Coletânea de Cases - VII InternEJ

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Coletânea de cases do VII InternEJ

Viçosa/MG - 2012.

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Viçosa/MG - 2012

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Sumário

Parte 1 ......................................................................................... Erro! Indicador não definido.

A busca pela excelência em gestão: alinhando a estratégia empresarial ao MEG ........... 6

A Gerência de RSE .................................................................................................................15

Certificação ISSO 9001: Desmistificando seus requisitos rumo à melhoria contínua no

dia-dia ......................................................................................................................................20

Contornando erros na gestão do conhecimento .................................................................26

Programa Trainee: Um mundo de novas oportunidades aguarda pro você .....................30

Prospecção de clientes através da reestruturação interna ................................................34

Solução dep roblemas atrav;es da abordagem e discussão com o Diagrama de Ishikawa ..39

Sua Instituição de Ensino Superior pode ser o seu cliente: fidelizando um stakeholder

estratégico ..............................................................................................................................44

Parte 2 ......................................................................................................................................48

Conquistando os graduandos ...............................................................................................49

Estratégias de Marketing Digital com Foco na Captação de Projetos ...............................52

Gerenciamento estratégico como diferencial da Célula de Marketing ..............................58

O uso de informativos internos como auxílio na comunicação e motivação de uma Empresa

Júnior ........................................................................................................................................64

Programa Coaching: Acompanhamento do membro-apoio para desenvolvimento de

competências ..........................................................................................................................66

Programa PARE: mude os status, mude sua empresa .......................................................71

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Coletânea de cases do VII InternEJ

Esse trabalho tem como objetivo reunir

todos os cases apresentados em sala e

expostos em painéis durante o VII

Encontro de Empresas Juniores de

Viçosa – VII InternEJ-, realizado entre

os dias 21, 22 e 23 de setembro de

2012.

Viçosa/MG - 2012.

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Parte 1

Cases apresentados em sala

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Título do Case: A busca pela excelência em gestão: alinhando a estratégia empresarial

ao MEG.

Categoria: Modelo de Gestão

Temática: Exatas

Resumo:

O presente case visa apresentar o conjunto de ações e ideias administrativas que

operacionalizam as práticas gerenciais da Empresa Júnior em questão. Por meio das mais

diversas ferramentas, a organização busca a excelência e a otimização de seus processos

internos de modo que os mesmos estejam agregando cada vez mais valor aos seus

respectivos stakeholders.

Introdução:

A referida Empresa Júnior, fundada há 16 anos, possui atualmente 52 membros e fornece

soluções para micro, pequenas e médias empresas. As equipes da empresa são treinadas a

transformar conhecimento técnico em boas ideias, através da execução de projetos

personalizados, sempre mantendo o foco na satisfação dos clientes e no mercado. O

organograma da empresa é dividido em 6 Diretorias, além do Conselho Administrativo, sendo

que duas destas devem ser melhor explicadas para o presente case: a Diretoria de

Operações, responsável pela estratégia (acompanhamento do planejamento tático, análise de

indicadores, comunicação da estratégia da EJ para os demais membros) e pelo

monitoramento do Sistema de Gestão da Qualidade; e a Diretoria de Projetos, composta por

um Diretor (mais focado no acompanhamento dos projetos para garantir a satisfação dos

clientes), um Gerente de Vendas (responsável pela elaboração de propostas e negociação

com os clientes) e 8 Gerentes de Projeto, os quais também elaboram propostas e podem

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gerenciar um projeto por vez. As demais Diretorias atuam, cada uma de sua forma específica,

no suporte para a realização dos projetos.

Desenvolvimento:

A referida EJ possui seu Planejamento Estratégico realizado com base no Balanced

ScoreCard (BSC); modelo de gestão estratégica que toma como base quatro perspectivas:

financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para que todas essas

perspectivas sejam abordadas em suas atividades rotineiras de forma eficaz, é necessário

que os membros tenham uma visão sistêmica da organização. Para tal, a empresa possui

certas práticas como a Simulação Estratégica, realizada ainda no programa trainee, que

consiste inicialmente em um treinamento sobre conceitos de estratégia empresarial, para que

a partir deste, os trainees sejam divididos em grupos e seja realizado um Planejamento

Estratégico para algumas empresas fictícias, também baseado no BSC. Após a realização de

tal atividade, é ministrado a eles um treinamento sobre como funciona a estratégia na

empresa júnior em questão. Além disso, ocorrem mensalmente reuniões gerais e o envio

mensal de um informe interno com informações relativas à todos os departamentos. Essas

práticas abordam as dependências e interações existentes entre todos os processos da

empresa, visando que os membros sempre tenham em mente de quais formas suas

atividades refletem no andamento da estratégia.

Tendo em vista a alta rotatividade de membros inerente a empresas juniores, é necessário

garantir que o aprendizado organizacional seja mantido. Para que tal fato ocorra, todos os

colaboradores da empresa realizam suas atividades com foco na gestão do conhecimento.

Pelo fato de a EJ em questão ser certificada na Norma NBR ISO 9001, existe um Sistema de

Gestão da Qualidade em funcionamento na mesma, mecanismo que possui como base a

documentação de todos os processos envolvidos que de alguma forma agregam valor ao

cliente. Ao final de cada projeto, a equipe alocada ministra aos demais membros um

treinamento abordando todos os aspectos e conhecimentos relevantes que devem ser

mantidos na empresa. Além disso, a Diretoria também auxilia na manutenção do aprendizado

na empresa: ao final do ano, cada Diretor elabora um Relatório de Gestão, em que são

relatados os erros, dificuldades e atividades realizadas durante seu trabalho, para que seu

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sucessor tenha acesso a tais informações e consiga aproveitar da melhor forma possível às

mesmas.

A Empresa considera a pró-atividade como um elemento essencial para o desenvolvimento

da mesma. Devido à existência de um Sistema de Gestão da Qualidade, existe na

organização um mecanismo de controle de produtos e processos não conformes, onde é

possível relatar a existência de quaisquer processos que não estejam condizentes com os

requisitos dos clientes. Nessa ferramenta, é possível também relatar a existência de produtos

não conformes potenciais, para que levantemos as possíveis falhas que possam vir a existir e

possamos levantar ações para prevenir a ocorrência delas. Além disso, é realizado

anualmente pela Diretoria um Planejamento Financeiro, em que são projetados todos os

gastos e a receita da empresa. Esse planejamento é revisado de três em três meses, visando

a uma maior adequação à realidade da empresa, e é dividido em cenários, de acordo com a

previsão de receita de cada mês. A EJ possui também um mecanismo de pesquisas de

expectativas de projetos, no qual ela analisa quais as melhorias o cliente espera obter com a

prestação de nossos serviços, sempre visando se antecipar e conseguir atender da melhor

forma possível aos requisitos do mesmo.

Outro fator indispensável para o desenvolvimento organizacional é a inovação. No Sistema

de Gestão da Qualidade da empresa, existe uma ferramenta de oportunidades de melhoria,

em que os membros podem propor melhorias na forma com que cada processo é executado,

sempre visando à otimização dos mesmos e ao aumento da satisfação dos clientes. Outro

mecanismo utilizado é a caixa de sugestões, uma pequena caixa de madeira localizada na

sede da organização em que todos podem depositar sugestões de melhorias físicas e

estruturais. Um dos resultados obtidos por meio de tais mecanismos de inovação foi um

movimento de prospecção ativa de clientes. Em 2011, a empresa passou por um momento de

baixa demanda por projetos. A partir da detecção de tal carência, foi sugerido por um membro

a criação de um comitê de prospecção ativa de clientes, o qual contou com a participação

voluntária de componentes de todos os departamentos. A empresa, que anteriormente à essa

prática estava com apenas um projeto externo em execução, finalizou o ano com sete projetos

em andamento e com todos os seus membros alocados em projetos externos.

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Com relação à liderança e constância de propósitos, a empresa possui um Planejamento

Estratégico consolidado e que é comunicado a toda a empresa. A Simulação Estratégica, já

citada anteriormente, faz com que os membros desde o programa trainee entendam sua

função e de que forma devem desempenhar suas atividades de forma que estejam alinhados

ao alcance dos objetivos da empresa. A EJ possui uma Política da Qualidade, bem como

objetivos atrelados a ela, que também são divulgados aos membros e possuem o mesmo

horizonte da estratégia. Os resultados do andamento da estratégia e da qualidade da

organização são divulgados aos membros por meio de um quadro de gestão a vista existente

na sede.

Reafirmando o compromisso com a transparência, o acompanhamento do planejamento tático

é enviado a toda a empresa com o intuito de informar a todos do status atual da EJ em

relação ao alcance de seus objetivos. Todos possuem acesso também ao acompanhamento

das atividades das diretorias por meio dos gerenciadores, que são disponibilizados no servidor

da empresa para que os membros possam consultá-los. Além disso, conforme já citado

anteriormente, é realizado anualmente o planejamento financeiro da empresa pela Diretoria e

o mesmo é apresentado a todos na primeira reunião geral do ano e os relatórios financeiros

parciais são enviados mensalmente para o grupo de e-mails da empresa em questão. Foi

instituída, também, a “Pauta do membro” nas reuniões gerais, dando margem a discussões,

por todos os membros da empresa, sobre assuntos colocados em pauta, com o objetivo de

levantar soluções para determinados pontos a melhorar da EJ.

Todos os processos e atividades da organização são relacionados com sua visão de futuro,

a qual está muito bem definida no Planejamento Estratégico e, conforme já citado

anteriormente, permite aos membros compreenderem de qual forma devem trabalhar para

alcançá-la. Tendo em vista o cenário dinâmico no qual estão inseridas as Empresas Juniores,

ao final de cada ano, cada departamento realiza uma análise SWOT da empresa,

identificando quais são as forças e fraquezas que existem internamente na empresa bem

como as oportunidades e ameaças existentes externamente. Tais análises são encaminhadas

para a Diretoria do ano seguinte, para que a partir delas seja realizada uma Análise SWOT

global, de forma que possamos compreender quais são os fatores que afetam a empresa a

curto e longo prazo e levantar maneiras de atuarmos perante cada um desses fatores.

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Um dos princípios comuns do Sistema de Gestão da Qualidade e do Modelo de Excelência

em Gestão é o foco no cliente e no mercado. Para tal, existe na empresa um Serviço de

Atendimento ao Consumidor (SAC), no qual os clientes podem entrar em contato com a

empresa para expressar suas opiniões, comentários ou críticas com relação aos serviços

prestados, para que possamos tomar as ações necessárias para sanarmos as possíveis

insatisfações ou melhorarmos ainda mais a qualidade de nossos projetos. No organograma da

empresa existe uma gerência focada no relacionamento com o cliente, a qual possui um

Costumer Relationship Management (CRM) estruturado, e realiza dois tipos de pesquisa que

são realizados com o cliente após o início de cada projeto: de satisfação e de 40 (quarenta)

dias. A primeira é realizada ao final de cada etapa dos projetos e analisa se o cliente está

satisfeito com o trabalho executado pela equipe, para que, caso os requisitos do projeto não

estejam sendo contemplados, possamos levantar ações visando melhorarmos nosso

desempenho nos serviços prestados. Paralelamente a tais práticas, é realizada semanalmente

na Diretoria de Projetos, uma reunião de repasse sobre o andamento de projetos, em que os

Gerentes dão um repasse sobre o andamento de seus respectivos projetos e são debatidas

ações para melhorar o produto final que entregamos aos nossos clientes.

A responsabilidade social tem sido constantemente o alvo de análises no mundo

empresarial. No organograma da referida Empresa Júnior, existe um Comitê de

Responsabilidade Socioempresarial, o qual possui participação voluntária dos membros e

existe com a missão de desenvolver esse conceito internamente na empresa e realizar ações

nessa área. Com relação ao desenvolvimento social, a empresa realiza campanhas como o

apadrinhamento de instituições de caridade, como asilos e orfanatos, bem como campanhas

de doação de livros e brinquedos. Visando a responsabilidade socioambiental, a Diretoria

realiza, conjuntamente com o Planejamento Tático, uma análise socio-ambiental, em que são

listadas todas as formas que as atividades da empresa podem impactar o meio ambiente e

são listadas ações para que tais impactos sejam amenizados.

A gestão baseada em fatos é a base do sistema de funcionamento da empresa em questão.

Cada Diretor possui indicadores do Planejamento Estratégico de sua responsabilidade de

coleta. Os resultados de cada um desses indicadores são enviados mensalmente para o

Diretor de Operações, que possui como uma de suas atividades analisar o desempenho da

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empresa nesses indicadores e propor ações, sempre que necessário, para melhorar o

desempenho da empresa. Paralelamente a isso, temos também os Indicadores da Qualidade,

nos quais medimos se estamos de fato oferecendo serviços de qualidade e atendendo às

necessidades dos clientes. Trimestralmente é realizada pela Diretoria e pelo Representante

da Direção, pessoa responsável pela manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade da

empresa, uma análise crítica de tais indicadores, onde são propostas melhorias para aqueles

que demandem de atenção e possamos sempre trabalhar alinhados com a melhoria contínua

de nossos serviços. O departamento de Recursos Humanos possui uma gerência com foco na

capacitação dos membros, na qual, a partir de certas ferramentas como avaliações de

desempenho, são quantificadas as demandas de determinadas competências e habilidades

na empresa, para que sejam prospectados treinamentos em tais áreas ou para que pessoas

com diferenciais em tais aspectos sejam aprovadas no próximo processo seletivo. As

pesquisas de satisfação, já citadas anteriormente, também são baseadas em números para

que consigamos trabalhar sobre os resultados de tais fatos.

Na organização em questão, é prezada a valorização das pessoas, pois elas são o maior

ativo da empresa. A partir das avaliações de desempenho - fornecidas pela gerência

responsável pela capacitação dos membros já citada anteriormente - são realizadas reuniões

de coaching entre os membros e seus respectivos superiores, visando ao desenvolvimento de

suas competências e habilidades. Tais avaliações são sempre levadas em consideração para

a alocação de uma equipe em um projeto, visando à alocação de uma equipe de alto

desempenho, multidisciplinar e alinhada com as necessidades do projeto. Com relação à

manutenção do bem-estar das pessoas, temos um programa 5S - metodologia para a

existência de um melhor ambiente de trabalho que se baseia em 5 sensos: utilização,

ordenação, limpeza, saúde, autodisciplina - implementado e difundido como uma cultura da

empresa. São realizadas auditorias surpresas periódicas pelos responsáveis da manutenção

de tal sistema dentro da empresa, visando à existência de um ambiente organizacional

favorável e confortável para o trabalho.

Outro método muito importante na gestão da empresa é a abordagem por processos. No

Manual da Qualidade, ferramenta exigida pela Norma NBR ISO 9001, temos o macrofluxo de

processos, que detalha todos os procedimentos que são realizados na empresa e que

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agregam de alguma forma valor para o produto final, no caso, os projetos. A partir de tal

fluxograma, os membros podem sempre sugerir melhorias nos processos de forma que

estejamos garantindo cada vez mais qualidade aos nossos clientes, através do mecanismo de

oportunidades de melhoria já citado anteriormente. Além disso, os Procedimentos

Operacionais da empresa possuem uma descrição detalhada de todos os processos e

operações necessárias para a realização de uma determinada atividade que influenciam de

alguma forma a qualidade do produto. Conjuntamente com tais fatos, cada gerência da

empresa possui seu manual, nos quais são detalhados todos os processos existentes na

mesma e a forma com que são feitos, podendo estes serem otimizados através dos

mecanismos de melhoria existentes na empresa e das percepções de cada membro.

A empresa possui em sua cultura a orientação para resultados, pois uma vez

implementadas as mudanças, elas devem trazer melhorias significativas para a mesma e para

a satisfação dos clientes. Um mecanismo que auxilia em tal processo é o de oportunidades de

melhoria, já citado anteriormente, no qual, após as mudanças serem implementadas, são

avaliadas se elas foram eficazes ou não para os respectivos processos aos quais se referem.

Além disso, os resultados da empresa são analisados a partir dos indicadores, que devem

nortear as atividades da organização. A partir das coletas desses resultados, são analisadas e

propostas melhorias, a fim de que estejamos nos orientando no sentido do alcance de nossos

objetivos estratégicos, buscando sempre atingir nossas metas.

