waarbij het
organisatiesysteem als een soort machine door buitenstaanders wordt
ontworpen, ‘onder controle’ wordt gekregen en in de gewenste
verbeterrichting wordt gestuurd (Tennekes, 1995), en het moderne
systeemdenken, waarbij in het organisatiesysteem lokale
interactiepatronen in en tussen petrischaaltjes ‘de dienst
uitmaken’.
Eigenwijze organisaties ...Het systeemdenken helpt inzichtelijk
maken waarom bepaalde zaken in organisaties gebeuren zoals ze
gebeuren, en helpt verklaren waarom bepaalde interventies wel
werken en andere niet. Het systeemdenken geeft een raamwerk om
patronen te zien die onderliggend zijn aan complexe situaties, in
plaats van ‘snapshots’ (Senge, 1990). Vanuit de systeemtheorie is
de opvatting dat het effect van interventies (en het gedrag van
individuen binnen het systeem) in belangrijke mate wordt bepaald
door de patronen die het systeem kenmerken. Met andere woorden,
gedragspatronen in een systeem worden niet
van directieteam tot het callcenterteam, gezien worden als
kleine ‘petrischaaltjes’ (netwerkjes, minigemeenschappen) van
lokale interactiepatronen. Mensen die lokaal interacteren doen dit
slechts met het petrischaaltje waartoe zij behoren. Deze lokale
interactiepatronen maken ook een valkuil zichtbaar van veel
verbeterprocessen. De hele organisatie moet bijvoorbeeld dan een
lerende organisatie worden of lean & mean worden. In veel
gevallen strookt deze globale wens niet met de lokale interacties.
Verbetering ontstaat en bloeit op als mensen of groepen met
verschillende werkelijkheidspercepties met elkaar samenwerken en
interacteren en tot nieuwe gedeelde werkelijkheidspercepties komen
(Homan, 2005). Kortom, niet iedereen heeft contact met iedereen,
mensen interacteren in hun lokale werkomgeving naar hun lokale
regeltjes en verhoudingen. Deze lokale interactiepatronen bepalen
in belangrijke mate de globale uitkomsten van de organisatie. Het
complexiteitsdenken helpt individuen meer inzicht krijgen in hun
persoonlijke mogelijkheden en beperkingen, en de
interafhankelijkheid van anderen in de organisatie (Groot,
2010a).
Samenvattend, de complexiteitstheorie geeft inzichten waarom
organisatieverbetering zo lastig is. Hierbij zijn twee belangrijke
valkuilen in verbeterprocessen aan de orde gekomen. De eerste
valkuil is de competency trap, waar men zonder de
organisatiecomplexiteit te kennen een favoriete verbeteraanpak
hardnekkig blijft toepassen. En de tweede valkuil gaat over de wens
om als organisatie lean and mean te worden, terwijl deze wens soms
haaks staat op de lokale interacties in de petrischaaltjes. Mensen
hebben slechts contact met de petrischaaltjes waartoe zij behoren
en hebben daar invloed op. Bestuurders, teamleiders, medewerkers,
adviseurs acteren allemaal in petrischaaltjes. De
interventieomgeving is zo ook een petrischaaltje. Hier ontstaat
door de inrichting van de omgeving en samenstelling van individuen
weer een andere interactie dan in de dagelijkse werkomgeving. In de
werkomgeving gebeurt van alles tegelijk. Er vinden ande
Mensen hebben slechts contact met de petrischaaltjes waartoe zij
behoren en hebben slechts daar invloed op.
-
DEVELOP 2-2010 11THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
gle-loop learning heeft weer raakvlak met mechanistisch lineair
denken: als A, dan B, en versterkt het denken in
symptoombestrijding. Het geeft ‘quick fixes’ voor problemen waarvan
verondersteld wordt dat ze onafhankelijk zijn van elkaar.
Mechanistisch denken heeft als gevolg dat naar anderen als een
‘object’ wordt gekeken. In sociale relaties heeft dit echter
lastige consequenties. Door de ander te objectiveren, tot object
van beoordeling te maken, plaatst men diegene buiten zichzelf. Men
ontkent de relatie die men met de ander heeft, terwijl het
onderkennen en onderhouden van relaties juist de essentie van
organiseren en verbeteren is (Bryan e.a., 2009). Samenvattend: het
systeemdenken leert, net als het complexiteitsdenken, de
organisatie zien als een complex sociaal systeem met allerlei
vormen van interactiepatronen. En beide denkstromen rekenen af met
de newtoniaanse belofte dat alles verklaard kan worden uit lineaire
oorzaak en gevolgrelaties. Het systeemdenken graaft vervolgens door
op de onderliggende oorzaken van patronen in het systeem (Senge,
1990), en faciliteert duurzaam leren en verbeteren (Argyris,
1999).
Efteling-systeem (onstage) versus organisatiesysteem
(offstage)Homan beschrijft in zijn boek Organisatiedynamica (2005)
en zijn oratie Wolkenridders (2005) het spanningsveld tussen de
buitenkant en de binnenkant van verandering. Van Es (2008) noemt
dit spanningsveld ook wel de bovenstroom en de onderstroom. De
centrale vraag achter dit spanningsveld is: we organiseren en
initieren de nodige impulsen om te verbeteren, maar komt er nu ook
echt iets in beweging?
Als de organisatie een systeem is, is de leeromgeving een
subsysteem, en de dagelijkse werkomgeving is zo ook weer een
subsysteem. Het spanningsveld tussen de twee subsystemen kan ook
worden vertaald als ‘onstage’ en ‘offstage’, waarbij ‘onstage’ het
Eftelingsysteem symboliseert, oftewel de omgeving van conferenties,
workshops, trainingen en verandertrajecten. Omgevingen die als doel
hebben om mensen te begeleiden bij het oplossen van complexe
vraagstukken in de organisatie. ‘Offstage’ staat voor het
subsysteem in de dagelijkse werkomgeving.
Het organiseren van een ‘onstage systeem’, en daarmee het
organiseren van twee werelden, is soms broodnodig om even weg te
komen van ingesleten verhoudingen. Even weg van de hectiek om de
reflectieruimte te hebben en bewust te worden van (on)bekwaamheden
van hoe men als mens in elkaar zit en samenwerkt met anderen.
alleen verklaard vanuit de vrije wil van individuen, maar ook
vanuit het gegeven dat het systeem ‘eigen’ eigenschappen heeft door
alle interacties van individuen in het systeem (Huguenin & Van
Gestel, 2007). Door mechanismen op sociaal interactieniveau gaat
het systeem een ‘eigen leven’ leiden, en onttrekt het systeem zich
aan de directe invloed van individuen (Swieringa & Wierdsma,
1990). Hierdoor ontwikkelen individuen gedrag dat ze wellicht
elders (buiten het systeem) niet zouden laten zien, maar die
kennelijk thuis horen in het systeem. Senge (1990, 42) beschrijft
dit als ‘when placed in the same system, people, however different,
tend to produce similar results’. Het herkennen van systeempatronen
is daarom uiterst belangrijk voor organisatieverbetering. Een
verbetertraject heeft namelijk weinig effect als geen rekening
wordt gehouden met de eigenheid van het systeem (Huguenin & Van
Gestel, 2007).
