Instrumentar I: Relaia de coaching Instrumentele de comunicare n
coachingCoaching-ul nu este un domeniu teoretic, ci mai degrab o
activitate profesional i o meserie. Ca urmare, practicarea
coaching-ului nu are la baz cunotine dintr-un domeniu anume, ci
necesit mai curnd un anume know-how. nvarea coaching-ului se bazeaz
aadar mai mult pe dobndirea unor competene dect pe cunoaterea unui
domeniu anume sau pe acumularea unor cunotine. Cele dou abordri
sunt fundamental diferite i, uneori, chiar contradictorii. Cineva,
de pild, ar putea ti s porneasc un motor de main, fiind, n acelai
timp, un ofer mediocru (lucru care ine de know-how). Tot astfel,
muli sunt aceia care tiu s conduc relativ bine, dar nu au nicio
idee (niciun fel de cunotine) asupra a ceea ce se ascunde sub
capota automobilului lor. Cunotinele conceptuale sunt relativ uor
de dobndit prin lecturi sau printr-o cutare pe Internet. Astfel de
cunotine pot fi rapid nvate sau memorate. n schimb, dobndirea unui
know-how necesit dobndirea prin nvare a anumitor comportamente
ntr-un mediu ambiant specific (cu ajutorul, bunoar, al unor
simulatoare de zbor), sau pe terenul realitii. Anumite competene
(know-how) pot chiar necesita un ndelungat proces de nvare i fac
parte din ceea ce numim cteodat experiena. Altfel spus, pentru un
profesionist din orice meserie, competenele constituie un know-how
care trebuie practicat mult vreme, pn va deveni o obinuin
comportamental. Acest lucru este valabil i n cazul coaching-ului.
Iat un exemplu de diferen ntre o cunotin i o competen n domeniul
coaching-ului: cineva poate s tie c, pentru a practica aceast
meserie, este foarte important s fii un bun asculttor, dar aceleiai
persoane i poate fi extrem de greu s tac mai mult de cteva minute n
faa unui client. nelegerea faptului c tcerea este important este o
simpl cunotin. Tcerea dublat de o ascultare atent este, n multe
cazuri, o competen dobndit. De reinut c aproape toate competenele,
instrumentele sau know-how-ul prezentate n acest articol i
privitoare la meseria de coach pot fi utilizate n practicarea cu
succes a unui autentic management delegativ. Cci delegarea urmrete
tocmai s creeze un spaiu de cretere pentru colaboratori, s vin n
ntmpinarea iniiativelor lor responsabile i s-i ndrume n cadrul unor
contracte centrate pe dezvoltarea performanei lor. Este evident c,
pentru practicarea. nainte de a prezenta amnunit un prim set de
competene necesare n coaching (i deci n managementul delegativ),
este bine s lmurim utilitatea sau sensul lor. Ajungem astfel la o
chestiune adeseori perceput ca un paradox n domeniul coaching-ului
i rezumat astfel: coach-ii i ascult clienii, dar nu ofer niciodat
nici opiuni, nici soluii! ntr-adevr, multe persoane au bevoie de
timp i de informaii pn s neleag i s accepte c un coach nu-i
folosete competena i know-how-ul pentru a cuta soluii la problemele
clientului, nici pentru a cuta opiuni care s faciliteze realizarea
ambiiilor acestuia. n mod fundamental, arta coaching-ului const n
crearea unui mediu favorabil nvrii i descoperirilor i n care
clientul i va rezolva propriile probleme, i va gsi sau i va
dezvolta propriile mijloace de a-i realiza ambiiile. Prezentarea
unei serii de competene i de instrumente ce urmresc atingerea
acestui obiectiv poate fi neltoare, cci coach-ul debutant ar putea
dori s foloseasc atare instrumente n mod extensiv, pentru a-i
scoate n eviden know-how-ul. Un coach cu experien va cuta mai
degrab s creeze un spaiu sau un creuzet n care clientul se va putea
dezvolta i desfura n felul su i potrivit propriului su ritm, fr s
fie stingherit de un mediu ambiant prea ajuttor. Un astfel de mediu
ar putea constitui o piedic n calea unei explorri i a unei
dezvoltri originale, personale.1
Ca urmare, dei instrumentele de mai jos sunt numeroase, unele
dintre ele ar putea fi folosite doar ocazional, n cte o edin de
coaching. Pentru a fi cu adevrat utile, aceste instrumente nu
trebuie s mpiedice progresul clientului care-i caut destinaia
personal prin intermediul propriului su dialog intim.