Conclusão:

A Empresa Júnior em questão sempre busca o alinhamento de suas práticas de gestão ao

foco no cliente e no mercado, princípio comum do Sistema de Gestão da Qualidade existente

na organização e do Modelo de Excelência em Gestão. É relevante citar que foi realizado, em

2011, um projeto de mapeamento dos processos internos na referida empresa, visando à

otimização e a um maior alinhamento dos mesmos com os fundamentos e critérios do MEG.

Os processos supracitados são algumas das formas com as quais a empresa atende a tais

requisitos e, a partir da descrição e detalhamento de tais processos, torna-se evidente que a

organização se preocupa com sua capacidade de atender as necessidades e expectativas

dos clientes, bem como de seus membros, da sociedade e das comunidades com as quais

interage.

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Anexos:

Anexo 1: Organograma da empresa.

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Anexo 2: Modelo de Relatório de Não-conformidade.

Anexo 3: Modelo de Relatório de Oportunidade de Melhoria

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Título: A Gerência de RSE

Categoria: Projeto Interno

Área temática: Gestão Interna

Resumo

As empresas têm adotado os princípios da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) devido

à importância dessa ferramenta de gestão como intensificadora do seu envolvimento com a

sociedade e do seu compromisso com o desenvolvimento sustentável.

O trabalho realizado nessa área é intenso, envolve estudo, dedicação e, para um maior

sucesso, exclusividade. Foi por essas razões que a SEC Jr. Consultoria criou a Gerência de

RSE, a qual foi estruturada ao longo das gestões seguintes e, hoje, desenvolve projetos

próprios, com alto nível de comprometimento não só dos integrantes responsáveis pela RSE,

mas dos membros de toda a empresa.

Os esforços para essa iniciativa e realizações proporcionaram um impacto muito positivo na

atuação da empresa perante a sociedade: a SEC Jr. foi reconhecida pelo Núcleo de

Empresas Juniores da UFV (CEEMPRE) como a empresa júnior (EJ) que mais contribuiu para

a sociedade por meio de projetos de filantropia e responsabilidade social em 2011.

Introdução

A SEC Jr. Consultoria, Empresa Júnior de Secretariado Executivo da Universidade Federal de

Viçosa (UFV), foi criada em 2003 e oferece serviços nas áreas de revisão e tradução de textos

em português, inglês, francês e espanhol; assessoria em eventos; consultoria em arquivos;

além de treinamentos relativos à área de atuação.

Em toda sua existência, houve a preocupação dos integrantes com a sociedade, porém,

informalmente. Mesmo sem um núcleo ou uma área específica para desenvolver projetos que

visassem à contribuição da empresa para o desenvolvimento sustentável da comunidade em

que está inserida, eram realizadas ações que visavam ao bem-estar social.

As contribuições pautavam-se em doações e voluntariado, como arrecadações de alimentos

em treinamentos realizados pela SEC Jr. Consultoria, que, posteriormente, eram doados a

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instituições assistencialistas, como o asilo “Lar dos Velhinhos”; e também visitas e

participações em outros projetos de caráter social, como o “Sabadão das Crianças”, realizado

pelo Núcleo de Empresas Juniores da UFV (CEEMPRE).

Com o tempo, a necessidade da criação de uma área exclusiva para tratar desses assuntos

tornou-se um tema frequente nas discussões da empresa. A criação da Gerência de RSE

surgiu do alto envolvimento com a área por parte de uma gerente e uma trainee da Diretoria

de Projetos da Gestão 2010. Os projetos de responsabilidade social tomaram tamanha

proporção na empresa a ponto de se igualarem, em termos de importância e tempo de

desenvolvimento, a projetos comerciais da SEC Jr.

Desenvolvimento

A Gerência de RSE da SEC Jr. Consultoria, criada em março de 2011, está alocada na

Diretoria de Projetos e é responsável por viabilizar projetos sociais, visando à melhoria da

qualidade de vida da comunidade viçosense, criando métodos de forma a reduzir as suas

carências e atender às suas principais necessidades, com base no desenvolvimento

sustentável e na preservação dos recursos ambientais e culturais para as gerações futuras,

respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais, bem como o

lazer.

É composta por um gerente e um trainee, cujas atribuições, descritas no regimento interno da

empresa, incluem: desenvolver e controlar os projetos de responsabilidade social e buscar

novos parceiros para a execução dos projetos.

Essa gerência, assim como os núcleos da área de Responsabilidade Social Empresarial da

maioria das EJs, tem suas particularidades. No entanto, na SEC Jr. Consultoria, a RSE é

abordada como as demais gerências e, por isso, possui processos padronizados e descritos,

projetos adequados ao escopo padrão da empresa e cronogramas, além da obrigação de

apresentar orçamentos mensais da área e prestações de contas.

Além disso, com o auxílio da Diretoria de Marketing, avalia o grau de satisfação dos

envolvidos em seus projetos através de questionários de feedback, tanto para o público-alvo

como para os integrantes colaboradores, a fim de mensurar os resultados e buscar sempre a

excelência, com a mesma intensidade dos serviços que a SEC Jr. oferece. Os integrantes da

Gerência de RSE beneficiam-se da mesma agregação de conhecimento que os membros da

Gerência de Eventos e da Gerência de Tradução e Revisão no processo de conduzir projetos.

A primeira gerente da área se envolveu muito com a ideia de RSE e filantropia, a partir da

participação em uma campanha do agasalho para ajudar famílias carentes. A criação dessa

gerência não envolveu investimentos financeiros, visto que tampouco havia recursos

disponíveis para investir em projetos sociais. Dessa forma, com a finalidade de angariar

fundos para a compra de cobertores, surgiu a ideia de recolher “R$1,00” na portaria de festas

de formandos. A partir de um contato com uma integrante da comissão de formatura, foi feita

a parceria com os formandos. Tudo isso resultou na criação do primeiro projeto da Gerência

de RSE da SEC Jr., o “Todos por R$1,00”.

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A justificativa e o potencial para sucesso do projeto foram confirmados no êxito do

recolhimento de “R$1,00” nas portarias das festas dos formandos. Assim, surgiu a vontade

para que todos se unissem por uma causa: ajudar as comunidades carentes da cidade.

Para realização desse projeto, foi feita uma parceria com o Lions Club de Viçosa, que

colaborava com a emissão de alvará junto à Prefeitura de Viçosa, e com as comissões de

formatura da UFV, de janeiro e de julho de 2011, que autorizavam e apoiavam a participação

nas festas. O recolhimento do dinheiro era feito com a finalidade de atender a sociedade, de

acordo com a sua necessidade, pois todo o dinheiro arrecadado era revertido em doações ou

ações sociais para comunidades carentes.

A quantia arrecadada era dividida entre a empresa e o parceiro, Lions Club, o qual já possui

instituições para as quais contribui periodicamente, como creches e casas de acolhimento. A

parte adquirida pela SEC Jr. Consultoria possibilitou a viabilização de vários projetos, ações e

doações. Sendo assim, foi criada a categoria de subprojetos realizados a partir do “Todos por

R$1,00”, sendo eles:

Dia das Crianças no Bairro Novo Silvestre: uma ação social realizada para crianças da escola

da região, com atividades recreativas, em parceria com o Lions Club e o Programa de Saúde

da Família (PSF) do Bairro Novo Silvestre e com o apoio do Departamento de Letras (DLA) da

UFV.

Dia das Crianças na Comunidade Buieié: uma tarde de lazer para as crianças do Buiéié e da

Escola Tico-Tico, que proporcionou bem-estar por meio de recreação, lanche e distribuição de

agasalhos e cobertores. Essa ação social foi realizada em parceria com o DLA, o PSF do

Novo Silvestre e o Lions Club de Viçosa e com apoio da Prefeitura Municipal de Viçosa e dos

palhaços da UFV, Trupe Trupicah.

Confraternização de Natal no Buieié: uma ação social, em parceria com o PSF do Novo

Silvestre, que levou alegria às crianças da comunidade, com brincadeiras, lanche e presença

de Papai Noel, interpretado por um dos integrantes da SEC Jr., que distribuiu presentes para

as crianças.

Cidadania Compartilhada no Bairro Novo Silvestre: com o intuito de atender a várias

necessidades da comunidade, foi realizado, na escola do bairro, um evento que abrangeu

atividades diversas desde lazer, informação e conscientização a oferta de serviços gratuitos

para a população local. A realização desse evento foi resultado de uma parceria com a escola,

o PSF do Novo Silvestre e o Lions Club de Viçosa.

Cidadania Compartilhada de Natal no Buieié: dado o sucesso da primeira edição desse

projeto, foi feita a edição de Natal na Comunidade Buieié. As crianças contaram, novamente,

com presença de Papai Noel, presentes, brincadeiras e lanche.

Além desses eventos, o “Todos por R$1,00” tornou possível a participação e a contribuição da

SEC Jr. Consultoria no projeto “Aquece Viçosa” de 2011, através da doação de R$1.000,00

em agasalhos a famílias carentes de Viçosa.

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O diferencial de todas as atividades é o envolvimento dos membros de várias áreas da

empresa, que se fazem presentes nas ações externas e no contato direto com os grupos

beneficiados.

Como forma de reconhecimento e motivação, para que continuem contribuindo para a

realização dos projetos dessa área, foi criado o “Ticket RSE”, enviado a todos os integrantes

da empresa participantes, juntamente com uma mensagem de agradecimento, após todos os

eventos e projetos realizados. Como recompensa pelo trabalho, quem reunir mais tickets

recebe um brinde de reconhecimento ao final da gestão.

Como se pode notar, as ações, até então, pautavam-se em filantropia, mas a partir do

segundo semestre de 2011, a Gerência de RSE começou a ser estruturada para mudar o

rumo de suas ações.

Com o objetivo de informar e conscientizar os integrantes da empresa sobre o tema, foram

implantadas três práticas internas. A primeira, “RSE News”, é um informativo mensal enviado

por e-mail a toda empresa com ações e projetos no âmbito da Responsabilidade Social

Empresarial. A segunda, “Quiz RSE News”, é um jogo de perguntas e respostas sobre os

assuntos do “RSE News”, realizado nas reuniões mensais da SEC Jr., com o objetivo de

internalizar os conceitos e exemplos de RSE como forma de gestão aplicada a outras

empresas e promover a reflexão sobre o tema. A terceira, “RSE News Você Sabia?”

(interrompida devido à mudança de sede da empresa), consiste no repasse de curiosidades

sobre a RSE, em textos de um parágrafo, distribuídos nos envelopes individuais de

mensagens dos membros da empresa, afixados em um mural na sede.

Essas práticas trouxeram uma mudança muito positiva na postura dos integrantes, pois, uma

vez que passaram a ter acesso facilitado a esses conhecimentos, informavam-se mais a

respeito do tema e tornavam-se mais críticos e ativos nas ações e nos projetos realizados

pela Gerência de RSE.

Ao final da gestão do seu primeiro ano de existência, foi feita uma pesquisa interna de opinião

com todos os integrantes da empresa, através de um formulário enviado por e-mail. O

questionário foi formulado com o intuito de obter os indicadores da atuação da Gerência de

RSE durante a Gestão 2011. Os pontos abordados foram: motivação, comunicação,

informação/transparência, projetos/práticas internas e interesse por realização de projeto

ambiental ou a custo zero.

Os resultados obtidos foram muito satisfatórios, o que ajudou a impulsionar o desenvolvimento

da Gerência ao mesmo tempo em que ajudou a identificar pontos de melhoria.

Sobre as considerações presentes nas respostas, muitos manifestaram interesse em avançar

em relação ao que a empresa já havia conquistado e demonstraram também a vontade de

contribuir para a sociedade de uma forma ainda mais transformadora e causadora de

impactos positivos e eficazes, por meio da realização de projetos com menos caráter

filantrópico.

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Assim, foi idealizado o projeto “Construindo um Futuro com Excelência”, realizado pela

primeira vez em junho de 2012, com o objetivo de usar temas da área de atuação da SEC Jr.

na capacitação de jovens e adultos para o mercado de trabalho. Devido à sua abrangência, a

Gerência contou com a participação da Diretoria de Marketing para sua realização.

Os resultados dessa integração interna se refletiram no sucesso do primeiro projeto autêntico

de Responsabilidade Social Empresarial da Gerência, cujo envolvimento dos integrantes

promoveu crescimento para ambas as partes, segundo resultados da avaliação de feedback

do projeto.

Conclusão

O processo de formação e desenvolvimento da Gerência de RSE, aliado à gestão responsável

da empresa júnior e ao compromisso efetivo com a sociedade, trouxe muitos resultados

positivos. A contribuição da SEC Jr. Consultoria para o desenvolvimento da comunidade local

foi reconhecida pelo Movimento Empresa Júnior da UFV: a SEC Jr. destacou-se como a

empresa júnior que mais contribuiu para a sociedade por meio de projetos de filantropia e

responsabilidade social, tendo recebido da CEEMPRE, em novembro de 2011, os prêmios

“Empresa Solidária” e “Responsabilidade Social”.

Apenas nesse ano, foram mais de 154 horas dedicadas à realização de projetos sociais

filantrópicos, que transformaram manhãs e tardes de crianças e famílias em lazer e diversão e

reduziram algumas necessidades através de doações. Além disso, onze de seus serviços

foram prestados a custo zero, visando a reforçar o compromisso social.

Por todo o trabalho realizado, foi muito importante ter esse reconhecimento. Porém, o que

agrega maior valor à RSE da SEC Jr. Consultoria são o interesse e o envolvimento dos seus

integrantes na transformação do espaço em que se inserem. Contribuir para a sociedade

diretamente por meio dos projetos e indiretamente pela formação de líderes conscientes e

envolvidos com as causas sociais: é nessa perspectiva que a Gerência de RSE da SEC Jr. se

desenvolve a cada dia.

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Título do Case: Certificação ISO 9001- Desmistificando seus requisitos rumo à melhoria

contínua no dia-dia. Categoria: Modelo de Gestão Temática: Multidisciplinar Resumo: No cotidiano das empresas a gestão da qualidade é peça fundamental para manter a competitividade e assegurar a sobrevivência. A implantação da norma NBR ISO 9001:2008 é uma iniciativa adotada com o objetivo de melhorar a integridade das organizações por meio da adoção de uma abordagem para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade, com foco em atender e satisfazer requisitos dos clientes. A certificação pode proporcionar um novo nível de progresso na gestão da qualidade, tornando a organização confiável, transações interligadas e fazendo com que o relacionamento com clientes, fornecedores e colaboradores funcione de maneira eficaz. Desta forma, a avaliação e análise das condições de implantação oferecem subsídios para melhor compreensão dos impactos nos resultados de mercado da empresa, nos processos internos e nos procedimentos adotados para obtenção da Certificação NBR ISO 9001 para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Introdução: A globalização da economia além de ter gerado pressões sobre o aumento da competitividade, impulsionou o novo paradigma gerencial que enfatiza a melhoria contínua, tanto dos processos quanto dos serviços prestados pelas empresas, que através de estratégias competitivas e políticas da qualidade, possam atender sempre da melhor forma os clientes, visando reduzir custos e consequentemente obter lucratividade. Dessa forma o interesse volta-se principalmente, as novas metodologias, sistemas e técnicas de gestão. É neste contexto, caracterizado pela globalização e, pela necessidade de garantia de competitividade, que o Sistema de Gestão da Qualidade com a certificação ISO 9001 surge não apenas como metodologia de padronização de processos, mas como caminho para se obter maiores ganhos de competitividade e rentabilidade. Contando com a certificação, os processos da empresa giram em torno do aperfeiçoamento e manutenção deste selo de qualidade. Para isso é necessário que ela direcione esforços a fim de garantir a disseminação e aprimoramento constante de seus processos e ferramentas de gestão. Ao se tratar da Certificação IS0 9001 para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), devemos em primeiro lugar entender sua finalidade, para então associar as práticas adotadas pela organização aos requisitos descritos da norma. Assim podemos entender o SGQ de uma organização como uma ferramenta que auxilia na padronização e controle dos processos, com constantes avaliações da eficiência e eficácia, com foco na melhoria contínua e na satisfação plena dos clientes. Garantindo a estes, dessa