Single-loop learningHet systeemdenken helpt ook om steeds
terugkerende patronen te achterhalen. Systemen worden gevormd door
interactiepatronen: patronen die opgebouwd zijn in interactie met
de omgeving, in interactie met de ander. Patronen waarvan we ons
vaak niet bewust zijn. ‘The systems perspective tells us that we
must look beyond individual mistakes or bad luck to understand
important problems. We must look beyond personalities and events.
We must look into the underlying structures which shape individual
actions and create the conditions where types of events become
likely’ (Senge, 1990, 4243). Voor verbeterprocessen is het daarom
cruciaal om systeempatronen te herkennen. Als systeempatronen niet
worden herkend, kunnen organisaties er ook niet los van komen, en
werken aan duurzame verbetering. Zonder patroonherkenning zijn
verbeterinterventies slechts beperkt tot trial and error en
symptoombestrijding (Bryan e.a., 2009). Het enkel aanpassen of
veranderen van acties, zonder vragen te stellen bij de
onderliggende patronen, wordt ook wel single-loop learning genoemd
(Argyris, 1999). Sin-
Een verbetertraject heeft weinig effect als geen rekening wordt
gehouden met de eigenheid van het organisatiesysteem.
-
12 DEVELOP 2-2010
voor kan worden gezorgd dat iedereen in de organisatie
voortdurend in staat gesteld wordt in dialoog met anderen nieuwe
interactiepatronen en betekenissen op het organisatiesysteem te
ontwikkelen (De Wilde, 2007). Het vertrekpunt voor
verbeterprocessen is dan het geven van ruimte aan mensen in het
systeem om met anderen in dialoog te gaan. De Eftelinginterventie
heeft dan een ondersteunende rol om vertrouwde interactiepatronen
te ontregelen, nieuwe interacties en dialoog aan te jagen om het
vraagstuk en verbeterprocessen scherp te krijgen. Zodra het
organisatiesysteem echter onveranderd blijft, levert de
Eftelinginterventie geen duurzaam effect op, daarom is het cruciaal
om ‘leerstructuren’ te organiseren in de dagelijkse werkomgeving.
Kortom, een Eftelinginterventie kan versterkend werken, echter als
een ondersteunend en aanjagend middel, niet als een doel op zich
voor organisatieverbetering.
Mogelijkheden voor vervolgonderzoekOp het vlak van onstage en
offstage liggen ook mogelijkheden voor toekomstig onderzoek. Er is
namelijk betrekkelijk weinig onderzoek beschikbaar over de relatie
tussen interventies, werkzame principes en organisatieontwikkeling,
de verbinding tussen deze principes en de dagelijkse werkomgeving
(De Caluwé: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009, 421). Het is van
belang dat er meer onderzoek komt naar de effectiviteit van
interventies voor organisatieontwikkeling. Bovendien is er weinig
evidence over wat wel en niet werkt in welke omstandigheden (Caluwé
e.a. 2009). Ardon (2009) benoemt ook de relevantie om meer inzicht
te vergaren in de effecten van interventies gericht op het
verbeteren van interactiepatronen in organisaties. Aansluitend op
de relevantie van interactiepatronen in verbeterprocessen
(Wierdsma, 2005), is er vraag naar de toepasbaarheid van
interactieve onderzoeksmethodieken en of deze een ingang bieden
voor verder onderzoek naar interventieperspectieven (Ardon, 2009;
Werkman, 2006). Het is waardevol om met vervolgon
Tegelijkertijd blijkt het, door het scheiden van deze werelden
en het loslaten van het subsysteem van de dagelijkse
werkverhoudingen, soms zo verrekte lastig om ‘het geleerde’ ook
vast te houden op de werkplek. In het subsysteem van de dagelijkse
werkomgeving is ook een complexiteit aan interactiepatronen actief,
die neutraliserend kunnen zijn voor verbetering (Huguenin & Van
Gestel, 2007) en wat het Eftelingeffect oplevert. Met andere
woorden, hoe harder men duwt, hoe harder het systeem terug duwt.
Dit verschijnsel wordt in de systeemtheorie ‘compensating feedback’
genoemd, waar goedbedoelde interventies juist tot tegenovergestelde
reacties van het systeem leiden die de effecten van interventies
tenietdoen (Senge, 1990). De lastigheid zit erin dat gedrag weer
gedrag oproept. Door onstage, in de leeromgeving, los te komen van
gedragspatronen, stapt men weg uit de complexiteit en patronen die
juist dat gedrag faciliteren. Wat is dan nog de toegevoegde waarde
van een ‘onstage Eftelinginterventie’?
Systeeminterventie Een voorbeeld van de koppeling tussen theorie
en praktijk, en een typische systeeminterventie, is de Large Scale
Intervention (LSI). Over het algemeen associeert men LSI met het
werken met grote groepen. Het belangrijkste vertrekpunt is ‘get the
whole system in the room’. LSI’s zijn belangrijke leermomenten,
waarin mensen anders naar hun organisatie en elkaar kunnen kijken.
De LSI fungeert onder meer als een versneller van interactie en
dialoog. Ze staat daarmee ver van het dagelijkse
organisatiesysteem, althans als het systeem onaangeraakt blijft.
Waar het bij duurzame effecten van LSI’s om gaat, is het
organiseren van de juiste ‘leerstructuur’ voor verbetering in de
dagelijkse werkomgeving. Zodat ook daar nieuwe interactiepatronen
kunnen ontstaan. De LSI ontregelt de dagelijkse interactiepatronen
en heeft een aanjagende functie, maar daarbuiten moet het echte
verbeteren gebeuren. De LSI jaagt aan en versnelt de interactie.
Als een LSI dus niet het echte organisatiesysteem is, waar de
verbeteringen moeten plaatsvinden, wat heeft men er dan aan? Dit
hangt ervan af wat er met het organisatiesysteem gebeurt. Wanneer
men na de LSI in een omgeving komt waar alles hetzelfde blijft, zal
het systeem snel weer zijn oude evenwicht opzoeken, wellicht zelfs
doorschieten naar aversie tegen de LSI (‘weer een dagje op de
hei’). Op zijn positiefst wordt dan de LSI gezien als ‘leuk’, maar
meer als een soort entertainment, even de attracties door, en dan
weer terug aan het werk. Het gaat om de vraag hoe er buiten de
Eftelingomgeving
Goedbedoelde interventies leiden tot tegenovergestelde reacties
van het systeem die de effecten van interventies tenietdoen.
-
DEVELOP 2-2010 13THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
hun ondersteunende en aanjagende karakter. Door een onstage
interventie is het gemakkelijker om los te komen van ingesleten
patronen, en met een frisse blik jezelf in interactie met anderen
te onderzoeken. Voor duurzame effecten is het echter van belang om
een organisatieomgeving te creëren die overeenkomstig is met de
voorwaarden van de Eftelingomgeving. Op deze manier werkt het
effectiever om nieuwe patronen te creëren en vast te houden.
Daarvoor is het dus nodig om tijdens onstage interventies, naast de
leervraag van het individu, ook de leervraag van het (sub)systeem,
de groep samenwerkende mensen waartoe men behoort, expliciet mee te
nemen.
