Coaching med makspuls - Fotball...løs på 2.divisjon 2015 sammen med min flokk. En flokk jeg skal lede. Jeg kan allerede melde i etterpåklokskapens navn at jeg skulle gjort mye annerledes.

Ole Johan Aas

Coaching med makspuls

- En kvalitativ analyse av kriseledelse i fotball

UEFA A-LISENSOPPGAVE

2014/2015

2

Forord

Amelia Bolaños tok sitt eget liv i 1969. Hun var 18 år, og i det hennes kjære El

Salvador tapte en fotballkamp på overtid mot Honduras gikk hun bort til kommoden,

dro ut en skuff, tok frem farens pistol, rettet den mot sitt eget bryst og trakk av. I 1990

tok en dame livet sitt da Kamerun gikk ut av VM etter et knepent tap mot England. Hun

kom fra Bangladesh. I luftlinje er avstanden Bangladesh til Kamerun 8460 kilometer.

Google beklager, men klarer ikke engang å fremskaffe en veibeskrivelse mellom

landene. I Bangladesh i 1990 tok altså ei dame livet av seg fordi Gary Lineker scoret på

straffe i ekstraomgangene. Elimineringen av Kamerun gjorde at hun ikke klarte å leve

mer (Kuper & Szymanski, 2009). Ikke en gang Roger Milla kunne redde henne.

«Har du en fotball, så har du alt», sa Ivar Hoff. For det er fotball livet handler om.

Statistikken viser at fotball redder liv. Ikke bare av åpenbare fysiologiske grunner, men

det foretas signifikant færre selvmord i perioden der ditt land spiller et mesterskap. Ikke

minst i Norge. Ikke bare i selve mesterskapsperioden, men også i løpet av året generelt.

Amelia og damen fra Bangladesh er «unntakene som bekrefter regelen». Opinionen

gleder seg til å stå sammen i et mesterskap, og fellesskapsfølelsen som forhindrer

selvdrap varer lenge etter at mesterskapet er over (Kuper & Szymanski, 2009). Uten å

legge for mye press på Høgmo…

Takk til alle som har støttet meg og bidratt til at denne oppgaven så dagens lys. Først og

fremst takk til Gunnar og Harriet Aas som bidro til at jeg personlig så dagens lys. Takk

til Øystein Bråthen og Torgeir Lind som ansatte meg som trener i Oslo Fotballkrets uten

å sjekke verken erfaring eller utdannelse. Takk til Even Elvenes som i sin tid ansatte

meg i Mysen Fotball, og takk til Magne Aarvik som hadde tro på at jeg kunne gjøre noe

fornuftig i Ullern Fotball hvor jeg befinner meg pr. dags dato. Takk til alle spillere,

trenere og mennesker i og rundt Ullern som gjør hverdagen meningsfylt. Takk til

veileder Jan-Roar Saltvik, og ikke minst takk til Lars Petter, Calle og Antonio som med

meg har utgjort en solid firerbande i løpet av det siste året. Dere har lært meg mye!

I en verden der fotball er alt mer enn ingenting, der noen kalte idretten det viktigste av

det uviktige, mens andre karakteriserte den som viktigere enn liv og død, der skal jeg gå

løs på 2.divisjon 2015 sammen med min flokk. En flokk jeg skal lede. Jeg kan allerede

melde i etterpåklokskapens navn at jeg skulle gjort mye annerledes. Det skal jeg lære

av. Akkurat som jeg lærte av denne oppgaven, og av UEFA a-lisenskurset 2014/2015.

3

Innhold

Forord ............................................................................................. 2

Coaching med makspuls .............................................................. 5

Kriseledelse i fotball .................................................................................................................... 6 Tidligere forskning ................................................................................................................... 7

Problemstilling ............................................................................................................................. 8

Teoretisk tilnærming ..................................................................... 9 Prinsipp 1 – Å omfavne feil ..................................................................................................... 9 Prinsipp 2 – Motvilje til å forenkle ........................................................................................ 11 Prinsipp 3 – Sensitivitet til detaljer ........................................................................................ 12 Prinsipp 4 - Å være robust mot feil ........................................................................................ 13 Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise .................................................................................... 15

Metode .......................................................................................... 17 Objektive målekriterier .......................................................................................................... 17 Utvalg ................................................................................................................................. 18 Metodevalg - Det kvalitative intervju .................................................................................... 21 Datainnsamling og analyse .................................................................................................... 22

Kvalitetsvurderinger ................................................................................................................. 23 Reliabilitet .............................................................................................................................. 23 Validitet ................................................................................................................................. 23

Resultater og diskusjon .............................................................. 25 Prinsipp 1 – Å omfavne feil ................................................................................................... 25 Prinsipp 2 – Motvilje til å forenkle ........................................................................................ 27 Prinsipp 3 – Sensitivitet til detaljer ........................................................................................ 29 Prinsipp 4 - Å være robust mot feil ........................................................................................ 30 Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise .................................................................................... 33

Avsluttende diskusjon ................................................................ 35 Prinsipp 1 – Å omfavne feil ................................................................................................... 35 Prinsipp 2 – Motvilje til å forenkle ........................................................................................ 36 Prinsipp 3 – Sensitivitet til detaljer ........................................................................................ 37 Prinsipp 4 - Å være robust mot feil ........................................................................................ 38 Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise .................................................................................... 39

Studiens begrensninger og forslag til videre forskning ......................................................... 40

Referanser .................................................................................... 41

Vedlegg ....................................................................................................................................... 45 Vedlegg 1 – Intervjuguide: Eksempel Høgmo ....................................................................... 45 Vedlegg 2 – Tematisk koding ................................................................................................ 46 Vedlegg 3 – Analyseeksempel -Tematisk koding .................................................................. 47 Vedlegg 4 – Teoretisk koding ................................................................................................ 49 Vedlegg 5 – Analyseeksempel -Teoretisk koding.................................................................. 50 Vedlegg 6 – Sammendrag ...................................................................................................... 52

4

“Emotion and passion don't win games. Action, preparation, and execution win games”

(Tim S. Grover, amerikansk basketballtrener og forfatter).

“I accepted the challenge and I fought, and competition makes you increase your level.

People talk about luck, but you need to create your own. When you work, you get the

reward at the end” (Thierry Henry).

“Don’t be afraid to fail. You can’t always win, but don’t be afraid of making decisions”

(Arnold Schwarzenegger).

“Would you like me to give you a formula for success? It's quite simple, really. Double

your rate of failure. You are thinking of failure as the enemy of success. But it isn't at

all. You can be discouraged by failure or you can learn from it. So go ahead and make

mistakes. Make all you can. Because remember that’s where you will find success”

(Thomas J. Watson, amerikansk businessmann).

“Blame nobody, expect nothing, do something” (Bill Parcells, tidligere trener i

amerikansk fotball).

“If you often worry about what spectators are thinking, pretty soon you will join them

on the sidelines” (Jim Afremow, mental trener og forfatter).

“When you change the way you look at things, the things you look at change” (Wayne

Dyer, forfatter).

“You can't always control what happens around you. You can always control your

response” (Tim S. Grover).

5

Coaching med makspuls:


Ole Johan Aas

UEFA A-Lisensoppgave 2014/2015

Studiens formål var å besvare spørsmålet: «Hvordan utvikle et høypålitelighetslag som

ledes av et høypålitelig trenerteam?» Jeg tok utgangspunkt i at kampledelse kan iakttas

som kriseledelse, og søkte utenfor fotballfeltet for å la meg inspirere av såkalte

høypålitelighetsyrker på veien mot svaret. Jeg intervjuet ledere og de som skal ledes fra

3 ulike domener. Et av domenene var fotballfeltet, slik at en tydelig overføringsverdi til

min hverdag ble sikret. I møtet med det uventede har Weick og Sutcliffe (2007)

utarbeidet fem ledelsesprinsipper: 1) Å omfavne feil, 2) Ha en motvilje til å forenkle, 3)

Være sensitiv til detaljer, 4) Være robust mot feil, og 5) Ta hensyn til ekspertise.

Funnene viser at det å arbeide etter de samme prinsippene man gjør i

høypålitelighetsyrker har stor overføringsverdi til fotballfeltet. Studien presenterer de

fem prinsippene, og tar for seg hvordan man arbeider etter disse i helsesektoren, hos en

ekspedisjonsleder, og viser blant annet hvordan den norske landslagstreneren i stor grad

leder sitt lag på samme måte som seksjonsoverlegen for legeambulansen. Studiens

overføringsverdi til min hverdag er betraktelig, noe jeg tar for meg i den avsluttende

diskusjonen hvor jeg søker å lære av funnene og vise hvordan de ulike

ledelsesprinsippene kan implementeres i min hverdag.

Hovedtrenerrollen handler om å lede mennesker som spiller fotball, samt lede

mennesker som skal lede mennesker som spiller fotball. Det er ulike konstellasjoner i

spillerstall og trenerteam. Hvert individ er unikt. Hver trening, hver kamp, hver sesong

er unik. Alt i en kontekst, i en kultur, med ulike individers forventninger. Alt for

kampen. Det er resultatene her klubber, trenere og spillere måles på. Kampen er alt dette

komplekse samspillet er til for. Enhver kamp er helt unik. Den lever sitt eget liv. Man

vet ofte noe om, men kan aldri garantere hva som kommer til å skje. Man har

forventninger og forhåpninger, men «alt kan skje». En (rekke) enkelthendelse(r) kan

endre alt. Kanskje er det en eller flere spillere som ikke har dagen? Får vi et rødt kort?

Mål i mot på første sjansen? Fungerer ikke kampplanen fordi motstandertreneren har

gjort et uventet trekk? Når man går til kamp vet man aldri fullt ut hva som kommer til å

6

skje. Man skal lede det uventede, og på mange ulike måter kan det oppstå større eller

mindre kriser.

Kriseledelse i fotball

«Krise stammer fra det greske krisis (og latinske crisis), som kan oversettes med

plutselig forandring, avgjørende vending eller skjebnesvanger forstyrrelse.» (Krise,

2005). En krise er uforutsigbar, men ikke uventet (Aarset, 2010). Enhver fotballtrener

planlegger å vinne enhver fotballkamp. Siden seier aldri ender som fasit for begge

involverte lag må noe uforutsigbart ha hendt. Men, hendelsene som har gjort at ting ikke

har gått etter planen kan i større eller mindre grad ikke ha vært fullstendig uventet. For

det hender at nøkkelspillere skader seg, røde kort forekommer, og det skjer at

motstanderen scorer på den ene sjansen mens ditt lag brenner ti. At motstanderlaget rett

og slett bare presterer bedre og ser ut til å ha en bedre kampplan og/eller bedre spillere

for dagen er noe som har hendt alle fotballtrenere.

Det er ikke gitt at krisen fører til tap i et enkelttilfelle. Skal man imidlertid komme ut av

kriser med ønsket resultat flere ganger over tid, må det tas gode beslutninger og utøves

god ledelse (Klein, 1999; Aarset, 2010). Formelt har spillerne en leder i kapteinen ute

på banen. På sidelinjen står hovedtreneren og kan gjøre ulike taktiske og mentale grep.

Hvordan planlegges det for en kamp som garantert vil bestå av større eller mindre

kriser? Hvordan gjennomføres kampen fra sidelinjen? Hvordan håndteres ulike kriser

underveis? Hvordan evalueres det i etterkant for at krisene enten aldri igjen skal oppstå,

eller håndteres på en bedre måte neste gang de forekommer? Er det noen prinsipper som

kan guide en på veien mot svarene på disse grunnleggende spørsmålene?

Weick og Sutcliffe (2007) sier i sin bok om å lede det uventede at alle yrker har noe å

lære av måten flygeledere, ambulansepersonell, politistyrker, gisselforhandlere og

brannmannskap arbeider på. Hva er likheten mellom overlegen for legeambulansen og

fotballtreneren? Både kamper og ulykker kommer med jevne mellomrom. Ulykkene har

noe ulik varighet, men er relativt tidsbegrenset. På et skadested har man, som på en

fotballkamp, en leder (treneren) og ambulansemedarbeidere jobber under lederen som

«spillere». Hvordan en løser ulykker på best mulig måte planlegges og trenes på, og i

etterkant evalueres arbeidet så man står enda bedre rustet til neste gang man blir kalt ut.

Det eneste man vet er at en ikke kan forutse helt hvordan ting kommer til å gå, og at noe

7

mer eller mindre uventet kommer til å skje. Ikke ulikt måten man arbeider på om

ulykken byttes med fotballkampen.

Høypålitelighetsyrker kaller Weick og Sutcliffe (2007) disse yrkene da de har en ting til

felles; de har ikke et annet valg enn å virke på pålitelig vis. Om man ikke klarer å lede

denne typen organisasjoner, eller team i organisasjonen, på en pålitelig måte skiftes man

ut. Høres det kjent ut for en fotballtrener? Dette er mer eller mindre hverdagen til mange

ulike yrkesgrupper. Man jobber med operasjoner/ulykker/kamper som er relativt

tidsavgrenset, hvor man leder mennesker for å oppnå et mål. Beslutninger må tas under

tidspress. Alt må planlegges for at gjennomføringen skal bli best mulig, gjennomføres

for at målet skal nås, og evalueres for at det skal bli enda bedre neste gang. Kan man

utvikle et høypålitelig fotballag som ledes av et høypålitelig trenerteam?

Tidligere forskning

Bloom, Durand-Bush & Salmela (1997) intervjuet 21 eksperttrenere i ulike lagidretter

for å se nærmere på deres rutiner før og etter konkurranse. De fant at trenere forberedte

og perfeksjonerte en kampplan, og at de holdt et lagsmøte hvor de stresset

nøkkelpunkter før kampstart. Etter kamp hadde man ofte en kort oppsummering før man

detaljevaluerte ved neste lagssamling.

Sarmento, Pereira, Anguera, Campanico og Leitao (2014) har gått i dybden rundt

kompleksiteten ved kampledelse. Her tok man utgangspunkt i hva 8 portugisiske

topptrenere observerte under kamp. Man så på hvordan trenerne forberedte og evaluerte

observasjonene de gjorde, og grep de tok som følger av denne prosessen. Den viktigste

forberedelsen til en observasjon var erfaringsbasert kunnskap om spillet generelt, og om

motstanderen spesielt. For å kunne observere spillet mente trenerne det var viktig å ha

kjennskap til de individuelle karakteristikkene ved spillerne på banen, både teknisk,

taktisk og delvis mentalt i den grad det er mulig å observere mentale prosesser. For å

observere spillet deltes det inn i 4 momenter: 1) defensiv organisering, 2)

overgangsfasen forsvar til angrep, 3) offensiv organisering, og 4) overgangsfasen

angrep til forsvar. Det ble påpekt at det var flere faktorer man måtte ta høyde for kunne

spille inn på observasjonen. Herunder vær, bane, publikum, dommernes prestasjoner,

kvalitet på motstander, osv.

