Coaching sportowy Wykład 2 - awf.wroc.plawf.wroc.pl/files_mce/WYDZIAL WF/Katedra Komunikacji i Zarzadzania... · Czy jest to Paostwu znane? •Gram lepiej na treningu niż na meczu

Coaching sportowy Wykład 2

Dr Tomasz Seweryniak

[email protected]

Coaching wg modelu „Inner game” T. Gallweya

Fakty o Inner game (grze wewnętrznej)

• Filozofia gry wewnętrznej oparta jest o książkę Tenis: wewnętrzna gra W. Timothy Gallwey’a

• Pierwsze wydanie w USA to 1972 rok (ostatnie w Polsce to rok 2006)

• Sprzedanych prawie milion egzemplarzy na świecie

• Filozofia ta jest także zawarta w „Inner game of golf”, „Inner game of work”, „Inner game of stress” czy „Inner game of winning”

• Podejście to stosuje wielu coachów funkcjonujących poza obszarem sportu

Czy jest to Paostwu znane? • Gram lepiej na treningu niż na meczu

• Dokładnie zdaję sobie sprawę co robię źle przy moim forhendzie, ale nie potrafię tego skorygowad

• Kiedy naprawdę staram się wyprowadzid uderzenie dokładnie tak jak w podręczniku, zawsze je psuję. Kiedy koncentruję się na jednym szczególe szczególnie, zawsze zapominam o innym

• Za każdym razem, gdy jestem o krok od piłki meczowej zaczynam się denerwowad i tracę całą koncentrację

• Jestem największym wrogiem dla siebie samego; zwykle przegrywam z samym sobą

Gry ZEWNĘTRZNA

• Dotyczy naszego działania na otoczenie

• Doprowadza do określonego wcześniej celu

• Jest to rywalizacja sportowa, ale też trening, transakcje i szkolenia biznesowe

WEWNĘTRZNA

• Dotyczy mentalnego podejścia do tego co robimy

• Obejmuje nastawienie, zaufanie do siebie

• Jest to także umiejętnośd skutecznej koncentracji, radzenia sobie z wewnętrznymi konfliktami i stresem, aby przezwyciężyd przeszkody i wspomóc realizację celu

ZŁOTA FORMUŁA GRY WEWNĘTRZNEJ

Wydajność = Potencjał – Zakłócenia

Czasem robiąc coś doświadczamy szczególnego stanu, gdy wszystko idzie jak z płatka i osiągamy to bez wysiłku. Jesteśmy rozluźnieni, ale skoncentrowani na istotnych informacjach. Nie musimy myśled nad kolejnym ruchem bo on „dzieje się sam” i jest dokładny, wykonany tak jak trzeba i tam gdzie trzeba.

JEST TO STAN PRZEPŁYWU (ang. FLOW)

Wtedy zakłócenia są bliskie zeru

Podmiotami gry wewnętrznej trwającej w naszym umyśle są dwie siły (JA1 i JA2) walczące z sobą. JA1 to siła oceniająca, krytykująca, zaś JA2 to częśd działająca

WYDAJNOŚĆ = JA2 – JA1

JA1

• gdybanie,

• zamartwianie się,

• krytyczne myślenie,

• brak koncentracji

• brak wiary we własne siły

• stres

JA2

• radośd,

• zaufanie,

• intuicyjne działanie,

• płynnośd,

• dynamizm,

• koncentracja,

• stan „flow”,

• działanie

Działanie tradycyjne i wg gry wewnętrznej

1. Krytyka i ocena

2. Wmawianie sobie potrzeby zmiany i rozkazywanie sobie

3. Zmuszanie się do staranności i perfekcji

4. Krytyczne ocenianie rezultatów i presja na wyniki

1. Obserwowanie bez oceny

2. Wizualizacja osiągnięd

3. Zaufanie samemu sobie, poddanie się swojemu naturalnemu działaniu

4. Obserwacja rezultatów bez oceniania i presji

Coaching uzdolnionego sportowca

Uzdolnienie do gry R. Panfil określa jako ekwifinalny układ interdyspozycji osobowościowych, umysłowych, psychomotorycznych, motorycznych i somatycznych determinujących umiejętności działania gracza w coraz trudniejszych sytuacjach gry.