In een interview in Leren in organisaties (2009) zegt Marcel
Mens: ‘Veranderen wordt nog steeds ervaren als iets van het
management. “Wij en zij”discussies zijn het resultaat. Ook hier
vormt cocreatie de katalysator die het leren voortstuwt. Het gaat
niet om veranderen. Het gaat om het ontwikkelen van een organisatie
door het met elkaar en van elkaar leren van alle medewerkers in de
organisatie.’ In het perspectief van een lerende organisatie gaat
het om een werkomgeving als een leeromgeving. Een omgeving waarin
mensen uitgedaagd worden om in dialoog te gaan over
verbeterprocessen. Alleen de uitdaging is om het Eftelingeffect te
voorkomen, door meer aandacht te hebben voor de complexiteit in de
dagelijkse werkomgeving, en ook hier voorwaarden of leerstructuren
te creëren zoals in een Eftelingomgeving. Waar ‘sprookjesbossen’
zijn gecreëerd om met frisse ogen te kijken naar ingesleten
patronen, te leren en duurzaam te verbeteren. Meer vervolgonderzoek
is nodig om te snappen wat effectief is met betrekking tot het
inzetten van onstage interventies en leerstructuren voor
organisatieverbetering.
derzoek hierop aan te sluiten en de complexiteit van
interactiepatronen verder te leren begrijpen (Groot, 2010a).
Fascinerende onderzoeksvragen zijn bijvoorbeeld: wat zijn
effectieve onstage interventies die offstage tot verbetering
leiden? Is er een slimme combinatie tussen onstage en offstage? En
welke leerstructuren en interventies leveren duurzame effecten op
in de ‘systemische complexiteit’?
Hoe ziet het werk eruit als het één grote Efteling
is?Terugkomend op de startvraag van dit artikel: wat is dat ‘iets’
dat organisatieverbetering zo lastig maakt? Wat organisatiebrede
verbetering soms tegenhoudt is de unieke complexiteit van de
organisatie. Een organisatie als een sociaal systeem van
petrischaaltjes, van lokale interactiepatronen, waar vervolgens
globale systeempatronen en organisatie uitkomsten uit ontstaan.
Zonder herkenning van deze patronen en complexiteit is duurzame
verbetering gedoemd tot het Eftelingeffect. Het Eftelingeffect
ontstaat doordat na terugkomst uit de Efteling de complexiteit van
het systeem wordt ‘vergeten’ of dat het systeem ongemoeid blijft.
Verbeterprocessen verzanden dan, na een mooie leerzame ervaring in
de Eftelingomgeving, in de waan van de dag. Het complexiteitsdenken
laat zien dat het vertrekpunt de lokale interactiepatronen zijn, en
daar ook de aandacht naartoe moet gaan in verbeterprocessen. Dit
vraagt van ‘verbeteraars’ om verbinding te maken met thema’s die de
moeite waard zijn voor mensen om in hun dagelijkse werkomgeving
zich hiervoor in te zetten.
In de benadering van het complexiteitsdenken worden organisaties
beschouwd als tijdelijke en lokale interactiepatronen tussen
individuen, daarin inbegrepen de managers (Groot, 2010b). Managers
hebben dan als verantwoordelijkheid om in dialoog, over
bijvoorbeeld HPO, verbinding te maken met medewerkers en lokale
interacties zo te beïnvloeden. Echter wie interactiepatronen wil
beïnvloeden, doet dit in een bestaande omgeving met een eigen
dynamiek. De kans is groot dat er al dingen gebeuren die goed gaan.
Het is dan belangrijk om daarbij aan te sluiten. De manager of
adviseur is namelijk onderdeel van deze dynamiek. Hij is
voortdurend in contact met de anderen: een stem tussen andere
stemmen. Met deze ‘polyvocaliteit’ (meerstemmigheid) moet de
verbeteraar rekening houden (Homan, 2005: in Van Es, Boonstra &
Tours, 2009, 40).
Dit artikel laat zien dat onstage interventies wel degelijk
toegevoegde waarde hebben in verbeterprocessen door
Hoog boven het sprookjesbos van de Efteling kijkt Lange Jan ons
nieuwsgierig aan en vraagt zich af waar de kruimeltjes van Klein
Duimpje ons heen zullen leiden ...
-
14 DEVELOP 2-2010
Nistelrooij, A. van (2009). Overzicht organisatieontwikkeling:
een interactieve insteek. Leren in organisaties, 11, 1215.
Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence:
Lessons from Americas Best Run Companies. Warner Books.
Pfeffer, J., & Sutton, R.(2000). The Knowing-Doing Gap: How
smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School
Press.
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice
of the Learning Organization. New York: Doubleday.
Stacy, R.D. (2000). Strategic Management and Organisational
Dyna-mics. The challenge of complexity. Prentice Hall.
Swieringa, J., & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een
lerende organisatie: Over het leren en opleiden van organisaties.
Groningen: Wolters Noordhoff Management.
Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur: Een antropologische
visie. Leuven/Apeldoorn: Garant.
Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken:
Werkings-mechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer:
Kluwer.
Waal, A. de (2008). Maak van je bedrijf een high performance
organisatie. De vijf pijlers voor het creëren van een high
performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Management.
Werkman, R.A. (2006). Werelden van verschil: Hoe actoren in
organisa-ties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en
creëren. Doctoral dissertation, University of Amsterdam.
Werkman, R.A., Boonstra, J.J., & Elving, W.J.I. (2005).
Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen. M&O
Tijdschrift voor management, 5 (sept./okt.), 529.
Wierdsma, A. (2005). Co-creatie van verandering. Delft:
Uitgeverij Eburon. Wilde, R. de (2007). De waarde van een beetje
wanorde. Van Large Scale
Intervention naar organisationeel leren. Management en
Consulting, 5.
BronnenArdon, A.J. (2009). Moving moments: Leadership and
interventions in
dynamically complex change processes. Doctoral dissertation, de
Vrije Universiteit Amsterdam.
Argyris, C. (1999). On organizational learning, 2nd edition.
Massachusetts: Blackwell.
Bryan, B., Goodman, M., & Schaveling, J. (2009).
Systeemdenken: Ontdekken van onze organisatiepatronen. Schoonhoven:
Academic Service.
Caluwé, C. de, Korten, F., Geurts, J. (2009). Onderzoek: De
toekomst van organisatieontwikkeling. Leren in organisaties, 11,
2527.
Doodeman, H. (2009). Interview met Marcel Mens. Leren in
organisa-ties, 11, 21.
Es, R. van, Boonstra, J., & Tours, H. (2009).
Cultuurverandering: mythe en realiteit. Deventer: Kluwer.
Geus, A. de (1997). De levende onderneming: Over leven en leren
in een turbulente omgeving. Schiedam: Scriptum Management.
Groot, N. (2010a). ‘Tot Rotterdam zijn jullie een stel’. Gedrag
en identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisatie.
Oratie, Heerlen: Open Universiteit.
Groot, N. (2010b). Zelforganisatie en leiderschap: Een
uitdagende para-dox. Een complexiteitbandering over het ontstaan
van lokale verant-woordelijkheden en verbeterde resultaten.
Amsterdam: Mediawerf.
Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: De complexe anatomie van
de beweging. Schoonhoven: Academic Service.
Huguenin, P., & Gestel, H. van (2007). Verborgen orde.
Systeemmanage-ment van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van
Loghum.
Jong, T. de (2010). Social capital as a learning landscape.
Doctoral d issertation, Enschede: University of Twente.
Man, H. de (2003). Defensief gedrag in organisaties doorbreken.
M&O Tijdschrift voor management, 2 (maart/april), 516.