8

Evalueringen av observasjonen ble gjort med bakgrunn i trenerens egen «game-model»

sett i forhold til motstanderen (Sarmento et al., 2014). Grep man gjorde ut fra hele

prosessen var å tilpasse treningsøvelser til sin egen «game-model» og motstanderens

karakteristika så man kunne skape scenarioer på treningsfeltet en forventet å se igjen i

kamp. Trenerne rapporterte om at de gav informasjon til spillerne via møter, skriftlige

tilbakemeldinger og videobilder. Dette var en gjengående syklus fra kamp til kamp.

I min studie er også kampen utgangspunktet, som hos Bloom et al., (1997) og Sarmento

et al., (2014). I stedet for å beskrive de ulike momentene før, under og etter

kampledelsen ønsker jeg å ta et steg tilbake å finne prinsipper som skal ligge til grunn

så kampledelsen blir best mulig. Hvilke prinsipper bør mitt trenerteam og jeg arbeide

etter for å kunne ta best mulige avgjørelser? Jeg søker å: «lære fra

høypålitelighetsorganisasjoner hvordan kulturelle normer for oppmerksomhet og

tilstedeværelse guider atferd i utfordrende situasjoner» (James & Wooten, 2010, s.117),

og overføre denne læringen til min praksis som fotballtrener.

Det er ikke gjort forskning med lignende inngang på fotballfeltet før. Således har jeg

søkt inspirasjon også utenfor fotballen. Kampledelse kan ses på som kriseledelse, og jeg

vil med bakgrunn i Weick & Sutcliffe (2007) sine 5 prinsipper for å «lede det uventede»

prøve å søke svar på problemstillingen.

Problemstilling

Studiens formål er å utvikle undertegnede som fotballtrener generelt, og kampleder

spesielt. For å nå målet har jeg gjort dybdeintervjuer av personer i ulike stillinger både

på fotballfeltet, og i høypålitelighetsyrker, med ambisjon om å besvare spørsmålet:

Hvordan utvikle et høypålitelighetslag som ledes av et høypålitelig trenerteam?

Oppgaven søker å finne overføringsverdier fra yrker der ulike former for kriseledelse

forekommer, og vil naturlig begrenses til ikke å omhandle det rent fotballfaglige ved

trenerrollen.

9

Teoretisk tilnærming

Hvilke retningslinjer bør ligge til grunn for forberedelsen av fotballkamper med

bakgrunn i tematikken kriseledelse i fotball? Det er to måter å angripe spørsmålet på. På

den ene siden kan man prøve å være så forberedt som mulig på at en krise kommer til å

oppstå. På den annen side kan vi snakke om å avverge kriser før de har oppstått.

Hvordan kan vi opptre på en måte som gjør at vi kan handle før problemene vokser seg

for store, hvordan kan vi forutse hva som er i ferd med å skje? Weick og Sutcliffe

(2007) mener det å forutse det uventede handler om 3 prinsipper, nemlig å kunne

omfavne feil, ha en motvilje til å forenkle, og være sensitiv til detaljer. Når en krise

først oppstår, og det vil skje, introduseres to nye prinsipper; å være robust mot feil og

kunne lytte til ekspertise.

Figur 1: Weick og Sutcliffe (2007) sine fem prinsipper for å lede i høypålitelighetsyrker.

Prinsipp 1 – Å omfavne feil

Å rette oppmerksomheten mot, eller omfavne feil, deler Weick og Sutcliffe (2007) i to

kategorier. For det første må man kunne identifisere alle feil man rett og slett ikke

ønsker å gjøre. Et banalt eksempel er den klassiske fotballsetningen «aldri drible som

10

bakerste mann»; man ønsker ikke gi motstanderen sjansen til å vinne ballen i åpenbar

scoringsposisjon. For det andre handler det om å rette oppmerksomhet mot småfeil som

kan være symptomer på større problemer i systemet. Man må evne å lese de tidlige

faresignalene. Et lite signal kan være en forløper til en større, opprivende hendelse eller

rekke av hendelser (James & Wooten, 2010). Har vi for eksempel prestert under pari

den siste tiden selv om vi har vunnet kampene? Hva er årsaken? Det å ha fokus på feil

kan også med andre ord handle om å være oppmerksom på farene ved suksess, som

arroganse ved fornøydhet.

Å innføre en tankegang der man omfavner feil legger en rekke føringer. Det å oppdage

feil er en ting, mens det å rapportere feil er en annen. For det første er det avgjørende at

man ikke er redd for å rapportere feil, eller det man føler er signaler på at ting er på vei i

gal retning. Om hovedtreneren har klart å skape en kultur der signaler på og/eller feil i

seg selv rapporteres til vedkommende, er det en mye større sjanse for at ting blir fanget

opp, og man kan løse situasjoner før en type krise oppstår. Her kan man tenke seg alt fra

en spiller som kan rapportere om problemer på hjemmebane, til en keepertrener som

synes keeperen har levert på halv maskin mentalt den siste tiden, men det har vært

vanskelig å spore da vi har ført de siste kampene i så stor grad at keeperen ikke har blitt

utfordret. Slik kan vi oppdage små feil før de blir større, eller før de varer lenge nok til å

gjøre skade.

Hvordan skaper man en slik kultur? Reason (2008) deler det i to tilnærminger når man

skal behandle menneskelige feil. Den ene er persontilnærmingen, som behandler feil

som moralske spørsmål og gir enkeltindividet skylden. Her beskylder man den feilende

for glemsomhet, uoppmerksomhet og moralsk svakhet. Den andre tilnærmingen kalles

systemtilnærmingen. Med det overordnede prinsippet om at mennesker er feilbarlige, og

feil kan forventes i alle typer organisasjoner. Når en uønsket hendelse oppstår er ikke

det avgjørende spørsmålet hvem som har feilet, men hvordan og hvorfor systemet feiler.

Er det kun angriperens skyld at han har måltørke, eller er det laget som har feilet med å

spille han god og sette han i de gode scoringsposisjonene?

Reason (1997, sitert av Reason, 2008) argumenterer for at effektiv risikoledelse eller

kriseledelse avhenger av å etablere en rapporteringskultur. Uten en detaljert analyse av

uhell, ulykker, og nestenulykker har man ingen garanti for at det samme ikke oppstår

11

igjen. Om man til stadighet ignorerer nestenulykkene, er det en stor sjanse for at man

kan stryke ordet nesten i veldig nær fremtid.

Skal man skape en rapporteringskultur er tillit et kjerneelement (Reason, 2008), og dette

igjen avhenger av eksistensen av en «just-culture». Den europeiske sosiale og

økonomiske komité definerer «just-culture» som følger:

A culture in which front line operators or others are not punished for actions,

omissions or decisions taken by them that are commensurate with their

experience and training, but where gross negligence, willful violations and

destructive acts are not tolerated (EESC, 2013).

Grov forsømmelighet, bevisste overtredelser og destruktive handlinger er ikke tolerert,

men utover dette skal feil ses med bakgrunn i systemtilnærmingen. Hva er gevinsten

med en god rapporteringskultur? Forskning viser at man ikke kan skille kvaliteten på

sykehus på antallet feilet som begås, men de best drevne sykehusene rapporterer 10

ganger flere feil enn de som er svakt drevet (Edmondson, 1999). De godt drevne

sykehusene ser feil som en mulighet for diskusjon og forbedring, de svakt drevne møter

feil med frykt, stillhet og usikkerhet. Differansen i kvalitet ligger i en slags psykologisk

sikkerhetssone for de ansatte. Når mennesker føler trygghet kan man slappe av og

fokusere på å prestere optimalt. Når vi føler oss usikre, kan vi bli redde og nervøse. Det

er uavhengig av domene og kontekst ikke et godt utgangspunkt for å prestere.

Overføringsverdien til fotballbanen er stor. Det er å anta at alle spillere er motivert for at

laget skal vinne, og er interessert i å gjøre sitt beste. Kun i de færreste tilfeller foretar

spillere bevisste overtredelser og destruktive handlinger mot eget lag, og da må de

eventuelt straffes med bakgrunn i dette. Utover slike enkelthendelser er det interessant å

tenke på feil ut fra systemtilnærmingen. Kanskje spilte høyrebacken svakt fordi det har

vært et så tøft treningsregime at han verken var mentalt eller fysisk klar til kamp? Eller,

var han redd for å gjøre feil grunnet dårlig rapporteringskultur?

Prinsipp 2 – Motvilje til å forenkle

Weick og Sutcliffe (2007) sier forventninger er med på å forenkle verden, noe som gjør

at man som leder ofte ikke klarer å se signalene som varsler om uventede problemer.

12

Dette har for eksempel overføringsverdi til undervurderingsfella mange fotballag går i.

Hvor mange ganger har ikke det antatt dårligste fotballaget slått det antatt beste fordi de

beste har tatt for lett på oppgaven, bevisst eller ubevisst?

Hvordan unngå dette? Høypålitelighetsyrker er vel så opptatt av å gjøre forenklingene

sine så kompliserte som mulig, som de er med å undersøke feilene sine (Weick &

Sutcliffe, 2007). Dette forteller oss at disse yrkene erkjenner at de kommer til å

forenkle, men at de igjen prøver å komplisere og problematisere. I vitenskapen snakker

man gjerne om for–dommer1. For-dommer er alt av forventninger man har med seg inn i

en situasjon, både positive og negative, og man erkjenner at disse får man ikke gjort noe

med at finnes. Våre interesser og hva vi synes er viktig avhenger av våre forutsetninger.

Det er mengden av disse oppfatninger og holdninger som utgjør vår forståelseshorisont

på et gitt tidspunkt (Føllesdal & Walløe, 2000). Derfor kan heller ikke forenkling

unngås, men det må problematiseres. Vi vet at vi møter en motstander alle mener vi bør

slå i dag, men vi må ha akkurat samme inngangen til kampen som vanlig. Vi må stille

oss de samme spørsmålene, og se for oss de samme scenarioene som når vi møter et på

papiret jevnbyrdig lag.

Som leder eller trener er det avgjørende ikke å forenkle læringsprosessen. Et av

pedagogikkens paradokser er at læring ikke kan overføres, men krever en form for

egenaktivitet (Cross & Lyle, 1999; Ronglan, 2008; Cassidy, Jones & Potrac, 2009). Selv

om man har snakket om noe, eller øvd på noe x antall ganger, er det ikke sikkert vi

klarer å gjennomføre handlingene som ønsket. Ingen trenere planlegger for at laget ikke

skal evne å gjennomføre kampen som ønsket, men om det ønskede ikke skjer er et

potensielt svar at man har forenklet læringsprosessen.

Prinsipp 3 – Sensitivitet til detaljer

Å være sensitiv til detaljer handler om arbeidet i seg selv, det å se hva vi faktisk gjør

uavhengig av hva vi prøver å oppnå (Weick & Sutcliffe, 2007). Sensitivitet handler om

å registrere små detaljer og avvik angående hva som helst som er det minste relevant.

Hvorfor? Jo, fordi det er lett å havne i rutiner av typen hvor man kun handler uten å

1 Må ikke forveksles med det negativt ladde begrepet fordommer.

13

tenke seg veldig nøye om. Man glemmer å stille seg spørsmålet: «Hva om…?» Rutiner i

seg selv er vel og bra, men disse må konstant jobbes med, korrigeres og spisses.

I verden i dag har vi enorme kunnskapsbanker, enten det kommer til medisin, transport,

økonomi, idrett, eller hva det måtte være. Vi trener og spesialiserer oss til stadig nye

høyder. Likevel feiler mennesker gang på gang. Kirurgen Atul Gawande (2009)

argumenterer i sin bok «The Checklist Manifesto» for at den beste måten å gjøre ting

bedre på, er å lage en sjekkliste. Hvorfor? For det første argumenterer Gawande (2009)

med at den hindrer oss i å gjøre de enkleste feilene. Det er for eksempel opplest og

vedtatt at et straffespark er mye vanskeligere foran 70 000 tilskuere i en VM-finale enn

på en ordinær trening. Omgivelsene gjør at tankene kan løpe i alle retninger. Geir Jordet

(2008, 2009) har funnet en rekke handlinger spilleren kan gjøre i forkant av

straffesparket som øker sjansen for å score. Straffetakeren kan ha sin egen sjekkliste

som for eksempel innebærer aldri å snu seg bort fra keeperen og å telle til 3 fra

dommeren blåser i fløyten til han beveger seg mot ballen, og med det ha en større sjanse

for å lykkes.

En sjekkliste vil i følge Gawande (2009) samtidig føre til at vi ikke slurver med

oppgavene. Man har ofte hørt at noe «aldri har vært et problem før», men en dag så blir

det nettopp det. Enkelte fotballag har for eksempel «alltid vært et godt dødballag», men

etter hvert slipper de inn mer enn de scorer på dødball. Kanskje fordi de tok dette for

gitt, og rutinene de hadde ble foreldet? Andre utviklet seg, og selv hadde man glemt å

spisse og korrigere dødballoppsettet.

Prinsipp 4 - Å være robust mot feil

Selv om man handler etter prinsippene om å forutse uventede hendelser og kriser, kan

man i høypålitelighetsyrker kun garantere en ting; man klarer aldri avverge alt. Noe

uventet kommer til å skje. I ekstremtilfellet 22.juli var det eksempelvis ingen som

verken i forkant eller underveis klarte å forutse verken at situasjonen kunne oppstå, eller

hvordan den ville utarte seg. Ingen hadde stilt seg spørsmålet om dette var en reell

trussel, og derfor var man heller ikke forberedt (NOU, 2012).

14

NOU (2006, s. 156) slår fast følgende:

«Det er ikke mulig å forutse og forhindre alle typer trusler som materialiserer

seg. Uansett hvor godt sikkerhet og robusthet er ivaretatt, må det påregnes at

det kan oppstå situasjoner med svikt eller ødeleggelse i kritisk infrastruktur...

Det følger av dette at det til enhver tid er behov for en effektiv beredskap og et

effektivt apparat for å lede krisehåndteringen.»

Høypålitelighetsorganisasjoner arbeider etter en tanke om å kunne trene og fornemme

det uventede på en stabil måte, men man må sannsynligvis håndtere det som oppstår på

en litt annen måte enn hvordan man har trent (Weick & Sutcliffe, 2007). Robusthet

innebærer altså å kunne opprettholde struktur og funksjon til tross for endringer. En

forutsetning vil være å ha en grad av fleksibilitet. Slik er det også i fotballkampen hvor

en fotballtrener gjør grep underveis. Om kampen forløper slik at man vil endre

formasjon ut fra kampbildet, har man måttet håndtere det som har oppstått litt

annerledes enn hvordan man har trent inn mot kampen. Men, det er viktig at man

opprettholder struktur og funksjon, både som lag og enkeltspillere.

For å være robust mot feil må en ha evnen til å absorbere stress, komme tilbake etter

negative hendelser og lære eller vokse som følge av dette. Dette er også kjent som en av

de viktigste faktorene som skiller fotballspillere som oppnår en profesjonell karriere fra

de som akkurat ikke klarer det (Holt & Dunn, 2004; Holt & Mitchell, 2006). Negative

følelser og ubehag er en naturlig del av det å prestere på høyt nivå. Dette må leves med,

ikke fjernes. Hvordan leder man et trenerteam, og et lag, på veien mot å bli robuste mot

feil?