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forma, que a empresa está de acordo com a norma, atendendo a uma série de requisitos que são Internacionalmente reconhecidos, assegurando qualidade ao produto/serviço final, este tangível ou não. Para melhor entendimento do conteúdo sumariamente descrito até o momento, serão contextualizadas a seguir quais ações a empresa adotou para se preparar para o processo de certificação, detalhando todos os requisitos, além de citar as dificuldades e resultados obtidos durante e após a Conformidade da empresa com a norma NBR: ISO 9001:2008. Desenvolvimento: Para que a garantia da qualidade fosse cumprida, foi necessárias que uma série de regras voltadas para a qualidade fossem planejadas e implantadas de forma sistemática. Ao conjunto dessas regras dá-se o nome de sistema da qualidade. De forma específica, a norma ISO 9001, ao descrever as diretrizes de um sistema de qualidade, orienta a empresa para “documentar e manter um sistema de qualidade como meio de assegurar que o produto está em conformidade com os requisitos especificados” (NBR ISO 9001/94, Item 4.2.1). O sistema da qualidade na empresa, portanto são o conjunto de normas, escritas, que estabelecem procedimentos e instruções e organizam as atividades voltadas para a qualidade. As regras estabelecidas servem para orientar cada função da empresa em relação ao seu papel na busca dos objetivos. A estruturação do sistema da qualidade normalmente é apresentada em forma de pirâmide que evidência a hierarquia dos documentos que fazem parte do sistema. Esquematicamente, no topo da pirâmide (anexo 1), encontra-se o Manual da Qualidade que apresenta a estrutura genérica de como o sistema funciona, suas políticas e diretrizes. É o nível estratégico das atividades voltadas para a qualidade. No nível intermediário encontram-se os Procedimentos que descreve “quem”, “o que” e “quando” a empresa realiza determinadas atividades. Trata-se do nível tático do sistema. Na base da pirâmide se localizam os demais documentos que complementam o sistema da qualidade. Neste nível são classificadas as Instruções de Trabalho que descrevem “como” as atividades são executadas e quais documentos (registros) que comprovam o atendimento aos requisitos especificados. É o nível operacional do sistema. O processo de implantação é muito longo e trabalhoso, sendo que todas as etapas devem ser minuciosamente realizadas para que não ocorra retrabalho. A Diretoria da empresa deverá estar disposta a se sacrificar e se comprometer a executar tudo o que lhe for solicitado. Um dos grandes problemas em um processo de implantação da certificação ISO 9001 é o choque cultural que ocorre. Em geral, as pessoas sentem uma forte mudança a partir do momento que grande parte de suas atividades passam a ser descritas em procedimentos e deverão ser realizadas de forma padronizada. A primeira etapa e também a mais importante é de escolher o Representante da Direção (RD). A pessoa a ser escolhida para este cargo deverá ser alguém que conheça bem quais são os macro processos da empresa e tenha entendimento de como realizá-los. Essa pessoa torna-se automaticamente responsável por gerenciar toda a implantação e relatá-la para a Diretoria Executiva sobre seu andamento, sendo que o mesmo deverá ser alguém que já ocupe algum cargo na direção da empresa.

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O RD deverá elaborar alguns documentos com o auxílio dos diretores. Para a nossa empresa, foram elaborados Procedimentos de Sistema, referentes aos macros processos que a empresa executa e que atendem aos requisitos da norma ISO 9001, Mapeamento de Processos, Instruções de Trabalho, Plano da Qualidade, Política da Qualidade, Manual da Qualidade, Formulários e o Manual de Competências, seguindo a pirâmide descrita (anexo). Vale ressaltar que os documentos poderão variar de empresa para empresa, de acordo com seu core business e seus processos. A princípio, o Representante da Direção elabora os Mapeamentos de Processos. Tais documentos descrevem qual é o objetivo, responsáveis, limites (início e fim), quais são os insumos envolvidos e seus respectivos fornecedores, periodicidade e um fluxograma para cada processo. Ao finalizar a etapa de mapeamento, o RD inicia a etapa de procedimentalização do que foi mapeado, escrevendo uma espécie de passo a passo de como o processo deverá ser realizado. Alguns procedimentos foram novos para a empresa, sendo que foram elaborados de maneira a facilitar o controle do responsável pela implementação da norma em nossa empresa. Um procedimento fundamental que deverá ser criado terá por finalidade tratar do controle de documentos e registros. Esse procedimento deverá descrever como e onde cada documento deverá ser armazenado, responsável, controle de versões e datas de aprovação para uso, permanência na empresa, se há algum tipo de proteção para o documento e qual será sua disposição após o período que ele é mantido na empresa. Outro procedimento que deverá ser criado é sobre como ocorrerá o funcionamento das auditorias (internas e externas) e também às reuniões de análise crítica (reunião em que a Diretoria discute o resultado das auditorias e traça oportunidades de melhoria para a empresa). Tal procedimento deverá descrever também como o cronograma da auditoria deverá ser elaborado, bem como os responsáveis em executá-los, sendo que será necessário um auditor externo para a realização das mesmas. O Representante da Direção deverá criar também um procedimento para tratar as não conformidades. O procedimento deverá descrever o que é não conformidade, ação corretiva, ação preventiva, correção necessária e como deverá ser realizado o tratamento e controle para cada uma dessas situações. Os demais procedimentos a serem elaborados deverão descrever como a empresa atende a cada um dos requisitos da norma ISO 9001. A Política da Qualidade é estruturada, preferencialmente com a participação de toda a Diretoria. Esse documento tem a finalidade de descrever qual é o interesse da empresa na busca pela qualidade. Para nossa empresa, a Política exterioriza a superação das expectativas dos clientes, atendimento a necessidades de parceiros, melhoria dos processos e desenvolvimento dos integrantes. Juntamente à Política da Qualidade, os Objetivos da Qualidade também são elaborados, sendo que optamos por fazer dos objetivos estratégicos da empresa os Objetivos da Qualidade. Para garantir o nível de qualidade na realização de projetos, foram criados documentos chamados Instruções de Trabalho. Para cada projeto que o cliente possa solicitar, existe uma instrução de trabalho aplicável. A instrução de trabalho funciona de forma semelhante a um mapeamento de processos, porém, ela só é executada quando existe a demanda por determinado projeto. O Plano da Qualidade é um documento que se vincula às Instruções de Trabalho. Tal documento serve como um guia para o gerenciamento do projeto, descrevendo

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as etapas que já foram e serão realizadas, nível de satisfação do cliente, datas de reuniões com o cliente e demais informações pertinentes. Para cada Procedimento que é executado, estão vinculados a ele Formulários. Estes, ao serem preenchidos e armazenados, geram Registros. Por sua vez os Registros são evidências de que a empresa realmente executa o que seu Procedimento diz que é feito. Exemplificando: a empresa possui um Procedimento que diz que para cada treinamento interno, um Formulário chamado lista de presença deverá ser aplicado e armazenado juntamente à Área de Gestão de Pessoas pelo período de um ano. A lista de presença, após assinada por todos os que participaram de um treinamento qualquer na empresa, ao ser armazenado com Gestão de Pessoas, torna-se um registro que assegura que nossa empresa realizou o que está escrito no Procedimento. O Manual de Competências é um documento que descreve quais são os requisitos necessários para que o integrante da empresa ocupe um determinado cargo qualquer na mesma. Um dos requisitos é que para trabalhar na Empresa Júnior, o integrante seja vinculado a Instituição de Ensino, independente do seu cargo. O documento que garante que a empresa só possui integrantes matriculados na Instituição de Ensino é o comprovante de matrícula. Neste caso, cada integrante deverá entregar seu comprovante de matrícula para a Área de Gestão de Pessoas, que é responsável pelo Manual de Competências. Logo, o comprovante de matrícula torna-se então um Registro de que a empresa está de acordo com os procedimentos descritos no Manual de Competências. Ressalta-se que um Registro não precisará ser necessariamente um Formulário de algum procedimento preenchido. Um Registro poderá ser uma nota fiscal, comprovante de matrícula, certificado ou qualquer outro documento que comprove que a empresa realize realmente o que está definido no Procedimento. Sendo que este documento deverá descrever quais são os registros aplicáveis, local de retenção e demais informações pertinentes. Por fim, o último documento que é elaborado é o Manual da Qualidade. Neste, definimos um macro fluxograma, com todos os principais processos se relacionando e como cada um impacta sobre os demais (relação de causa e efeito). Além do mesmo descrever com quais documentos e registros a empresa atende a cada requisito. Passados um determinado período em que a empresa conviveu com a certificação, conseguimos identificar algumas melhorias nos desempenhos internos e externos, onde destacamos: melhor controle gerencial por parte dos líderes, uma vez que os mesmos tem todo um procedimento a ser seguido e documentado visando seguir os preceitos da norma; maior conscientização dos membros da empresa com relação aos processos internos, sendo que todos integrantes se sentem responsáveis diretos pela manutenção do SGQ; melhoria dos serviços prestados aos clientes, onde temos um crescimento de projetos entregue dentro do prazo, sendo que antes da certificação em 2010 era representado por 77,38% e agora após a implementação da ISO 9001 representado por 94,44%, além de termos uma satisfação dos clientes com relação aos serviços prestados de 90,00%, média acima dos resultados alcançados antes da implementação da norma na empresa, onde tínhamos um valor de 88,57%. Vale à pena citar também o aumento da eficiência dos processos internos onde passamos encontrar facilidade para eliminar problemas encontrados na empresa, isto é observado devido utilização de metodologias vinculadas à certificação ISO 9001 para manutenção e

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disseminação da qualidade pela empresa júnior, onde citamos aplicações de ferramentas da qualidade, como por exemplo, o diagrama de Ishikawa. Além disso, percebemos uma evolução no número de clientes, onde identificamos por meio do indicador “Número de clientes fieis”, que antes da certificação tínhamos seis no ano de 2010, para um aumento de oito no ano de 2011. E principalmente o resultado mais significante para nossa empresa, foi à melhoria no processo de adaptação de novos membros. Hoje as empresas juniores enfrentam grandes problemas com relação à alta rotatividade de seus integrantes, dificuldade esta que afeta a evolução e gestão do conhecimento em diversas das instituições juniores do Brasil. Com a certificação ISO 9001 conseguimos amenizar estes problemas, uma vez que todos os processos são escritos e documentados, auxiliando desta forma para que quando novos membros iniciarem seu caminho dentro da empresa, tenham a sua disposição fontes documentadas que irão guiá-los frente possíveis dificuldades e durante toda a etapa de iniciação dentro da organização. Conclusão: Em vários ramos de atividades, os clientes começaram a exigir de seus contratados o comprimento de requisitos mínimos, que julgam importante para assegurar o recebimento dos bens e serviços de acordo com a qualidade estabelecida. Nossa empresa atenta a esta mudança, percebeu a necessidade de que os processos e atividades devessem ser padronizados rumo à certificação ISO 9001. Enfim chegamos à conclusão a partir deste estudo, que se torna difícil a mensuração exata dos resultados obtidos com a certificação, porém percebe-se a evolução de alguns fatores como: a melhoria nos processos, o aprimoramento dos procedimentos, a nova imagem da empresa perante a sociedade, parceiros e clientes, uma nova cultura organizacional com integrantes mais motivados e com maior engajamento em suas atividades e o aumento no índice de aprovação dos serviços com base nos requisitos estabelecidos pelos clientes. Fatores estes que em conjunto, agregam valor ao serviço em relação à satisfação do cliente, o que pode proporcionar o aumento da competitividade e da rentabilidade na empresa júnior. Internamente é interessante citar a mudança trazida com a ISO 9001, onde tivemos a quebra de algumas barreiras existentes. Esta quebra foi obtida graças à disposição de informações que antes eram de domínio de alguns, e passaram estar acessíveis a todos, além de fluir de maneira organizada. Após implantação da norma em nossa empresa, passamos a demonstrar maior comprometimento com nossos parceiros e principalmente com a busca constante pela atualização frente nossos concorrentes regionais. Portanto, as dificuldades encontradas estão presentes em qualquer processo de mudança, mas as vantagens percebidas, essencialmente no que se refere à busca da melhoria contínua a partir de modelo de gestão padronizado, superam qualquer obstáculo. Para implantação da Norma ISO 9001, além do todo o processo descrito durante o case temos uma observação importante, com relação às empresas juniores, interessadas em obter a certificação. Um erro comum no processo de implantação está configurado nas seguintes palavras: “Inicialmente, há um excesso de burocracia. Quando não conhecemos o processo tendemos a

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escrever tudo. À medida que o processo vai evoluindo e vamos o conhecendo-o mais, o sistema vai ficando mais racional e vamos melhorando aos poucos”. Pelo entendimento muitas vezes equivocado, as empresas juniores partem para escrever tudo o que fazem de forma tão exagerada, que o sistema alcança graus de complexidade que o tornam inviável. Essa complexidade pode inclusive provocar dificuldades para a empresa, embora não tenhamos conhecimento de empresas no MEJ que tenham sido certificadas e tenham encerradas suas atividades após um tempo certificada.

Anexo 1:

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CONTORNANDO ERROS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Empresa: Alimentos Júnior Consultoria Diretoria: Projetos Categoria: Projeto Externo Tema: Segundo Setor – Organizações Privadas Resumo: Uma consultoria, obrigatoriamente, agrega em seu resultado valores, respostas, cruzamentos e um conjunto de análises que, se adequadamente apresentadas, podem influenciar em resultados finais e responder dúvidas que surgem com frequência nas organizações. Este case de insucesso mostra as dificuldades da Alimentos Júnior Consultoria diante do Projeto Brownie, cujos problemas no decorrer do gerenciamento, dentre eles falhas na comunicação, troca de gestão e dificuldades de atender ao escopo, culminou no não cumprimento dos prazos. Apesar das adversidades, o cliente foi sempre compreensivo e ficou bastante satisfeito com o resultado do projeto. O case relata o histórico do projeto e as inovações adotadas pela empresa júnior para não repetir o erro em projetos futuros. Introdução: O objetivo deste case de insucesso é retratar as experiências adquiridas a partir dos erros e acertos do Projeto Brownie, e as inovações adotadas pela empresa júnior para solucionar estes problemas e evitar que os mesmos ocorram em projetos futuros. Problemas no gerenciamento do projeto, dentre eles falhas na comunicação, troca de gestão e dificuldades de atender ao escopo, culminaram no não cumprimento dos prazos. Localizada em Brasília, a fábrica em questão produz e comercializa brownies de chocolate e de côco nos principais pontos comerciais da cidade. O proprietário é dono de confeitaria por 17 anos e filho de uma família especialista nesse ramo. Ele idealizou a fábrica junto com seu sobrinho, após ter provado uma receita trazida dos EUA por sua sobrinha. Os dois testaram a receita original, mas não tiveram sucesso. O brownie colava na embalagem e sua validade era curta demais para ser um produto comercializável. Fizeram algumas alterações estruturais e acrescentaram recheio. No entanto, o prazo de validade continuou curto e com isso eles decidiram buscar uma solução através da Alimentos Júnior Consultoria.

