El Coaching Ejecutivo
Universidad Nacional de IngenieraFacultad de Ingeniera
Industrial y de sistemasrea de Humanidades y Ciencias Sociales
El Coaching Ejecutivo
CURSO:Comportamiento OrganizacionalCDIGO DEL
CURSO:HS-144UPROFESOR: Dra. Gloria Valdivia
CamachoINTEGRANTES:Colque Gmez, Rosario Isabel20072542ICrdova
Alvino, Sussan Shelley20071116FChanca Aza, Ronny
Ronald20020152EVegas Fernndez, Mariela del Rosario20072529B
Lima . Per2010
NDICEIntroduccin3HISTORIA4Aspectos
Generales72.1.Definicin72.1.1.Quin Dirige el Coaching?82.1.2.A Quin
va Dirigido el Coaching?82.2.Etapas del Coaching82.2.1.Por qu se
usar el Coaching?92.3.Testimonios10Coaching, Asesora y
Mentoring113.1.Coaching vs. Asesora113.1.1.Puntos de
Enfoque113.1.2.Retroalimentacin113.1.3.Compartir la
Informacin113.1.4.Informacin Sensible123.1.5.Ms til
Cuando123.2.Coaching vs
Mentoring133.2.1.Coaching133.2.2.Mentoring143.2.3.Objetivos del
Coaching y el Mentoring143.2.4.Puntos de
Enfoque153.2.5.Retroalimentacin153.2.6.Informacin
Sensible15Compromiso del Coaching174.1.Aqu va la parte de
Susuan17Implementacin del proceso de Coaching185.1.Eleccin del
Coach Adecuado185.2.Tips para Coaches Potenciales185.3.El Proceso
de Coaching195.3.1.Estableciendo las
Relaciones195.3.2.Asesora205.3.3.Desarrollo del Plan de
Accin225.3.4.Evaluacin y Seguimiento22
Introduccin
El Coaching existe desde cuando la humanidad se dio cuenta de
que el ser humano es libre y capaz de elegir su propio destino.
Tanto en las culturales orientales como occidentales de la
antigedad, se dieron experiencias de aprendizaje, crecimiento
personal con el acompaamiento de maestros y guas. En algunas
civilizaciones estos procesos eran de carcter secreto y slo se
permita el ingreso a las escuelas de auto-conocimiento a los
iniciados; en otras, el proceso de auto-conocimiento era pblico y
auspiciado por gobernantes, religiones o maestros. Tanto en la
china milenaria, como en la Grecia antigua el auto-conocimiento se
convirti en la puerta de entrada para el desarrollo del ser
humano.
CAPITULO IHISTORIA
Uno de los mtodos usados por el Coaching apareci hace miles de
aos en la antigua Grecia y su creador fue, Scrates. El filsofo
promova el empleo del dilogo como forma de llegar al conocimiento y
de esta forma ayudaba a sus discpulos a alcanzar la verdad. Se
sentaba a conversar con ellos y, les haca preguntas, al final
lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenan dentro. A
esta prctica lo bautiz como Mayutica, que en griego significa
partera, para simbolizar que l tambin ayudaba a dar a luz. En su
caso no a un nio, sino a la verdad que hasta ese momento haba
permanecido oculta.En el contexto organizacional moderno, de la
segunda mitad del siglo XX y a partir de las teoras de la
autorrealizacin de Maslow, entre otros, las empresas se dieron
cuenta que podan potenciar sus resultados estratgicos haciendo
inversin de capital en sus empleados, generando ambientes de
aprendizaje y capacitacin ms all de simplemente entregar nuevas
habilidades y destrezas, pues la capacitacin tradicional entendida
como aquella de brindarle al individuo herramientas y tcnicas
especficas para hacer su trabajo mejor alcanzaba su lmite y no
siempre aseguraba la implantacin de dichas estrategias. Lo
anterior, unido a la crisis sobre identidad y sentido del ser
humano que se acenta con el progreso del siglo XX, hace que el
individuo necesite una forma diferente de crecimiento y desarrollo.