Kto to jest uzdolniony gracz (sportowiec)?

Jest to osobnik potrafiący przekształcid uzdolnienie osobnicze w dyspozycje do gry i umiejętnośd gry

Coaching uzdolnionego

Interaktywny proces przekształcania uzdolnieo sportowca w profesjonalne kompetencje sportowe, tj. dyspozycje i umiejętności.

Inaczej jest to proces wdrażania … do samodiagnozowania, samomodyfikowania i samokontroli rozwoju profesjonalnych kompetencji sportowych

Charakterystyka coachingu

uzdolnionego sportowca • Rozwój synergii wewnętrznej

• Zespół lub grupa jako środek rozwijania

umiejętności

• Osłabianie wpływu efektów organizacyjnych

• Osłabianie wpływu efektów społecznych

• Kryteria umiejętności działania lub

opanowanie określonych czynności

• Dominacja motywów wewnętrznych

• Specyficzny sposób oceny efektów procesu

Czynności w procesie coachingu uzdolnionych sportowców

1. Pozyskiwanie uzdolnionych sportowców.

2. Antycypowanie kierunków rozwoju sportowca na tle rozwoju dyscypliny.

3. Aktywizowanie zawodnika do rozwoju.

4. Racjonalizowanie środków stosowanych w przygotowaniu.

5. Koordynowanie współpracy z podmiotami współpracującymi (instytucje, nauczyciele, rodzice, lekarze, trenerzy, eksperci)

Pozyskiwanie uzdolnionych sportowców

Antycypowanie kierunków rozwoju • Jest to akt twórczy i wysoce zindywidualizowany

• Zmusza do uwzględnienia rozwoju dyscypliny, obowiązujących przepisów, organizacji współzawodnictwa i umiejętności sportowców

• Elementy te określają profil umiejętności sportowca wymaganych na najwyższym poziomie. Popełnione tu błędy mogą byd trudne do zniwelowania.

Aktywizowanie zawodnika do rozwoju

• Najważniejszym zadaniem jest koncentrowanie się coacha na rozwoju sportowca zamiast na realizacji programu

• Aktywizowanie ma na celu wykształcenie umiejętności samodzielnego poszukiwania i zdobywania kwalifikacji sportowych

• Coaching uzdolnionego sportowca powoduje, że sportowiec staje się twórcą procesu własnego rozwoju

• Coach z wraz z rozwojem sportowca zmienia rolę z jedynego źródła wiedzy na koordynatora procesu jej zdobywania

• Coach planuje działania rozwojowe, uzgadnia zadania, organizuje proces i dostarcza pomocy

Podstawowe metody aktywizujące młodego sportowca

• Intelektualizacja procesu rozwoju

• Inspirowanie i motywowanie

• Kwantyfikowanie zadao i ocen (samokontrola)

• Stosowanie analiz indywidualnych przypadków

• Ułatwianie obecnością (facylitacja)

• Pełnie różnych funkcji (wchodzenie w role)

Racjonalizowanie środków stosowanych w przygotowaniu

• Wyróżniamy tu racjonalnośd (R) ex ante odnoszącą się do zaprojektowanych działao i zgodności ich z aktualnym stanem wiedzy

• Drugim aspektem racjonalności jest R ex post, czyli świadome dostosowanie działao do konkretnej sytuacji