Crew Resource Management (CRM) springer ut fra en workshop NASA arrangerte i

1980 vedrørende lufttransportulykker (Helmreich, Merritt & Wilhelm, 1999).

Forskningen man presenterte på seminaret identifiserte at de fleste ulykker stammet fra

feil i mellommenneskelig kommunikasjon, beslutningstaking og lederskap.

Konklusjonen ble at teamene måtte trene mer sammen for å unngå feil. Tidligere hadde

pilotene stort sett trent kun i utdannelsesperioden, så hadde flyturene i seg selv blitt den

eneste formen for trening. Nå skulle man jevnlig trene for å oppnå best mulig

prestasjoner.

15

Målrettet trening har en lang historikk i fotballen, men det betyr ikke at fotballfeltet ikke

har noe å lære av konseptet. CRM anerkjenner logikken presentert til nå i oppgaven; feil

kommer til å oppstå, man skal omfavne feil, og feil er systemsvikt som ikke skal straffes

om det ikke er gjort med overlegg (Helmreich et al., 1999). Tankerekken er a) prøve å

unngå feil, b) prøve å gjenkjenne små signaler så feilene ikke får utvikle seg, og c)

prøve å være robuste mot feil når de først oppstår.

Det er i de kritiske situasjonene man virkelig trenger fullstendig utnyttelse av “crewets”

ressurser. Når flyet får problemer i luften, eller når det står 1-1 og man trenger seier for

ikke å rykke ned, da er det avgjørende at “crewet” kan fungere på så nære maksimal

kapasitet som mulig. I en fotballkontekst både trenerteam og spillere på banen, i en

flykontekst både co-pilot og flyvertinne. Hvordan unngå at man lar seg styre så mye av

situasjonen at man mister fokus? CRM-treningen legger fokus på oppgaveorientering,

der man har forhåndsgitte arbeidsoppgaver som er avgjørende å følge i en gitt situasjon

(Endsley, 2010). Om man evner å ha fokus på oppgave fremfor konsekvens (nedrykk

eller flystyrt), er tanken at man vil ha en betydelig større sjanse for måloppnåelse. En

oppgaveorientert tilnærming er også funnet å være suksessfull for utvikling og

prestasjoner både på kort og lang sikt, individuelt og i team, i forskning på fotballfeltet

(van Yperen & Duda, 1999; Holt & Sparkes, 2001).

CRM-trening er i de senere årene adaptert av flere høypålitelighetsyrker. Man er i denne

typen trening opptatt av å kunne lære av de positive eksemplene vedrørende hvordan

feil har blitt håndtert. Positiv forsterkning i trening har også vist seg å være det mest

effektive i fotballkonteksten (Potrac, Jones, Cushion, 2007).

Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise

Det er ofte slik at autoritetshierarkiet i en organisasjon ikke korresponderer med

kunnskapshierarkiet (Weick & Sutcliffe, 2007). Man skal ta hensyn til og være opptatt

av ekspertise, men ikke nødvendigvis eksperter. Ekspertise omhandler unik kunnskap,

erfaring, læring og intuisjoner avhengig av situasjon, uavhengig av rang i hierarkiet.

Som eksempel vil en spiller ute på banen ha større kunnskap om følelsen og intensiteten

i kampen, enn en trener som bivåner begivenhetene fra sidelinjen. Hvordan sørge for å

få brukt denne ekspertisen?

16

Det å ta hensyn til ekspertise handler vel så mye om kollektivet som om individet, og

det handler vel så mye om struktur som om prosesser. Når mennesker gransker en

overraskende hendelse snur de seg til andre for å prøve å forstå hva hendelsen betyr og

medfører. I høypålitelighetsyrker ses det på som en styrke å vite når du har nådd toppen

av din kunnskap i en gitt kontekst, og du har et behov for å spørre om hjelp, uavhengig

av hierarkiet i en organisasjon.

På fotballfeltet er dette en utfordrende problemstilling, da fotball tradisjonelt er preget

av en machokultur der maskuline verdier er den viktigste formen for autoritet

(McGillivray & McIntosh, 2006). Ekspertise er imidlertid vel så mye iboende forbindelser

som individer (Weick & Sutcliffe, 2007). Det betyr at forholdet mellom mennesker,

interaksjoner, samtaler og nettverk gir konkret uttrykk for ekspertise, og det blir avgjørende

ikke å lene seg på en enkelt ekspert. Overført til fotballfeltet er det viktig at treneren ikke

blir sittende som den eneste eksperten, men lytter til, og vurderer informasjon uavhengig av

status eller rang i hierarkiet den kommer fra. I det videre må en selvsagt filtrere ut hvilken

informasjon som skal betegnes som ekspertise, og hva som må betegnes som støy.

17

Metode

Objektive målekriterier

Å være fotballtrener kjennetegnes ved at man leder et lag som spiller x antall kamper i

året over 2x45 minutter pluss tillegg. Kampen skal man forberede seg til, gjennomføre

og evaluere, sammen med et trenerteam. Slik går prosessen uke inn og uke ut, sesong

etter sesong. Da jeg ønsket å gå utover fotballbransjen for å besvare studiens

problemstilling var det avgjørende å finne lederstillinger som har overføringsverdi til

fotballtreneryrket. Jeg satte derfor følgende kriterier for å sikre god overføringsverdi:

Lederen skal jobbe, eller minimum ha jobbet, i et yrke der man selv og de man

leder er under en form for avgrenset tidspress. Arbeidet skal ha en tydelig start,

en gjennomføringsfase, og en tydelig slutt. Dette for å sikre en overføringsverdi

til fotballkampen der man må ta relativt raske beslutninger gjentatte ganger,

samtidig som man har en tydelig forberedelses- og evalueringsfase før og etter

gjennomføringen.

Dynamiske forhold, altså at situasjonen kan endre seg, er et viktig kjennetegn for

å sikre overføringsverdi. Lederen skal arbeide i et relativt uforutsigbart yrke. En

fotballkamp er aldri lik en annen, og man kan aldri være helt trygg på hva som

venter. Ny informasjon kan mottas underveis, og informasjonen man hadde med

seg inn i kampen kan vise seg ikke å stemme.

Lederen skal være leder for et team, eller en gruppe som sammen arbeider mot å

oppnå et mål. Overføringsverdien ligger i treneren som leder for et trenerteam

og en spillergruppe, og sammen har man et ønske om å vinne kampen eller nå

andre mål man setter seg.

Jeg ønsket også at en del av utvalget mitt skulle være de som arbeidet under denne type

ledere, altså de som skal sette arbeidet lederen ønsker å få gjennomført ut i praksis.

Dette for å få sikret synspunkter på hvordan de som er under lederen foretrekker å bli

ledet, og for å få analysert at behovet for å følge prinsippene presentert i studien faktisk

finnes.

18

Utvalg

Det var utfordrende å få tak i intervjuobjekter i lederstillinger som skulle tilfredsstille de

objektive målekriteriene. Mange aktuelle kandidater falt fra grunnet utilgjengelighet,

eller at de rett og slett ikke fikk lov av sin arbeidstaker å bli intervjuet om temaet. Det

var en forutsetning i flere av intervjuene som ble gjort at vi ikke gikk inn på detaljer

eller spesifikke hendelser. Jeg føler i ettertid jeg fikk på plass et utvalg det var meget

lærerikt å intervjue, og som gjorde at jeg klarte å belyse studiens problemstilling fra

flere interessante vinkler. Dybdeintervjuer ble gjort av 6 personer fra 3 ulike bransjer.

Alle respondentene har godkjent at deres navn brukes i studien.

Fotball

2 personer fra fotballfeltet ble intervjuet, en trener og en spiller. Trenerens relevans

ligger i å gi studien ekstra ballast med tanke på hvordan en fotballtrener tenker og

arbeider sett opp mot oppgavens problemstilling. Fotballspillerens relevans i studien er

for å få en spillers perspektiv på hvordan en fotballtrener forbereder, gjennomfører og

evaluerer en kamp. Hvordan oppleves det treneren arbeider med for den som skal sette

arbeidet ut i praksis?

1. Per-Mathias Høgmo er 55 år og landslagstrener for Norge. Som spiller fikk han

1 a-landskamp, og som fotballtrener har han en lang merittliste. Høgmo har trent

Gratangen, Tromsdalen, Tromsø i 3 perioder, Fossum, Norge U15, U16, U17,

U19 og U21, Moss FK, Norges kvinnelandslag, Rosenborg, Djurgården og nå

altså a-landslaget for herrer. Han har oppnådd mye som trener, men spesielt det

å lede kvinnelandslaget til OL-gull i 2000 og Rosenborg til mesterligaen i 05/06

er verdt å trekke frem. Det å få innsyn i hvilke prinsipper Norges landslagstrener

med sin erfaring, legger til grunn i forberedelsen, gjennomføringen og

evalueringen av kamp sammen med sitt trenerteam og sine spillere er en klar

styrke for studien. Dette sikrer at man enklere og tydeligere kan skape en

overføringsverdi fra de andre bransjene i denne studien opp mot fotball.

2. Christian Grindheim er 31 år og kaptein for Vålerenga. Han har pr. januar 2015

spilt 53 landskamper. Grindheim debuterte for Haugesunds a-lag som 17-åring i

år 2000, og har siden det også spilt for Vålerenga i 2 perioder, Heerenveen i

Nederland, og FC København.

19

Helse

Fra helsesektoren har jeg intervjuet 3 personer fra ulike organisasjonsledd.

3. Øystein Mæland er 54 år og arbeider i dag som direktør ved Akershus

Universitetssykehus (Ahus). Mæland er utdannet psykiater, og har i flere år

jobbet innen psykiatrien. Han har vært seksjonsoverlege ved Klinikk for

psykiatri ved Aker sykehus, divisjonsdirektør for Psykiatrisk divisjon ved

Ullevål universitetssykehus, og klinikksjef ved Klinikk for psykisk helse og

avhengighet ved Oslo universitetssykehus. Mæland var også politidirektør fra

2011-2012. Han har virket som statssekretær for justisministrene Grethe

Faremo, Anne Holt, Gerd-Liv Valla og Hanne Harlem, og han har fungert som

politisk rådgiver for Thorvald Stoltenberg og Arne Øien. Mæland har også i

løpet av sin politiske karriere sittet som leder for AUF i Oslo og leder for Oslo

Arbeidersamfunn.

Øystein Mælands kompetanse og erfaring som leder for ulike organisasjoner,

også utenfor helsesektoren, gjør hans relevans i studien klar. Det å ha en så

rutinert og anerkjent leder blant utvalget gir studien ekstra erfaringsbasert

tyngde. Selv om Mæland ikke i dag jobber med en type ledelse der han skal

utføre et arbeid med et tidspress av typen hvor avgjørelser må tas omtrent på

sekundet, har han mye erfaring med denne måten å arbeide på fra sin tid i

psykiatrien. Samtidig er han som direktør ved Ahus sjef for en ledergruppe som

har et helhetlig ansvar for nesten 10 000 ansatte.

Videre innenfor helsesektoren har jeg intervjuet en anestesioverlege, og en lege som er

under utdanning som spesialist i anestesi. Overlegen som leder av et team som rykker ut

til ulykker og som teamleder på ulykkessteder, gir overføringsverdi til hvordan det er å

være fotballtrener. Hvordan lede teamet sitt med tanke på størst mulighet for suksess?

Hva gjør man når det dukker opp noe uventet, eller ting er veldig uoversiktlig på

skadestedet?

Studentens relevans til oppgaven ligger i overføringsverdien til det å være fotballspiller.

Han er under skadestedslederen (treneren i overført betydning) i hierarkiet, og er også

mindre erfaren i gamet enn eksempelvis overlegen.

20

4. Halvard Stave er en 38 år gammel anestesilege, og arbeider som

seksjonsoverlege for legeambulansen i Oslo. Stave er halvparten av sin

arbeidstid ved luftambulansetjenesten på Lørenskog, og resterende halvpart på

legeambulansen i Oslo.

Luftambulansen brukes etter definerte kriterier og kalles ut til de sykeste

pasientene/største ulykkene, og mest uavklarte hendelsene. Her jobber Stave i

team med pilot og redningsmann eller paramedic (ambulansearbeider med

tilleggsutdanning). I tillegg opprettes nytt team med kolleger på stedet

(ambulansearbeidere, politi, brann) ved ankomst. Arbeidet ved legeambulansen

er relativt likt, bare at det er lavere terskel i forhold til utkalling.

I et slikt yrke vet man aldri hva arbeidsdagen vil bringe når en er på vakt, men

man har erfaring fra de fleste situasjoner og de fleste problemstillinger. Derfor

ender anestesilegene som regel som ledere på de stedene en flyr/kjører til, i

tillegg til å ha det overordnede medisinske ansvaret.

5. Sverre Nestaas er 38 år gammel og utdannet lege. Han er snart ferdig utdannet

som spesialist i anestesi, som er en tilleggsutdanning på 5 år. Akuttmedisin er en

av 4 grunnstolper i denne utdanningen sammen med anestesi (bedøvelse),

intensivmedisin og smertebehandling. Nestaas er når intervjuet gjøres inne i en 6

måneders praksisperiode på legeambulansen hvor han blir eksponert for mye

akuttmedisin.

Nestaas en del av studiens utvalg av samme årsak som Christian Grindheim.

Hva er behovet for å bli ledet, og hvordan ønsker man å bli ledet i et

høypålitelighetsyrke?

Ekspedisjonslederen

Jeg ønsket også i studien å få en tredje «yrkesgruppes» syn på hvordan det er å være en

leder av typen omtalt i målekriteriene. Valget falt ned på hvordan det er å være

ekspedisjonsleder. Skal man på en lang seiltur er man leder for et mannskap, og målet er

å komme seg til et visst punkt til en viss tid. Selv om en ekspedisjon har et lengre

tidsperspektiv enn en fotballkamp, har den mange likheter. Seilturen har en klar

21

forberedelsesfase, en klar start, en gjennomføring og en slutt. Deretter gjentas turene

med jevne mellomrom. Det kan også oppstå ting raskt og uventet som en må være

forberedt på, som for eksempel dårlig vær.

6. Espen Paulsen er 52 år, og jobber som trepleier. Paulsens tilstedeværelse i denne

oppgaven kommer av at han også er en ivrig ekspedisjonsleder. Det å reise på

tur, som han kaller det, har han gjort siden han ble lært opp av foreldrene sine.

Korte turer i starten, har blitt til lengre turer med tiden. Han kjøpte sin første

seilbåt uten å kunne seile for 17 år siden, og har seilt mye i nordlig farvann. Han

har seilt norskekysten opp og ned 4 ganger, Shetland, Færøyene, rundt Island,

Øst og Vest-Grønland og rundt Svalbard. I tillegg har han reist over 20 ganger til

Canada og Alaska for å padle, leve av landet, fiske og jakte i 4-5 uker av

gangen. Han har alltid med seg et mannskap, eller team, på tur.