Es decir, en la medida en que el siglo llegaba a su fin, se hizo
cada vez ms claro en el mundo empresarial la importancia que tena
que cada individuo fuera responsable por su propio crecimiento y
desarrollo.
AFILIACINSEGURIDADFISIOLOGARECONOCIMIENTOAUTOREALIZACIN
Ilustracin 1: Pirmide de MaslowA mediados de los aos 70, hizo su
entrada lo que se conoce como Coaching, cuando Timothy Gallwey se
dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia
mente y desarroll una serie de libros para ayudarlo a superar
bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el mtodo
mostr resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas
deportivas bajo la licencia de su obra, llamadaInner Game.Dos de
ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien despus de un
tiempo logr adaptar exitosamente el procedimiento al medio
empresarial ingls y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching
Empresarial. De ah, solo fue un pequeo paso para que bajara hasta
la esfera personal y estuviera a nuestra disposicin. El encargado
de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce
mundialmente como el padre del Coaching Moderno.A mediados de la
dcada de los noventa, que surge la ICF, International Coach
Federation, como una agremiacin que busca estandarizar y
reglamentar la novsima profesin del Coaching y elevar los estndares
en el ejercicio de esta nueva profesin. Hoy da la ICF es la
agremiacin de coaches ms grande del mundo con ms de 9000 coaches en
los cinco continentes.
EL COACHING EJECUTIVOComportamiento Organizacional
LNEA DEL TIEMPO DE LOS ORGENES DEL COACHING
40s80s70s50s283 aC324 aC469 aC399 aC90s
CAPITULO IIAspectos Generales
1. 2. Definicin
Es un proceso fundamenta bsicamente en el dilogo entre dos
socios temporales (el coach, persona que ofrece el servicio, y el
coachee, cliente) que reflexionan y definen acciones concretas para
alcanzar objetivos.Este proceso est compuesto por: Dos socios
(coach y coachee) Meta a alcanzar. Determinacin de medios, sean
estos fines intermedios y/o recursos tangibles e intangibles. Plan
de accin concreto, que se tranformar en el compromiso personal de
ejecucin por parte del coachee, y de seguimiento por parte del
coach. El proceso debe estar guiado por el propio criterio y
conocimiento del coachee, en cuanto a su contenido y su agenda a
seguir, y por el criterio del coach respecto del propio proceso de
Coaching que lo contiene. Por ello, el Coaching puede representarse
bajo la simbologa del recipiente vaco, En el grfico, el recipiente
vaco es la habilidad del coach para abstraerse de sus prejuicios y
puntos de vista; la esfera es el conocimiento del coachee. Mientras
ms amplio sea este recipiente, mayor ser el trabajo que el cliente
podr hacer con sus propios conocimientos y experiencias, por ende
mayor apalancamiento de su potencial. Por otro lado, cuando el
coach aporta sus puntos de vista, se puede decir que reduce la
amplitud del recipiente, por ende el proceso comienza a atrofiarse
y limitarse, y la capacidad de aprendizaje del coachee no se
desarrolla con normalidad.
Ilustracin 2: Esquema del CoachingQuin Dirige el Coaching?
Las reas de formacin ms comunes son:1. Ciencias Sociales,
representa un 60%, y encontramos a los psiclogos, trabajadores
sociales, etc. Estas personas poseen un perfil con un gran nmero de
habilidades necesarias para evaluar y asistir a las personas.2.
Gerentes Generales, representan un 40%. El perfil de estas personas
se adecua para dar un Coaching Efectivo. A Quin va Dirigido el
Coaching?