-
DEVELOP 2-2010 15THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
De spanning tussen systeemdenken en complexiteitsdenken Nol
Groot
In dit themanummer van Develop wordt gezocht naar ‘brillen’ om
naar organisatiesystemen en interac
tiepatronen te kijken. Het uitgangspunt is dat patronen van het
systeem en het gedrag van individuen
binnen het systeem in belangrijke mate het effect van
interventies bepalen. Eén van de vragen waarop
een antwoord gezocht wordt is welke initiatieven ingesleten
patronen binnen het systeem kunnen door
breken. De auteur zet vraagtekens bij het gekozen uitgangspunt.
Hij draait de benadering om en baseert
zich daarbij op sociologische inzichten uit de
complexiteitstheorieën, die hij als een vervolgstap op de
geldende systeemtheorieën ziet.
Een eigenschap van complexiteit is dat het overallgedrag van een
set van patronen moeilijk verklaard kan worden uit het gedrag en de
interactie van de afzonderlijke (onder)delen. Directe acties leiden
niet tot direct beïnvloedbare reacties. Organisaties zijn
gemeenschappen. In deze gemeenschappen leven en werken mensen
samen. Zij staan onder invloed van eigen en elkaars gedrag en zijn
daarbij van elkaar afhankelijk. De onderlinge verhoudingen worden
beïnvloed door macht, waarbij conflicten een rol spelen als normaal
aspect van menselijke relaties. Mensen in die gemeenschappen hebben
alleen lokaal contact met een
klein deel van de totale groep waarvan zij deel uitmaken. Dat
geldt ook voor managers. Tijdens deze contacten ontwikkelen mensen
hun eigen lokale organisatieprincipes op basis van com municatie,
conversatie, macht en keuze. Zij voegen zich niet simpelweg naar
centraal gestelde regels. Dit proces wordt ‘zelforganisatie’
genoemd. Zelforganisatie is niet vrijblijvend en het is ook geen
zelfsturing. Het gaat over sociale processen in de gehele
organisatie. De globale organisatieresultaten komen door vele
lokale interacties tot stand en niet door één groot meeslepend
plan. Tijdens lokale conversatieprocessen veranderen elementen als
waarden, normen, gedragsim
Nol Groot heeft meer dan 40 jaar gewerkt in (grote) organisaties
in binnen en buitenland, onder meer bij Vendex International en de
Nederlandse Spoorwegen. Hij ziet zichzelf als een gedreven manager.
Vooral de laatste tien jaar probeert hij door werk en academisch
onderzoek te combineren meer inzicht te krijgen in de betekenis van
de rol van de manager.
-
16 DEVELOP 2-2010
ari 2010 over de commandostructuur bij crisis een aantal stevige
kanttekeningen. In dit interview stelt zij de verwachte
maakbaarheid en beheersbaarheid van het afhandelen van
crisissituaties op een heldere manier ter discussie. Zij verwijst
hierbij naar een aantal recente, tot de verbeelding sprekende
gebeurtenissen: collega’s van het COT, het Instituut voor
Veiligheids en Crisismanagement, concludeerden naar aanleiding van
de rellen op 22 augustus 2009 in Hoek van Holland dat de
burgemeester, de korpschef en de hoofdofficier van justitie ’s
nachts bij elkaar hadden moeten komen. Zij hadden zo samen kunnen
beslissen over maatregelen om verdere escalatie te voorkomen. Zij
wijst hierbij op de illusie van de burgemeester als
opperbevelhebber bij rampenbestrijding. Volgens Scholtens kan het
niet zo zijn dat de professionele hulpdiensten die daar aan het
werk waren, afhankelijk moeten zijn van wat de burgemeester gaat
besluiten. Mensen moeten zo zijn opgeleid en getraind dat ze in het
heetst van de strijd juist zo zelfstandig mogelijk kunnen
handelen.
Ik wil op dit punt accentueren dat het patroon van lokale
interactie op dit soort momenten bepalend is voor succesvol
optreden bij een ontstane crisis. Managers spelen in het stimuleren
en faciliteren van opleidings en trainingsprocessen een cruciale
rol. De eindverantwoordelijke leiding doet in de voorbereiding het
maximale om met technische systemen en hulpmiddelen dit optreden te
ondersteunen. Vakkundig optreden door uitvoerende professionals in
echte crisissituaties leidt vervolgens tot succesvolle
interventies. Ondanks het feit dat de leiding niet direct betrokken
is bij de interventie tijdens de calamiteit, kan zij hier toch de
verantwoordelijkheid voor dragen. De aanwezigheid van een
burgemeester heeft volgens Scholtens operationeel gesproken geen
effect op de afhandeling van de calamiteit. Hij of zij moet als
boegbeeld van de lokale overheid uitleg geven over de crisis en als
‘eerste burger’ moet hij of zij empathie met de betrokkenen
uitstralen. Hij of zij moet proberen duide
pulsen en identiteit. Inzicht in de complexe effecten van
zelforganisatie kunnen de manager helpen om beter te begrijpen hoe
de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van medewerkers, gedrag en
identiteit de prestaties van een organisatie kunnen beïnvloeden.
Dit leidt tot een ander begrip van verbeterprocessen in
organisaties. Leiders zijn en blijven eindverantwoordelijk voor de
resultaten van organisaties. Volgens een complexiteitsvisie hebben
zij echter geen directe maar slechts indirecte invloed op het
totaalresultaat. Om verbeteringen te initieren en hun intenties te
delen zullen leiders zelf intensief moeten participeren in lokale
patronen.
Praktijkvoorbeelden van onvoorspelbare interactiepatronenHet
artikel is gebaseerd op een kwalitatief onderzoek naar de werking
van lokale patronen en globale processen vanuit een
complexiteitsvisie (Groot, 2010, 2009). De periode van het
onderzoek liep van 2004 tot en met 2007. Een van de aspecten was om
meer inzicht te krijgen in de vergelijking tussen een meer algemeen
systeemperspectief en de relatief nieuwe inzichten vanuit complex
responsief procesdenken en de spanning die deze vergelijking bij
managers kan oproepen (Stacey, Griffin & Shaw, 2000). – Een
systeem wordt volgens Stacey (2010) gezien als
een samenstelsel van delen (individuen) die samen een geheel
vormen. Ze worden door een virtueel gecreëerde grens afgescheiden
van de omgeving. Organisaties worden vervolgens beschouwd als een
systeem van een hogere orde dan de individuen en groepen die het
systeem vormen, en zijn stuurbaar.
– De theorie van het complexe responsieve procesdenken gaat uit
van de aanname dat sociale interactie tussen mensen leidend is bij
de ontwikkeling van organisaties. Vanuit het perspectief van
complexe responsieve processen wordt een organisatie, naar analogie
van de complexiteitswetenschappen, gezien als een proces van
zelforganise rende patronen van interactie tussen mensen die van
elkaar afhankelijk zijn. De patronen kennen geen begrenzing en zijn
onvoorspelbaar.
Later in het artikel zal ik deze uitgangspunten nader
toelichten. Om meer begrip te krijgen voor wat denken in patronen
kan betekenen, zal ik eerst een aantal voorbeelden geven. Het maakt
duidelijker wat ik bedoel met de effecten van lokale en globale
patronen en processen.
Management in het geval van een crisisAstrid Scholtens,
onderzoekster aan de VU, plaatst in een interview met Warna
Oosterbaan in de NRC van 6 febru
Volgens een complexiteitsvisie hebben de leiders geen directe
maar slechts indirecte invloed op het totaalresultaat.