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Desenvolvimento: No primeiro contato com a empresa júnior, em junho de 2009, o cliente conversou com a gerente X e solicitou um projeto que aumentasse o prazo de validade do seu brownie. Como procedimento da empresa, o professor orientador foi consultado e orientou a gerente a fazer uma proposta que satisfizesse as necessidades do cliente. No final de junho foi enviada ao cliente a proposta para aumento do prazo de validade do produto. Após alguns meses de negociação, o projeto foi fechado, porém houve troca de gestão e um equívoco da nova gerente Y, atual responsável pelo gerenciamento do projeto, que entendeu que o projeto era de determinação do prazo de validade e não de aumento. Este foi o primeiro erro do projeto, uma falha de comunicação de fundamental importância que gerou o não cumprimento do escopo no prazo determinado, pois a partir daí todas as atividades realizadas visavam erroneamente à determinação do prazo de validade do brownie. Em meados de setembro, o projeto foi iniciado antes da assinatura do contrato, pois o cliente tinha pressa. Assim ele se dispôs a depositar a primeira parcela e enviar todas as informações necessárias por e-mail. Os consultores foram selecionados e deram início às atividades de determinação do prazo de validade. Dar início às atividades do projeto antes da assinatura do contrato foi outro erro grave cometido por todos os membros envolvidos porque o contrato visa estabelecer todas as atividades do escopo, bem como o prazo para realizá-las e ainda determinar os direitos e deveres de contratado e contratante. Além do descumprimento das normas da empresa júnior para a execução de um projeto, o atraso na assinatura do contrato gerou mais uma falha de comunicação, dessa vez comunicação externa empresa-cliente. No início de dezembro, após três meses do início do projeto, o contrato foi enviado ao cliente que descobriu o equívoco e comunicou a gerente Y. Caso o contrato tivesse sido assinado no início do projeto como é estabelecido na IT (instrução de trabalho) de projetos da Empresa Júnior, evitaria todo o desperdício de tempo e transtorno causado no projeto devido às falhas de comunicação. A gerente Y conversou com o professor orientador e ele falou que as atividades já realizadas pelos consultores poderiam ser aproveitadas no desenvolvimento do projeto de aumento do prazo de validade, porém o tempo suposto para o término do projeto teria que ser estendido. Em seguida, ela informou o equívoco e conversou com os consultores e eles aceitaram continuar no projeto, mesmo que por um tempo maior e sem aumento na remuneração. Esses imprevistos tornaram as reuniões da diretoria de projetos desgastantes até que fosse resolvida a situação. Assim a gerente Y conversou com o cliente, que desde então foi compreensivo com a falha na comunicação e com a prorrogação do prazo de entrega do projeto, tranquilizando toda a equipe. Para corrigir os erros cometidos neste projeto, foi elaborado um aditivo contratual, sendo possível a ampliação do período para a execução do projeto e a determinação de prestação de serviços para aumento do prazo de validade do brownie. E visando evitar falhas de comunicação interna, como esta, em projetos futuros, implementou se uma ferramenta denominada Ficha de Transpasse, que se encontra em anexo. Seu principal objetivo está na passagem de informações de um projeto para um novo gerente que irá gerenciá-lo, sem que haja perdas de dados ou gere algum equívoco. Trata-se de uma ficha que possui dados do professor orientador, do cliente, dos estagiários, assim como o escopo do projeto e um espaço para informações adicionais, que será preenchida pelo próprio

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gerente de projetos que está sendo responsável pela negociação e passada para o novo gerente que irá executar o projeto, através de uma reunião. Além dessa medida, foi criada também uma apostila de orientação para os novos membros da diretoria de projetos. Sua principal função é descrever detalhadamente todas as atividades que devem ser realizadas pelo gerente de projetos desde a negociação até a entrega do projeto ao cliente. A apostila contém um fluxograma que mostra todas as etapas para a realização de um projeto, orientações de trabalhos e exercícios que ajudam os novos membros a entender o funcionamento da empresa, além de instruções para utilização das fichas da diretoria de projetos. Ambas as ferramentas, Ficha de Transpasse e Apostila de Orientação, não necessitaram de nenhum custo financeiro para o seu desenvolvimento. Embora os erros e repentinos do projeto, inclusive o atraso supracitado e o não cumprimento exato do que constava no escopo, as dificuldades encontradas devido às falhas na comunicação, em virtude de uma gestão de conhecimento deficiente, contribuíram bastante para o crescimento da empresa. A diretoria de projetos despertou para problemas na gestão e com isso, buscou soluções para melhoria da comunicação entre membros da empresa, equipes de projetos e principalmente no momento da troca de gestão. Apesar dos imprevistos e da não conclusão do Projeto Brownie, o cliente ficou extremamente satisfeito com o resultado de outro projeto que surgiu no decorrer da realização deste primeiro. Que consistiu na reestruturação do layout de sua fábrica, uma nova prioridade, que surgiu devido a uma intimação da ANVISA. Este projeto também apresentou dificuldades, mas as mesmas foram contornadas pela motivação da equipe de execução e da colaboração do cliente. Conclusão: A ficha de transpasse criada foi uma excelente ferramenta que possibilitou uma eficiente comunicação entre os gerentes, evitando a perda de informações referentes aos projetos executados após o Projeto do Brownie, impedindo maiores transtornos com os clientes. Esta ferramenta é claramente aplicável, uma vez que seu uso está resumido na simplicidade de coletar algumas informações relevantes sobre o perfil do cliente, histórico de negociação, perfil de estagiários, contatos do professor orientador, plano de gerenciamento de mudanças, plano de comunicação com estagiários, cliente e professor, e etc. Sua vantagem competitiva consiste, principalmente, no fato de que o novo gerente que assume o projeto fica ciente do real interesse do cliente; como ele prefere que os repasses sejam feitos; caso um risco venha a ocorrer como remediá-los; como seus novos estagiários trabalham devido ao perfil de cada um; dentre outras vantagens que se atentam a não prejudicar as informações necessárias, e a reduzir dúvidas que podem gerar algum atraso até que estas sejam sanadas. A apostila de orientação para os novos membros foi outra ferramenta criada com o intuito de orientá-los melhor, consequentemente tornando-os mais aptos a trabalhar, lidando com situações da EJ. Essas ferramentas de gestão organizacional possibilitaram uma melhoria considerável na gestão do conhecimento da Alimentos Júnior Consultoria, diminuindo, notavelmente, os impactos da rotatividade dos membros e, também, aperfeiçoando os procedimentos na execução de projetos da empresa, e que levaram à diminuição da ocorrência de falhas durante o gerenciamento. Anexos:

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Anexo I – Ficha de Transpasse.

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Programa Trainee: Um mundo de novas oportunidades aguarda por você

Categoria: Processo Interno Temática: Pessoas Resumo: A Empresa Júnior em Economia elaborou o Programa Trainee Padrão para que sirva de motivação aos alunos de economia. Este programa possui uma sequência estratégica das atividades, que proporcionará maior interesse e envolvimento dos interessados em ingressar na empresa. Este programa será capaz de avaliar as competências de cada participante identificando assim aqueles que realmente se enquadram no perfil da empresa. O programa foi projetado para três meses. As atividades variam de dinâmicas, atividades internas e externas para avaliação situacional, entrevistas e apresentações de planos de ação. Além disto, o programa oferece treinamentos de Word, Excel, Google, oratória e projetos visando ensinar os trainees antes que eles façam parte do corpo da empresa. Introdução: A elaboração do Programa trainee consiste fundamentalmente em ser capaz de identificar os alunos que realmente se enquadrem no perfil da EJESC. E principalmente visa atrair o maior número possível de inscritos. O número de vagas depende da demanda dos inscritos de tal forma que varia no decorrer dos anos. Os membros selecionados são inicialmente consultores por um período de um mês. Após este primeiro mês como consultor os membros podem ocupar as vagas disponíveis que variam nos seguintes setores: gerente de administrativo financeiro e recursos humanos, gerentes de projetos e qualidades e gerentes de marketing. Os cargos de diretoria de administrativo financeiro e recursos humanos, diretoria de projetos e qualidades devem ser ocupados necessariamente por membros que já tenham ocupado os cargos de gerente. O cargo de presidência e marketing deve ser ocupado por um membro que já tenha ocupado o cargo de diretoria. Desta forma o cargo superior só será preenchido por um membro que já possua experiência necessária. A metodologia projetada para o programa trainee tem durabilidade de aproximadamente três meses, com previsão de uma atividade por semana. As atividades foram divididas das seguintes formas: apresentação do Programa Trainee, apresentação das diretorias com atividades de treinamento em cada setor, dinâmicas, treinamentos de word, excel, power point, oratória e projetos e por fim entrevista. Esta ramificação das atividades propicia que com o decorrer do tempo as habilidades de cada membro sejam avaliadas sendo ao final do programa capaz de identificar os membros que melhor se encaixem no quadro docente da empresa. O programa trainee em 2011 atingiu a capacidade de 26 inscritos, sendo 11 aprovados com excelente rendimento durante o programa.

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Desenvolvimento: Tendo em vista as falhas encontradas no antigo processo seletivo o Programa Trainee foi criado com a política de padronização de processos, visando motivar e selecionar melhor os futuros membros na empresa de forma justa e correta para assim avaliar as capacidades qualificativas de cada um, tendo como fim manter aqueles que têm o perfil requerido pela empresa. Na elaboração do Programa Trainee tentamos separar bem as atividades de forma que não ficassem cansativas para os estudantes as sucessivas seções de treinamentos. Assim achou-se melhor estender o programa por três meses tendo, portanto 1 (uma) atividade por semana. Foi elaborado um cronograma (Anexo 1) para a realização do Programa Trainee dividido em 14 (quatorze) semanas. Nesse período seriam realizadas atividades online (mandadas para o e-mail cadastrado durante o período de inscrição) e presenciais. As atividades online eram mandadas semanalmente, de maneira tal que o trainee teria entre 4 (quatro) a 6 (seis) dias para lê o material e responder um questionário que lhe era enviado juntamente sobre o conteúdo abordado. Esse material foi elaborado por cada departamento que lhe dizia respeito. (Ex.: O questionário sobre viabilidade de projetos era elaborado pelo departamento de projetos). As atividades presenciais eram compostas de dinâmicas de grupo, entrevistas e treinamentos (Word, Excel, Oratória e outros) que eram muitas vezes divididas em pequenos grupos por causa da disponibilidade de horário entre os próprios trainees e marcadas em locais de acordo com o tipo de treinamento (Ex. Treinamento de Word será dado no laboratório de informática). O Programa Trainee exige uma preparação bem detalhada e de todas as suas etapas. Ele é iniciado com pelo menos um mês de antecedência da data estipulada para ocorrer o processo seletivo. Nesse período é selecionado todo o material a ser utilizado durante todo programa trainee. Esse material é composto de dinâmicas, material que será enviado por e-mail, material para se ministrar o treinamento de Oratória, Word e etc. As semanas do Programa trainee foram compostas da seguinte maneira a facilitar a melhor absorção do conteúdo e dinamização do processo. SEMANA I – A semana inicial constitui-se de uma palestra com apresentação da Empresa e do Programa Trainee, que são feitos ainda através de bannes, cartazes, redes sociais, avisos em murais, entre outros. Estando a partir desta, abertas as inscrições. As inscrições são online (por email) e ocorrem ainda nesta semana, onde são solicitados nome, matricula do estudante, período, email (preferencialmente GMAIL) e currículo. Nesta mesma semana é enviado um email (anexo 2) de confirmação e as primeiras instruções. SEMANA II – Envio por e-mail do regimento interno, estatuto, código de ética entre outros materiais que deveram ser lidos no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. SEMANA III – Envio por e-mail o planejamento estratégico, plano de ação dentre outros materiais que deveram ser lidos no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. Será ministrado ainda um treinamento de Google que ajuda o trainee a utilizar algumas de suas ferramentas principalmente as que se encontram no e-mail (agenda, docs, etc.) com duração de 1 hora.

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SEMANA IV – Ocorrerá a primeira dinâmica de grupo onde os trainees serão divididos em grupos e terão que desenvolver alguma tarefa em equipe. SEMANA V - Envio por e-mail do MEG (Modelo de Excelência da Gestão), PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir) e BSC (Balanced Scorecard) que deveram ser lidos no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. SEMANA VI – Treinamento de Projetos onde será repassado aos trainees algumas funções e conhecimentos desse departamento e algumas ferramentas utilizadas. Duração de 2 horas. SEMANA VII – Envio por e-mail de uma “batalha” do Battle of Concepts para que o trainee possa desenvolver sua criatividade e deverá ser respondido com o mesmo prazo dos demais treinamentos online. SEMANA VIII – Treinamento Presencial de Oratória com duração de 2 horas no auditório. SEMANA IX – Treinamento Presencial de Excel com duração de 2 horas no laboratório de informática. SEMANA X – Envio por e-mail do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que deverá ser lido no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. SEMANA XI - Treinamento Presencial de Word com duração de 2 horas no laboratório de informática. SEMANA XII – Treinamento Presencial de Projetos com duração de 1 hora e entrevistas individuais com duração de 20 minutos. SEMANA XIII – Ocorrerá a segunda dinâmica de grupo onde os trainees serão divididos em grupos e terão que desenvolver alguma tarefa em equipe. SEMANA XIV – Divulgação dos selecionados para compor o quadro de membros da empresa. As analises sobre cada trainee são feitas de forma sigilosa. A correção das tarefas enviadas por e-mail é corrigida por cada departamento que elaborou o questionário, porém as respostas são mandadas com a identificação codificada, sendo apenas e departamento de Gestão de Pessoas cientes desse código. Esse método é feito para se evitar o beneficiamento de algum trainee por parte de algum membro ou departamento da empresa. As notas finais são lançadas numa planilha onde contem um peso de cada semana, gerando assim o resultado final e os aprovados no Processo. Utilizamos nos nossos últimos programas trainees uma margem de 80% de aproveitamento como aprovação e 70% como uma possível lista de espera. Conclusão: O Programa Trainee 2011 obteve um ótimo resultado isto, pois os selecionados tiveram excelente aproveitamento nas atividades praticadas. Já os que não passaram gostaram do processo, consideraram-no justo dinâmico e didático e, portanto estão dispostos a tentarem no próximo ano. Além disso, o feed back disponibilizado pela empresa após a seleção é uma estimulo de melhora para os não aprovados e até mesmo para os aprovados, o que muito os interessou para futuras melhoras, além de aceitação de críticas para uma vida futura. Com a composição de membros motivados e competentes a Empresa Júnior em Economia adquirirá melhores resultados o que acarretará em melhores benefícios tanto para os membros como para a empresa em si. Os projetos possuíram maiores competências o que propiciará maiores clientes e consequentemente maiores lucros apara a empresa.

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Enfim, serão treinados dentro da empresa futuros profissionais de qualidade e competência para preencher o campo de trabalho em questão. Anexo: E-mail de confirmação da participação do programa trainee Boa tarde! Você já está inscrito no Programa Trainee da EJESC Jr. que se iniciará hoje. Lembrando que o email será nossa ferramenta de comunicação, então, não deixe de entrar nele sempre que possível. Aguarde novos emails e qualquer dúvida, entre em contato por aqui também. Obs.: Faça sua assinatura digital nos padrões da empresa. Basta clicar em Configurações>Geral>Assinatura: Seu Nome Completo Graduando em Ciências Econômicas – UFV Trainee EJESC jr. Contato: (xx) xxxx – xxxx Email: [email protected] Atenciosamente, EJESC Jr. Treinamentos Departamento R.H. Universidade Federal de Viçosa

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Título do Case: Prospecção de clientes através da reestruturação interna

Categoria: Prática Interna

Temática: Mercado

Resumo

O presente case tem como objetivo apresentar uma nova opção para Empresas Juniores com

dificuldade em expandir seu alcance além da Universidade. Trata-se de uma ideia inovadora

já aplicada e em desenvolvimento que vem trazendo capacitação e motivação aos membros,

maior contato com os professores, desenvolvimento e resultados para a EJ.

Até o início de 2012, a Ômega Júnior – Projetos Mecânicos e de Produção, não possuía

agentes específicos para a captação de clientes, o que refletia em poucos projetos externos

realizados pela mesma. Foi criado então o Núcleo de Captação de Projetos Externos (NCPE),

responsável por pesquisar e analisar o mercado local e, dessa forma, angariar possibilidades

de projetos a serem executados.

Seis meses após sua criação, os resultados obtidos pelo NCPE são altamente satisfatórios.

Vale lembrar que esses frutos só estão sendo colhidos devido à reestruturação interna

promovida na EJ e a um Planejamento Estratégico muito bem definido para o ano de 2012.

Introdução

Seis anos após sua origem, a Ômega Júnior apostou em um modelo de gestão voltado

intensivamente à sua reestruturação. Desse modo, o ano de 2011, que começou com sete

membros devido a uma falha de planejamento da gestão anterior, terminou com vinte e três,

após dois processos seletivos.

Esse ano foi de suma importância para o desenvolvimento da empresa. Durante ele foi criada

a base para implementação de várias metodologias de trabalho, dentre as quais podemos

citar o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), o P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), o 5S, o

SMD (Sistema de Medição de Desempenho), entre outras. Além disso, fatores como o

fortalecimento da ideologia do Movimento Empresa Júnior, o processo de federação e a

capacitação dos membros resultou numa melhoria sem precedentes.

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Entretanto, apesar de encontrar-se ao fim da gestão preparada para desenvolver projetos e

serviços para a comunidade, a EJ fechou o ano sem nenhum projeto externo. Dessa forma, a

gestão 2012 voltou suas atenções para esse âmbito, desenvolvendo novas técnicas e

alternativas para a prospecção de clientes, o que resultou na criação do Núcleo de Captação

de Projetos Externos.

Desenvolvimento

Com o problema reconhecido, buscaram-se alternativas para saná-lo de forma consciente

para que a Ômega Júnior pudesse desempenhar seu papel principal: Atuar na comunidade

acadêmica e região fomentando o desenvolvimento socioeconômico.

Criação do Núcleo de Captação de Projetos Externos

Utilizando-se da técnica do brainstorming, realizada durante o Planejamento

Estratégico para 2012, surgiu a ideia da criação de um Núcleo de Captação de Projetos. A

ideia ganhou força, e com a efetivação dos trainees a membros, tornou-se também viável.