Crearea relaieinsuirea tehnicilor i instrumentelor prezentate n
continuare este esenial pentru buna cunoatere a coachingului ca
meserie. Aceste instrumente se numr printre cele mai utile. Din
pcate, utilitatea i importana lor sunt de prea multe ori
subestimate. Astfel, unele dintre aceste instrumente sunt utilizate
numai la nceputul unui proces de coaching, dar coach-ul se grbete s
le abandoneze, trecnd la o abordare care se bazeaz pe prea multe
ntrebri centrate pe coninutul problemei clientului. La o privire
superficial, aceste tehnici ar avea rolul de a-l face pur i simplu
pe client s vorbeasc despre preocuprile sale. Coach-ul ar obtine
astfel toate informaiile de care are nevoie pentru a nelege bine
mizele clientului. Acest lucru ar semna cu demersul unui ziarist
competent care ar cuta s obin ct mai multe date pentru a scrie un
articol deopotriv interesant i sintetic. La un nivel mai profund i
dincolo de coninut, know-how-ul prezentat mai jos poate fi mult mai
util n stabilirea, dezvoltarea i pstrarea unei bune relaii de
coaching de-a lungul ntregului demers. Aceste instrumente slujesc
la crearea i la meninerea spaiului n care clientul va progresa n
mod autonom ctre obiectivul dorit de el, ctre rezultatul scontat.
Postura relaional subtil a unui coach profesionist const n a
asculta, concentrndu-se nu att
asupra coninutului dialogului clientului, ct asupra
indicatorilor care permit definirea potenialului i a limiteror
cadrului su de referin.
Atunci cnd i ascult clientul, coach-ul urmrete, dincolo de
problema sau de obiectivul aparent al acestuia, sistemul lui de
credine, percepiile, valorile, structura emoional, potenialul i
limitele, schemele de gndire etc. Drept urmare, este important ca,
atunci cnd se folosete de competenele descrise mai jos, coach-ul s
concentreze nu att asupra problemei sau ambiiei clientului su, ct
asupra identitii clientului i a felului n care acesta i abordeaz
problema sau face fa ambiiei sale. Mnuite de un coach competent,
astfel de instrumente i de tehnici permit n primul rnd crearea
matricei sau a creuzetului relaional n care clientul va putea s
exploreze, s-i dezvolte, s-i formeze ambiiile i proiectele, precum
i identitatea i potenialul. Aceste instrumente slujesc la crearea
spaiului de coaching pe care profesionistul i-l ofer clientului su.
Aceste tehnici vor fi utilizate ndeosebi pentru a crea relaia
coach-client i pentru a permite apoi clientului s intre mai bine n
relaie cu sine nsui. n acest sent, tehnicile de mai jos slujesc
adevratului scop al coach-ului, care este acela de a fi deopotriv
total prezent i aproape transparent, pentru a-i permite clientului
s se concentreze pe deplin asupra mizelor i ambiiilor sale. Tcerea
Un coach trebuie s tie s tac sau s tie s nu intervin n dialogul
clientului su, s nu-i exprime sentimentele, s nu pun ntrebri. Dei
tehnica tcerii este relativ elementar, anumitor coach-i le vine
foarte greu s-o pun n aplicare. Debutanii cedeaz prea adesea
dorinei de a se arta utili, de a-i demonstra capacitatea de a
rezolva probleme, de a-i dovedi inteligena creatoare etc. Ei
manifest o dorin nestvilit de a-i expune propriul punct de vedere,
de a-i mprti gndurile sau experienele, sunt nerbdtori s-i ndrume
clientul ntr-un mod ct mai eficient etc.2
Tcerea este prin excelen tehnica de baz din coaching. Tcerea
coach-ului creeaz spaiul n care clientul i poate desfura sau
dezvlui cadrul de referin i i poate explora teritoriul personal.