-
DEVELOP 2-2010 17THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
spreekt werknemers aan als individu. Hierbij wordt de hulp
ingeroepen van informele leiders onder de vakbondsleden die
functioneren op de werkvloer. Zij komen indien nodig zelfs bij
mensen thuis. Een heldere boodschap lokaal brengen, brengt
werknemers met een lage organisatiegraad in beweging. De acties
leidden tot positieve reacties in de publieke opinie. Actievoerders
uit heel andere hoeken, zoals antiglobalisten, steunden de
stakingen en begonnen ook invloed uit te oefenen op het gedrag van
de FNV.
Paul de Beer, hoogleraar arbeidsverhoudingen aan de Universiteit
van Amsterdam, schetst het gevaar dat de vakbond wel de staking
leidt, maar dat door het eigen initiatief van de werknemers er
minder van bovenaf valt op te leggen. Er komt volgens hem een
moment dat aan de onderhandelingstafel een cao moet worden
afgesloten, dat is altijd een compromis. De actiemethode
‘organizing’ dwingt ook de vakbeweging tot nadenken over de eigen
zeer hiërarchische organisatie. Moeten gewone leden of zelfs
nietleden ook een rol krijgen aan de onderhandelingstafel? En maken
die dan dezelfde inschattingen als de professionele
onderhandelaars? Hier ontstaat vanuit vakbondsperspectief een
bijzondere invulling van het woord organisatiegraad. Paul de Beer
schetst hier een mooi voorbeeld van complexiteit. Ik wijs hierbij
op de ontwikkeling van lokale patronen waarbij er geen beheersbare
lineaire relatie is met de door de vakbond gewenste uitkomsten.
Hier is sprake van ontwikkelingen die voortkomen uit de lokale
interactie van de schoonmaakmedewerkers geïnspireerd door het
initiatief van de vakbondsvertegenwoordigers. De uitkomst van het
proces is voor de vakbondsleiding onbeheersbaar, omdat het in zijn
uitvoering overgenomen wordt door de medewerkers zelf. Ook uit
geheel andere hoeken van de samenleving wordt de voortgang van het
proces beïnvloed. Toch kiezen vakbondsbestuurders voor deze
benadering omdat – hoe onvoorspelbaar ook – de uitkomsten naar hun
gevoel beter zijn dan die van (over)georganiseerde acties.
lijk te maken wat de dreiging van de crisis voor ons allen
betekent.Zij vestigt vervolgens de aandacht op een belangrijk
begrip dat van toepassing is op dergelijke calamiteiten;
natuurlijke besluitvorming (Naturalistic Decision Making). Dit
houdt in dat hulpverleners in crisissituaties meestal doen wat ze
gewoonlijk ook doen, zonder dat daar al te veel formele
beslissingen en overleg mee gepaard gaan. De brandweer gaat branden
blussen, de politie handhaaft de orde en de medische hulpverleners
verzorgen de gewonden. Dat doen ze meestal goed en dat moeten we ze
ook laten doen. Je kunt hulpverleners in crisissituaties geen
dingen laten doen die afwijken van wat ze gewend zijn te doen. Het
is niet erg om te accepteren dat hulpverleners grotendeels
onstuurbaar zijn.
Scholtens relativeert nog meer klassieke opvattingen in de
rampenbestrijding. Neem de zelfredzaamheid van burgers. Als er een
ongeval is gebeurd, hebben vertegenwoordigers van officiële
instanties de neiging om de ramp systematisch te benaderen door er
een ring omheen te zetten. Hulpverleners erin, burgers eruit.
Terwijl die burgers heel goede dingen doen! Burgers helpen elkaar
al voordat de professionals er zijn. Dat zagen we bij de
poldercrash in 2009 ook weer. Automobilisten snelden te hulp, een
boerderij werd ingericht als eerste opvang (Ooster baan, 2010, p.
W04). Scholtens beschrijft in dit interview de spanning die
ontstaat tussen het zelforganiserende optreden van burgers en
hulpverleners, en bestuurders die op afstand opereren op basis van
algemene protocollen. Burgers en hulpverleners gaan op de plek van
een ramp onmiddellijk assistentie verlenen op basis van
gedragsimpulsen en/of training en doen ook dingen samen.
Bestuurders gaan de processen organiseren en doorkruisen daarbij de
lokale, reeds functionerende interactiepatronen. Een van de daaruit
voortvloeiende resultaten was het volgens de pers verstopt raken
van het C2000 overheidscommunicatienetwerk tijdens de
vliegtuigcrash vorig jaar bij Schiphol, wat de hulpverlening alleen
maar vertraagde.
‘Organizing’In een artikel van Esther Bijlo in de Verdieping van
Trouw van 17 april 2009 wordt het begrip ‘organizing’ uitgelegd in
relatie tot de recente stakingen van schoonmaakpersoneel. Zij licht
toe hoe de vakbeweging erin geslaagd is de ongeorganiseerde en
weinig assertieve schoonmakers in beweging te krijgen. Simpel
gezegd komt het erop neer: terug naar de werkvloer! Het lijkt op
het aloude bedrijvenwerk waarbij vakbonden zichtbaarder probeerden
te zijn in bedrijven en kantoren. ‘Organizing’ gaat verder en
Een heldere boodschap lokaal brengen, brengt werknemers met een
lage organisatiegraad in beweging.
-
18 DEVELOP 2-2010
Nadat tussen de officiële onderhandelingspartijen
overeenstemming was bereikt, begonnen zich langzaam maar zeker op
lokale standplaatsen informele groepen te vormen die zich tegen de
ge maakte afspraken keerden. Deze groepen, die al snel de naam
‘collectieven’ kregen, initieerden om hun woorden kracht bij te
zetten korte stakingen die voor reizigers veel overlast
veroorzaakten. Deze gebeurtenissen waren een duidelijk voorbeeld
van zelforganisatie op lokaal niveau. De initiatieven werden niet
van bovenaf of van buiten geïnitieerd. Zelfs de meest logische
partners, de vakorganisaties, hadden zich door hun akkoord met de
directie buitengesloten van deze ontwikkeling. De overlast leidde
tot veel negatieve reacties van het reizigerspubliek. Dit had weer
een negatieve invloed op het bedrijfsimago en de
bedrijfsidentiteit. De prestaties van de NSorganisatie kwamen in
een neerwaartse spiraal terecht. Het was uiteindelijk de rechter
die de collectieven opdroeg hun acties te beëindigen. Het
bijzondere was dat hier een organisatieentiteit werd aangesproken
die eigenlijk niet bestond. De collectieven waren anonieme
organisaties.
Inmiddels waren de plannen om de roosters te vereenvoudigen niet
meer terug te draaien. Omdat acties inmiddels verboden waren,
leidde dit, hoewel nooit openlijk erkend, tot lijdelijk verzet van
veel medewerkers bij de uitvoering van hun dagelijks werk.