La unidad de aprendizaje en una organizacin ha de ser el equipo:
por eso, el Coaching va dirigido normalmente a personas que tienen
bajo su responsabilidad equipos de trabajo. Muchos ejecutivos
acuden a estos profesionales por tres razones:a. Para contrastar
sus ideas y opiniones con otra visin externa y objetiva.b. Si son
personas que han de tomar decisiones de alto riesgo, para mejorar
su efectividad y aumentar la seguridad en s mismos.c. Si son
directicos de gran capacidad y potencial, para encontrar
asesoramiento y apoyo en las promociones a niveles ms
altos.Actualmente la mayora de las empresas cuentan con asesores
dentro de su organizacin, por ejemplo: AT&T, Coca-Cola, General
Motors, L.M. Ericsson, Citigroup, Delta Airlines, etc.
Etapas del Coaching
El proceso de Coaching, consta de cuatro etapas:1. Etapa de
contratacin. Identificar necesidades y alineacin. Trazar objetivos
y definir la meta.
2. Etapa de evaluacin. Identificar los comportamientos
contraproducentes del cliente.
3. Etapa de desarrollo y planeacin. Dar modelos de conductas
adecuadas. Observar el desempeo.
4. Etapa de cierre. Desarrollar la independencia del cliente.
Identificar los recursos de apoyo interno.
Ilustracin 3: Etapas del Coaching
Por qu se usar el Coaching?
Actualmente, la buena comunicacin entre la empresa y su cliente
es muy importante; por tanto se necesita empresas formadas por
empleados con capacidad para trabajar en equipo y adaptarse al
permanente cambio de los mercados. nicamente aquellos directivos
que lideren, motiven y orienten a sus equipos, estarn en
condiciones de alcanzar el xito.Ahora, el Coaching debe ser usado
cuando:a. El directivo no es un buen oyente y crea ansiedad a sus
subordinados.b. Se boicotean las ideas que propone en las
reuniones.c. Se siente inseguro a la hora de tomar decisiones
importantes.d. Se muestra incapaz de sacar provecho de los
conocimientos y experiencia, tanto implcitos (reside en clientes,
compaeros y colaboradores) como explcitos (informes, datos, etc.)e.
Delega con dificultad, y una vez que lo ha hecho, se pone a
realizar esas cosas que supuestamente haba delegado.Gracias al
Coaching, se puede tener resultados positivos como el aumento de la
autoestima, mejor comunicacin con subordinados, mejora la moral y
la productividad del equipo as como el equilibrio entre la vida
familiar y laboral del lder.
Testimonios
Henry A. McKinnellPresidente y Director Operativo, Pfizer,
Inc
Se trata de tener confianza suficiente en sus propias
habilidades para decir: Esto es lo que creo que es el problema,
estas son unas alternativas, pero de verdad no s como resolver el
problema solo. Y es la parte donde dice no s cmo que es
absolutamente esencial
David PottruckCo-Director Ejecutivo, Schwab
Mi trabajo con mi coach ha tenido un efecto dramtico en mi vida,
en mi felicidad, y en mi eficiencia como profesional
Charles BarrentineVice-Presidente, Eastman Kodak
Se reduce a la importancia. El Coaching es inigualable.
Identifica cosas que las personas no notaran por s mismas y juega
en papel muy importante en la formacin de la conducta
CAPITULO IIICoaching, Asesora y Mentoring
3. Coaching vs. Asesora
Puntos de Enfoque Asesora: Bsicamente personal, interpersonal y
relacionado a todos los aspectos de la vida. Coaching:Puede ser
personal o interpersonal pero siempre relevante al trabajo.
Retroalimentacin Asesora:Se da solo al cliente, nunca a grupos
extraos (excepto en el caso de terapia familiar donde hay ms de un
cliente involucrado en las sesiones). En algunos casos, los
reportes pueden ser enviados a organizaciones mdicas de salud.
Coaching:Se da al cliente as como a quien sea contratado a estar en
el grupo (jefe, gerente de recursos humanos, etc.) aunque el coach
tiene la responsabilidad de ser directo con el cliente en cuanto a
quien ms tiene derecho de ver la informacin sobre la sesin de
Coaching.