Aidoma unei pompe, tcerea creeaz un soi de vid care va aspira
exprimarea profund a clientului, permind ieirea la suprafa a
refleciei i a dialogului su personal. Pentru a face ns ca spaiul
sau creuzetul creat de coach s fie pozitiv, primitor, clduros i
pentru a-i arta clientului c ntregul proces este realmente
acompaniat de prezena activ a coach-ului, se pot folosi multe alte
tehnici mai subtile. Ascultarea Coach-ul nu trebuie ns doar s tac;
a doua tehnic fundamental din coaching este ascultarea. Arta de
asculta cu adevrat const n a primi n mod clduros i activ, n a
nelege i a accepta gndurile i schemele de gndire, emoiile,
reaciile, afirmaiile, ndoielile etc. ale clientului, aa cum sunt
ele. Ascultarea nu nseamn nici ncuviinare, nici refuz, ci o simpl
receptare, lipsit de evaluri i de comparaii. n cadrul unei ascultri
active, coach-ul caut, n tcere s ptrund n ambiana mental, emoional,
simbolic i senzitiv a exprimrii clientului su, pentru a-i nelege
cadrul de referin, schemele de gndire, sistemul de valori etc. n
mod ideal, coach-ul nu intervine dect rareori i numai din
considerente strategice. Sarcina de a se auzi pe sine i de a-i
continua refleciile pn la atingerea mulumitoare a obiectivului su i
revine n primul rnd clientului. Postura Postura obinuit i corect a
coach-ului este eznd sau n picioare, dar cu spinarea dreapt. n
orice caz, postura corporal este adesea adaptat la poziia
clientului i la micrile acestuia, descriind un fel de dans de-a
lungul ntregii edine. n general, orice micare de retragere sau de
aplecare spre spate este perceput de ctre client ca semnalnd o
distanare sau o scdere a interesului. Uneori, o anumit distan este
de dorit, pentru a-i lsa clientului mai mult libertate. Totodat,
distanarea i permite coach-ului s reflecte comportamentul
clientului sau s se sincronizeze cu el. Cnd coach-ul se apleac
nainte sau se apropie de client, mesajul pe care-l transmite este
acela c preia coninutul dialogului clientului sau c ncepe s se
implice mai mult. Aceast poziie din partea coach-ului poate de
asemenea semnala un plus de sprijin, de cldur sau de angajament. n
consecin, coach-ul trebuie s rmn contient de postura sa fizic i de
acompanierile complementare sau contradictorii n raport cu postura
clientului su. Dac acesta din urm st aplecat n fa (implicat), iar
coachul st aplecat spre spate (detaat), diferena va fi perceput de
ctre client i va putea constitui o piedic n calea bunei desfurri a
dialogului su personal. Acest lucru dovedete c postura fizic i,
dincolo de ea, limbajul corpului joac un rol central n practicarea
coaching-ului. Limbajul corpului n mod natural, limbajul corporal
al coach-ului ofer muli indicatori fizici, aproape instinctivi,
asupra atitudinii lui de receptare activ sau, dimpotriv, asupra
distanrii sau a lipsei lui de interes. Ca urmare, coach-ul poate fi
sigur c marea majoritate a clienilor si tiu imediat dac el ascult
sau nu cu toat atenia, dac este sau nu prezent, dac ncearc s neleag
sau dac face evaluri .a.m.d. Cnd coach-ul nu-i mai acompaniaz atent
clientul, chiar i pre de o secund, clientul percepe aproape imediat
o ruptur n relaia dintre ei i poate reaciona pierznd firul sau
profunzimea dialogului su personal. Aceast3
contientizare imediat a diverselor grade n care coach-ul este
prezent trece printr-o serie de indicatori fizici aproape
imperceptibili, pe care coach-ul i emite n timp ce ascult. Se
cuvine deci s trecem n revist civa dintre aceti indicatori fizici.
Obiectivul coach-ului nu trebuie s fie acela de a ine sub control
sau de a influena aceste manifestri naturale. Orice tentativ de a
manifesta n mod contient semne de prezen sau de ascultare risc s
fie luat drept manipulare sau drept o lips de autenticitate. Prin
urmare, aceste tehnici nu trebuie nvate i, apoi, aplicate contient.