RACJONALIZOWANIE PROCESU COACHINGU

Pomiar umiejętności i poziomu opanowania

czynności

Nauczanie działao i czynności

Przekształcanie zdolności osobniczych

w dyspozycje

Koordynowanie współpracy z podmiotami zewnętrznymi

Coaching zespołu zadaniowego wg Panfila

25

MIEJSCE COACHA W ORGANIZACJI SPORTOWEJ

Panfil, Łasinski, 2003

wiedza i umiejętności menedżerskie

wiedza i umiejętności trenerskie

P O Z I O M y

Z A R Z Ą D Z A N I A

strategiczny

instytucja sportowa (zarządzanie)

taktyczny

zespół sportowy (kierowanie)

operacyjny

sportowiec (edukowanie)

menedżer klubu sportowego

menedżer organizacji sportowej

trener uzdolnionego sportowca

koordynator sportowy

menedżer personalny

coach

26

TENDENCJE ROZWOJOWE KOMPETENCJI OSÓB KIERUJACYCH ZESPOLAMI W GRACH SPORTOWYCH

TRENER COACH MENAGER

PERSONALNY

Kompetencje: 1. Trening motoryki: - kondycja fizyczna - koordynacja ruchowa 2. Nauczanie gry:

- działania indywidualne - działania grupowe - działania zespołowe

Kompetencje:

1. Zestawianie zespolów (graczy, ekspertów, efekty organizacji)

2. Aktywizowanie graczy (efekty spoleczne)

Kompetencje:

1. Polityka kadrowa:

Transfery graczy

Kontrakty z graczami, trenerami i ekspertami

Tendencja rozwojowa

Trener sportowy

Coach

Coach lider

Kierownik lub

menedżer Trener

Pedagog

Wybrane role pełnione przez trenerów sportowych*

28

Zwiększanie zakresu działao skutecznych w grze (S)

Ujawnianie umiejętności

indywidualnych

Ujawnianie efektów organizacyjnych

Decyzje coacha

Ujawnianie efektów społecznych

Ujawnianie motywów działania

Regulowanie aktywności w grze (A)

Zwiększan

ie niezaw

od

no

ści działao

w

grze (S)/(A)

wynik wynik

cel cel

cel cel

wynik wynik

29

COACHING JAKO PROCES: A. INPUT

1. Identyfikacja sprawności działania (kontrolny model odwzorowujący grę, obejmujący

wskaźniki: niezawodności, skuteczności, aktywności)

2. Identyfikacja stosowanych środków coachingu (wpływania na działania, organizację, grupę i

motywy).

B. TRANSFORMACJA

1. Projekt sprawności działania (kontrolny model projektujący grę, obejmujący: projektowane

wskaźniki niezawodności, skuteczności, aktywności)

2. Projekt środków coachingu ułatwiających lub umożliwiających ujawnianie umiejętności

działania, motywów i efektów synergicznych

C. OUTPUT

1. Realizacja projektu coachingu (ujawnianie umiejętności działania, motywów i efektów

synergicznych)

2. Identyfikacja sprawności działania (kontrolny model odwzorowujący grę obejmujący wskaźniki:

niezawodności, skuteczności, aktywności)

3. Analiza związków pomiędzy zastosowanymi środkami coachingu a zmianami sprawności

działania

30

wyznaczanie zadao wyznaczenie pozycji w grze; wykorzystanie asystencji organizacyjnej,

a) ustawienie, b) działania ułatwiające; c) dwiczenia podtrzymujące (trening indywidualny): • Stabilizowanie techniki ruchu • Regulowanie obciążeo graczy

regulowanie emocji graczy wykorzystanie kontroli działao indywidualnych wymiana graczy.

UJAWNIANIE UMIEJĘTNOŚCI INDYWIDUALNYCH POPRZEZ:

31

UJAWNIANIE EFEKTÓW ORGANIZACYJNYCH (WSPÓŁDZIAŁANIA 2-3 GRACZY)

• instrukcja wykonawcza (określenie sposobu współdziałania 2-3 graczy)

• praktyczne wykonanie współdziałania 2-3 graczy – w obronie wykorzystanie równoczesnej i następczej

koordynacji działao np. podwajanie, – w ataku wykorzystanie wyprzedzającej koordynacji działao.