Até então, todos os membros eram responsáveis por captar projetos, mas nenhum possuía

efetivamente esse cargo. As ações de Marketing eram muito mais voltadas à divulgação da EJ

dentro da própria Universidade e não se utilizava de técnicas específicas para captação de

clientes, faltando um olhar para a comunidade externa.

Foram então criados dois núcleos adicionais ao organograma anterior da empresa: o Núcleo

MEJ, visando o alinhamento da EJ à Federação (Fejemg) e à Central de Empresas Juniores

da Universidade Federal de São João del-Rei (Cenje), e o Núcleo de Captação de Projetos

Externos, visando não somente a prospecção de clientes, mas também a possibilidade de

visitas técnicas para estreitar o elo aluno-empresa, capacitando os membros e fortalecendo a

imagem da Ômega Júnior perante seus potenciais clientes.

Cargos e Funções

Esse segundo núcleo possui então dois Gerentes de Captação, que atuam diretamente com

análise de mercado e pesquisa de prospecção de novos clientes, e também o Gerente de

Marketing Externo, mais um cargo criado com o intuito de promover a EJ além das

dependências da Universidade, sendo também responsável pela ligação entre o Núcleo de

Captação de Projetos Externos e a Diretoria de Marketing. Tudo isso supervisionado

diretamente pelo Presidente da EJ, que exerce o papel de diretor do Núcleo. Pode-se

observar o novo organograma da empresa no Anexo I.

Atuação

Alguns aspectos devem ser citados na forma de atuação do NCPE. Primeiramente, foi criada

toda uma estrutura subsidiada pela Diretoria de Marketing para a apresentação da empresa,

como cartões de visitas, portfólios impressos, adesivos, camisas, crachás e pastas, todos

personalizados e padronizados com as cores e símbolo da EJ. Isso acrescentou muito à

imagem da empresa, demonstrando responsabilidade e profissionalismo aos clientes. Uma

tabela com os investimentos realizados pode ser visualizada no Anexo II.

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Munidos desse material e utilizando-se de um Marketing Ativo, foi realizada uma análise de

mercado visando catalogar potenciais clientes. A partir disso, o primeiro contato é feito por

telefone e busca-se assim marcar uma visita técnica na empresa para conhecimento do

processo de produção. Nessas visitas, os Gerentes de Captação observam e conversam

informalmente com os responsáveis sobre possíveis melhorias que possam ser

implementadas, baseando-se no conhecimento do Core Business da EJ – o Core Business

consiste na busca do ponto forte e estratégico de atuação da empresa explorando sua maior

vantagem competitiva perante o mercado. Quando essa conversa evolui, são marcadas novas

visitas, estas já com foco específico na realização da melhoria previamente observada.

Segundo Wlamir Bello, consultor de marketing do Sebrae/SP, é mais barato oferecer novos

produtos e/ou serviços para clientes já captados do que conseguir novos clientes. Dessa

forma, o NCPE busca atender a uma solicitação que o cliente necessite primordialmente e, a

partir daí, oferecer também os demais serviços do portfólio da Ômega Júnior.

Resultados

Após seis meses da criação do Núcleo de Captação de Projetos Externos, os resultados se

mostram bastante satisfatórios. O uso das técnicas apresentadas, juntamente com essa

responsabilidade direcionada aos seus integrantes trouxe, além de projetos externos e

desenvolvimento para a empresa, conhecimento e motivação a todos os membros. Tais

projetos possibilitaram ampliar o contato com os professores e ajudaram também a consolidar

a EJ como uma das melhores opções para adquirir-se conhecimento profissional na

Universidade Federal de São João del-Rei.

Como já informado, a Ômega Júnior findou o ano de 2011 sem projetos externos. O NCPE

começou suas atividades em janeiro de 2012, e, já nesse mesmo mês, conseguiu a captação

de um dos maiores projetos já realizados pela empresa. Com o passar do tempo esses

resultados ficaram ainda mais visíveis, e ao final de apenas sete meses, a empresa

contabiliza entre finalizados e em andamentos, dez projetos externos. Um gráfico comparativo

pode ser visto no Anexo III.

Conclusão

A ideia de criação do Núcleo de Captação de Projetos Externos partiu de um problema

enfrentado pela EJ e que, possivelmente, é enfrentado por muitas outras empresas juniores

em todo o país. A partir dele foi possível posicionar membros diretamente para o mercado,

buscando entender melhor seu funcionamento para atender suas exigências. Ainda assim

todos os membros podem e devem prospectar clientes, mas a partir de então, existem

pessoas designadas diretamente para este fim, cabendo a elas também a responsabilidade

caso não existam projetos a serem realizados.

É importante salientar que não apenas o NCPE é responsável pelo notório desenvolvimento

da Empresa Júnior nos últimos meses. Para tal, havia se construído uma base interna

extremamente forte, com a seleção de trainees que possuíam o verdadeiro perfil do MEJ e a

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implantação de diversas ferramentas de qualidade, gerenciamento de projetos, gestão de

pessoas, entre outras.

Os resultados são claramente satisfatórios, o que mostra que a forma de atuação bem como a

técnica utilizada funcionam muito bem para o presente caso. Tal metodologia pode ser

facilmente aplicada a outras empresas juniores que enfrentam problemas na prospecção de

clientes, pois além de ajudar diretamente na captação, mostra-se eficaz para fidelizá-los e

conseguir o desenvolvimento de novos projetos.

ANEXOS

Anexo I – Nova estrutura organizacional da EJ – Em destaque o Núcleo de Captação de

Projetos Externos.

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Anexo II – Tabela demonstrando o investimento feito pela EJ.

Produto Quantidade Valor Unitário (R$) Total (R$)

Adesivo 1000 0,07 70,00

Camisa 15 33,00 495,00

Cartão de Visita 1000 0,14 140,00

Crachá 23 8,00 184,00

Pasta 70 0,00 0,00

Portfólio impresso 150 3,20 480,00

Total 1369,00

OBS: A confecção das pastas não teve custo porque a EJ usou sua cota de impressão da

universidade.

Anexo III – Gráfico comparativo explicitando os resultados do Núcleo de Captação de Projetos

Externos.

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Título do Case: Solução de problemas através da abordagem e discussão com o

Diagrama de Ishikawa.

Categoria do Case: Projeto Interno

Temática Relacionada: Gestão Interna

Resumo

O case aborda uma ferramenta que tem como objetivo eliminar a causa ao invés do sintoma,

promovendo assim a interação dos envolvidos.

O Diagrama de Ishikawa trabalha com base em três pilares. O primeiro, é a

comunicação entre a gestão e o operacional, onde a parte de operações possui uma visão

muito mais ampla dos problemas cotidianos de suas atividades. O segundo pilar, a discussão,

onde são levadas em consideração a opinião de todos os membros, independentes de seus

cargos hierárquicos. E por último, a solução, que vem através do brainstorming, com ações

propostas por todos integrantes presentes.

Introdução

Encontramo-nos em um tempo onde as organizações estão em busca de uma constante

evolução como um todo, de maneiras simples e com o menor tempo de ação. Investem seus

recursos em máquinas, pessoal e processos, visando assim, a organização utópica, ou seja, a

modelo. Porém, sabemos que durante esses processos, problemas surgirão, e medidas

devem ser tomadas.

Muitas vezes os próprios gestores ficam tão distantes do “chão de fábrica”, o que dificulta a

visualização dessas possíveis causas dos problemas, o que acarreta um gasto superior, ou

então desnecessário de insumos para combatê-los, sendo que a solução poderia ser

conseguida justamente com quem convive com esses obstáculos.

Segundo Tom Peters, os trabalhadores são a “chave” para o sucesso de uma organização.

Com uma gestão participativa de todos, estes estarão motivados e terão uma maior

produtividade.

O case tem como base o pensamento de uma organização que trabalhe alinhada com

economia de recursos, resolução de problemas e consequentemente, uma maior

produtividade da empresa como um todo.

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Desenvolvimento

O Diagrama de Ishikawa, que também é conhecido por "Diagrama de Causa e Efeito",

"Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada para a

aferição de causas de determinada problemática encontrada na organização.

Foi desenvolvida, inicialmente em 1943 por Kaoru Ishikawa, porém, seu nome foi adotado

como o conhecemos nos anos 60, e foi bastante utilizado em ambientes industriais para a

localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. É

uma ferramenta utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de

variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise

de problemas organizacionais genéricos e funciona como um bom meio de levantamento de

direcionadores e de comunicação; estabelecendo um detalhamento das causas, através das

suas relações com os efeitos.

O Diagrama de Espinha-de-peixe identifica várias causas possíveis para um efeito ou

problema. Ishikawa propôs uma divisão baseada em 6 M´s, ou seja, as causas dos problemas

poderiam ser provenientes de:

Mão-de-obra: que conta com as causas dos envolvidos no processo;

Material: nos mostra quais são as justificativas referentes à matéria-prima

utilizada nas ações;

Meio ambiente: que nos deixa a par das questões de trabalho do local, como

calor, layout... ou seja, envolvendo tudo o que é referido ao bem-estar do

empregado;

Método: se trata de tudo relacionado às práticas empregadas no processo;

Máquina: envolve tudo relacionado com o maquinário do processo;

Medidas: Todas as medidas tomadas anteriormente no processo, são

avaliadas.

Não há limites para a utilização deste diagrama, pois, as empresas que preferem ir

além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a

origem de cada uma das causas do efeito, isto é, uma busca mais aprofundada para se achar

a raiz desse resultado não-conforme. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma

melhor qualidade dos resultados do projeto, pois quanto maior o número de dados, as suas

chances de se livrar deles serão aumentadas.

Aplicabilidade na MASCI Consultoria Jr.

Diagrama de 6M’s sofreu modificações e adaptações de acordo com a necessidade da

empresa, onde os grupos de Causas (Método, Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão-de-obra

e Material) foram transformados, passando a serem reconhecidos por Recursos, Ambiente,

Pessoas, Clientes e Métodos. A área de Qualidade é responsável pela coleta de dados,

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manutenção do diagrama, estruturação do grupo de discussão, análise das informações

coletadas e traçar ações para solucionar os pontos abordados.

Para a utilização dessa ferramenta foi colocado dentro da empresa, na sala de

operações e exposto a todos os membros, um painel com o “Espinha-de-peixe” e os grupos

de causas adaptados à realidade dentro da empresa citados acima, onde os integrantes ao

sentirem alguma insatisfação ou ponto de melhoria preenchem o mesmo com post-it (bilhetes)

contendo as informações no respectivo grupo de causas do efeito determinado.

Mensalmente são recolhidas as informações colocadas no painel - este prazo foi

determinado devido a necessidade da solução de problemas da empresa juntamente com o

tempo adequado para os integrantes visualizarem as possíveis causas, gerando foco ao efeito

determinado. As causas que estiverem de acordo com o efeito escolhido, serão levadas como

pauta para o brainstorming.

A reunião é composta por todos os integrantes da empresa que mostrarem interesse em

participar. Esta é marcada com cinco dias úteis de antecedência para que haja uma presença

mais efetiva de todos.

O grupo de discussão é direcionado pelo diretor de Qualidade e pautado pelas causas

apontadas no painel. Inicialmente é distribuído a todos os participantes, uma avaliação sobre

a gravidade (grau de importância do problema), urgência (quanto tempo o problema pode ser

tolerado) e tendência (tendência do aumento, redução ou estagnação do problema) da causa

(Matriz GUT), a qual deve ser preenchida em uma escala de pontuação de 1 a 5 para cada

causa, de acordo com a percepção de cada participante.

No brainstorming relacionado, a cada causa em pauta e os participantes propõem soluções

para estes. Após todas as informações coletadas a área de Qualidade fica responsável por

enviar um relatório com os pontos que foram discutidos na reunião, e a diretoria executiva da

empresa traçará ações para solucioná-los de acordo com sua gravidade, urgência e

tendência.

Após o término, será levantado um novo efeito (tema a ser colocado no painel para os

integrantes postarem as possíveis causas) que será definido por todos os integrantes

presentes através de um consenso.

Para a criação do relatório do “Espinha-de-peixe”, a MASCI utiliza a Matriz GUT, que nos

auxilia na utilização de uma média das gravidades, urgências e tendências para facilitar a

mensuração dos dados e facilitar a visualização no gráfico de Pareto, que é uma ferramenta

que nos auxilia a mensurar os menores e maiores problemas apresentados, facilitando assim,

a visualização.

Conclusão

O Diagrama de Ishikawa e um ferramenta que, se utilizada de maneira correta, auxiliará a

resolver muitos problemas dentro de uma empresa. É muito difícil encontrar uma outra

ferramenta que consiga mensurar de forma tão eficiente as reais causas de um determinado

problema.

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Hoje na MASCI Consultoria o Diagrama de Causa e Efeito tem uma excelente aceitação como

um meio de comunicação dos consultores com a diretoria executiva sobre as possíveis

causas dos problemas cotidianos.

Em partes, pode-se ver a ferramenta como uma prática de sucesso, pois, o preenchimento do

painel na sala de operações e as reuniões tem uma participação efetiva de membros,

coordenadores e diretoria executiva. O brainstorming é realizado com sucesso e a

mensuração dos dados coletados também.

Sabemos que é não é uma tarefa fácil criarmos uma empresa modelo em gestão de

qualidade, mas utilizando de forma eficaz uma ótima ferramenta como esta, podemos resolver

muitos problemas, tornando-a seja cada vez mais sólida.

Também, na MASCI Consultoria, a ferramenta Diagrama de Ishikawa, funciona de forma

muito eficiente em todas suas etapas, mas deixa de ser eficaz a partir do momento em que

não relacionamos as ações executadas com as ações proposta nas reuniões, sendo assim,

muito difícil mensurar seu real resultado dentro da empresa.

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Título: Sua Instituição de Ensino Superior pode ser o seu cliente: fidelizando um

stakeholder estratégico

Categoria: Projeto externo

Temática: Primeiro Setor

Resumo:

O presente case tem como objetivo apresentar o primeiro projeto externo realizado pela PJ

para a Escola de Engenharia da UFMG. O objetivo do projeto foi o mapeamento e a

documentação dos processos dos colegiados dos cursos de engenharia, o que resultou em

um importante registro de informações que futuramente serviria para estruturar as atividades

de uma Central de Atendimento, cujo objetivo seria unificar o atendimento aos alunos de

todos os cursos de engenharia em um único órgão, trazendo um enorme benefício à

comunidade acadêmica.

Mais do que trazer resultados de qualidade e que realmente atendessem a demanda da

Escola de Engenharia da UFMG, a execução desse projeto tornou-se muito estratégica para a

PJ, uma vez que estreitou as relações com os professores das áreas de interesse da empresa

e aumentou a visibilidade e credibilidade da mesma dentro da Universidade. Além disso, a

execução desse projeto “abriu as portas” da Escola, para que a PJ pudesse concretizar,

futuramente, a fidelização de um cliente, surgindo assim grandes oportunidades para a

prestação de outros serviços.

Introdução:

Estreitar as relações com os principais stakeholders é uma constante preocupação da maioria

das EJs. Sendo a Escola de Engenharia da UFMG um parceiro muito estratégico para a PJ,

foi de extrema importância a execução de um projeto nesta, visto que a mesma sempre foi o

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principal ponto de apoio quanto à estrutura física e intelectual da PJ. A demanda pela

prestação desse serviço veio a partir de um contato feito pelo vice-diretor da Escola de

Engenharia, a partir do qual originou-se a primeira proposta da PJ a ser apresentada à

diretoria dessa Escola. Tal proposta foi pioneira na história da PJ, que, em seus 15 anos de

existência, nunca havia oferecido serviços à Escola de Engenharia da UFMG. No entanto,

logo se percebeu o enorme potencial estratégico do projeto, não só pela importância do

stakeholder, como também pela possibilidade de fidelização do mesmo.

Nesse case, serão relatadas as etapas envolvidas nesse projeto, os excelentes resultados

adquiridos e como ele foi essencial para o estreitamento das relações entre EJ e

Universidade.

Desenvolvimento:

Em Outubro de 2010, poucos meses após a realização de uma feira de recrutamento na

Escola de Engenharia, organizada pela PJ, o vice-diretor da Escola de Engenharia procurou a

empresa apresentando uma demanda por serviços na área de gestão administrativa dessa

Instituição.

O professor, vice-diretor da Escola de Engenharia, deixou claro a sua preocupação com

questões a respeito do sistema administrativo da Escola, cuja estrutura apresentava-se

fragmentada em setores, colegiados e seção de ensino. Essas estruturas agiam de forma

isolada e possuíam processos não padronizados, o que dificultava, frequentemente, as

atividades realizadas por elas.