Compartir la Informacin Asesora:Los terapistas licenciados estn
legalmente obligados a revelar cualquier cosa que el cliente diga
que pueda tener consecuencias dainas para el u otra persona.
Coaching:Los coaches estn guiados de manera similar por un cdigo de
tica en vez de por obligaciones legales.Informacin Sensible
Asesora:Cualquier detalle sensible del cliente se deja por fuera de
las conversaciones con colegas. Coaching:Se espera que los coaches
no discutan los detalles de su trabajo o que revelen informacin
especifica de la compaa de carcter sensible (reportes inminentes de
bajos ingresos).
Ms til Cuando Asesora: Los asuntos tienen bases profundas
(intrapsiquicas) y se extienden ms all del rea profesional o cuando
estn por fuera de las habilidades del coach (depresin extrema,
abuso de drogas, etc.) Coaching:Los asuntos que impactan dan el
contexto de trabajo de manera directa y puedan ser tratados por
medio de esfuerzos en el cambio de conducta: Medio al fracaso o
miedo al xito. Miedo a perder el control. Ser agresivo-pasivo.
Se debe referir a un cliente a terapia cuando:a. DepresinPuede
manifestarse en un periodo prolongado de improductividad y apata.
El enfoque del cliente est lejos del mejoramiento profesional
haciendo difcil hacerlo comprometerse a una relacin de Coaching y a
las responsabilidades que este atrae.b. Abuso de
sustanciasDependencia crnica de drogas/alcohol puedan alterar la
perspectiva del cliente y puede ser usado como un apoyo para ayudar
a re-balancear cualquier desequilibrio cognitivo (aunque temporal)
que a veces es necesario para inducir cambios de comportamiento y
de actitud. El abuso de sustancias tambin est relacionado con
empleados retrados y con ausencias por lo cual los coaches pueden
tener problemas manteniendo horarios estables.c. Narcisismo
extremoIntroducir el desequilibrio es muy difcil cuando se trata
con un cliente que esta tan absorbido en s mismo hasta el punto de
haber construido un mundo psicolgico interno que atiende solamente
a sus propias necesidades. Construir confianza puede ser complicado
tambin porque los principios ticos de los narcisistas suelen ser
menos importantes que las oportunidades del momento. La impaciencia
y el trazo de metas altas hacen difcil el proceso.
Coaching vs Mentoring
Son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la
diferencia es solo de grado.Coaching
El Coaching se centra en el desempeo de un individuo, poniendo
nfasis en aquella habilidad no tcnica (competencia blanda) que est
trayndole problemas a la persona para desempearse fluidamente en su
puesto. El coach puede intervenir aconsejando que curse de accin
tomar. Es especfico y a corto plazo. Trata de asegurarse de que una
tarea se lleva a cabo y que un objetivo se cumple.Algunas
situaciones en las que es recomendable la intervencin de un coach:
Un gerente estresado y presionado que genera malestar en su
personal. Un supervisor que no escucha a sus colaboradores. Un
responsable cuya personalidad entra en conflicto con su gente. Un
mando cuyas salidas temperamentales coartan el buen desempeo de su
equipo. Un jefe que no sabe cmo sacar los mejores recursos de su
grupo. Un director alejado de las necesidades motivacionales de las
personas que componen su empresa.El Coaching trata de ayudar a una
persona en su desarrollo desde su estado actual a su estado
idneo
Mentoring
Es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un
aprendiz para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsicas,
sicolgicas, sociales, laborales, etctera.El Mentoring (tutora)
tiene que ver con el crecimiento personal. Es ms abarcativo e
integral. El mentor aconseja y ensea gradualmente en base a su
experiencia dentro de la empresa a otra persona con menos camino
recorrido y normalmente con menos edad. Ambas partes desarrollan
una relacin de confianza. Aunque la tutora es, en parte, ayudar a
nuevos empleados que ingresan a la empresa tambin se aplica a
aquellas personas que son nuevas en un rea o puesto.Entonces, todo
mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.Hay quienes
prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, solo hablan de
Coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han
creado la expresin Coaching ontolgico, en reemplazo de
Mentoring.Entre otras cosas, tienen en comn lo siguiente:El
aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre.El maestro no
ensea, es un facilitador.El aprendiz reconoce y respeta la
sapiencia del maestro.El maestro sabe y acepta que el aprendiz lo
puede superar.
