12 NR. 35 – FREDAG 15. OKTOBER 2010 – UKEAVISEN LEDELSE BJøRN R. JENSEN [email protected] F orskningssjef Rune Rønning i Administrativt forsknings- fond ved Norges Handels- høyskole (AFF) mener at ledere ofte får personlighetsråd, av blant annet coacher, når det er råd til lederrollen de burde ha. Konsulenttjenester til ledere og organisasjoner har økt dramatisk siden 80-tallet. Lederutvikling og bistand til ledere blir stadig mer etterspurt. Dette gjelder ikke minst coaching. Forskningssjef Rune Rønning i Administra- tivt forskningsfond ved Norges Handelshøyskole (AFF) mener det er for snevert å se ledelse som en prestasjon, og at det grenser til tøv å sam- menligne ledelse med idrett – som coaching springer ut fra. Han er kri- tisk til flere forhold knyttet til coaching, og mener det er viktig å stille spørsmålene om hva en legger i coaching, og hvilke behov denne tjenesten kan dekke. Mer komplisert – Hvis ledelse er prestasjon, og sammenlignbart med idrett, tren- ger kanskje ledere trenere som kan coache dem. Men er ikke det for snevert? Er ikke ledelse mer komplisert enn som så? Så hvor- dan skal vi forstå etterspørselen etter coaching? Og hva er coac- hing? spør han. AFF er en av de største og eldste aktørene i Norge innenfor området ledelses- og organisa- sjonsutvikling. AFFs Solstrand- program er blitt vurdert som Nordens beste i Financial Times ranking av verdens beste lederut- viklingsprogram. Rønning har vært seniorkonsulent og fagsjef, og er nå forskningssjef i AFF. Han har arbeidet med samtaler og rådgivning av ledere, en til en og i grupper, i over 25 år. Rollekonsultasjon Rønning mener det faktisk har betydning hva man kaller slike samtaler. Nå har coaching så godt som blitt dagligtale for utviklende samtaler mellom en leder og en konsulent, ofte kalt coach. Og det har blitt nødvendig for alle kon- sulentorganisasjoner, også AFF, å forholde seg til og anvende begrepet. – Men slike samtaler er for meg rollekonsultasjon. Med rol- lekonsultasjon mener jeg en bred undersøkelse av den enkelte leders praksis og også sammenhengen praksisen foregår i. Det betyr for eksempel å undersøke grundig hva organisasjonen gjør, hvordan den forholder seg til omgivelsene, hvilke forventninger lederens interessenter har til lederen og hvilket handlingsrom lederen har, påpeker Rønning. Ingen forløsning Han sier at dette er noe helt annet enn å søke innover i lederen som individ og forsøke å få fram et ufor- løst potensial. Selv om også det kan ha betydning, er det etter hans mening naivt og risikabelt å late som en slik forløsning skal løse lederens problemer og utfordringer. – Det blir også fremmedgjø- rende i den kompleksiteten ledere flest står oppe i dag, sier Rønning. Han understreker at han selv- sagt ikke har det aller minste imot utviklende samtaler på tomanns- hånd mellom konsulenter og ledere, særlig når ting er blitt innviklet. Men han er kritisk til bruken av begrepet og innholdet som ofte legges i coaching, spesi- elt innen det mange kaller coac- hingbevegelsen. Virker tilslørende – Jeg reagerer på tre ting: For det første at begrepet coac- hing de siste tiårene har kommet til å bli brukt om så godt som alle samtaler på tomannshånd mel- lom en leder og en konsulent, og at det også brukes om en ledel- sesmetode – coachende ledelse. Coaching står i fare for å bety alt og ingenting. For det andre reagerer jeg på at coachingbevegelsen preges av en ideologi som antar at svaret på de fleste av ledernes utfordringer ligger i lederen selv. Det gjelder bare å stille de rette spørsmålene, så vil svarene komme. For det tredje reagerer jeg sterkt på at metoden som ofte foreskri- ves har en karakter som tilslører maktforhold. Dette er kanskje det mest alvorlige, sier Rønning. Et etisk problem Han mener ledere og coacher por- tretteres som velgjørende og hjel- pende partnere i lederes og under- ordnedes frigjøringsprosess, og så ignorerer man avhengighetsfor- holdene som alltid eksisterer, og oftest oppstår, i slike relasjoner. – Dette er etisk svært proble- matisk, og i tillegg risikerer man å se vekk fra den kompleksiteten og den gjensidige avhengigheten som preger dagens organisasjons- liv, sier han, og mener derfor det er all grunn til å stoppe opp og være kritisk til bruken av coac- hingbegrepet, og å stille kritiske spørsmål til nytten av tjenestene som kalles coaching. Både tilby- dere og brukere av konsulenttje- nester vil være tjente med dette, mener han. Den heroiske leder Når det gjelder den sterke etter- spørselen etter coaching, mener Rønning det kan ligge en besnæ- rende og forførende logikk i retorikken om at en coach skal fasilitere frigjøring av et uforløst potensial i en leder, som igjen skal føre til bedre prestasjoner i lederjobben, og bedre resultater for organisasjonen. – Det er klart at dagens noe heroiske bilde av ledere som bortimot potensielt omnipotente gir status til lederne. Og å være ørehvisker for slike ledere er hel- ler ikke å forakte. Dessuten er det salgbart. Så både leder og ledet kan komme til å bli forført av reto- rikken om coaching, sier han, og synes det er beklagelig både for organisasjonene og lederne der- som de lar seg friste, eller til og med forføre. Den store samtalen – Jeg mener ledere må tenke og handle mens de går, alt mens de deltar i den store samtalen i organisasjonen – den samtalen som bidrar til at både leder og ledet finner mening og retning i samarbeidet om å løse oppga- vene. Samtaler mellom ledere og konsulenter har en viktig plass og berettigelse her. Jeg tror de er tjent med gode og tydelige sam- talepartnere, som kan utforske og analysere lederrollen, konteksten deres og praksisen deres sammen med dem; gjerne mens de er på vei. Slike samtalepartnere må ha et tydelig forhold til egen rolle, også om de kaller seg coach. Derfor er det nyttig å undersøke nærmere betydningen av dette begrepet, sier Rønning. Et skapende arbeid I hans fremstilling av coaching- metodene han er kritisk til, tegnes et bilde av coachen som angivelig velgjørende hjelper og frigjører, og lederen som individet som kan oppnå stadig bedre ytelse og resultater i lederjobben gjennom å spille med på coachens aktivitet og metode. «Rolle- forståelsen er det mest viktige.» Ta utgangspunkt i lederens rolle i virksomheten og hvilke resultater som skal oppnås, råder seniorkonsulent Rune Rønning. LIV & LEDELSE INDIVIDORIENTERT COACHING KAN VæRE DIREKTE RISIKABELT FORDI DEN INNGIR LEDEREN FALSK TRO På AT LEDEREN HAR SVARENE BARE LEDEREN – OG COACHEN – LETER GRUNDIG NOK, SIER RUNE RøNNING.FOTO: «Coaching står i fare for å bety alt og ingenting.»