Após uma análise cuidadosa da demanda do cliente, foram elaborados o escopo, o

cronograma e a proposta de prestação de serviço, seguindo fielmente os padrões de

gerenciamento de projetos consolidados na PJ. Sendo assim, após algumas reuniões com o

vice-diretor e apresentação da proposta, foi verificada a necessidade por um projeto de

Mapeamento de Processos, cujo objetivo seria solucionar os problemas anteriormente

mencionados. Tal projeto foi dividido em duas macroetapas, sendo a primeira uma coleta e

análise dos dados desses colegiados e da seção de ensino e a segunda, o mapeamento dos

processos descritos na etapa anterior. Essa última macroetapa resultou na elaboração de

fluxogramas dos processos de cada colegiado e seção de ensino e um documento com a

formalização das atividades por eles executadas.

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No início do projeto, foram alocados três membros da PJ, sendo um Gerente e dois

assessores. Essa equipe ficou responsável por prestar o serviço conforme detalhado na

proposta de trabalho, sendo o gerente o coordenador das atividades e o responsável por

garantir o cumprimento dos prazos.

O principal objetivo do projeto era organizar e padronizar os processos administrativos da

Escola, a fim de viabilizar a criação de uma Central de Atendimento que viria a unificar o canal

de comunicação com os alunos, tornando mais prático e rápido o atendimento a eles. Assim, o

projeto realizado pela PJ poderia contribuir com o desenvolvimento da comunidade acadêmica

e esta, por sua vez, poderia melhorar cada vez mais os serviços oferecidos aos alunos,

alcançando um dos principais objetivos do Movimento Empresa Júnior que é a formação de

um ciclo de relacionamento entre EJ e Instituição de Ensino Superior.

Focada nesse objetivo, a equipe do projeto buscou compreender toda a rotina dos processos

envolvidos nos setores mencionados, por meio de reuniões com os funcionários que se

mostraram muito envolvidos, garantindo o sucesso da primeira etapa. Essa etapa teve grande

importância, pois gerou os inputs necessários para a fase de Mapeamento de Processos e,

além disso, a equipe pode conhecer melhor os processos administrativos da Escola,

entendendo o seu funcionamento e podendo participar de suas políticas de ensino.

Como resultado da primeira macroetapa foi elaborado um documento compilando todo

resultado do estudo dos processos realizado pela equipe. Esse resultado gerou uma evidente

satisfação por parte do vice-diretor da Escola de Engenharia com a equipe, que por meio de

um trabalho sério e profissional conseguiu promover a imagem da PJ dentro da Escola de

Engenharia.

Para fazer o Mapeamento de Processos, definido na segunda etapa, a equipe buscou obter

um padrão comum às atividades desenvolvidas por cada colegiado e pela seção de ensino. A

partir do padrão definido, foram elaboradas descrições dos processos em formas textuais e

por fluxogramas. Para entregar os resultados obtidos, foi elaborado um Manual de Operações,

documento que reunia as descrições detalhadas de como deveria ser realizado cada processo

segundo o padrão estabelecido, além das atribuições e funções dos setores contemplados

pelo projeto. Juntamente com o Manual de Operações, a equipe elaborou um documento

contendo sugestões e melhorias que viessem a otimizar e a execução dos processos

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estudados. Junto com a entrega desses resultados, foi anexado um relatório explicitando

todas as atividades realizadas pela equipe, demonstrando a transparência do trabalho

realizado e a conclusão de tudo o que havia sido planejado no início do projeto.

Após a apresentação dos resultados, a PJ atendeu às expectativas do cliente e, a partir disso,

conquistou algo mais valioso, uma maior aproximação com a diretoria da Escola de

Engenharia. Com o estreitamento dessa relação, a PJ elevou sua imagem, fazendo com que

seu nome pudesse ser reconhecido pela excelência na prestação dos serviços. A PJ também

passou a ser conhecida por outros professores, sendo eles consultores e orientadores em

potencial para a execução de projetos prestados pela empresa.

Por fim, após um ano de finalização do projeto, a diretoria realizou outro contato com a PJ em

busca de um novo serviço, o que resultou no fechamento de um segundo contrato, cujo valor

foi o de maior faturamento da história da empresa. Esse valor fez parte de cerca 30% da

arrecadação pretendida no ano de conclusão do Planejamento Estratégico da PJ. Com isso,

foi notável o quão importante a aproximação com a Escola de Engenharia foi para o

crescimento financeiro da empresa e da sua imagem frente ao mercado e ao meio acadêmico.

Conclusão:

Foi através da excelência de um projeto realizado que a PJ estreitou as relações com um dos

seus mais importantes stakeholders. A realização do projeto contribuiu para o reconhecimento

da PJ no meio acadêmico, como formadora de profissionais qualificados, além da sua

participação na elaboração das políticas administrativas da Escola de Engenharia que muito

contribuíram para o desenvolvimento da comunidade acadêmica. O foco em resultados e a

busca constante pela excelência dos serviços que presta foram alcançados, alinhando os

interesses de mercado da empresa e a sua aproximação com a Instituição, garantindo a plena

satisfação e futura fidelização do cliente.

Por fim, ao compartilhar alguns aspectos de execução do Mapeamento de Processos

realizado pela PJ, espera-se, contribuir para que outras empresas juniores possam identificar

a Instituição de Ensino Superior em que estão inseridas como um cliente em potencial e, a

partir disso, se beneficiarem de uma “parceria” tão estratégica.

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Parte 2

Cases apresentados em painéis

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Título: Conquistando os graduandos.

Categoria: Projeto Interno – Pessoas Algumas empresas juniores podem apresentar dificuldade em conseguir novos membros para agregarem força a sua equipe. Isso pode ocorrer por vários motivos, como o nível de exigência do curso, outras oportunidades que surgem no mesmo, falha da própria empresa em divulgar as atividades que realizam e até mesmo desinteresse dos graduandos pela área. Nesse case mostraremos sucintamente a efetividade de métodos relativamente simples para atuar sobre tal ponto, como uma boa propaganda “boca-a-boca” e uma aula impactante, de modo a conseguir um aumento significativo de candidatos inscritos em nosso processo seletivo, superando nossas metas. Introdução Em meados de 2010, após a organização de outro simpósio, os membros notaram que a atual situação da empresa não a caracterizava como tal, visto que as únicas ações da mesma eram organizações de eventos acadêmicos e cursos. Vivenciando tal realidade, os integrantes decidiram que a partir daquele momento o foco da empresa seria a realização de consultorias como deve ser uma Empresa Júnior. Esse contexto fez com que a imagem da empresa perante os alunos não fosse positiva. Muitos questionavam a existência da empresa, visto que não captava nenhuma espécie de projeto e as atividades desenvolvidas por ela poderiam ser feitas por qualquer grupo de alunos. Isso era muito prejudicial para empresa, pois por algumas gestões conviveu com cargos em vacância, pois apenas cerca de 4% dos alunos se interessavam em integrar ao movimento em cada processo seletivo. Logo a grande questão era: como trazer estes alunos para o nosso lado? Sabíamos que entre os estudantes mais avançados no curso nossa imagem não era positiva. Portanto, decidimos que nosso foco seria conseguir criar uma boa imagem da empresa para aqueles que ainda não a conheciam, os calouros. Nossa ideia foi mostrar aos novatos do curso, que geralmente são mais entusiasmados com as oportunidades a eles oferecidas, que a empresa júnior era uma excelente forma de aprendizado, e algo totalmente diferente dos demais projetos do departamento do nosso curso de graduação. Desenvolvimento Atingir os alunos que já estavam no curso resultaria em um novo desafio. Deveríamos pegar uma imagem não positiva da empresa consolidada entre alguns, inclusive antigos integrantes, destruí-la e construir uma nova imagem baseada na confiança dos graduandos em relação ao trabalho desenvolvido na empresa.

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Esse processo iniciou-se dentro da empresa com o pensamento, “Sou eu quem faz a imagem da minha empresa”. A partir desse raciocínio, os integrantes começaram a divulgar para os alunos do curso as evoluções que a empresa obtinha durante sua reestruturação, mostrando o bom trabalho realizado e instigando-os a descobrir realmente a razão de uma empresa júnior. Outras ferramentas foram criadas também para aumentar a divulgação das atividades realizadas pela empresa júnior, como a utilização de redes sociais, para estar mais próxima dos alunos e o desenvolvimento de um novo site que era atualizado com a participação dos membros em eventos relacionados ao MEJ, novos projetos e parcerias realizadas pela empresa. Como havia uma grande barreira com os estudantes com mais de 2 (dois) anos de curso, a melhor maneira de atingi-los foi a conversa informal nos corredores, intervalos, dentre outros. Além disso, a internet também teve um papel fundamental, pois cada pequena conquista da empresa era compartilhada com os alunos. Já com os calouros do curso, a ideia era conquistar a confiança deles assim que entrassem na universidade. O primeiro passo foi recepcioná-los na matrícula. Para tal, montamos um stand no qual tínhamos uma conversa descontraída com o objetivo de conhecê-los melhor, falar sobre o curso, mostrar as dificuldades, oportunidades do MEJ e da empresa júnior. Após isso, a Diretoria de Marketing elaborou uma apresentação impactante e interativa, que conseguiu passar para os calouros a grande importância de fazer parte de uma Empresa Júnior. Por ter sido realizada em uma aula de introdução ao curso de graduação, a apresentação foi contemplada com a participação de um bom número de alunos, em sua maioria, calouros. Antes de começar de fato a apresentação, foi feita uma pergunta aos alunos, e o primeiro a responder ganhou um brinde da EJ. Isto foi feito para estimular a interatividade com os alunos, de modo que a apresentação fosse mais uma conversa do que uma aula. A primeira parte foi realmente o grande foco da aula, quando falamos bastante sobre o Movimento Empresa Júnior (MEJ), de uma forma diferente. Ao invés de ficar contando a história do MEJ, focamos em mostrar a força deste movimento, e as grandes vantagens de se fazer parte dele. O que mais marcou nesta parte foi uma definição do MEJ feita por um pós-júnior, e 3 (três) depoimentos em vídeo, cada um feito por um representante dos diferentes níveis das instâncias do MEJ (presidente do núcleo, presidente da federação, e coordenador de gestão da confederação). Nestes vídeos, os representantes explicaram os seus pontos de vista, sobre qual é a importância de se fazer parte do movimento, e o que eles ganharam por fazerem parte do referido movimento. Aproveitando o impacto causado pela primeira parte da apresentação, decidimos falar da nossa EJ especificamente. Nesta segunda parte, explicamos como é a estrutura e o funcionamento da nossa empresa, quais são as nossas áreas de atuação, e como estamos inseridos no MEJ. Para finalizar, não poderia ser diferente, falamos sobre nosso Processo Seletivo e o Processo Trainee. Foram explicadas todas as etapas de forma rápida, clara e objetiva. Com isto, conseguimos gerar uma motivação de grande parte da turma e, assim que acabou a apresentação, foram abertas as inscrições para o Processo Seletivo. Outro ponto importante analisado antes da palestra foi o fato de que em uma aula/palestra, de maneira geral, o

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ouvinte se coloca em um patamar muito inferior ao do apresentador e isso era algo que nós não queríamos que acontecesse. Portanto, para resolver este problema, incentivamos a participação dos alunos e no decorrer da apresentação foram distribuídos alguns brindes para aqueles que respondessem algumas perguntas. Para fazer com que esta apresentação fosse realmente diferente, ela foi feita no software Prezi, uma ferramenta de apresentação em zoom, muito mais descontraída do que a tradicional apresentação em slides. Esta apresentação foi montada sem custos financeiros, visto que o Prezi é um sistema gratuito, cujas apresentações podem ser montadas pela internet, e os brindes distribuídos foram patrocinados. A confiança dos calouros foi conquistada e com isso uma parte dos graduandos já sabia que a Empresa Júnior estava lá com o propósito de beneficiar a todos do curso, agregando bastante conhecimento e preparando-os para o mercado. Isso indiretamente acabou se estendendo outros alunos, que também perceberam a importância da empresa. Feito tudo isso, realizou-se o processo seletivo, e com ele o resultado de todo um trabalho bem feito: o número de inscritos aumentou cerca de 400%, alcançando 16% dos graduandos matriculados na universidade, números que deixaram todos da empresa com sensação de missão cumprida e satisfação por participar deste grande feito. Outro dado relevante foi que esse aumento não se deveu apenas aos calouros, e sim a um conjunto de alunos de vários períodos. Obtivemos candidatos com até 4 (quatro) anos de curso. Conclusão O número de inscritos no processo seletivo foi o primeiro indicador que tivemos após nossa reestruturação e seu resultado acima das nossas expectativas foi uma injeção de ânimo aos membros. Outro grande benefício que tivemos com o aumento do número de inscritos no nosso processo seletivo foi a grande variedade de características dos candidatos com os quais pudemos trabalhar. Isso foi muito bom para a diretoria de gestão de pessoas, que pôde trabalhar essas particularidades dos alunos para mapear os que se encaixavam melhor na atual situação da empresa e que mais poderiam agregar para o crescimento da mesma. Percebemos ainda que nem sempre são necessárias estratégias mirabolantes e inovadoras para conseguir bons resultados. Pequenas medidas adotadas como aproximar-nos dos alunos no dia a dia e divulgar melhor as atividades realizadas pela empresa podem trazer excelentes resultados. Os fatos acima nos fizeram lembrar que em uma empresa nenhuma ideia deve ser descartada antes de ser analisada corretamente, pois as mais simples atitudes têm potencial para gerar grandes resultados. Desta maneira, quando se trata de grandes mudanças a serem realizadas, basta ter força de

vontade e empenho de todos que, ajudando com pequenas ações conseguem grandes

resultados, qualquer que seja o ponto a ser melhorado.

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Título: Estratégias de Marketing Digital com Foco na Captação de Projetos

Categoria: Projeto Interno

Área temática: Gestão Interna

Resumo

Muitas empresas atualmente utilizam alguma ferramenta web de divulgação de seus serviços.

Entretanto, essa divulgação, muita das vezes, é ineficiente e não agrega nenhum valor à

empresa, além de perder tempo e dinheiro.

No mercado atual, as empresas que prezam por um bom posicionamento na internet estão um

passo à frente na conquista de clientes e na captação de projetos. Tendo esse cenário em

vista, foi realizado um projeto que visa integrar todas as ferramentas relevantes de marketing

digital e torná-las aliadas da empresa no concorrido mercado de atuação.

Definição de estratégias, conteúdo relevante, bom posicionamento e engajamento, foi o

necessário para o projeto se tornar um case de sucesso.

Introdução

No final do ano de 2011, após a observação de como andavam as ferramentas de

comunicação da empresa, surgiu a ideia de alinhar a comunicação externa aos objetivos da

mesma.

O cenário que se apresentava era de desorganização com todas as ferramentas,

principalmente de comunicação web, e não havia uma conexão estratégica entre elas. Não

existia foco nas postagens, nem divulgação de conteúdo relevante e dos serviços que a

empresa prestava.

Com a criação do novo planejamento estratégico e observando a nova visão, era

necessário uma mudança de postura nos meios de comunicação, a fim de captar projetos de

grande porte para impactar nos objetivos estratégicos. Como a internet é, atualmente, um

meio difundido de divulgação, foi o foco escolhido do projeto.

Assim, foi necessário criar estratégias para organização eficaz da atuação da empresa

na web.

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Desenvolvimento

No projeto foi realizado o planejamento estratégico de atuação da comunicação

externa, reestruturação e otimização do site principal, além da construção de um blog,

seguindo as seis etapas abaixo:

- Levantamento e escolha de mídias: análise das ferramentas que já possui ou deve

possuir

Foram listadas todas as mídias que a empresa poderia atuar juntamente com seus

públicos alvo, facilitando o modo como cada informação é transmitida.

- Definição de funções: definir as funções de cada ferramenta escolhida, tentando

integrá-las ao máximo para diminuir o trabalho ou o abandono de alguma delas pela

dificuldade no uso;

Criando conteúdo de qualidade e utilizando de estratégias de disseminação de

conteúdo a expectativa foi:

Figura 1

Todas as mídias escolhidas pelo departamento de Comunicação, deveriam seguir regras de

utilização que podem ser encontradas no também criado Manual de Comunicação. Com isso,

tudo funcionará como um funil, e a conversão final do mesmo será o preenchimento do

formulário de Contrate-nos do site.