Objetivos del Coaching y el Mentoring
A pesar estas diferencias, Coaching y Mentoring tienen tambin
similitudes: Buscan ayudar a la persona a maximizar su potencial.
Utilizan tcnicas basadas en preguntas para facilitar las
decisiones. Ayudan a conseguir cambios que son medibles y
duraderos. Apoyan a la persona en su bsqueda de objetivos y metas.
Evalan los resultados del proceso con medidas objetivas para
asegurar el xito de la persona y el desarrollo de sus habilidades.
Ofrecen la posibilidad de analizar, reflejar y tomar decisiones
crticas para su trabajo.
Son efectivos?Para ser efectivos ambos procesos necesitan:
Confidencialidad: si no existe una relacin de confianza el proceso
no funciona. La base de esta confianza casi siempre es la
confidencialidad. Libertad: conviene que Coaching y Mentoring sean
voluntarios. Es preferible ser considerados por la organizacin como
un plus para la formacin, antes que el ltimo intento previo al
despido. Comunicacin: para que se establezca una buena comunicacin
entre ambos, es necesario que exista qumica. Metas claras y
cuidadosamente alineadas con la estrategia de la organizacin. Un
seguimiento constante y cercano.
Puntos de Enfoque Mentoring:Mejoras de manera formal e informal
de habilidades de desarrollo y polticas de la compaa que ayudan al
empleado a saber funcionar las cosas. Un mentor es tpicamente un
contacto para que el empleado lo utilice. Coaching:Facilita
aprendizaje y crecimiento pero es menos participativo que un mentor
en cuanto a intervenir en nombre de un cliente.Retroalimentacin
Mentoring:Se da al empleado y a quiz un gerente de Recurso Humanos.
Coaching:Se da al cliente como a cualquier persona contratada para
hacer parte del grupo.Informacin Sensible Mentoring:Cualquier
detalle con respecto a un empleado se deja afuera de las
conversaciones profesionales con colegas. Coaching:Se espera que
los coaches no discutan su trabajo con personas que no estn
involucradas de manera que no revelen informacin especfica de la
compaa de carcter sensible.ConclusinHace unos aos tanto el Coaching
como el Mentoring se encontraban slo al alcance de la alta
gerencia. Por suerte estas prcticas comenzaron a ser aplicadas a
profesionales ejerciendo mandos medios.
CAPITULO IVCompromiso del Coaching
4. Aqu va la parte de Susuan
CAPITULO VImplementacin del proceso de Coaching
5. Eleccin del Coach Adecuado
El Coaching es una relacin de cuatro partes:
La seleccin del coach debe reflejar la necesidad de la
organizacin. Un programa de Coaching ejecutivo debe estar ligado a
la estrategia de la organizacin, a la misin y a los objetivos
(Coaching, planes de sucesin, etc.)Algunas preguntas tiles
son:1.Que transiciones pueda que tenga la compaa en el futuro
prximo?2.Que normas sociales y profesionales que han surgido dentro
de la organizacin pueden ayudar/impedir el xito del programa de
Coaching?