Metodevalg - Det kvalitative intervju

Overordnet kan man si at valget av metode handler om en kvalitativ eller kvantitativ

tilnærming. For å besvare studiens problemstilling har jeg av følgende årsaker valgt en

kvalitativ tilnærming.

Jeg har funnet lite forskning som berører min problemstilling. Når man skal forske på et

lite belyst tema oppstår noen behov som den kvalitative tilnærmingen ivaretar. For det

første må man på et relativt uutforsket felt søke så langt det lar seg gjøre å skape en

totalforståelse (Holme & Solvang, 1996). En kvalitativ tilnærming fører i så henseende

til at en kan bringe frem omfattende forklaringer og beskrivelser i den identifiserte

konteksten (Miles & Huberman, 1994). Videre er det for å kunne få frem dybden og

detaljene en fordel å kunne forske uten å være bundet av definerte analysekategorier,

som man er ved en kvantitativ tilnærming. (Patton, 2002).

Man kan drive kvalitativ forskning via intervjuer, observasjon og dokumentanalyse. Det

å observere lederne i praksis hadde vært interessant, men har ikke vært praktisk mulig.

Dokumentanalyse er noe ivaretatt via den teoretiske tilnærmingen, men i forhold til

datainnsamling er det kun intervjuer som har vært et relevant verktøy å bruke. Årsaken

til dette er mangelen på tilgjengelighet for observasjon, mangelen på relevante

dokumenter, men vel så viktig er troen på at individer som personlig er involvert i en

22

spesifikk situasjon selv er best til å analysere og beskrive den med egne ord (Ticehurst

& Veal, 2000).

Via det faktum at temaet er lite belyst, samt at jeg søker utenfor fotballfeltet for å skaffe

informasjon, er jeg avhengig av å bruke en deskriptiv tilnærming for å kunne beskrive,

forklare, og forstå virkeligheten som omgir oss (Raatkainen, 2006). Jeg søker via

intervjuene å kunne beskrive og forklare hvordan intervjuobjektene opplever sin

hverdag, hvordan de arbeider, og hvorfor de arbeider som de gjør. I det videre ønsker

jeg å analysere svarene for til slutt å finne en overføringsverdi til min og andre

fotballtreneres hverdag.

Datainnsamling og analyse

Metodologien som ble brukt for å samle inn data i denne studien var semistrukturerte

intervjuer. Denne typen intervjuer kjennetegnes ved at man fører samtalen inn på

forhåndsbestemte temaer, men at intervjuene i stor grad er fleksible (Kvale, 1997). Jeg

stilte forholdsvis åpne spørsmål, noe som førte til at intervjuobjektene fikk snakke fritt,

samtidig som jeg kunne skyte inn spørsmål underveis og prøve å pensle samtalen i ulike

retninger ut fra hvordan det hele utartet seg. Jeg utarbeidet til hver samtale en egen

intervjuguide2, da de forskjellige yrkene krevde noen tilpassede spørsmål.

Intervjuguiden sikret at jeg fikk belyst alle temaene jeg på forhånd ønsket å snakke om,

samtidig som den var en sikkerhet for å holde seg til det relevante (Dalen, 2004). Dette

var viktig da intervjuobjektene kun var tilgjengelig for en begrenset periode.

Fire av intervjuene ble gjort ved at jeg møtte intervjuobjektene, mens to ble gjort over

telefon. Intervjuene varte fra 25 til 90 minutter. Alle intervjuene ble tatt opp med

båndopptager og transkribert i etterkant, til sammen 51 sider med tekst. I det lengste

intervjuet ble det sagt rett i underkant av 11 000 ord, mens i det korteste var tallet 2900.

Etter transkriberingen kodet jeg svarene først tematisk3. Da både ut fra intervjuguiden,

og ut fra prosessen der man som fotballtrener har kampen i sentrum, med planleggings-

og evalueringsprosessen i hver sin ende, med tilhørende undertemaer. Deretter kodet jeg

2 Se vedlegg 1 for eksempel på intervjuguide.

3 Se vedlegg 2 og 3 for oversikt over den tematiske kodingen med eksempel

23

intervjuene teoretisk4 med bakgrunn i studiens teoretiske tilnærming; de fem

ledelsesprinsippene til Weick og Sutcliffe (2007) med undertemaer. Kodingen gjorde

jeg både for å redusere datamengden (Miles & Huberman, 1994) og for å kunne lage

meningsfylt system ut fra det som fortsatt var store mengder data (Patton, 2002).

Kvalitetsvurderinger

Reliabilitet

Reliabiliteten har som mål å minimere feil og forutinntatte meninger, slik at det en

måler blir mest mulig nøyaktig (Yin, 2003). Samtidig er det i kvalitative studier viktig å

anerkjenne at man aldri vil, ei heller skal, gå helt bort fra respondentens subjektivitet.

Kvale (1997) viser i kvalitativ forskning derfor til reliabilitet i intervjusituasjonen,

transkriberingen, kategoriseringen og analysen, og det er viktig at forskeren søker å

opptre så objektivt som mulig i søken etter svar.

Reliabilitet i intervjusituasjonen dreier seg om hvorvidt man stiller ledende spørsmål,

noe jeg var bevisst på ikke å gjøre. Jeg stilte stort sett åpne spørsmål, og lot

respondentene få snakke så fritt som mulig. Samtidig var det viktig å stille konkrete

spørsmål når jeg ønsket å få utdypet enkelte temaer, og når samtalen var gått bort fra

hva som var relevant. I transkriberingen var det i to av intervjuene enkelte setninger

som ble veldig utydelige, og disse ble utelatt fra analysen. I hele prosessen for øvrig

strebet jeg etter størst mulig grad av nøyaktighet, og metodekapitlet er således et

utgangspunkt for en reliabilitetsanalyse.

Validitet

Kirk og Miller (1986) oppsummerer validitet i spørsmålet om forskeren ser hva han

eller hun tror han eller hun ser. Maxwell (2002) mener dette spørsmålet besvares via

følgende former for validitet 5:

4 Se vedlegg 4 og 5 for oversikt over den teoretiske kodingen med eksempel

5 Maxwell (2002) omtaler også til evalueringsvaliditet, som viser til om man har evaluert og tolket

funnene korrekt. Da det i den kvalitative tilnærmingen finnes et mye større rom for tolkning enn i den

kvantitative, blir ikke evalueringsvaliditet relevant i denne studien.

24

1. Deskriptiv validitet sammenfaller i stor grad med reliabiliteten, og handler om

gangen fra intervjuets oppstart til transkriberingen, altså innhentingen og

klargjøringen av data. Her etterstrebet jeg størst mulig grad av nøyaktighet. I den

kvalitative forskningen vil ethvert intervju forløpe ulikt, men jeg sørget for å få

belyst de samme temaene i alle samtalene jeg hadde.

2. Tolkningsvaliditet omhandler hvordan det innsamlede materialet tolkes. Det er

avgjørende å tolke informantenes uttalelser fra deres perspektiv, og ikke ut fra

egen forforståelse. Man vil aldri kunne kvitte seg helt med den ballasten en har

med seg inn i et intervju, men man skal så langt det lar seg gjøre etterstrebe

objektivitet. Det faktum at jeg tolker ledelsesrollen fra flere ulike vinkler er noe

som er med å styrke tolkningsvaliditeten.

3. Teoretisk validitet handler om hvordan man klarer å skape en forståelse av

fenomenet en studerer via å sette dataene inn i en teoretisk sammenheng, for så å

forklare sammenhengene på en tilfredsstillende måte. En vurdering av den

teoretiske validiteten må således gjøres ut fra studiens resultat- og diskusjonsdel.

4. Generaliseringsvaliditet handler i kvalitativ forskning om hvorvidt en kan bruke

samme teoretiske tilnærming i studier av lignende fenomener (Yin, 2003). At

denne studien med sitt teoretiske utgangspunkt kan fungere som et

tilfredsstillende bakteppe for andre som ønsker å studere trener- og

kamplederrollen er å håpe på.

25

Resultater og diskusjon

Funnene viser at ledelse av kamper, ulykker og ekspedisjoner på flere måter fortoner

seg forholdsvis likt, og at lederne arbeider etter de samme prinsippene. Jeg vil i dette

kapitlet presentere og diskutere funnene gjort i intervjuene i lys av Weick & Sutcliffes

(2007) fem prinsipper for å lede det uventede.


Det er de helt åpenbare feilene man ønsker å unngå, for eksempel vil ikke

ekspedisjonslederen grunnstøte som kaptein på sin båt, og i helsesektoren vil man ikke

gjøre feil som fører til at behandlingen av pasienter ikke er så optimal som mulig. På

fotballfeltet ønsker man naturligvis ikke å tape kamper.

Når det kommer til signalgjenkjennelse går dette mest på det personlige plan. Overlege

Stave er opptatt av at:

Hvis utgangspunktet ditt blir for dårlig fordi du har spist for lite, du har sovet

for lite, du har krangla med kona … eller med en i teamet før du reiser ut … Det

vil jo påvirke når du skal i ilden … Det utgangspunktet du tar med deg inn i

situasjonen vil påvirke hvor god løsningen eller resultatet blir. Da må vi

bevisstgjøre oss på det.

Er situasjonen for tøff for individet det gjelder skal vedkommende av vakt, men Stave

mener det viktigste er å bevisstgjøre seg situasjonen. Man må gjenkjenne og identifisere

signaler som går på at enkeltpersoner ikke nødvendigvis er optimalt forberedt, og

deretter handle ut fra det. Dette bekrefter alle respondentene uavhengig av domene.

Imidlertid rapporteres det ikke om at det strategisk rettes oppmerksomhet mot småfeil

som kan være symptomer på større problemer i systemet. En av årsakene til dette kan

være at man omfavner feil, har en motvilje til å forenkle, og er sensitiv til detaljer som

jeg i det videre skal redegjøre om. Det kan argumenteres for at å følge alle disse

prinsippene i seg selv vil være nok til å plukke opp tidlige faresignaler i ulikt format,

uten at man spesifikt er på utkikk etter dette.

26

I helsesektoren og fra ekspedisjonslederen ble det rapportert om en tankegang der man

kan si feil omfavnes. «Feil er ubehagelig, og min måte å håndtere det på er å tenke

gjennom det, og diskutere det med folk. Da går jeg liksom gjennom en akseptfase»

(Sverre Nestaas). Nestaas viser med sitatet at for han er det naturlig å snakke om feil

som blir gjort. Han føler en trygghet som Edmondson (1999) fant var en

diskriminerende faktor når man skulle måle kvalitet i helsesektoren. Hvordan har man

bygd en kultur der man kan snakke åpent om feil? Reason (2008) delte behandlingen av

feil i to tilnærminger, person- og systemtilnærmingen. Både hos ekspedisjonslederen og

i helsesektoren ble det rapportert om at en fortrinnsvis ser på hvorfor og hvordan

systemet feiler, ikke nødvendigvis hvem som feiler. Øystein Mæland forklarer:

Vi vil jo at det skal begås færrest mulig feil. Samtidig vil vi ha åpenhet om de

feilene som begås, for det er en viktig forutsetning for å få gjort noe med dem. Vi

har hovedfokus på systemet … Hvilke svakheter er det i systemet som bidrar til

at du ender opp med et avvik? … Du må gå inn med et systemblikk … Vi har

tillit til at folkene som jobber hos oss har en høy faglig standard, og at de ønsker

å gjøre mest mulig best mulig.

Sykehusdirektøren beskriver her at man i deres virksomhet arbeider etter

systemtilnærmingen. Det er systemet som feiler, ikke enkeltpersonen. Man har tillit til

de ansatte, et kjerneelement om man skal klare å utvikle en «just-culture» på

arbeidsplassen. Grov forsømmelighet nevner Mæland kan forekomme, og at dette

selvsagt ikke tolereres; da er det enkeltpersonen som eventuelt sanksjoneres.

Med en systemtilnærming i behandlingen av feil, kombinert med tillit som et

kjerneelement i møtet mellom mennesker i organisasjonen, er det ventet at

rapporteringskulturen står sterkt. I helsesektoren er man av Helsepersonelloven «pålagt

av eget tiltak gi tilsynsmyndighetene informasjon om forhold som kan medføre fare for

pasienters sikkerhet» (Helsepersonelloven, § 17, 1999). Imidlertid tolker jeg det dithen

at man også rapporterer internt om langt mindre alvorlige saker, der handlingene som

har foregått er av mer suboptimal karakter, og ikke nødvendigvis en fare for pasienters

sikkerhet. Her snakker Halvard Stave om rapportering av feil som ikke er av typen man

er lovpålagt å melde inn til Helsetilsynet:

27

Vi er kompromissløse i forhold til å melde avvik internt i vårt system. Vi …

bruker tid på å debriefe hva som er gjort. Hva som ble gjort bra, og særlig … de

tingene som ikke var helt optimale. Da snakker vi om hvorfor det skjedde, og

hvordan vi i større grad kan gjøre det enda bedre neste gang.

Hva er gevinsten med å omfavne feil? Stave forteller videre:

Det er befriende å ha en kultur der kollegaer evner å drive selvrefleksjon og

selvransakelse rundt ting som ikke er gjort så bra som man gjerne skulle ønske

… Det å ha en kultur for å dele det … det tror jeg miljøet lærer en hel masse av.

Det er ikke sikkert det er den som gjør feilen som lærer mest, de som blir satt inn

i hva som ikke var så bra, de lærer kanskje enda mer.

Det å utvikle en kultur der man omfavner og ufarliggjør feil ses på som veldig lærerikt.

Både for vedkommende som feiler, men også for resten av teamet, laget eller

organisasjonen. På fotballfeltet så man litt annerledes på dette med å feile, selv om man

på ingen måte neglisjerer temaet:

De 5-10 prosentene som går på korreksjon, de er viktige. Veldig viktig å være

tydelig på … For å si det sånn, hvis det blir for mye feil, så har vi feil metodikk

… Forsterke det som er bra, bygge selvtillit, bygge tro, og korreksjon når det er

nødvendig (Per-Mathias Høgmo).

På fotballfeltet er man, som vi skal se under prinsipp 4, mer opptatt av å være robuste

mot feil, fremfor nødvendigvis å omfavne feilene som gjøres i like stor grad som hos

ekspedisjonslederen og i helsesektoren.