- Realização do Plano Estratégico de Comunicação: definição de objetivos, metas e

ações para atuação da empresa na internet.

É o planejamento que determina os rumos da comunicação externa da empresa no próximo

período. Definindo objetivos estratégicos, metas a serem alcançadas e ações que levarão a

isso. O Planejamento Estratégico de Comunicação foi composto por três etapas:

1) Brainstorm;

2) Elaboração de uma matriz SWOT e cruzamento dos dados para extrair os objetivos

estratégicos;

Pá

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3) Definição de metas e ações.

Nesse projeto foram atacadas as urgências da empresa, como o site e blog,

estruturando assim a comunicação para que possa aumentar a maturidade da No Bugs nessa

área e indicar um direcionamento sobre as formas de atuação. Com os objetivos e metas em

mãos, trabalhamos com maior foco no resultado.

- Elaboração do Manual de Comunicação: manual que esclarece como, porque,

quando e o que deve ser comunicado.

O objetivo deste manual é orientar os colaboradores da empresa sobre a utilização dos meios

de comunicação da mesma, direcionando o potencial cliente para o site institucional por meio

das ações descritas no documento. Este manual foi elaborado baseado na metodologia 5W2H

(What, Why, Where, When, Who, How, How much) sendo que, “How much” foi descartado

pois, as ações contidas nesse manual não gerarão custos para a empresa.

– Reformulação e otimização do site institucional.

Otimização do site, arquitetando a informação de acordo com os objetivos estratégicos e

utilizando práticas on-page e off-page de SEO – Search Engine Optimization.

O site foi desenvolvido focado totalmente no cliente, com o intuito de passar uma visão

sênior dos serviços prestados. Todas as áreas foram pensadas cuidadosamente para facilitar

a vida do usuário no momento em que ele entra no site. O formulário de contrate-nos foi

colocado em quase todas as páginas e além disso foi simplificado. Foram adicionados

depoimentos de clientes, notícias de destaque da empresa, um portfólio diferenciado

apresentando os projetos como cases. E por fim, passamos a vender soluções e não somente

serviços no menu a ele destinado.

-Otimização de redes sociais: definição de ações estratégicas e acompanhamento das

mídias sociais em que a empresa está inserida.

Dado o volume atual de acessos ao Facebook e Twitter, as ações de otimização, inicialmente

foram aplicadas à essas mídias.

Facebook:

Realização de promoções na rede;

Captação de novos fãs para a página;

Geração de conteúdo relevante aos fãs da página;

Programação de postagens nos horários de pico nos acessos;

Divulgação de postagens do blog .

Twitter:

Sincronização com o Facebook.

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Conclusão

Blog

Até o presente momento o blog tem uma média de 65 acessos diários. Com pouco mais de

três meses de criação, este é um número considerado dentro do esperado dentro do

planejamento do projeto.

A seguir, algumas feedbacks enviados sobre o blog:

Pá

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Site

Observando os dados acima, desde a criação do blog, o número de visitas no site(que está no

fim do funil da figura 1) aumentou 30,51%, assim como os visitantes únicos aumentaram

31,50%. A duração média de visita caiu 9,77%, se observarmos que o conteúdo do site foi

elaborado com foco no cliente e na facilidade da contratação dos serviços, bem como obter

informações de uma maneira mais clara e organizada, o dado se torna importante na

interpretação. O objetivo do site não é uma alta duração de visita e sim a conversão no

formulário de contrate-nos.

Projetos

2011 2012

Solicitações de projeto até

12/08/2011: 69

Solicitações de projetos

estratégicos*: 13

Fechados*: 1

Valor: R$930,00

Solicitações de projeto até

12/08/2012: 82

Solicitações de projetos

estratégicos*: 12

Fechados*: 2

Valor: R$11590,00

O que representa um aumento de aproximadamente 19% em relação ao ano anterior, bem

como o aumento de solicitações e fechamento de projetos de grande porte, impactando nossa

nova visão: “Realizar projetos de impacto nacional”.

Pá

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Facebook

O número de pessoas curtindo a página da No Bugs no Facebook aumentou mais de 170%

neste período, aumentando o alcance das publicações e a difusão da marca.

Pá

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Título: Gerenciamento estratégico como diferencial da Célula de Marketing

Categoria: Projeto Interno

Temática: Gestão

Resumo

A Célula de Marketing da Cace Consultoria Jr. está buscando atuar de forma menos

operacional, dando ênfase à gerencia com base nas estratégias. Está buscando também

utilizar outras ferramentas, dar liberdade aos membros para opinar, inovar e principalmente

contribuir para o crescimento da célula e consequentemente da empresa. A diretoria de

Marketing 2012 utiliza a Planilha Marketing-in-Time com o objetivo de reunir todas as

informações importantes, acompanhar e registrar as atividades no que diz respeito a

cronogramas, prazos de início e término, coordenador responsável e status. Focando menos

em atividades operacionais é possível buscar novas oportunidades que agregam valor ao

nosso produto e contribuem de forma positiva para a imagem da Cace perante os públicos

com os quais a empresa se relaciona.

Introdução

A Cace Consultoria Jr. é a Empresa Júnior do curso de Administração da Universidade

Federal de Viçosa (UFV), e atua nas áreas de finanças, marketing, organizações e métodos,

gestão estratégica, gestão de pessoas e logística. A Cace foi criada em 1993 e desde então

presta serviços de assessoria para os empresários de Viçosa e região, sempre buscando a

excelência nos projetos e conta com a orientação de professores com vasta experiência

acadêmica e empresarial.

Apesar da Cace ter seus processos e métodos bem definidos, alguns pontos

principalmente na diretoria de Marketing precisavam ser melhor estruturados. Era visível que

esta diretoria não atingiria o foco excelência em projetos, pois a mesma contava com muitos

atrasos, houve uma quebra de gestão que, como todos sabem é extremamente prejudicial

tanto para os membros quanto para a empresa. Os trainees que posteriormente foram

efetivados para atuar nesta célula foram observando os pontos de carência da mesma que

naquele momento não poderiam ser estudados, pois o tempo estava escasso e o fim da

gestão se aproximava. Com a mudança do foco e um novo gerenciamento, veio a

oportunidade de utilização de novas ferramentas e principalmente o estímulo à busca por

diferenciais e inovação.

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Desenvolvimento

Administrar é gerir, gerenciar. O gerenciamento na Cace é baseado em resultados e

como tal, deve possibilitar crescimento, eficácia e trazer ganhos para a empresa como um

todo. O Plano de Ação da diretoria de Marketing no ano de 2012 segue as estratégias

determinadas no Planejamento Estratégico e não deixa de lado, em hipótese alguma as

quatro funções da Administração que são planejamento, organização, direção e controle.

Para planejar as ações necessárias para atingir o foco clientes, foi necessário conhecer

as fraquezas da célula de Marketing e buscar entender o porquê destas. A principal fraqueza

encontrada foi a falta de um objetivo claro para as atividades que eram realizadas. A ideia

transmitida era a de fazer simplesmente por fazer.

O trabalho realizado era uma espécie de marketing operacional que não favorecia em

nada a empresa e muito menos agregava valor ao produto. Faltava também uma unidade de

comando mais rígida, atenta aos prazos e ao orçamento previamente elaborado. Todos esses

fatores foram determinantes para que a diretoria 2012 buscasse assumir uma postura focada

em ações estratégicas e proporcionasse aos membros a tão importante liberdade para trazer

inovações que adaptadas à realidade da Cace se tornaram ou tornarão grandes diferenciais.

Durante a elaboração do Plano de Ação da diretoria de Marketing 2012, um dos pontos

de maior cuidado foi a adequação das propostas ao 5W2H, uma ferramenta de grande

utilidade que permite expor as atividades com o máximo de clareza possível através das

perguntas o que, quem, quando, onde, por que, como e quanto. Surgiu então uma duvida: o

que fazer ou o que utilizar para gerenciar tantas informações sem perder tempo? Esta dúvida

surgiu porque na Cace cada diretoria possui a sua pasta e como são diversas subpastas é

comum ter que seguir vários caminhos de arquivos para achar os emails de clientes, por

exemplo.

O diretor de Marketing 2012, ao estruturar o seu PA, teve a ideia de criar uma planilha

que concentraria as informações mais estratégicas da célula. Dentre estas informações

estaria o controle das atividades. Surgiu então a Planilha Marketing-in-Time (Figura 1), que é

complementada a cada dia de acordo com o desenvolvimento das atividades. O escopo da

planilha contava com 5 (cinco) hiperlinks que desde então foram sendo adequados às

necessidades da célula.

O hiperlink NOSSAS ATIVIDADES é o mais utilizado, pois o que é planejado e

executado pelos membros durante os dias de trabalho é registrado na aba referente a este

link (Figura 2). Cada tarefa ou etapa possui um coordenador responsável e o status da

atividade é definido por uma cor específica sendo verde (concluída), amarela (em atraso),

vermelha (não iniciada) e azul claro (iniciada). Ao realizar este registro há a possibilidade de

inserir também o cronograma da atividade caso a mesma possua. Todas essas informações

estão inseridas na planilha e serão utilizadas para a gestão do conhecimento.

Gerenciar não é cobrar. Gerenciar é organizar, planejar e executar atividades que

facilitem o processo de trabalho. É direcionar o trabalho dos membros. É importante deixar

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claro que o registro dos responsáveis e o status por cores não são utilizados para "intimidar"

os coordenadores. O diretor de Marketing tem o cuidado de completar a planilha na presença

dos membros da célula e de acordo com a concordância dos mesmos.

Devido ao grande volume de atividades o diretor optou por atribuir prioridades como

forma de organização. De nada adianta dar início às ações e não concluí-las. Esta prioridade

é definida com base no foco estabelecido no Planejamento Estratégico da Cace que é trienal

e no ano de 2012 está voltado para a captação de clientes, o que aumenta ainda mais a

nossa responsabilidade em realizar ações eficazes neste sentido. Exemplificando: há o plano

de criar a ficha de informações dos clientes, no entanto, concluímos que intensificar a

aplicação dos questionários de satisfação, que chamamos de NPS, no momento trará mais

resultados satisfatórios que a ficha.

Esta forma de gestão contribui para que a equipe ganhe tempo e busque

oportunidades que até então não eram vistas. Um exemplo foi o espaço conquistado no site

Administradores.com que é o principal e maior canal on-line voltado à área de Administração e

Negócios em língua portuguesa do mundo. A página da Cace no Facebook, na revisão do PE

foi inserida nos pontos fracos durante a realização da Análise SWOT. Depois de muito

trabalho da equipe de Marketing essa rede social está sendo utilizada a nosso favor de forma

bastante eficaz, pois todas as conquistas da empresa são expostas na Fã Page e observando

o gráfico (Figura 3) percebe-se que as postagens são muito bem aceitas. É possível atuar nos

grupos destinados ao MEJ e ainda começar a se preparar para o foco de 2013, o Movimento

Empresa Júnior.

Quanto à equipe, a mudança na postura do gestor influencia diretamente no

comportamento dos membros. Era fácil observar a desmotivação dos coordenadores devido

ao fato da gestão anterior se mostrar resistente no que diz respeito à inovação, interação com

outras células da empresa e utilização de novas ferramentas. Membros desmotivados e

clientes insatisfeitos são temidos por todas as empresas.

Membros de Marketing de gestões passadas sempre apontavam barreiras para atingir

metas ou finalizar ações. É importantíssimo mencionar a dependência de terceiros como um

empecilho para o cumprimento de prazos. A gestão 2012 enfrentou este problema com o

atraso do Jornal Cace Informações (Figura 4) que é a nossa principal estratégia para atingir os

clientes. A previsão de atraso foi 10 dias, no entanto, o atraso real foi de aproximadamente 20

dias. Foi um período de tensão não só para a Célula de Marketing, mas para a empresa com

um todo. Programamos duas edições (edições 30 e 31) para o primeiro semestre de 2012 e

não foi possível concluir a segunda por causa da greve para a qual já estávamos preparados

desde a revisão do nosso PE, quando esta foi apontada como a principal ameaça.

Como observado, o atraso por parte de terceiros na finalização do jornal não foi o que

determinou o cancelamento da edição 31, pois já estávamos cientes de que os problemas

poderiam surgir. Isso é gerenciar com eficiência. Os riscos já eram conhecidos então nos

restava procurar maneiras de nos preparar e não cometer os mesmos erros.

Pá

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Existem diversas formas de organizar uma diretoria e realizar a gestão seja de

pessoas, de recursos, de tarefas ou atividades. Cada gestor deve optar pelas ferramentas e

pelas formas de planejamento que realmente proporcionarão o desenvolvimento da diretoria e

dos membros e contribuirão de fato para que a empresa atinja seus objetivos. É essencial ter

o controle de tudo que se pretende realizar, pois a teoria sem os pés nos chão, nunca se

tornará uma prática.

Conclusão

Sabe-se que nem todos estão preparados para o impacto da mudança. No entanto

mudar é necessário principalmente quando envolve metas, sendo mais específico, um foco

definido por toda a empresa.

Ainda há muito o que organizar e difundir a cultura do pensamento estratégico. O passo

inicial já foi dado. É notória a evolução que se reflete na quantidade de indicadores dentro da

meta, de atividades concluídas dentro do prazo e na satisfação dos membros em ver as suas

sugestões e ideias sendo aplicadas em prol do desenvolvimento da Cace empresa e equipe.

A diretoria de Marketing 2012 atua de forma mais estratégica e já obteve resultados

inesperados, que estão agregando cada vez mais valor ao nosso produto e contribuindo

positivamente para a imagem da Cace no que diz respeito à excelência nos projetos e ao

reconhecimento por parte de todos os nossos stakeholders.

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Apêndices

Figura 1: Planilha Marketing-in-Time

Figura 2: Aba referente ao link NOSSAS ATIVIDADES

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Figura 3: Gráfico de abrangência - Facebook

Figura 4: Jornal Cace Informações – Edição 30

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Título: O uso de informativos internos como auxílio na comunicação e motivação de

uma Empresa Júnior

Categoria do case: Projeto interno

Temática do case: Gestão interna

Resumo:

A comunicação interna em uma Empresa Júnior (EJ) é um fator muito importante e que requer

cuidado e atenção da parte dos colaboradores da EJ, afinal, falhas na comunicação interna

podem gerar transtornos ou até mesmo desmotivação entre os membros da empresa.

Neste case apresentamos uma prática que auxilia de forma efetiva no processo de

comunicação de uma EJ: o uso de informativos internos. Ressaltamos que existem outras

práticas que colaboram e sustentam a comunicação em uma empresa.

Introdução:

A comunicação interna em uma empresa funciona como uma via de mão dupla, pois é

necessário que exista uma interação entre quem envia a mensagem e quem a recebe, entre

quem fala e quem escuta.

O sucesso da comunicação é ter foco em poucas mensagens, porém, é importante garantir

que toda a equipe da EJ tenha conhecimento das atividades que são desenvolvidas na

mesma, e dessa forma, se motive ainda mais para continuar e auxiliar os trabalhos da

empresa.

Acrescentamos que é necessário conscientizar os colaboradores da EJ a fim de que aja

sucesso no processo de comunicação.

Desenvolvimento:

Percebendo a dificuldade em repassar informações importantes para os colaboradores da

empresa, e por consequência a desmotivação da maioria deles por não saber o que estava

acontecendo na empresa, surgiu a necessidade de trabalhar com informativos internos.

A ideia inicial seriam apenas repasses gerais das reuniões da diretoria executiva, porém, foi

amadurecida e consiste hoje em um boletim informativo interno.

Pá

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Os objetivos principais do boletim informativo interno é atualizar todas as equipes de trabalho

da empresa sobre as atividades e projetos que vem sendo desenvolvidas, oportunidades do

Movimento Empresa Júnior (MEJ), da universidade e também sobre eventos e oportunidades

da área a qual o curso e a EJ estão inseridos.

Com o envio dos primeiros boletins informativos percebemos uma mudança por parte dos

membros, que já sabiam o que estava acontecendo dentro da empresa e motivaram-se em

colaborar em diversas atividades.

A partir de então, padronizamos e estruturamos os boletins informativos com repasses das

reuniões, informações das atividades de cada departamento e núcleo, e informações extras. O

envio do boletim informativo, por padrão, é realizado sempre no início da semana pela

diretoria de Relações Públicas, ao e-mail particular de cada colaborador da empresa.