Vakbonden sloten zich weer aan bij de medewerkers om hun verloren
terrein terug te winnen. Zij probeerden de werkvariatie van voor de
acties terug op de agenda te krijgen. Hoewel er op diverse
terreinen gezocht werd naar nieuwe compromissen, waren de effecten
van het verzet desastreus. Het gevolg was een enorme kwaliteitsval
in de prestaties van NS, waardoor politiek en
consumentenorganisaties druk op het ministerie van Verkeer en
Waterstaat begonnen uit te oefenen om aan deze situatie een einde
te maken. Op 1 januari 2002 besloot de minister dat de positie van
de presidentdirecteur onhoudbaar geworden was. Een deel van de
directie, en de raad van commissarissen dienden vervolgens ook hun
ontslag in. Uiteindelijk is een gedeeltelijke status quo bereikt,
waarna medewerkers zelf een belangrijke invloed hebben gekregen bij
het herstellen van vormen van variatie en begon er een periode van
kwaliteitsherstel.
Ook in dit voorbeeld wil ik laten zien dat in organisaties niet
zomaar planmatig processen te veranderen zijn. De zelforganiserende
patronen die bij NS zichtbaar werden, vooral door de acties van de
collectieven, ontstonden zonder plan, blauwdruk of programma. Ze
ontstonden als
In Amerika zijn bijzondere resultaten geboekt met ‘organizing’,
als het gaat om het verbeteren van arbeidsvoorwaarden van
schoonmakers, zonder dat deze acties van bovenaf door één centrale
partij te sturen zijn (Bijlo, 2010, 2627). Inmiddels zijn de acties
beëindigd en zijn de schoonmakers in de ogen van het publiek de
overwinnaars. Een globaal resultaat dat is voortgekomen uit de vele
lokale (inter)acties.
Rondje om de kerkEen ander voorbeeld is de ontwikkeling van
‘collectieven’ bij de Nederlandse Spoorwegen rond het jaar 2000.
Hierbij ging het om de besluiten over de procesvereenvoudiging van
werkroosters voor conducteurs en machinisten (Wessels, 2003; Van
der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010). Het onderliggende vraagstuk
is beter bekend als het ‘rondje om de kerk’. De oorzaak van alle
opwinding was een conflict tussen directie, vakbonden en
ondernemingsraden aan de ene kant en een groot deel van de
medewerkers verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op
de treinen aan de andere.
Het conflict ging over een plan voor vereenvoudiging van
werkpatronen binnen de dienstregelingen. De uitgebreide variatie
van werklijnen in de bestaande roosterprogramma’s hadden een grote
olievlekwerking in het geval van verstoringen. Het niet beschikbaar
zijn van machinisten en conducteurs van treinen die in een
verstoring terechtkwamen, leidde onmiddellijk tot een volgende
verstoring, vanwege het feit dat ze niet op tijd aanwezig konden
zijn bij de volgende trein waar ze voor waren gepland. Dit had
effect op de punctualiteit en het leidde tot grote inefficiëntie.
De directie van NS had om deze zeer te legitimeren redenen besloten
de processen te vereenvoudigen, wat een directe beperking betekende
van de werkvariatie van de medewerkers. Omdat tussen verschillende
partijen overeenstemming was over de noodzaak de overlast te
beperken, werd er een officieel akkoord gesloten tussen de
NSdirectie, de ondernemingsraad van NS Reizigers en de vakbonden om
de roosterprocessen te vereenvoudigen.
De zelforganiserende patronen die bij NS zichtbaar werden,
ontstonden zonder plan, blauwdruk of programma.
-
DEVELOP 2-2010 19THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
visie. Een van de achterliggende ideeën bij het samenstellen van
deze uitgave van Develop is de veronderstelling dat een effectieve
organisatieverbetering om aandacht vraagt voor de complexe en
‘systemische werking’ van interactiepatronen. Lokale patronen in
een organisatie ontwikkelen zich onder invloed van vele andere
factoren, zowel van binnen als van buiten een organisatie, zonder
dat ze gecontroleerd en beheerst kunnen worden door een kleine
groep in die organisatie. Ideeën uit de complexiteitswetenschappen
bieden meer inzicht om deze specifieke complexe werking van
interactiepatronen beter te begrijpen.
Een ander perspectief: complexe responsieve processen Edmonds
(2008) beschrijft in Gershensons (2008) ‘Complexity 5 Questions’
een gemeenschappelijk kenmerk van verschillende richtingen in de
complexiteitswetenschappen: ‘Een eigenschap van complexiteit is dat
het overallgedrag van een systeem of set van patronen moeilijk
verklaard kan worden uit het gedrag en de interactie van de
afzonderlijke (onder)delen.’ Dit geldt ook andersom, namelijk dat
vanuit het (gewenste) overallgedrag moeilijk een relatie gelegd kan
worden naar het gedrag van de afzonderlijk onderdelen. Dit
uitgangspunt wordt door bijna alle andere geïnterviewden in het
boek gedeeld. De behandelde vragen gaan vooral over de
natuurwetenschappelijke invalshoeken van complexiteit, maar bieden
aanknopingspunten wanneer we op zoek gaan naar sociale
ontwikkelingen in organisaties.
Een complexiteitstheorie die mijns inziens beter aansluit bij de
ontwikkeling in organisaties is de theorie van ‘complex responsive
processes’ (Stacey, Griffin & Shaw, 2000; Stacey, 2007). Deze
theorie gaat uit van de aanname dat sociale interactie tussen
mensen leidend is bij de ontwikkeling van organisaties. Vanuit het
perspectief van complexe responsieve processen wordt een
organisatie, naar analogie van de complexiteitswetenschappen,
gezien als een proces van zelforganise rende interactie tussen
mensen. De abstracte analogie uit de complexiteitswetenschappen
reactie op wat anderen deden in interafhankelijke relaties met
elkaar. Ook hier werden door een veelheid aan externe invloeden,
waaronder een minister, virtuele grenzen overschreden. Uiteindelijk
leidden alle lokale patronen tussen de verschillende in en externe
partijen tot een uitkomst die geen van de betrokkenen had
gepland.
De theoretische achtergronden van een systeembenadering In de
hedendaagse visie op organisaties en management is er volgens
Stacey (2010) in de vorm van het denken in systemen een dominante
denkrichting ontstaan over wat een organisatie is en hoe deze
verandert. Een systeem wordt volgens deze visie gezien als een
samenstelsel van delen (individuen) die via interactie een geheel
vormen. Het systeem wordt door een grens afgescheiden van de
omgeving. De organisatie wordt vervolgens beschouwd als een systeem
van een hogere orde dan de individuen en groepen die het systeem
vormen, het geheel is meer dan de som der delen. Georganiseerde
systemen leiden op hun beurt weer tot suprasystemen die het gedrag
van andere systemen beïnvloeden. Denk hierbij aan de financiële
instellingen (systemen) die beïnvloed worden door het wereldwijde
bovenliggende financiële systeem. Volgens Stacey (2010), wiens
inzichten ik op basis van eigen ervaringen deel, gaan veel managers
ervan uit dat een organisatorisch systeem ontworpen kan worden op
een vooropgezette rationele wijze. Hierbij hebben de mensen met de
meeste macht in een organisatie de meeste invloed. Leiders worden
dan gezien als degenen die de richting uitzetten in de vorm van
visie, doel, doelstellingen en/of targets. Via controlemechanismen
wordt vervolgens bewaakt of deze visie in de onderliggende systemen
wordt gerealiseerd.