Weick og Sutcliffe (2007) påpekte at man i høypålitelighetsyrker er opptatt av å

komplisere det man kan kategorisere som enkelt eller banalt. Både hos

ekspedisjonslederen, i helsesektoren og hos den norske landslagstreneren rapporteres

det om en slik tankegang. Jeg eksemplifiserer med svarene til Stave og Nestaas

angående hva de må tenke på ved en ulykke, og på et ulykkessted:

28

Det kan virke veldig banalt, men hvis du ikke vet hvor du skal når du blir utkalt,

så hjelper det ikke noe i hele tatt (Sverre Nestaas)

På ulykkesstedet må vi unngå flaskehalser av banal karakter. Hvordan

ambulansene parkerer spiller en stor rolle … En feil her, så har du friksjon med

en gang (Halvard Stave)

Dette er åpenbare ting. Kanskje så banalt at menigmann ikke ville ha tenkt tanken? Det

er samtidig hele poenget med å ivareta en motvilje til å forenkle. Man skal komplisere

det enkle, ikke ta noe for gitt. Per-Mathias Høgmo sier det på følgende måte: «Du må

ha et system … Både når du er til stede på trening, på samling, på kamp, og i mellom

kampene … Gjennomføringskraft er punkt nummer 1». Kort fortalt sier Høgmo at man

må systematisere arbeidshverdagen sin, og kombinert med det er det altså å

gjennomføre disse planene som er det viktigste. Som Høgmo videre forteller:

Jeg har ofte vært i klubber eller på landslag hvor jeg har gjennomført det [hans

lagbyggingskonsept], også har jeg sluttet og gått over i ny jobb. De andre som

har tatt over har ikke orket å gjennomføre. Ta alle spillersamtaler. Ta alle

gruppemøtene. Få formalisert spillereglene, verdiene, og så videre. Det er

krevende, men jeg sier: ‘God struktur er god kultur’.

Her ser vi at det ligger noe mer bak denne motviljen til å forenkle. Det er et systematisk

utarbeidet lagbyggingskonsept som er tidkrevende å gjennomføre. Men, om du ikke har

struktur i arbeidshverdagen, og en gjennomføringskraft, har du neppe suksess selv om

du kan besitte et fantastisk planverk.

Respondentene rapporterer også en motvilje til å forenkle læringsprosessen. «Å sitte

rundt et bord å diskutere hvordan vi løser ting er for så vidt greit å gjøre av og til, men

vi må trene hands-on. Vi må trene på de tingene vi gjør fysisk på stedet» (Halvard

Stave). Læring krever en form for egenaktivitet. I helsevesenet som på fotballbanen er

man nødt til å trene for å bli bedre, og det har man tatt følgene av. Øystein Mæland har

erfaring fra ulike type øvelser både fra jobben i politidirektoratet og i helsevesenet. Her

gjennomføres det med jevne mellomrom både mindre øvelser internt i de ulike

yrkesgruppene, men også større fullskalaøvelser som kan være et samarbeid mellom alt

29

fra militæret til brannvesen, politi og helsevesen. Sistnevnte er dog så ressurskrevende

at de gjennomføres maksimalt 1-2 ganger årlig. Hva er læringsutbyttet?

Det er lett å se at det er akkurat de samme tingene man ikke får til … Det å ta

den erfaringen, og omsette til kunnskap, altså omsette det til en type kunnskap

som fører til endring, det er innmari vanskelig. Det krever virkelig en så nitid

oppfølging … og at man ikke gir seg før man har fulgt det helt ut, ja, virkelig,

helt ut så langt det i hele tatt er mulig (Øystein Mæland).

Mæland rapporterer her det samme som landslagssjef Høgmo. Man må ha en grundig

oppfølging av hvert individ i teamet, enten det er i et trenerteam, en spillerstall eller de

ansatte i helsevesenet. Uten en oppfølging og plan på læringsprosessen blir det verken

læring eller prosess.

Det må ligge grunnleggende tanker og verdier i bunnen, og det må gjøres en

grunnleggende jobb, før man i hele tatt kan komme seg videre. Gevinsten med å ha en

motvilje til å forenkle er at man sørger for at dette skjer. Om ambulansen ikke kommer

seg til ulykkesstedet får man ikke reddet liv, og om ikke ekspedisjonslederen har et

system for å kontrollere alle papirene man trenger for å reise ut, får båten heller ikke

forlate havnen. Det å ha kontroll på det en kan kategorisere som enkelt og banalt, vil i

stor grad være med å sikre en mot større eller mindre kriser.


Som Gawande (2009) påpekte vil en sjekkliste kunne føre til at man unngår de enkleste

feilene, og at en ikke slurver med oppgavene. Sensitivitet til detaljer handler om

arbeidet i seg selv, uavhengig av hva en prøver å oppnå. Rutiner og sjekklister er en fin

ting, men disse må konstant jobbes med, korrigeres og spisses. Christian Grindheim

forteller her om fotballspillerens behov for rutiner fra trenerhold:

De beste trenerne for min del, det er de som ikke forandrer mye på ting. Det

verste du kan gjøre som trener, er at når det går dårlig skal du forandre på alt

… Du må ha tro på det du gjør når du er trener. Hvis du ikke har det, så mister

du gruppa. Spillerne blir stressa.

30

Det å være sensitiv til detaljer, ha trygge rutiner og sjekklister er samtidig veldig

betryggende for de som skal jobbe:

Det første jeg gjør på vakt er at jeg sjekker medisinkofferten … Det er en fin

start, for det gjør noe med den … mentale inngangen. Du kommer inn i en

tankegang. Det å få på uniformen er det samme, det gjør at en går inn i en

annen rolle rett og slett. Så prater jeg også med sjåførene [på ambulansen], for

å høre hvordan de har det … De spør hvordan jeg har det. De som går av vakt

forteller hva som har skjedd, og om det er noe vi skal være bevisste på … Alt

dette, og spesielt den rapporten der, den starten, for meg er den veldig viktig

(Sverre Nestaas).

Det Sverre rapporterer om representerer utvalget som helhet. Behovet for rutiner og

sjekklister som gjør at en sikrer å ha riktig fokus på vei inn i arbeidet. Dette er med på å

hindre enkle feil, og det gjør at en ikke slurver med oppgavene sine. Samtidig gir det

trygghet å starte arbeidsdagen med noe som er enkelt og gjenkjennelig å gjennomføre.

Underveis på seilturen har kapteinen en sjekkliste som sørger for at reisen er trygg.

Landslagssjefens systematisering av sitt arbeid presentert under forrige prinsipp kan

også kalles en form for sjekkliste for å opprette og utvikle et rutinearbeid. På vei ut til

en ulykke i luftambulansen er «alt i helikopteret sjekklistebasert, i form av det

flyoperative … og at jeg bekrefter at vi har med det medisinske utstyret som skal være

med» (Halvard Stave).

Vi ser at det er et behov for på alle domener å opprettholde en sensitivitet i arbeidet sitt.

En fotballspiller og en anestesilege under utdanning føler trygghet når hverdagen er

rutinebasert. En annen gevinst er å sikre at man faktisk gjennomfører alle de antatt

enkleste oppgavene, og om man konstant er på jakt etter å spisse og korrigere rutinene

vil man ikke slurve med arbeidsoppgavene sine. Respondentenes besvarelser på

hvordan de arbeidet med å utvikle seg selv, som herunder vil innebære det å spisse egne

rutiner vil presenteres under prinsipp 5 - å ta hensyn til ekspertise.


Selv ved å følge prinsippene presentert så langt, er det kun én ting man kan garantere i

høypålitelighetsyrkene: Det uventede oppstår, krisene kommer! Skal man overkomme

31

de, må man være robust mot feil. Weick og Sutcliffe (2007) sier robusthet handler om å

opprettholde struktur og funksjon til tross for endringer, og en forutsetning vil være å ha

en grad av fleksibilitet. Når ambulansehelikopteret lander på et skadested, er det med

følgende mål, funksjon og eksempel på fleksibilitet:

Vi driver med korttidsoverlevelse der og da, men det som er viktig er

langtidsoverlevelsen … I enkelte tilfeller kan det å bruke 10 minutter ekstra på

pasienten på skadestedet for å reversere enkelte prosesser i kroppen, spare 20-

30 minutter totalt sett om man har perspektivet på hele pasientløpet. Dette er

vanskelig å forstå for de som står på sidelinjen og ser på. (Halvard Stave).

Alle respondentene setter fleksibilitet høyt. For å være robust mot feil må en videre ha

evnen til å absorbere stress, komme tilbake etter negative hendelser og lære som følge

av dette. Hva gjør overlege Stave når han blir overrasket på skadestedet? Her

eksemplifisert med at man ikke har med seg det riktige utstyret og medisinene, noe som

kan skje om man blir kalt ut rett fra ulykke til ulykke uten å ha vært innom basen:

Da må du prøve å nullstille på en måte som gjør at du klarer å løse oppdraget så

godt som mulig selv om utgangspunktet ikke er så bra som det burde vært. Da

har jeg veldig sansen for å ta godt timede odds, uten å miste fokus. Med det

mener jeg at det er veldig sjeldent vi er på et oppdrag som er så tidskritisk at det

ekstra minuttet med det å tenke før vi handler, at det skal påvirke utfallet for

pasienten. Ofte vil det være mer kritisk … hvis vi faller ned på en dårlig

vurdering på kort tid, enn en god vurdering 1 minutt senere (Halvard Stave).

Stave beretter her om sin strategi når han med sitt team møter det uventede ute i felten.

En strategi som når han forteller om den virker til å absorbere alt stress selv i en

uoversiktlig og kaotisk situasjon. Hvordan få til dette med meg selv, mitt team, og mitt

lag?

Øving på ulykker, og fokus på hvordan man skal få teamet til å fungere best mulig er en

del av forberedelsene både for å håndtere ulykker og ekspedisjoner. Hva skal fokus

være for at utbyttet skal bli best mulig? Både i CRM (Endsley, 2010) som er adaptert av

mange høypålitelighetsyrker, samt på fotballfeltet (van Yperen & Duda, 1999; Holt &

32

Sparkes, 2001), har en oppgaveorientert tilnærming vist seg å være mest effektiv.

Utvalget rapporterer om at de alle arbeider med tydelige og avklarte arbeidsoppgaver i

forberedelses- og gjennomføringsfasen:

På tur har vi alltid definerte oppgaver utarbeidet på forhånd, på alt fra

matlaging til navigering til om noe skulle skje… Jeg vil si som en konklusjon at

suksessen i en vellykket tur ligger i å ha definerte arbeidsoppgaver fra starten av

(Espen Paulsen).

Hva er bonusen med å ha klart definerte arbeidsoppgaver å fokusere på, i stedet for

resultat/konsekvens?

Er du i en storm og får svære bølger, så ser jeg ikke bølgene. Jeg ser bare det

jeg må gjøre … Jeg har aldri opplevd at det har blitt noe panikk på båten når vi

har hatt dårlig vær. (Espen Paulsen).

Om det er Wembley, Paris eller OL-finalen … Jeg tenker: Hvilke grep skal jeg

gjøre nå? (Per-Mathias Høgmo).

Utbyttet er altså at man klarer å holde fokus selv når det blåser, både bokstavelig talt og

i overført betydning. «Det handler jo om å skyve bort det du ikke får gjort noe med, og

så fokusere på de tingene du kan gjøre noe med.» (Halvard Stave).

Dette må øves på. I CRM vektlegger man de positive eksemplene angående hvordan feil

har blitt håndtert. Dette ligger veldig nær prinsipp 1, å omfavne feil. Hvordan stemmer

dette overens med utvalget? Jeg opplever at man i større grad enn å vektlegge en positiv

feilhåndtering heller fokuserer på enten det som utelukkende er bra, eller er mest opptatt

av å lære av andres feil. Dette gjelder både i trening og i gjennomføring:

Jeg har alltid vært sånn … at jeg har prøvd å lære av det som har vært bra.

(Christian Grindheim).

De vanskelige oppdragene vi løser bra, det er de vi lærer aller mest av. … Om

noen gjør feil er jeg ikke sikker på at det er de som gjør feilen som lærer mest …

Jeg tror det er de andre som hører om feilen, og på en måte blir satt inn i det

33

som ikke var bra, de lærer mer. ‘Det hadde jeg ikke tenkt på’ eller ‘Det kunne

jeg og gjort’ eller noe sånt tenker jeg da. Så lager du en … barriere, for ikke å

havne i den samme situasjonen. (Halvard Stave).

Fokuset ligger på en positiv forsterkning, noe som i pedagogikken er kjent for å være

det mest hensiktsmessige om læring skal finne sted (Cross & Lyle, 1999; Ronglan,

2008; Cassidy, Jones & Potrac, 2009). Man omtaler ikke god feilhåndtering, men jeg

tolker ikke det dithen at man aldri fokuserer på det.

Gevinsten med å arbeide etter prinsippene for å være robust mot feil ser vi er stor. Det å

ha klare, definerte arbeidsoppgaver man har øvd på i forkant gjør at man i møte med det

uventede har med seg en trygghet. Det sikrer at man gjør jobben sin uavhengig av

omstendigheter. Så lenge en klarer å opprettholde en grad av fleksibilitet vel å merke. I

møtet med en krise, kan det nemlig være at man må utøve arbeidsoppgavene sine på en

noe annen måte enn hva man hadde øvd på, men så lenge fokuset forblir på

oppgaveløsing er tanken at det er situasjoner man skal mestre.


Ekspertise omhandler unik kunnskap, erfaring, læring og intuisjoner i en gitt kontekst,

uavhengig av hierarki. Respondentene er selv opptatt av at de ikke har alle svar:

I den typen jobb jeg har, er det ikke sånn at jeg er den som til enhver tid sitter

med det riktige svaret. For meg er det mer snakk om å bruke mine

medarbeidere, og andre ressurspersoner på en måte som gjør at de blir satt i

stand til å frembringe de beste rådene, og at vi kan få de best mulige

diskusjonene rundt hva som er viktig å gjøre i bestemte situasjoner (Øystein

Mæland).

Det rapporteres også blant alle at man er på søken etter ny kunnskap, og opptatt av å

lære både av egne erfaringer, og av andres:

Erfaring er nyttig så lenge du ikke selv går ned på kravene til din egen utførelse

av jobben. Hvis erfaring blir en sovepute, da er erfaring «useless». Fordi da er

du ikke nok tilstede her i nuet, og vi lever av å prestere her og nå. Så det du

34

gjorde i går er ikke godt nok, men det var en erfaring som forhåpentligvis var

nyttig (Per-Mathias Høgmo).

Noen ganger er man satt under et tidspress som gjør at man må ta hurtige avgjørelser

der og da uten anledning til diskusjon. Via å arbeide etter prinsippene presentert i

studien er tanken at man selv skal ha opparbeidet seg nok ekspertise til å kunne gode

avgjørelser i møtet med kriser:

På en båt er det én sjef, og det er kapteinen … Med det mener jeg at når man

kommer ut for en storm, så må avgjørelser tas med en gang av én person. Vi har

ikke tid til å sette oss ned å diskutere og ta en demokratisk avgjørelse. (Espen

Paulsen).

Fordelen med å ta hensyn til ekspertise ligger i at man opparbeider seg mer detaljert

kunnskap om en gitt situasjon via flere kunnskapskilder. Om medarbeideres meninger

og vurderinger ofte blir hørt via at de blir tatt med på råd vil alle få et større eierskap til

prosessen, kontra om man har en leder som tar beslutninger uten å rådføre seg med

noen.

35

Avsluttende diskusjon

I dette kapitlet søker jeg å overføre studiens funn til min hverdag som hovedtrener for et

fotballag. «Hvordan utvikle et høypålitelighetslag som ledes av et høypålitelig

trenerteam?». Hva kan jeg lære av hvert enkelt presenterte prinsipp, og overføre til min

hverdag? Hvordan dette kan implementeres i praksis vil jeg kun sporadisk

eksemplifisere, da en grundig analyse vil være verdt et eget studium.