• wyznaczenie pozycji w grze umożliwiających współdziałanie • wyznaczanie zadao grupowych • wykorzystanie asystencji organizacyjnej

– ułatwianie przez ustawienie – ułatwianie przez działania grupowe

• wykorzystanie kontroli współdziałania grupowego • wymiana graczy (wprowadzanie do gry nowych graczy lub

wymiana pozycji)

Celem coachingu w tym zakresie jest ujawnienie synergii

32

UJAWNIANIE EFEKTÓW SPOŁECZNYCH (DOTYCZY 3-5 OSOBOWYCH GRUP GRACZY W ZESPOLE)

• wykorzystanie konfliktu rzeczowego

• wykorzystanie integracji

– wokół celów

– emocjonalnej

• wykorzystanie liderów

• wykorzystanie grup nieformalnych

• wykorzystanie decyzji ryzykownych

• wykorzystanie asystencji emocjonalnej

• wykorzystanie obecności

– spersonifikowanej

– widowni

• wykorzystanie wymiany graczy

33

UJAWNIANIE MOTYWÓW DZIAŁANIA

• kontrakt z klubem (treśd umowy)

• inspirowanie graczy

• nagradzanie rzeczowe i społeczne

• kary rzeczowe i społeczne

• wykorzystanie asystencji emocjonalnej

Fazy i czynności w coachingu zespołowym

1. Strukturalizowanie zespołu sportowego.

2. Faza koordynowania współdziałania.

3. Faza aktywizowania do współdziałania.

4. Faza oceny działania.

5. Faza restrukturyzacji zespołu.

(na podst. Panfil R. 2008)

Strukturalizowanie zespołu sportowego

• planowanie kadr z uwzględnieniem celów długofalowych i w ramach określonego budżetu,

• wykorzystanie dostępnych źródeł kadr,

• wybór metod rekrutacji i selekcji, w aspekcie celów, efektów i ekonomiczności,

• określanie celów i zadao zespołu,

• podział zadao,

• świadome oddziaływanie na kształt struktury społecznej i klimatu organizacyjnego,

• zarządzanie układem spójnośd – konflikt

Faza koordynowania współdziałania

• uzgadnianie wizji współpracy,

• ułatwianie komunikacji,

• doskonalenie współdziałania,

• utrzymywanie stanów emocjonalnych oraz sprawności fizycznej i umysłowej na optymalnym poziomie

Faza aktywizowania do współdziałania

• podejmowanie czynności umożliwiających aktywizowanie do współdziałania,

• motywowanie do współdziałania,

• stosowanie perswazji,

• wykorzystanie kryzysów

Faza oceny działania • ocena społecznych kompetencji członków zespołu w zakresie:

- zdolności myślenia o przyszłości – umiejętności przewidywania zdarzeo, rozumienia szans i zagrożeo,

- zdolności innowacyjnych – giętkości i oryginalności myślenia,

- odporności na stres,

- zdolności dostosowania do zmian – elastyczności zewnętrznej i wewnętrznej, przejawiającej się akceptowaniem zmian oraz korygowaniem i modyfikowaniem działao adekwatnie do zmian warunków,

- poczuciem odpowiedzialności za zespół i partnerów,

- motywacji do działania, traktowanej jako umiejętnośd ujawniania motywów wewnętrznych dotyczących efektywności realizowania zadao, stymulująca aktywnośd do działania,

- funkcjonowaniem interpersonalnym,

• ocena osobowości członków zespołu przez coacha,

• ocena efektywności działao względnie i bezwzględnie zależnych

Faza restrukturyzacji zespołu

• modyfikowanie kompetencji członków zespołu,

• przemieszczanie członków w zespołu,

• wymiana członków zespołu,

• wymiana coacha