Een invloedrijke auteur als Senge (1990, 207208) heeft het over
het opbouwen van visie, doelen en waarden als de richtinggevende
ideeën van een organisatie. Hij geeft aan dat het succes van
organisaties volgens deze inzichten afhangt van leiders die bepalen
welke de waarden van de organisatie zijn en die hun medewerkers
trainen om volgens deze waarden te werken. In veel organisaties
herkennen medewerkers de kleine kaartjes die als een soort ‘tien
geboden’ uitgedeeld worden om hen hieraan te herinneren. Echter, in
de voorbeelden die ik heb beschreven in de eerste paragraaf, heb ik
geprobeerd aan te geven dat interactiepatronen tussen medewerkers
zich niet laten beheersen. Managers hebben niet zoveel directe
invloed op hun organisatie dat ze patronen van interactie met
geweld kunnen veranderen, ook niet vanuit een systeem
Georganiseerde systemen leiden op hun beurt weer tot
supra-systemen die het gedrag van andere systemen beïnvloeden.
-
20 DEVELOP 2-2010
het zoeken naar oplossingen binnen een systeemperspectief. Mijn
visie is dat organisaties ontstaan en zich ontwikkelen via patronen
van lokale interactie en dat het een illusie is dat een
‘buitenstaander’, zoals een manager of adviseur, hier een direct
sturende rol in kan vervullen.
Door de twee benaderingen naast elkaar te zetten ontstaat
spanning tussen de verschillende denkrichtingen: – Volgens de
uitgangspunten van de systeembenadering
worden managers in staat geacht de patronen in een systeem te
bepalen. Zij doen dit door voorwaarden te scheppen waardoor de
juiste mensen onder de juiste condities keuzes maken met als gevolg
dat de uitkomsten van de organisatie verbeteren. De juiste
interventies in systeempatronen bepalen vervolgens het succes. Er
zijn meerdere inzichten wanneer het gaat om systeemkeuzes, maar
elke benadering – zelfs de meest dynamische – gaat bij het benoemen
van een systeem uit van de delen, het geheel en de grens. Het
voordeel is dat men erover kan praten, het nadeel is dat een
systeem alleen kan worden beschreven door het te vereenvoudigen
(Zuijderhoudt, 2007, 269279; Stacey, 2010).
– Volgens een complexiteitsbenadering zijn organisaties patronen
van lokale en globale interactie zonder begrenzingen. Managers
kunnen patronen herkennen maar geen van de betrokkenen in de
organisatie kan deze beheersen. Patronen zijn te beïnvloeden, maar
niet te beheersen en ook niet te doorbreken. Ontwikkelingen zijn te
beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in
veel lokale processen. De uitkomsten hiervan vormen samen de
uitkomst van verbeterprocessen in een organisatie.
Hoewel de nuance op het eerste gezicht misschien klein lijkt, is
het verschil tussen beide benaderingen groot. In een
systeembenadering kan de manager zich buiten het systeem plaatsen
en als een min of meer onafhankelijke buitenstaander zijn of haar
interventies ontwikkelen en vervolgens implementeren. Dit kan
alleen door de werke
wordt in het geval van sociale interactie geïnterpreteerd
volgens de inzichten van de Amerikaanse pragmaticus George Herbert
Mead en de processocioloog Norbert Elias. Mead (1934) beschouwt het
uiten van gedachten in een samenleving als de sociale handeling
waarbij mensen elkaar beïnvloeden met taal en gebaar. Volgens Elias
(1970) zorgen alle menselijke relaties tegelijkertijd voor
beperkingen en voor mogelijkheden, maar mensen zijn in hun relaties
met anderen altijd van elkaar afhankelijk. Elias geeft aan dat
macht een belangrijk aspect is van relaties tussen mensen en dat
waarden, normen en ideologie de basis zijn voor macht. Stacey,
Griffin en Shaw (2000) zien macht, ideologie en identiteit
vervolgens als de centrale kenmerken van organisaties. Globale
patronen van communicatieve wisselwerking en machtsverhoudingen
binnen de organisatie ontstaan in deze lokale interactie zonder dat
zij een specifiek plan, programma of blauwdruk volgen. De globale
patronen zijn onvoorspelbaar en worden door geen enkel lid van de
organisatie beheerst, maar bepalen wel in belangrijke mate het
eindresultaat.
Ik heb geprobeerd in de drie voorbeelden meer inzicht te geven
hoe lokale patronen zich kunnen ontwikkelen en wat voor invloed
deze kunnen hebben op de uiteindelijke resultaten. Inzicht in de
complexiteitstheorieën helpt ons beter te begrijpen dat er in
ontwikkelingen van organisaties een soort ‘niemandsland’ is tussen
de uitkomsten van de lokale patronen en de uitkomst van het globale
organisatieproces. Het overallgedrag van een organisatie kan
moeilijk worden verklaard uit het gedrag en de interactie van de
lokale patronen, hoe moeilijk dit voor leiders en managers soms ook
te accepteren is. Aan de andere kant ziet men in de lokale patronen
zelden éénopéén de directieven van een centrale leiding terug.
Het spanningsveld tussen systeemdenken en complexiteitsdenkenIn
de inleiding van dit nummer van Develop wordt de aandacht gevestigd
op de vraag hoe systeempatronen kunnen worden beïnvloed, om zo
‘ingesleten’ patronen te ‘doorbreken’. Hierbij wordt teruggegrepen
op de inzichten van Huguenin en Van Gestel (2007, 2728). Deze
auteurs geven aan dat het effect van interventies en het gedrag van
individuen in systemen in belangrijke mate worden bepaald door de
patronen die het systeem kenmerken. De realisatie van verbeteringen
in organisaties vraagt om die reden niet alleen om het ontwikkelen
van nieuwe bekwaamheden, maar ook om het ‘doorbreken’ van
systeempatronen. In het voorgaande heb ik uitgelegd dat ik een
andere benadering ben toegedaan dan
Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van
participatie door managers in veel lokale processen.
-
DEVELOP 2-2010 21THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
patronen niet doorbroken kunnen worden (kaderen) zoals Huguenin
en Van Gestel (2007, 31) voorstellen. Maar er zijn vanuit dit
perspectief wel degelijk mogelijkheden om verbeteringen in een
organisatie te stimuleren of te initiëren, die in de volgende
paragrafen worden uitgewerkt.
Complexiteitsinzichten en het afscheid van de
maakbaarheidsfantasie Vanuit een visie van complexe responsieve
processen gaat men anders denken over de sociale processen waarin
managers deelnemen en over de rol die ze in deze processen spelen.
Volgens deze benadering worden teams van managers, met inbegrip van
directies, ook als patronen van lokale interactie gezien. Ook zij
hebben slechts lokaal contact met een klein deel van de totale
populatie waartoe ze behoren. Niet iedereen heeft contact met
iedereen; mensen interacteren in hun eigen lokale omgeving naar hun
eigen lokale principes of lokale regels. Ondanks het feit dat
managers dit een onplezierig idee vinden, handelen medewerkers
nooit geheel in overeenstemming met de regels die centraal zijn
uitge vaardigd of hun als instructies zijn meegegeven. Managers
proberen medewerkers vaak te dwingen om zich te gedragen volgens
hun inzichten en principes, maar zullen vaak moeten toegeven dat
dit vooral in grote organisaties in de praktijk niet zo uitwerkt
als ze hopen (Groot, 2010). Wierdsma (2001, 59) heeft het over het
afscheid van de fantasie van maakbaarheid en de neiging de
broosheid van het handelen in het domein van maken te brengen.