Som det påpekes både i litteraturen og av respondentene, er det avgjørende å luke vekk

feil som skyldes grov nonchalanse, eller overtredelser enkeltindivider gjør med vilje.

Denne typen feil handler ikke om å omfavne feil. Destruktive handlinger må en ha

nulltoleranse for. Forutsetningen for å kunne omfavne feil er å ha et trenerteam og en

spillerstall som er villig til å gjøre så godt man kan for klubben, treneren, laget og ikke

minst seg selv. Den forutsetningen er pr. i dag oppfylt hos mitt team og i mitt lag.

Men, omfavner vi feil? Ingen av spillerne er motivert til å feile, likevel feiler de. Alle

fotballspillere gjør det. Kunne vi lest signalene i forkant i større grad? Har vi en

systemtilnærming til det å feile, eller er det ofte slik at personen i enden av feilen blir

syndebukken? Vedkommende er en del av laget, ergo er det laget som feiler. Hva gjør at

laget feiler?

Vi er i mange tilfeller etterpåkloke, og snakker om hvordan vi burde ha løst situasjonen.

Hvorfor snakker vi ikke om hvordan vi kunne forhindret at situasjonen oppsto, og

prøver å utvikle oss på dette? Til en viss grad gjør vi det strukturelt. Feil i

frispillingsfasen kommer for eksempel ofte fordi ballen ender ute på siden for tidlig. Da

klarer motstanderen å låse oss av. Selv om det er backen som feiler, kan det være at vi

går tilbake og ser hva vi kunne gjort annerledes 2, 3 og 4 trekk tidligere. Men, hva med

det individuelle? Hvordan kan vi se at en spiller ikke er i flytsonen før han har prestert

dårlig?

For å besvare disse refleksjonene i dybden, er det avgjørende at trenerteamet jobber for

å utvikle rapporteringskulturen. Skal man skape en rapporteringskultur er tillit et

kjerneelement, og det er per i dag god tillit mellom spillerne og trenerne, og internt i

36

trenerapparatet. Samtidig er feil langt fra ufarliggjort, selv om ingen får en reprimande

verken i plenum eller tomannshånd så lenge en prøver sitt beste. Vi må bli flinkere til å

snakke åpent om feil. Som Sverre Nestaas fortalte er det ubehagelig å feile, men måten

å gå videre på er å snakke om og diskutere feilene, for å kunne lære av dem.

Vi bør arbeide for å utvikle en tydeligere rapporteringsstruktur fra spillergruppen til

trenerteamet, og fra hver og en i trenerteamet til hovedtreneren. Målet vil ikke være å

feile, eller at enkeltpersoner skal benytte anledningen til å sette andre i dårlig lys. Man

snakker om en kultur der trenere melder om signaler de ser vedrørende spillere på og

utenfor banen, og at hver enkelt spiller vet man kan rapportere til treneren enten det er

noe som angår en selv, eller laget som helhet. Da sikrer man en åpenhet begge veier der

spillerne kan komme til treneren vedrørende ting som angår en selv spesielt, eller laget

generelt, og treneren kan gå motsatt vei med spørsmål for enten å unngå, eller lære av

feil.

Vi bruker tid på å debriefe alt av treninger og kamper, men vi kunne vært mer

kompromissløse i forhold til å melde avvik internt. Da kompromissløse i form av å

behandle alle feil med målet om å lære. Skal feil omfavnes, er man avhengig av full

åpenhet om feilene, og først da har man skapt en kultur der alle kan lære av feil.

Trenerne må sende ut disse beskjedene ofte slik at spillerne tørr å prøve. Tørr å feile.

Ikke for feilens skyld, men for læringens. Da er man som leder også nødt til å tørre å

feile noen ganger. Vi får ikke tilgang til alle feil vi kan lære av om vi ikke ufarliggjør

feil via både en systemtilnærming og en bedre rapporteringskultur. Det er vist at det å

lære av feil er en viktig faktor som diskriminerer utviklingen av ekspertise uavhengig av

domene (Beecham, 2013). I denne typen kultur er individene inne i en god spiral der de

kan slippe ned skuldrene, føle trygghet og prestere.


Fra dette prinsippet er det to momenter jeg søker å fokusere ekstra på i min hverdag.

Per-Mathias Høgmo la vekt på å ha et system, og utarbeide et konsept, der man måtte ha

gjennomføringskraft som leder. For det første må man altså utarbeide et solid konsept

for å få systematisert hverdagen. Så holder ikke det i seg selv, man må ha

gjennomføringskraft for å få satt systemet ut i livet.

37

Høgmo sier at god struktur er god kultur, og det er dette jeg ønsker å videreutvikle i min

hverdag. Jeg søker så langt det lar seg gjøre å få formalisert mest mulig av interne

spilleregler både i trenerteamet og i spillerstallen, både på og utenfor banen. Samtidig er

det nødvendig å ha alt systematisert. Et eksempel her er hva det vil kunne gjøre med

spilleroppfølgingen. Ikke bare sørger det for at en ser, og får snakket med alle spillerne

jevnlig, men det sikrer også at man følger opp i mye større grad det en snakker om. Hvis

alle formelle spillersamtaler loggføres, og målsettinger skriftliggjøres, kan man ta med

spillernes målsettinger ut til hver trening slik at trenerteamet til enhver tid kan følge opp

hvem det måtte være opp mot deres målsettinger. Etter én spillersamtale husker man

målsettingene spillerne har satt seg, men etter 20 stykker er det ikke slik at man husker

alt nøyaktig. Ergo blir spillerne heller ikke fulgt opp så godt som de kunne blitt. Denne

motviljen til å forenkle via systematisering føler jeg det er avgjørende å ta med videre i

min arbeidshverdag.

Det er også viktig at jeg fortsetter å arbeide med ikke å forenkle læringsprosessen.

Mange ganger opplever man å si noe til spillerne, de er motiverte til å sette ordene ut i

praksis, men det skjer ikke. Da feiler man som veileder i læringsprosessen. Det må

problematiseres og reflekteres over. Det å individualisere læring er en kunst, og krever

at en kjenner spillerne sine grundig. Det samme gjelder for gruppen. Noen må føle

læringen på kroppen, og det tar lang tid før man får en varig endring av atferd. Andre tar

ting umiddelbart og trenger kun én repetisjon. Allerede denne korte refleksjonen rundt

temaet er et tegn på en motvilje til å forenkle læringsprosessen.


Først skal jeg lage en oversikt over alle områder hvor jeg burde sette opp en enkel

sjekkliste, for deretter selvsagt å gjøre det. Dette innebærer alt fra innhold i

spillersamtaler, til oppvarmingsrutiner og egen mental inngang til kamp. Noe er på

plass, men langt fra alt er systematisert. Hva kjennetegner de beste kampene for meg

som trener? Noe spesielt når det kommer til søvn, mat, tankesett, aktiviteter tidligere på

dagen, etc.?

Det er avgjørende at jeg hele tiden er ute etter å spisse rutinene som er utviklet. Om

ikke, vil rutinene som nå er et tegn på profesjonalitet, raskt kunne bli sett på som

kjedelige og avleggs. Det å ville spisse rutiner krever også at man er læringsvillig og

38

nysgjerrig. Hvordan sørger vi for å ha de beste oppvarmingsrutinene til kamp? De som

gjør våre spillere en liten prosent bedre forberedt fysisk og mentalt enn motstanderens?

Jeg tror forbedringspotensialet hos oss fortrinnsvis ligger i å utvikle hver enkelt spillers

rutiner i inngangen til trening og kamp. Hvordan hver spillers sjekkliste er opp mot en

kamp, vil være et viktig spørsmål til min sjekkliste til spillersamtaler.


Det uventede oppstår, krisene kommer. Man må ha en plan om forutsetningene endrer

seg. Hva er da viktig å ha forberedt til kamp? Landslagssjef Høgmo oppsummerer

hvordan de fleste fotballtrenere arbeider, så er det når man skal anvende, samt kvaliteten

på de ulike planene, som skiller de beste fra de nest beste:

Hvordan vil kampforløpet bli? Hva er plan b), plan c) i forhold til å justere det

lagtaktiske? I forhold til å justere enkelte bytter for å få andre komponenter inn i

laget i de ulike fasene? Skader, rødt kort, alle type eventualiteter som kan skje,

har man gått gjennom (Per-Mathias Høgmo).

Videre handler robusthet mot feil om evnen til å absorbere stress. Her snakket overlege

Stave om å ta seg tid til å tenke selv i de mest stressende situasjonene. Det er også slik i

en fotballkamp at ting sjeldent er så tidskritisk at man ikke kan vente 1 minutt med å ta

en avgjørelse. Også her er det slik at det oftere vil være mer kritisk med en dårlig

vurdering et minutt tidligere enn en god vurdering 1 minutt senere. Selvsagt er det

viktig at man uansett viser handlingskraft, og ikke bare blir tenkende og analyserende

underveis i en kamp som tross alt kun varer 2x45 minutter.

Videre snakket respondentene om å ha en oppgaveorientert tilnærming til arbeidet.

Landslagssjefen oppsummerte sine tanker rundt temaet på følgende måte:

Du skal ikke ha prestasjonsfokus, eller resultatfokus. Du skal ha arbeidsfokus. I

forhold til de oppgavene du skal løse … Dermed mener jeg at svingningene i

forhold til spenningsregulering ordner seg mye selv (Per-Mathias Høgmo).

En oppgaveorientert tilnærming fører til at man holder fokus uavhengig av kontekst, og

det vil naturlig også absorbere stress. Nå er det ikke slik at jeg ikke har arbeidet med et

39

oppgaveorientert fokus tidligere, men det å bli tydeligere og konkretisere

arbeidsoppgaver for hver enkelt bedre; der har jeg forbedringspotensial. Jeg vil arbeide

med tydelig å avklare arbeidsoppgavene internt. Både i trenerteam og i spillerstall. Hva

er medtrenernes arbeidsoppgaver? Hva er spillernes arbeidsoppgaver? Ut fra rolle i vårt

system, og ut fra dagens kontekst – altså dagens trening, motstanderen i dagens kamp,

og så videre. Med følgende baktanke:

Jeg har blitt mer og mer tydelig på at det er viktig å differensiere. De er jo

ansatt fordi de er god på noe. Så må de brukes på det de er gode på. Så må man

passe på at ikke folk skal mene noe om alt, være allvitere. For da blir de

dårligere på det de skal levere på (Per-Mathias Høgmo).

Videre ønsker jeg å bli flinkere til å vektlegge de positive eksemplene angående

hvordan feil håndteres; et av CRM-prinsippene omtalt tidligere. Hva kan god

feilhåndtering være i fotball? For eksempel en god omstilling offensivt til defensivt i der

man hurtig får organisert seg eller gjenvunnet ballen. God feilhåndtering kan være

hvordan vi takler tøffe perioder i kampene mentalt. Holder vi motet oppe? Hva gjør vi

fra siden når det blåser som verst? Vil man ha trenere og spillere som blir innesluttet i

møtet med det uventede, eller vil man ha de som står frem i krisen? En bevisst tanke

rundt det positivt å forsterke god feilhåndtering er noe jeg vil ta med meg videre. Da vil

det kunne ha en effekt både ved at handlingene gjentas av de utførende, men tanken er

at dette samtidig kan ha en smitteeffekt til resterende lagsmedlemmer.


Jeg skal bli flinkere til å bruke kollegene i trenerteamet mitt så vi får de best mulige

diskusjonene rundt hva som er viktig og riktig å gjøre i bestemte situasjoner. Jeg

opplever at de treningene og kampene som er best diskutert på forhånd, er de det utøves

best ledelse i. Hva respondentene fortalte om delegering og diskusjon med teamene sine

var meget interessant og lærerikt. Jeg må passe på at jeg ikke ender selv med å tro at jeg

sitter med alle svarene, men må arbeide i større grad med å involvere trenerteamet og

spillerne. Jeg avslutter med Øystein Mælands refleksjon:

Om man blir satt på en tøff prøve, handler det om evnen til å være selvkritisk ...

Klare å være så selvkritisk og åpen ovenfor dine medarbeidere på at det kanskje

40

var noe du ikke fikk til bra nok rett og slett. Kanskje du må gjøre ting på andre

måter til neste gang. Kanskje må du be om råd? … Du kan ikke i en lederjobb

sitte å tro at du har alle svarene, eller har løsningen på alle problemene... Det

handler om å jobbe sammen med, og å bruke folkene rundt deg godt nok. Du må

utfordre de, stimulere til diskusjon, og til ideer. Det betyr ikke at man ikke skal

ha en retning på det man gjør, men ledere som tror at de vet alle svarene de er

det jo ingen som orker å jobbe med over tid… Hvorfor skal du jobbe sammen

med en person som vet alle svarene best selv? Det stimulerer ingenting av

omgivelsene. Det å slippe folk litt løs … Invitere til diskusjon, det har jeg tro på.

Det er min erfaring, og det fungerer bra.

Studiens begrensninger og forslag til videre forskning

Hvilken kø velger vi i matvarebutikken? Hvilket felt legger vi oss i når vi kjører bil på

veien? Selv om dette er eksempler på trivielle valg med tilhørende beslutninger, er det

eksempler på hvor mange valg vi står ovenfor i hverdagen. Som fotballtrener står man

daglig ovenfor en oase av valg, og man tar en mengde beslutninger. I denne studien har

jeg søkt prinsipper som bør ligge til grunn for å ta beslutninger i møtet med det

uventede, i møtet med krisen, og spesifikt kampen. I det videre hadde det vært

interessant å følge respondentene ute i felten, analysert og studert valgene som ble gjort.

Hva fører det å følge studiens 5 presenterte prinsipper til i praksis? Klein (1999) har

studert valg i høypålitelighetsyrker. Med den boken og denne studien som

utgangspunkt, hadde det vært interessant å følge fotballtrenere, og eventuelt andre

ledere i høypålitelighetsyrker, ute i felt.

Studiens begrensning går fortrinnsvis på at det veldig gjerne skulle vært enda flere

yrkesgrupper representert i utvalget, men det var vanskelig å få innpass hos eksempelvis

politi og militære vedrørende temaet. I tillegg er studiens inngang ved å lære av andre

yrkes også en begrensning i form av den rent fotballfaglige overføringsverdien. Dog

sikret det at Høgmo og Grindheim var representert i utvalget en overføringsverdi til

fotballfeltet generelt. Studien kan fungere som et godt springbrett til videre forskning på

dette temaet hvor man ser spesifikt på hvordan fotballtrenere håndterer møtet med det

uventede.

41

Referanser

Aarset, M. (2010). Kriseledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Beecham, Dr.S. (2013). Elite minds. Creating the competitive advantage. Alpharetta,

GA: BookLogix.

Bloom, G.A., Durand-Bush, N. & Salmela, J.H. (1997). Pre- and postcompetition

routines of expert coaches of team sports. The Sport Psychologist, 11, 127-141.