Para trabalhar a parte gráfica do boletim informativo usamos a ferramenta Publisher da

Microsoft, pois esta possui modelos práticos e fáceis de trabalhar. Além disso, colocamos

fotos e imagens para ilustrar a notícia, evitando textos longos e destacando o que é

importante, para dessa forma, atrair os membros da empresa a leitura do boletim.

Conclusão:

Com todos os membros da EJ informados sobre o que acontece na empresa, novidades e

oportunidades do MEJ, diminuíram a desmotivação entre os membros e fortalecemos a

comunicação interna da empresa.

Mais que informar, é importante trabalhar o processo de comunicação com os membros,

delegar tarefas, motivar nas atividades a serem desenvolvidas e impulsionar um espírito

empreendedor que visa alcançar resultados cada vez melhores para a sua empresa!

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Título: Programa Coaching: Acompanhamento do membro-apoio para desenvolvimento

de competências

Categoria: Projeto Interno

Temática: Pessoas

Resumo: O Programa Coaching foi implantado na Soluções Consultoria em agosto de 2010 e

tem apresentado bons resultados, além de ter gerado uma série de lições aprendidas,

potencializando cada vez mais o crescimento profissional dos nossos membros. Trata-se do

acompanhamento individual de cada membro da EJ pelos membros de Diretoria de Gestão de

Pessoas, que são chamados de membros apoio de acordo com a divisão estabelecida no

início da gestão. O membro apoio tem uma lista de funções que possuem um objetivo único:

desenvolver pessoas. Tal desenvolvimento é feito através de programa de Coaching.

Introdução

A Soluções Consultoria é constituída por vinte e três membros divididos em oito

diretorias. Com o intuito de ter uma maior aproximação com os membros, tornando mais fácil

a identificação de possíveis conflitos, oportunidades de melhoria e acompanhar de forma mais

presente e influente o desenvolvimento de competências, a Diretoria de Gestão de Pessoas

criou o Programa Coaching, no qual cada membro de GP é encarregado de acompanhar

permanentemente uma ou mais diretorias ao longo de toda a gestão.

Como situação comum de toda empresa júnior, os membros não são especialistas nas

atividades de gestão que desempenham e estão começando a adquirir aprendizado

profissional. Particularmente no trabalho que os membros apoio desempenham nesse

programa, percebe-se uma enorme responsabilidade e muitos desafios, mas também

Pá

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acumula-se muita experiência e um aprendizado que certamente será significativo para o

futuro profissional dos mesmos.

Desenvolvimento

O Programa Coaching iniciou-se da seguinte maneira: os membros de GP (da Diretoria

de Gestão de Pessoas) entram em um consenso sobre quais diretorias cada um dos deles irá

acompanhar ao longo da gestão; na primeira Reunião Geral da gestãotodos os membros da

empresa são informados sobre quem serão os membros apoio de cada diretoria e qual a

função dos mesmos. Como responsável pela diretoria, cabe ao membro apoio: realizar os

feedbacks de seus membros apoiados após as avaliações de desempenho; montar, junto com

cada um deles, um plano de ação de desenvolvimento das competências com base nos

resultados da Avaliação de Desempenho e no que percebeu ao longo do acompanhamento

da diretoria bimestralmente; participar mensalmente de pelo menos uma reunião da diretoria

sob a qual é responsável e preencher um relatório de acompanhamento, no qual é registrado

tudo o que foi observado durante a reunião, principalmente no que diz respeito à participação

de todos nas discussões, à interação do grupo e ao papel do líder na reunião; estar

periodicamente em contato com os membros das diretorias, procurando estar ciente de todas

as dificuldades percebidas e contribuir de todas as formas possíveis com seus

desenvolvimentos, seja apresentando novas ferramentas, buscando um novo treinamento

para a empresa, ou apenas com conversas motivadoras.

Um benefício do programa é o fato de uma mesma pessoa estar em contato com uma

determinada equipe durante toda a gestão. A aproximação das pessoas depende do tempo e

conseguir com que uma outra pessoa se sinta a vontade para revelar suas inseguranças e

dificuldades é algo que acontece a partir do momento em que se tem um conhecimento um

pouco mais aprofundado do outro e, a partir daí, aprende-se a melhor forma de se relacionar

com a pessoa em questão, a melhor maneira de abordá-lo quanto às mais diversas questões,

principalmente no que diz respeito à discussão dos insucessos e pontos a serem melhorados.

No período em que o programa foi trabalhado algumas lições foram aprendidas:

deixar de lado as primeiras impressões e os julgamentos mal embasados;

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desafiadoras, quando, por exemplo, alguém é colocado para trabalhar com alguém com ideias

ou objetivos diferentes;

alguém que foi colocado em um grupo de trabalho com o qual se tem muita identificação

e,assim, os membros são alertados que caso surjam dificuldades, as mesmas deverão ser

encaradas como uma excelente oportunidade de desenvolver seu lado profissional;

-se a orientar os membros apoiados para que eles, e só eles, possam fazer o que

for necessário para melhorar determinada situação, independente da atitude de outra pessoa.

Verificou-se situações-problema em que uma atitude diferente dos membros solucionariam o

caso. O fato é que cada um poderia dar o seu melhor e contornar o problema, muitas vezes

simplesmente abordando o outro sobre a questão de modo mais educado. Notou-se também

que, no caso de problemas menores, deve-se incentivar os membros a dar um feedback para

o seu coleta de trabalho;

melhorado, exige muita delicadeza e tato, uma vez que se corre um risco grande de

desmotivar o membro. A partir de tudo isso deve-se buscar sempre apresentar os fatos

envolvidos, como por exemplo a citação

membros apoiados. Não há o que se fazer caso não hajao reconhecimento do membro de

que há algo a ser melhorado e a vontade do mesmo de se desenvolver.

Conclusão

O projeto interno para desenvolvimento do Programa Coaching trouxe resultados muito

significativos e se mostrou um trabalho de grande importância, uma vez que está diretamente

ligado ao desenvolvimento profissional dos membros e, portanto, ao desempenho dos

mesmos e aos resultados que apresentarão para a EJ.

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Pôde-se observar membros com melhorias significativas entre duas avaliações de

desempenho, diretores gratos pelas dicas que puderam exercer melhor seu papel de líder e

constatações gerais relativas a necessidade de alguns treinamentos, como Liderança e

Administração do Tempo, que já foram organizados e realmente trouxeram resultados

palpáveis.

A dificuldade dos membros apoio é relativamente grande, principalmente no início, uma

vez que os membros de GP não tem nenhuma especialização em comportamento humano e

deve-se notar a tamanha responsabilidade da função, uma vez que em um feedback há

sempre o risco de se desmotivar um membro caso as questões sejam abordadas de maneira

inadequada. Apesar das dificuldades, conseguiu-se alcançar muitos benefícios, como os já

explanados, frutos de uma maior aproximação com os membros, que por si só já serviu de

embasamento para a determinação de providências a serem tomadas.

Além de beneficiar a empresa e os membros acompanhados, é inquestionável o aprendizado

que os membros de GP obtiveram, o desenvolvimento dos mesmos e, de certa forma, como

líderes dos membros que apoiam. Nesse desafio constante, os membros de GP desenvolvem

a habilidade de se relacionar com os colegas de equipe da melhor maneira possível, sabendo

dar a eles um feedback produtivo que o auxiliará e trará melhorias ao trabalho em equipe,

trazendo bons resultados para a empresa. É sem dúvida um aprendizado importantíssimo

para qualquer profissional.

Uma alerta é feita com relação ao tempo de dedicação dos membros de GP com o

programa, visto que é feito um acompanhamento individual com cada um dos membros.

Outros aprendizados gerais:

s para manter a periodicidade no contato com

os membros apoiados, porque caso contrário acaba-se por não manter o contato na

frequência necessária.

o que acontece na empresa como um todo e podendo então determinar ações para aumentar

a motivação e minimizar a desmotivação.

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-apoiado sobre fatos que lhe chegaram, no caso de

situações mais críticas, e discutirem juntos qual foi o problema e o que a pessoa poderia ter

feito para evitá-lo, independente da colaboração do outro envolvido.

dos demais colegas decorrentes do que ocorreu ou vem ocorrendo; junto a seu membro-apoio

discutir então quais mudanças de atitudes são necessárias. Em se tratando de constatações

mais críticas, principalmente, evitar levar já determinado o ponto a ser melhorado, conversar

primeiro e chegar a uma conclusão em conjunto, aumentando assim as chances de que a

pessoa se empenhará em melhorar aquele ponto.

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Título: Programa PARE: mude os status, mude sua empresa.

Categoria: Projeto Interno

Tema: Gestão Interna

Resumo

Para manter um maior controle das atividades realizadas na empresa e obter um maior

rendimento por parte dos membros é quase sempre necessário uma fiscalização e geralmente

um feedback de tudo o que foi realizado. O seguimento ás regras, o respeito a prazos e o

cumprimento ás obrigações geram resultados positivos a empresa.

Com o intuito de estruturar as metas do planejamento estratégico e melhor distribuir as

tarefas, a AgroPlan-UFV desenvolveu um programa de acompanhamento que organizou o

cronograma dos trabalhos de todas as áreas da empresa e estimulou bons rendimentos por

parte dos membros, atingindo consequentemente os resultados esperados até o presente

primeiro semestre de 2012.

Esse case expõe os objetivos do programa PARE (Planilha de Acompanhamento de

Reuniões), a metodologia utilizada, bem como seus benefícios e resultados.

Introdução

Para uma EJ entrar no mercado competitivo e obter melhores resultados é extremamente

importante o trabalho em equipe, o compromisso e a disposição dos membros em realizar as

atividades nos prazos pré-determinados. E sabemos, por experiência própria e relatos de

outras EJ’s que as atividades dentro da empresa acabam sobrecarregando um pequeno

grupo dos membros, normalmente diretores e alguns gerentes. Além disso, não sabíamos

como mensurar e divulgar cada esforço e atividade realizada pelo membro, para torná-lo mais

motivado e estimulado a trabalhar na AgroPlan-UFV.

Com o intuito de melhorar o trabalho, aumentar a motivação dos membros e melhor

distribuir as atividades a AgroPlan-UFV desenvolveu, junto ao planejamento estratégico da

gestão 2012, uma ferramenta que organizou o cronograma das atividades de todas as áreas

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da empresa, melhorando o fluxo de informações e avaliando de maneira eficaz o rendimento

do membro dentro da empresa.

A ferramenta foi denominada PARE (Planilha de Acompanhamento de Reuniões), onde

cada setor da empresa possui uma planilha sendo o diretor da área responsável em estipular

metas e prazos aos seus gerentes e membros. Dessa forma, obtemos uma avaliação precisa

do desempenho de cada um, levando em consideração o comprometimento, a

responsabilidade e a disciplina. E posteriormente teremos a capacidade de homenagear o

membro do ano, chamado de “membro espelho” e também o “trainee destaque” após o

Programa Trainee.

Metodologia

Em nosso Planejamento Estratégico de 2012, vimos que uma das dificuldades que

estávamos enfrentando era avaliar o desempenho do membro e dividir as atividades de cada

área para que não sobrecarregasse o diretor. Designamos então uma meta de cumprir 70%

das atividades dentro do prazo pré-estabelecido por área. E junto com essa ideia, criamos

uma planilha que especificasse todas as atividades da área, o nome dos membros envolvidos,

o prazo, o status da atividade (parabéns, pendente, entregue fora do prazo...), a presença do

membro nas reuniões da área, e o mais importante: os resultados.

O programa PARE foi desenvolvido via Docs (tecnologia Google/Gmail) permitindo acesso

e preenchimento online, controlando as atividades a serem realizadas e a presença dos

membros nas reuniões de área, em todos os seis departamentos (Presidência, Marketing,

Gestão de Pessoas, Desenvolvimento, Administrativo-Financeiro e Projetos) e durante o

Programa Trainee (PARE Trainee). Portanto, a AgroPlan-UFV conta com até sete Planilhas de

Acompanhamentos de Reuniões, supervisionadas pelos diretores de cada área, o Diretor de

Gestão de Pessoas e o Presidente.

A estrutura básica do PARE contém colunas correspondentes a (o):

1. Prazo: data limite que o membro terá para entregar a atividade.

2. Atividade: o tema das reuniões ou a descrição da tarefa a ser efetuada no prazo.

3. Descrição: explicação específica, se necessário, da atividade.

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4. Nomes dos membros da área: Cada membro, inclusive o diretor, tem uma coluna

correspondente à atividade que o mesmo está envolvido, com diferentes cores, de

acordo com o andamento da respectiva tarefa.

Através de cores, o PARE avalia e indica o andamento da atividade proposta.

A cor alaranjada é representada pelo número 1 e mostra que a pessoa está envolvida na

atividade.

A cor cinza mostra que a pessoa está isenta da atividade, sem numeração.

A cor vermelha é representada pelo número 3 e mostra que a pessoa está pendente quanto

à atividade, ou seja, já está fora do prazo.

A cor verde é representada pelo número 4 e mostra que a pessoa concluiu a atividade no

prazo.

A cor marrom é representada pelo número 5 e mostra que a atividade foi cancelada.

A cor azul é representada pelo número 6 e mostra que a pessoa concluiu a atividade,

porém fora do prazo.

Tanto o responsável por realizar as atividades, quanto o diretor da área podem alterar as

cores da planilha de acordo com o andamento da mesma.

Após o prazo, o diretor responsável tranca a aba, não podendo ser alterada novamente.

Começando então uma nova planilha/aba com outras atividades e prazos.

Além disso, para mensurarmos a atuação do membro na AgroPlan-UFV colocamos valores

referentes às cores:

Verde: + 1 ponto

Azul: + 0,5 pontos

Vermelho: - 1 ponto

Marrom: sem pontuação.

Alaranjada: sem pontuação, em andamento.

Para avaliarmos o desempenho dos membros numericamente, criamos uma aba de

“acompanhamento de resultados” onde mostra, através de fórmulas e dos valores

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correspondentes às cores, a porcentagem de atividades realizadas no prazo, a contribuição

do membro para a empresa, a frequência nas reuniões da área e a média da diretoria. Essa

aba é oculta e monitorada apenas pelo diretor da área e o diretor de Gestão de Pessoas, por

questões de privacidade e conservação da imagem dos membros.

No final de cada semestre letivo, temos um relatório de atividades por membro mensurando

a contribuição do mesmo para a empresa. Podendo então, premiar o “membro espelho” e

“trainee destaque” de acordo com o seu desempenho no PARE durante a gestão.

Resultados

Apesar de sua recente implantação, essa metodologia tem mostrado resultados

extremamente significativos, visto a crescente motivação e empenho dos membros em

realizar atividades internas, bem como a redução dos atrasos perante os prazos estipulados.

Além disso, temos a possibilidade de identificar os membros de baixo rendimento e analisar a

situação do mesmo para que possa aumentar o seu estímulo e conseguir maiores resultados

para a empresa.

Somente nesse primeiro semestre de 2012, conseguimos reestruturar a nossa equipe, que

vai desde os membros que assumem assuntos internos da empresa até a conclusão de um

projeto, passando por todas as áreas da AgroPlan-UFV. Isso aconteceu porque estimulamos

os membros a cumprirem os prazos pré-determinados, passando a ver o programa PARE

como forma de “brincadeira” de quem está mais verde ou mais vermelho na planilha. Mas

sabemos que a brincadeira é coisa séria. Tão séria que já rendeu resultados à AgroPlan-UFV,

com rendimentos acima da nossa meta, que é o cumprimento de 70% das atividades

propostas por área, como mostra a seguir as médias das diretorias:

Porcentagem das atividades realizadas dentro do prazo:

Diretoria de Administrativo – Financeiro: 76,23%

Diretoria de Desenvolvimento: 95,56%

Diretoria de Marketing: 76,55%

Diretoria de Gestão de Pessoas: 100%

Diretoria de Projetos: 93,52%

Presidência: 81,82%

Programa Trainee 2012/1: 84,00%

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O crescimento de uma empresa depende principalmente de toda a equipe que a compõe,

desde Trainees até a Presidência. Dedicação, comprometimento e acima de tudo, disciplina,

devem fazer parte do perfil de cada membro. O seguimento ás regras, o respeito a prazos e o

cumprimento ás obrigações geram resultados positivos a empresa. E com isso obtemos

maiores qualidades nas consultorias prestadas, aumentando a nossa credibilidade perante

aos nossos stakeholders.

Consideramos o PARE uma ferramenta de gestão de qualidade sendo aplicável a qualquer

empresa júnior que queria organizar a sua equipe, reestruturar processos internos e melhorar

a qualidade dos serviços oferecidos.

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