Mensen handelen niet over eenkomstig de algemeen geldende of
geïdealiseerde uitspraak van het hoogste manage ment, maar
interpreteren regels in specifieke omstandigheden op een specifiek
moment. In lokale omstandigheden ontstaan interactiepatronen, die
zich als zelforganiserend proces ontwikkelen, zonder dat ze onder
de controle van een of een paar (management)leden van de
organisatie staan. Deze zelforganisatie brengt diverse spontane
patronen op gang met een dynamiek van stabiele instabiliteit.
Anders gezegd: de relatie van de betrokkenen met de organisatie
blijft dezelfde, maar de interne menselijke verhoudingen veranderen
wel degelijk. Hierdoor ontstaat diversiteit in gedrag en werkwijze
en het is deze diversiteit die tegelijk de basis vormt van
vernieuwing (Groot & Blokland, 2008).
Ik geef een voorbeeld om dit te verduidelijken: in het
strategisch concept van handelingen voor servicemedewerkers van NS
op stations was men ervan uitgegaan dat de kaartverkoop in
belangrijke mate zou gaan gebeuren via de kaartautomaat. De
verkoopbalies werden om die reden vooral ingericht om informatie en
advies te kun
lijkheid te vereenvoudigen, met alle risico’s van dien. Volgens
een complexe responsieve benadering maakt de manager zelf altijd
deel uit van een of meerdere processen of patronen en zal alleen
over deze processen een compleet inzicht ontwikkelen en deze kunnen
beïnvloeden. Alle andere processen waar hij of zij niet aan
deelneemt, zullen in hoge mate onvoorspelbaar zijn. Hierin zullen
ontwikkelingen afhankelijk zijn van op andere manieren gedeelde en
herkenbare gedragstendensen van betrokkenen.
Leiders zullen moeten accepteren dat medewerkers centrale
richtlijnen op eigen wijze bespreekbaar maken en interpreteren door
deze te functionaliseren, dat wil zeggen, aanpassen aan de eigen
sociale inzichten (Mead, 1923). Belangrijk wordt dan dat deze
aanpassing leidt tot zodanig gedrag van medewerkers dat het
uiteindelijke doel van de organisatie beter gediend wordt. Wanneer
van een regel niet mag worden afgeweken, kan deze alleen
gehandhaafd worden door een zwart/witsanctie. Veelal zullen
medewerkers deze sanctiedreiging helemaal niet nodig hebben omdat
ze de cultwaarde van de regel, de absolute waarde van de afspraak,
vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel geheel nakomen. Een
treinmachinist rijdt nooit met opzet door een rood licht.
Alcoholgebruik tijdens of voor het rijden van een trein leidt tot
onmiddellijk ontslag. Niet anders dan bij piloten is daar nooit
discussie over.
Nietsanctiegebonden afspraken zijn afhankelijk van de
ontwikkeling van gedragsroutines tussen medewerkers, op basis van
centrale uitgangspunten en hun eigen zelfbewustzijn. Deze routines
ontstaan voor een belangrijk deel door overleg en samenwerken.
Medewerkers functionaliseren daarbij centrale afspraken op basis
van hun eigen ervaring en inzichten. Dat is maar goed ook. Het
gevolg van een stiptheidsactie, wanneer medewerkers centrale regels
en afspraken in hun dagelijks werk tot de letter gaan volgen, is
meestal dat de organisatie vastloopt. Vanuit een complexiteitsvisie
hebben managers geen directe invloed op de lokale patronen in een
organisatie, ook stel ik dat ineffectieve
Medewerkers handelen nooit geheel in overeenstemming met de
regels en instructies die centraal zijn uitgevaardigd.
-
22 DEVELOP 2-2010
werkers zelf en zij stelden in overleg met hun manager voor, een
informatiebalie in de centrale hal te plaatsen. Hier werd door de
centrale afdeling verantwoordelijk voor strategie, geen toestemming
voor gegeven omdat het niet paste binnen de vastgestelde
uitgangspunten. Tegen alle voorschriften in heeft men op één
station, gesanctioneerd door een directielid, een balie laten
bouwen bij een plaatselijke timmerman. Na plaatsing bleek dit zo’n
overdonderend succes met snel stijgende klanttevredenheidscijfers,
dat er al snel een tweede volgde op een ander station. Binnen een
jaar waren de servicebalies
nen geven aan reizigers. De niet aan deze balies gebonden
medewerkers zouden op het station rondlopen om reizigers van advies
te dienen of reizigers te ondersteunen die moeite hadden
zelfstandig te reizen. De praktijk was weerbarstiger. Reizigers
gingen niet massaal van de kaartautomaten gebruikmaken, maar een
belangrijk deel bleef kaartjes aan de balies kopen. Dit hield
reizigers met een informatievraag weg, vanwege de relatief lange
wachttijd. De medewerkers op de perrons konden niet op alle
plaatsen tegelijk zijn, waardoor een informatievacuüm ontstond. Dit
werd opgemerkt door de mede
NS-medewerkers lieten, tegen alle voorschriften in, zelf een
NS-servicebalie bouwen door een plaatselijke timmerman.
-
DEVELOP 2-2010 23THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN
BronnenBijlo, E. (2010). Nieuw: De Doehetzelfactie. Trouw,
deVerdieping,
17 april, pp. 2627.Elias, N. (1970) [1978]. What is Sociology.
Great Britain: Hutchinson & Co.Gershenson, C. (ed.) (2008).
Complexity 5 Questions, www.vinceinc/
automatic.html.Groot, N. (2010). Zelforganisatie en Leiderschap:
een uitdagende para-
dox, Een complexiteitsbenadering over het ontstaan van lokale
verant-woordelijkheden en verbeterde resultaten. Amsterdam:
Mediawerf.
Groot, N. (2009). Senior Executives and the Emergence of Local
Responsibilities: a complexity approach to identity development and
performance improvement. Int. J. Learning and Change (IJLC), 3 (3),
264280.
Groot, N. & Blokland, C. (2008). Leiderschap en Sociale
Ontwikkeling: Twee visies op partiële en paradoxale maakbaarheid in
één organisatie. Management en Organisatie, 3/4, mei/augustus,
153169.
Huguenin, P. & Gestel, H. van (2007). Verborgen orde:
systeemmanage-ment van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van
Loghum.
Mead, G.H. (1934) [1967]. Mind, Self, & Society. London: The
University of Chicago Press.
Mead, G.H. (1923). Scientific Method and the Moral Sciences.
Interna-tional Journal of Ethics, 33 (3) (Apr. 1923), 229247.
Meulen, D. van der (2007). Rondje om de kerk: collectieve
opstand bij de Nederlandse Spoorwegen. Amsterdam: Uitgeverij
Aksant.
Oosterbaan. W. (2010). In Nederland wordt bij een ramp een
complete commandostructuur opgetuigd. Dat werkt niet vindt
crisisonderzoeker, Astrid Scholtens. NRC Wetenschap, 6 februari, p
W04.
Senge, P.M. (1990) [2006]. The fifth Discipline: The Art and
Practice of the learning Organization. New York: Doubleday.
Stacey, R.D. (2010). Complexity and Organizational Reality:
Uncertainty and the need to rethink management after the collapse
of investment capitalism, 2nd edition. London: Routledge.
Stacey, R.D. (2007). Strategic Management and Organisational
Dynamics (5th edn). Harlow, England: Pearson Education Limited.
Stacey, R.D