Cassidy, T., Jones, R. & Potrac, P. (2009). Understanding sports coaching: The social,

cultural and pedagogical foundations of coaching practice (2nd

ed.) London:

Routledge.

Cross, N. & Lyle, J. (Eds.). (1999). The coaching process: Principles and practice for

sport. London: Butterworth Heinemann.

Dalen, M. (2004). Intervju som forskningsmetode – En kvalitativ tilnærming.

Oslo: Universitetsforlaget.

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Administrative Science Quarterly, 44, 350-383.

EESC (2013). Open reporting in civil aviation. Assessment of the EESC’s prospective

role in designing a ‘European just culture charter’. Brussel: Visits and

Publications.

Endsley, M.R. (2010). Situation awareness in aviation systems. I: J.A. Wise, V.D.

Hopkin & D.J. Garland (Eds.), Handbook of Aviation Human Factors (2nd

ed.).

Boca Raton, FL: CRC Press LLC.

Føllesdal, D. & Walløe, L. (2000): Argumentasjonsteori, språk og vitenskapsfilosofi.

Oslo: Universitetsforlaget.

42

Gawande, A. (2009). The checklist manifesto. How to get things right. New York:

Picador.

Helmreich, R.L., Merritt, A.C. & Wilhelm, J.A. (1999). The evolution of crew resource

management training in commercial aviation. The International Journal of

Aviation Psychology, 9 (1), 19-32.

Helsepersonelloven (1999). Lov om helsepersonell: Trådt i kraft 1.januar 2001. Hentet

27.januar 2015 fra http://www. lovdata.no/dokument/NL/lov/1999-07-02-64.

Holme, I.M. & Solvang, B.K. (1996). Metodevalg og metodebruk. (3.utg). Oslo: Tano.

Holt, N.L. & Sparkes, A.C. (2001). An etnographic study of cohesiveness in a college team

over a season. The Sport Psychologist, 15, 237-259.

Holt, N.L. & Dunn, J.G.H. (2004). Toward a grounded theory of the psychosocial

competencies and environmental conditions associated with soccer success.

Journal of Applied Sport Psychology, 16, 199 – 219.

Holt, N.L. & Mitchell, T. (2006). Talent development in English professional soccer.

International Journal of Sport Psychology, 37, 77 – 98.

James, E.H. & Wooten, L.P. (2010). Leading under pressure. From surviving to

thriving before, during, and after a crisis. New York: Routledge.

Jordet, G., & Hartman, E. (2008). Avoidance motivation and choking under pressure in

soccer penalty shootouts. Journal of Sport & Exercise Psychology, 30, 452-459.

Jordet, G. (2009). Why do English players fail in soccer penalty shootouts? A study of

team status, self-regulation, and choking under pressure. Journal of Sports

Sciences, 27, 97-106.

Kirk, J.& Miller, M.L. (1986). Reliability and validity in qualitative research,

Beverly Hills, CA: Sage.

43

Klein, G. (1999). Sources of power: How people make decisions. Cambridge, MA:

MIT Press.

Krise (2005). I: Wikipedia. Hentet 8.november 2014 fra

http://no.wikipedia.org/wiki/Krise.

Kuper, S. & Szymanski S. (2009). Why England loses, why Germany and Brazil win,

and why the U.S., Japan, Australia, Turkey - and even Iraq- are destined to

become the kings of the world's most popular sport. New York: Nation Books.

Kvale, S. (1997). Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Gyldendal.

Maxwell, J.A. (2002). Understanding and validity in qualitative research. I: A.M.Huberman

& M.B. Miles (Red.), The qualitative researcher’s companion (s. 37 -64). Thousand

Oaks, CA: Sage.

McGillivray, D. & McIntosh, A. (2006). “Football is my life”: Theorizing social practice in

the Scottish professional football field. Sport in Society, 9, 371 – 387.

Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1994). An expanded sourcebook. Qualitative data

analysis. (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

NOU 2006: 6 (2006). Når sikkerheten er viktigst: Beskyttelse av landets kritiske

infrastruktur og kritiske samfunnsfunksjoner. Oslo: Statens forvaltningstjeneste.

NOU 2012: 14 (2012). Rapport fra 22.juli-kommisjonen. Oslo: Statens

forvaltningstjeneste.

Patton, M.Q. (2002). Qualitative research & evaluation methods (3rd ed.). Thousand Oaks,

CA: Sage.

Potrac, P., Jones, R. & Cushion, C.J. (2007). Understanding power and the coach’s role in

professional English soccer: A preliminary investigation of coach behaviour.

Soccer and Society, 8, 33-49.

http://no.wikipedia.org/wiki/Krise

44

Raatikainen, P. (2006). The scope and limits of value – freedom in science. I: H.J.

Koskinen, S. Philström & R. Vilkko (Red.), Science – a challenge to philosophy? (s.

323–331). Frankfurt/M: Peter Lang.

Reason, J. (2008). Human error: models and management. BMJ, 2000, 320, 768-770.

Ronglan, L. T. (2008). Lagspill, læring og ledelse: Om ballspillenes didaktikk. Oslo:

Akilles Forlag.

Sarmento, H., Pereira, A., Anguera, M. T., Campanico, J. & Leitao, J. (2014). The

coaching process in football – A qualitative perspective. Montenegrin Journal of

Sports Sciences and Medicine, 3(1), 9-16.

Ticehurst, G. W. & Veal, A.J. (2000). Business research methods. A managerial approach.

Frenchs Forest: Pearson.

van Yperen, N.W. & Duda, J.L. (1999). Goal orientations, beliefs about success, and

performance improvements among young elite Dutch soccer players.

Scandinavian Journal of Medicine & Science in Sports, 9, 358 – 364.

Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2007). Managing the unexpected. Resilient performance

in an age of uncertainty (2nd

ed.). San Fransico: Josey-Bass.

Yin, R.K. (2003). Case study research. Design and methods. (3rd

ed.). Thousand Oaks,

CA: Sage.

45

Vedlegg

Vedlegg 1 – Intervjuguide: Eksempel Høgmo

1) Om prosjektet.

o Kampledelse. Forberedelse, gjennomføring og evaluering.

o Umiddelbare tanker?

Forholdet til begrepet kriseledelse?

2) Hvordan forberede seg til kamper? (Med fokus på de ekstra viktige, for

eksempel landskamper?)

o Både for deg, teamet og spillerne.

o Scenarioer. Både i ditt hode, og for spillernes hoder (forberede de

taktisk og mentalt)?

3) Gjennomføring?

o Hvordan arbeide med seg selv når det står på som verst?

o Hvordan forholde seg til spillerne? Hva styrer hvordan en forholder

seg?

o Hva med teamet? Hvordan gjennomfører de? Oppgaver i forkant?

4) Evaluering/Læring

o Av seg selv? I forhold til hva?

o Av spillerne? Hvordan? I forhold til hva?

o Av og med teamet? Hvordan? I forhold til hva?

o Hvem søke råd hos?

5) Eksempler fra andre type kamper som er verdt å ta opp? Fra man har ledet

klubblag?

6) Hvordan øver man på ting som dette? Som leder? Er det erfaringsbasert?

7) Hvordan trener man teamet sitt?

8) Hva når det skjer ting man ikke har ventet? Managing the unexpected?

Eksempler?

9) Forholdet til forstyrrelser. Hva kan disse være, hvordan håndtere? Både for

egen del og de man leder?

10) Checklist og arbeidsoppgaver? For deg, spillerne, trenerteamet?

11) Forholdet til feil og feilmarginer. For seg selv, spillere og trenerteamet.

46

Vedlegg 2 – Tematisk koding

1.0 Planlegging

1.1 Planlegging for egen del

1.1.1 Mål

1.1.2 Forberedelser

1.1.2.1 Trening

1.1.3 Arbeidsoppgaver

1.2 Planlegging for teamet

1.2.1 Mål

1.2.2 Forberedelser

1.2.2.1 Trening

1.2.3 Kriseplaner


2.0 Gjennomføring

2.1 Typer hindringer og feil

2.2 Forhold til hindringer/feil underveis

2.3 Teamledelse underveis


2.3.2 Relasjoner

2.4 Stress

2.4.1 Respons

2.4.2 Strategier

2.5 Andre hindringer

2.5.1 Respons

2.5.2 Strategier

3.0 Evaluering

3.1 Hvordan?

3.2 I forhold til hva?

3.3 Læring

3.3.1 Forholdet til å feile

3.3.2 Forholdet til å lykkes

3.4 Rapportering av feil

4.0 Annet

4.1 Arbeidserfaring

4.2 Diverse

47

Vedlegg 3 – Analyseeksempel -Tematisk koding

Et utdrag fra kodingen:

3.3

Læring

3.3.1 Feil 3.3.2 Suksess

Grindheim: Da jeg var yngre var det

mer læring av feil. Mens nå blir jeg

mer irritert på meg selv, for jeg vet at

jeg kan mye bedre når jeg gjør feil…

Hvis du hele tiden skal som

fotballspiller gå å fokusere på «Nei,

det gjorde jeg dårlig denne kampen»,

og «det gjorde jeg dårlig». Da tror jeg

du kommer til å spille med litt høyere

skuldre.

Høgmo: De 5-10% som går på

korreksjon, de er viktige. Veldig

viktig å være tydelige på. Men, det

må aldri bli sånn at… For å si det

sånn, hvis det blir for mye feil, så har

vi feil metodikk. Da har jeg valgt feil

spillere i forhold til metodikken og

det jeg ønsker.

Stave: Også lærer vi selvfølgelig av

de tingene som, eller de som ikke er

bra håndtert, men for at vi skal lære

av de da, så må vi ha gode systemer

for å formidle de da. For jeg er ikke

så sikker på at det er de som gjør

feilen som kanskje lærer mest, eller

det kan godt hende, men jeg tror at

det kan være de andre som hører om

feilen, og på en måte blir satt inn i det

som ikke var bra, de lærer kanskje

enda mer. «Det hadde jeg ikke tenkt

på» eller «Den, det kunne jeg og

gjort», eller noe sånt. Så lager du på

en måte en sånn barriere da, for å

havne i den samme situasjonen da. Og

sånn er det jo med all sånn

errortenking. Og tanker rundt ting

som kan gå galt, og at vi bygger oss

jo opp masse sikkerhetsbarrierer sant,

men de har jo hull alle sammen. Det

Grindheim: Men, jeg har alltid vært

sånn i karrieren at jeg har prøvd å

lære mer av det som har vært bra.

Hvis jeg har gått gjennom kampen

«Okay, det var bra, det må du gjøre

mer av».

Høgmo: Vi lærer av de gode bildene.

Sånn at vi bruker 90 % av alle

feedback er å forsterke god atferd. der

kommer jo den såkalte flytsonen inn,

på lag og enkeltspillere. At da må vi

jo utvikle ting i takt her. Så, forsterke

det som er bra, bygge selvtillit, bygge

tro, og korreksjon når det er

nødvendig.

Stave: Men jeg er jo av den

oppfatning av at du lærer mest av å

gjøre ting bra. De vanskelige

oppdragene som vi løser bra, eller

nærme 100% bra, det er de vi lærer

aller mest av.

Paulsen: Da er jo løsningen, vi har jo

en kartplotter nede på kartbordet

også, og jeg kan på en måte følge med

nede. Man blir fort kjent med at «den

holder skuta godt», og en annen

kanskje ikke er så god.

Om det er en av nybegynnerne da

som har lært seg å styre skuta godt, så

får jeg sove om natta og er ikke redd

for at han skal gjøre noen feil.

48

er jo den sveitserostmodellen kjenner

du kanskje god til sant, men det er jo

liksom sånn hvis, at det ene

pasienttilfellet, eller den ene

hendelsen gjør at du går gjennom alle

sikkerhetsbarrierer, og det er hull i

alle akkurat der og da – så kommer du

ut i andre enden med det fatale eller

uheldige utfallet da. Og da må en jo

bygge enda bedre murer da, for å ha

rutiner.

Mæland: Sånn som vi har en av våre

avdelinger, det var før jeg kom, men

der hadde man satt at man fikk en

bestemt type komplikasjon etter en

bestemt type operasjon. Da gikk man

gjennom hele dette materialet i

etterkant, og fant jo noen trekk ved

måten dette var gjort på som man da

måtte gjøre noe med og som var

opplæringstiltak blant annet. At man

klarte å identifisere sant, her er det

noen pasienter som har noen spesielle

risikofaktorer som vi kanskje ikke var

nok klar over på forhånd. Det må vi

vite om, det må vi kartlegge, så kan vi

kanskje redusere disse

komplikasjonene. Da går du inn med

systemblikk. Ganske åpent blikk.

Prøve å finne ut: «Hva er det som har

skjedd her?» Ikke sånn: «Hvem er det

som har gjort noe feil»? Fordi, igjen

dette her å, utgangspunktet er, vi har

tillit til at de folkene som jobber hos

oss, de har en høy faglig standard og

ønsker å gjøre mest mulig best mulig,

så er det en sjelden gang unntak fra

denne regelen.

49

Vedlegg 4 – Teoretisk koding

1. Å omfavne feil

a. Lese symptomer

b. Rapportering av feil

i. Person- eller systemtilnærming

ii. Just-culture

2. Motvilje til å forenkle

a. Problematisere det enkle. «Ta alt på alvor»

b. Motvilje til å forenkle læring

3. Sensitivitet til detaljer

a. Rutiner

b. What if…?

c. Omgivelsene

d. Checklist (planlegging)

4. Å være robust mot feil

a. Fleksibilitet når krisen oppstår

i. Holde struktur og funksjon

b. CRM

i. Team

ii. Oppgaveorientering (gjennomføring)

iii. Lære av positive eksempler

5. Å ta hensyn til ekspertise

a. Ikke preges av hierarki

b. Hva lærer man av, hvem hører man på?

50

Vedlegg 5 – Analyseeksempel -Teoretisk koding

Et utdrag fra kodingen:

2.

Motvilje

til å

forenkle

2.1 Problematisere det enkle. 2.2 Motvilje til å forenkle læring

Paulsen: For du sover med et øre og

et øye åpent ikke sant, for du lurer på

hvordan de takler å stå til rors og

holde kurs og sånne ting.

Og det er jo liksom sånn at, med også

å, altså det er jo sånn kjent greie i fra

at… Hvis du er en gjeng på tur i 2

uker og kanskje 3 uker, så holder du

ut med turkompisene dine uansett om

det er litt sånn ting skjer og sånt.

Men, det er liksom etter 3-4 uker, da

begynner, da kan det begynne å

smelle liksom. Verbalt sett da.

Høgmo: I dag er jeg mye dyktigere

på å holde fokus på hva er det som

gjør meg til en god leder, hva er det

som gjør meg glad, hvilke mennesker

gir meg påfyll, hva bruker du energi

på, osv.? Altså leve opp til den såkalte

arenamodellen som er så viktig å

sette sammen, en dag som blir

meningsfull rett og slett, og som gjør

at du har nok energi. For i møtet med

spillerne, når du er på møte med

spillerne før kamp, så er det din

energi som er avgjørende, i tillegg til

når du putter inn de ordene du velger

å bruke. Hvis du kommer sliten eller

stressa til et møte, så reduserer du

med en gang lagets muligheter til å

lykkes, osv.