Tips para Coaches Potenciales
1.Notar el sistema de interaccin entre lderes y aquellos con que
trabajan de forma ms cercana. Esto le dar informacin valiosa sobre
el nivel interpersonal del cliente como tambin le dar pistas sobre
la cultura corporativa de la organizacin y las normas
profesionales.2.Crear una alianza entre los colegas del cliente
para construir una cultura de mayor comunicacin y participacin. El
cliente puede obtener informacin de los problemas especficos de la
compaa, preparase mejor para reuniones y tener la oportunidad de
practicar las conductas aprendidas en un ambiente seguro pero que
le dar crticas constructivas.3.Reconocer que usted no puede hacerlo
todo. Escoger su rea de inters (Coaching conductual, estratgico,
plan de carrera, etc.) Saber para qu es bueno.4. Pedir
retroalimentacin su crecimiento profesional es tan importante como
el de sus clientes
El Proceso de Coaching
Los procesos de Coaching por lo general duran desde tres a seis
meses y progresan a travs de cuatro fases esenciales:
Estableciendo las Relaciones
a) Aclarar el tipo de compromiso1) Establecerse a usted mismo
como un cmplice del cliente con el mismo inters en el xito del
proceso.2) Expresar su propia emocin por la oportunidad de trabajar
con su cliente.3) Discuta la preocupacin de fallar a la organizacin
el Coaching es un privilegio y un honor. Muestra la devocin de la
organizacin al individuo.4) Muestre su apoyo pero establezca lmites
claros (profesionales vs. Sociales).5) Use humor, es una buena
forma de disminuir la tensin.
b) Explorando los objetivos del cliente1) Sea flexible y
creativo al establecer la agenda.2) Promueva participacin. Permita
al cliente y a quin est involucrado a participar en establecer el
plan y la estructura del proceso para que los objetivos
corporativos tambin sean atendidos Solo los objetivos que tengan un
impacto positivo en la compaa deben ser atendidos.Asesora
a) Identificar las debilidades y destrezas del cliente Modelo
GAPS
Se deben identificar las fortalezas, debilidades y patrones de
comportamiento perjudicial. reas de problemas comunes son: Uso de
poder/influencia - coercin versus cooperacin. Toma de decisiones -
falta de consideracin por todos los grupos involucrados.
Habilidades interpersonales - se reflejan en un ambiente de trabajo
opresivo o donde no existe la comunicacin.
BenchmarkingValidez de predecir es clave.Es importante
establecer un punto de comparacin con el cual el progreso del
cliente se pueda medir. Los ejecutivos confan y respetan los datos
y la informacin numrica (sta es su formacin).
b) Herramientas para asesorar La EntrevistaDesarrolla una idea
de la historia personal y profesional del cliente (deja ver
obstculos posibles en el coaching).Estructurada vs. No estructurada
se recomienda para estandarizar los datos iniciales y para
proteccin legal. Entrevistas de 360 GradosSe usan para identificar
temas o patrones de comportamiento contraproducente para cambiar
(al menos cinco o seis personas deben ser entrevistadas) para que
sea efectivo.Una medida de las habilidades suaves del individuo:
Inteligencia Emocional (C.I.E.) Empata Percepcin de la situacin y
sensibilidad Concepto de s mismo.
Indicador Myers-Briggs Type (MBTI)Identifica las preferencias de
las personas entre grupos de procesos mentales (extraversin
introversin, sensitividad intuicin, pensativo emotivo, juicio
percepcin)Desarrollo del Plan de Accin
TRAZO DE METASa) DESARROLLO DE PLAN DE INTERVENCINAyuda al
cliente a trazar metas especficas y mediblesb) Poner fin al Ciclo
de Hbito Sealar comportamientos viejos cuando aparecen.
Gradualmente sustituir los nuevos comportamientos en situaciones
cada vez ms retadoras. Reforzar comportamientos nuevos. Dar apoyo.
Ofrecer retroalimentacin a menudo y tan cerca al comportamiento
observado como sea posible.
Evaluacin y Seguimiento
Cmo medir el xito del programa de Coaching?Medir puntos como:
Retencin de empleados. Cultura de cambio (medido va entrevistas de
360 grados antes y despus del Coaching). Satisfaccin del cliente.
Desempeo/productividad de la unidad o del departamento. Apoyo del
coach, cooperacin e inters. Rata de promociones de los
participantes. Dominio de habilidades (si se coach para
habilidades).