Mæland: Så, det å skape god

stemning, det er det jeg prøver å si.

Det å skape god stemning det tror jeg

har stor verdi altså.

Mæland: Som regel er det jo sånne

table top – øvelser ikke sant, hvor

man lager et scenario, også øver man

seg ut i fra ulike ting som skjer i

scenariet. Men, også en sjelden gang

så har man en sånn fullskalaøvelse,

det er jo veldig ressurskrevende, men

selv i sånne øvelsesscenarier hvor det

blir spilt inn ulike temaer, så sitter

man jo alltid igjen med, hvert fall de

gangene jeg har vært med på det, så

sitter jeg igjen med den erfaringen

etterpå at det er alltid noe som

klikker. Det er alltid noe å lære. Det

er alltid noe som du ikke får til så bra

som du kanskje trodde at du kunne på

forhånd. Og, en annen erfaring er at

når man gjør opp status og skal

evaluere og sånn, så er det ofte det

som skjer at man ved neste øvelse, et

halvt år etter eller noe sånn, lett kan

se at det er akkurat de samme tingene

man ikke får til. Så det å ta den

erfaringen og omsette det til

kunnskap, altså omsette det til en type

kunnskap som fører til en endring da,

det er innmari vanskelig – og krever

virkelig sånn nitid oppfølging og at

man, ja, at man ikke gir seg før man

har liksom fulgt det helt virkelig, helt

ut så langt det i det hele tatt er mulig.

Stave: Å sitte rundt et bord å

diskutere hvordan vi løser er for så

vidt greit å gjøre av og til, men vi må

faktisk trene hands-on. Vi må trene på

de tingene som gjør fysisk på stedet.

Så det har overføringsverdi tror jeg

Nestaas: at jeg tror erfaringsbiten for

51

Stave: Unngå flaskehalser av banal

karakter, hvis ambulansene som

kommer inn parkerer på en måte som

gjør at ambulansene ikke kommer ut,

så har du friksjon med en gang. Så

unngå friksjon, få oversikt og gode

sambandsforhold, som ofte er et

problem ikke sant. For

kommunikasjon er jo vanskelig nok i

det lille teamet når det brenner, men

hvis du i tillegg skal ha

kommunikasjon ut mot andre etater,

AMK og sykehusene, så holder det

ikke med en radio og en mobiltelefon.

Da må du nesten laste det ned da, for

å få den store oversikten. Så det er jo

å tenke strukturert i forhold til de

viktige tingene.

Nestaas: Det kan virke veldig banalt,

men hvis du ikke vet hvor du skal, så

hjelper det ikke noe i hele tatt. Vi må

vite akkurat hvor vi skal. Men, noen

ganger er det veivalg og vurderinger

rundt det. Også på veien ut, hvis det

er trafikkulykke så pleier vi å få

informasjon i dette AMI-systemet om

antall skadde, alder på den/de det

gjelder, og gjør en sånn mental

forberedelse på hva vi tror kan vente

på oss. Med tanke på hvilket utstyr vi

skal ha med oss. Organisering der

hvis det er flere, og eventuelle tiltak vi

skal gjøre da. Hva vi gjør og hva vi

ikke gjør før vi eventuelt skal inn med

ambulanse. Så, det er litt avhengig av

hva vi får vite. Hvis det er barn så

forberede vi oss på en måte, vi regner

ut litt doseringer og sånne ting.

meg er den viktigste, og blir helt klart

den største delen, men det hadde tatt

lenger tid og vært en tøffere start uten

opplæringen, og den treningen da. Så

kan man si at det er egentlig

pågående trening hele tiden, vi er

liksom i kamp hele tiden. Og snakker

mye før og etter, så det er en veldig

god læring og trening i det da, selv

om det baserer seg på reelle

hendelser og ikke på fiktive.

52

Vedlegg 6 – Sammendrag

Coaching med makspuls:


Ole Johan Aas

UEFA A-Lisensoppgave 2014/2015

Introduksjon: Hovedtrenerrollen handler om å lede mennesker som spiller fotball,

samt lede mennesker som skal lede mennesker som spiller fotball. Kampen er alt dette

komplekse samspillet er til for. En fotballkamp består av mange uventede hendelser, og

kampledelse kan ses på som kriseledelse. Weick og Sutcliffe (2007) sier i sin bok om å

lede det uventede at alle yrker har noe å lære av måten flygeledere, ambulansepersonell,

politistyrker, gisselforhandlere og brannmannskap arbeider på. Hva kan fotballtreneren

lære av overlegen for luftambulansen, og andre som jobber i såkalte

høypålitelighetsyrker?

Problemstilling: Studiens formål er å utvikle undertegnede som fotballtrener generelt,

og kampleder spesielt. Jeg søkte via å «lære fra høypålitelighetsorganisasjoner hvordan

kulturelle normer for oppmerksomhet og tilstedeværelse guider atferd i utfordrende

situasjoner» (James og Wooten, 2010), å besvare spørsmålet: «Hvordan utvikle et

høypålitelighetslag som ledes av et høypålitelig trenerteam?»

Metode: Intervju av 4 med erfaring fra ledelse av ulike typer

høypålitelighetsorganisasjoner: Halvard Stave (seksjonsoverlege for legeambulansen i

Oslo), Øystein Mæland (seksjonsoverlege, politidirektør, sykehusdirektør, mm.), Per-

Mathias Høgmo (landslagstrener, klubbtrener) og Espen Paulsen (ekspedisjonsleder). I

tillegg intervju av 2 personer som denne typen ledelse utøves på: Christian Grindheim

(fotballspiller) og Sverre Nestaas (anestesilege under utdanning).

Teoretisk tilnærming, resultater og diskusjon: Det ble tatt utgangspunkt i Weick og

Sutcliffe (2007) sine fem prinsipper for å lede i møtet med det uventede. I

sammendraget deles hvert prinsipp i 3. Del 1 (hva kjennetegner prinsippet) hørte til den

teoretiske tilnærmingen. Del 2 (funn) var en del av resultat- og diskusjonsdelen. Del 3

(konsekvenser for min hverdag) er utdrag fra den avsluttende diskusjonen der jeg søkte

å finne overføringsverdi til fotballfeltet generelt, og min hverdag spesielt.

53


Hva kjennetegner prinsippet?

o Identifisere alle feil man ikke ønsker å gjøre, samt kunne rette

oppmerksomhet mot småfeil som kan være symptomer på større

problemer i systemet. For å få til dette må man skape en kultur for å

rapportere feil. Hvordan?

Systemtilnærming. Det overordnede prinsippet er at mennesker er

feilbarlige, og feil kan en forvente i alle typer organisasjoner. Når

en uønsket hendelse oppstår er ikke det avgjørende spørsmålet

hvem som har feilet, men hvordan og hvorfor systemet feiler

(Reason 2008).

Funn blant respondentene?

o I helsesektoren og for ekspedisjonslederen ble det rapportert om en

tankegang der man kan si at de omfavner feil. «Feil er ubehagelig, og

min måte å håndtere det på er å tenke gjennom det, og diskutere det med

folk. Da går jeg liksom gjennom en akseptfase» (Sverre Nestaas). Både

hos ekspedisjonslederen og i helsesektoren ble det rapportert om at en

fortrinnsvis ser på hvorfor og hvordan systemet feiler, ikke hvem som

feiler. På fotballfeltet er en mer opptatt av å være robuste mot feil

(prinsipp 4).

Konsekvenser for min hverdag sett i lys av problemstillingen:

o Jeg skal arbeide for at vi utvikler følgende i vår kultur:

Vi er for ofte etterpåkloke. Hvorfor snakker vi ikke om hvordan

vi kunne forhindret at situasjonen oppsto, og prøver å utvikle oss

på dette?

Vi skal utvikle oss på å ha en systemtilnærming til hvorfor vi

feiler. Hva er det som gjør at laget feiler, ikke enkeltpersonen?

Utvikle en enda bedre rapporteringskultur internt via å tørre å

snakke enda mer åpent om feil, og ufarliggjøre feil i større grad.



o Forventninger er med på å forenkle verden, noe som gjør at man som

leder ofte ikke klarer å se signalene som varsler om uventede problemer.

54

Høypålitelighetsyrker er vel så opptatt av å gjøre forenklingene sine så

kompliserte som mulig, som de er av å undersøke feilene sine (Weick &

Sutcliffe, 2007). Som leder eller trener er det eksempelvis avgjørende

ikke å forenkle læringsprosessen.


o Hos ekspedisjonslederen, i helsesektoren og hos den norske

landslagstreneren jobbes det med å komplisere det enkle.

o Respondentene rapporterer en motvilje til å forenkle læringsprosessen.

«Å sitte rundt et bord å diskutere hvordan vi løser ting er for så vidt greit

å gjøre av og til, men vi må trene hands-on. Vi må trene på de tingene vi

gjør fysisk på stedet» (Halvard Stave). Læring krever en form for

egenaktivitet. I helsevesenet som på fotballbanen er man nødt til å trene

for å bli bedre, og det har man tatt følgene av.


o Jeg må jobbe mot å strukturere hverdagen mer. Jeg må utvikle og

utarbeide et fullstendig lagbyggingskonsept. Ikke bare si at jeg skal gjøre

det, men faktisk gjøre det. Gjennomføringskraften er avgjørende.

o Bli enda flinkere til å komplisere og individualisere læringsprosessen.



o Å registrere små detaljer og avvik angående alt som er det minste

relevant. Hvorfor? Det er lett å havne i rutiner av typen hvor man handler

uten å tenke seg nøye om. Man stiller seg ikke spørsmålet: «Hva om…?»

Rutiner i seg selv er bra, men disse må konstant korrigeres og spisses.

o Å ha en sjekkliste hindrer oss fra å begå de enkleste feilene, og den

hindrer oss fra å slurve med oppgavene våre (Gawande, 2009).


o Det er et behov på alle domener for å opprettholde en sensitivitet i

arbeidet. En fotballspiller og en anestesilege under utdanning føler

trygghet når hverdagen er rutinebasert. En annen gevinst er at man sikrer

at alle de antatt enkleste oppgavene gjennomføres, og om man konstant

er på jakt etter å spisse og korrigere rutinene vil man ikke slurve med

arbeidsoppgavene sine.

55


o Lage en oversikt over områder hvor jeg burde sette opp en sjekkliste, for

så selvsagt å gjøre det. Dette innebærer alt fra innhold i spillersamtaler,

til egen mental inngang til kamp.

o Det er avgjørende at jeg kontinuerlig er ute etter å spisse rutinene vi har

utviklet. Om ikke, tror jeg rutinene som nå er et tegn på profesjonalitet,

raskt kan bli sett på som kjedelige og avleggs.

Prinsipp 4 – Robusthet mot feil


o Krisene kommer samme hva. Robusthet innebærer å opprettholde

struktur og funksjon til tross for endringer, og en forutsetning for å

lykkes vil være å ha en grad av fleksibilitet. (Weick & Sutcliffe, 2007).

o Hvordan bygge et team som er robuste mot feil? Crew Resource

Management (CRM)-trening. CRM anerkjenner logikken presentert i

oppgaven. CRM legger sterkt fokus på oppgaveorientering, der man har

forhåndsgitte arbeidsoppgaver som er avgjørende å følge i en gitt

situasjon (Endsley, 2010). Om man har fokus på oppgave fremfor

konsekvens vil en ha betydelig større sjanse for måloppnåelse. En

oppgaveorientert tilnærming er funnet å være suksessfull for utvikling og

prestasjoner både på kort og lang sikt, individuelt og i team, også på

fotballfeltet (van Yperen & Duda, 1999; Holt & Sparkes, 2001).


o Fleksibilitet blir høyt prioritert av utvalget, en fleksibilitet som ikke er

større enn at man fortsatt «er seg selv»: «Hvordan vil kampforløpet bli?

Hva er plan b), plan c) i forhold til å justere det lagtaktiske? I forhold til

å justere enkelte bytter for å få andre komponenter inn i laget, i de ulike

fasene? Skader, rødt kort, alle type eventualiteter som kan skje, har man

gått gjennom» (Per-Mathias Høgmo).

o Utvalget påpeker at det er avgjørende å ha tydelige og avklarte

arbeidsoppgaver. Både for seg selv, og hos teamene de jobber med.

Utbyttet? «Er du i en storm og får svære bølger, så ser jeg ikke bølgene,

jeg ser bare det jeg må gjøre» (Espen Paulsen).

56


o Jeg arbeider med tydelig å avklare arbeidsoppgavene internt i min klubb.

Både i trenerteam og i spillerstall. Hva er medtrenernes arbeidsoppgaver?

Hva er spillernes arbeidsoppgaver? Ut fra rolle i vårt system, og ut fra

dagens kontekst (dagens trening, motstanderen i dagens kamp, osv.).

Prinsipp 5 – Å ta hensyn til ekspertise


o Det er veldig ofte slik at autoritetshierarkiet i en organisasjon ikke

korresponderer med kunnskapshierarkiet (Weick & Sutcliffe, 2007). Man

skal ta hensyn til, og være opptatt av ekspertise, men ikke nødvendigvis

eksperter. Ekspertise omhandler unik kunnskap, erfaring, læring og

intuisjoner avhengig av situasjon, uavhengig av rang i hierarkiet.


o Respondentene er opptatt av at de ikke har alle svar: I den typen jobb jeg

har, er det ikke sånn at jeg er den som til enhver tid sitter med det riktige

svaret. For meg er det mer snakk om å bruke mine medarbeidere, og

andre ressurspersoner på en måte som gjør at de blir satt i stand til å

frembringe de beste rådene, og at vi kan få de best mulige diskusjonene

rundt hva som er viktig å gjøre i bestemte situasjoner (Øystein Mæland).

o Man er alle på søken etter ny kunnskap, og opptatt av å lære både av

egne erfaringer, og av andres: «Erfaring er nyttig så lenge du ikke selv

går ned på kravene til din egen utførelse av jobben. Hvis erfaring blir en

sovepute, da er erfaring «useless». Fordi da er du ikke nok tilstede her i

nuet, og vi lever av å prestere her og nå. Så det du gjorde i går er ikke

godt nok, men det var en erfaring som forhåpentligvis var nyttig» (Per-

Mathias Høgmo).


o Jeg skal bli flinkere til å bruke kollegene i trenerteamet mitt så vi får de

best mulige diskusjonene rundt hva som er viktig og riktig å gjøre i

bestemte situasjoner. Jeg opplever eksempelvis at de treningene og

kampene som er aller best diskutert gjennom på forhånd, også er de det

utøves aller best ledelse i.

Coaching med makspuls - Fotball...løs på 2.divisjon 2015 sammen med min flokk. En flokk jeg skal lede. Jeg kan allerede melde i etterpåklokskapens navn at jeg skulle gjort mye annerledes.

Documents