Obiectivul coach-ului este acela de a asculta cu luare-aminte i de
a lsa ca aceti indicatori de prezen s se manifeste n mod natural i
corespunztor, fr a-i dirija n vreun fel. Facilitatea de a imprima
un caracter firesc unei relaii este uneori anulat de o educaie
restrictiv dar, cu puin practic, ea poate fi redobndit. Contactul
visual De cele mai multe ori, un coach care i ascult cu atenie
clientul pstreaz un contact vizual aproape nentrerupt cu acesta.
Privitul n ochi dovedete interesul coach-ului fa de client i
faciliteaz dezvoltarea relaiei. Clientul percepe imediat orice
ntrerupere a acestui contact vizual i o interpreteaz ca pe o
ntrerupere a ateniei pe care i-o acord coach-ul. n general,
printr-un contact ochi n ochi, dou corpuri ajung la un nalt grad de
sincronizare. S-a dovedit c, dac ntre dou persoane angajate activ
ntr-o conversaie, ntr-o art marial, n box, n dans etc. exist i un
bun contact vizual, acestea vor ajunge s-i sincronizeze ritmurile
cardiac i respirator, tensiunea arterial i chiar
electroencefalogramele. Tot astfel, un contact vizual perfect cu un
adversar (n box, n judo) permite anticiparea unui atac sau a unei
lovituri. Astfel de fenomene msurabile arat c dou corpuri aflate
ntr-o comunicare intens i adapteaz unul la cellalt funciile vitale,
devenind aproape un ntreg (cf. Desmond Morris). Aceste fenomene de
comunicare apar n mod firesc ntre dou persoane (sau animale) se
urmresc reciproc cu atenie, prin contact vizual, lsnd restul pe
seama instinctelor. Aa ceva nu se poate face n mod contient sau
controlat. n orice caz, de ndat ce atenia relaional este ntrerupt,
cei doi parteneri simt acest lucru n mod intuitiv, instantaneu, iar
comportamentele lor in seama de ruptura survenit. Clipitul Persoana
care ascult cu atenie vorbele altcuiva meninnd un contact vizual
continuu manifest adesea o form elementar i instinctiv de
punctuaie, aproape imperceptibil pentru cei din jur. Dac observm
dou persoane aflate n conversaie, constatm de multe ori c
partenerul care ascult cu atenie clipete n ritmul vorbirii
interlocutorului. Este ca i cum i-ar spune da, da, da din pleoape,
adugnd astfel virgule ntre frazele i paragrafele ce alctuiesc
dialogul celuilalt. Aceast manifestare a acompanierii celuilalt are
n general loc atunci cnd un coach ascult cu atenie dialogul
clientului su. Contient n mod instinctiv de clipitul coach-ului,
clientul simte c acesta se sincronizeaz, c urmrete ceea ce i spune
i c particip prin ascultare. Evident, acest lucru l motiveaz pe
client sau l stimuleaz s-i continue i s-i adnceasc discursul.
Cltinatul din cap Aproape toat lumea este contient c, atunci cnd
cltinm din cap n ritmul vorbirii celuilalt, artm c l ascultm cu
atenie i cu bunvoin. Acelai cltinat din cap din partea unui coach
este o form de punctuaie prin care coach-ul dovedete c-i acompaniaz
clientul. Aceast micare nseamn v urmresc, putei continua. Cltinatul
din cap este adesea nsoit de sunete sau de forme de punctuaie
verbal mai precise. Totui, atenie: un cltinat din cap excesiv sau
ritual poate fi perceput i ca o caricatur a posturii de ascultare.
Cnd micrile sunt exagerate, cnd ritmul lor este decalat sau cnd
continu mult timp dup ce clientul s-a exprimat, exist riscul ca
acesta din urm s se arate agasat.4
Punctuaia verbal Ascultarea atent, clipitul i cltinatul din cap
sunt adeseori nsoite de diferite forme de punctuaie verbal, emise n
ritmul vorbirii, cum ar fi: aha, da, da, da, serios?, ? etc. Este
vorba, de cele mai multe ori, de interjecii sau de cuvinte scurte,
care ar putea fi interpretate ca virgule, semne de exclamare, semne
de ntrebare, sau ca alte semne de punctuaie. Coach-ul care ascult
cu luare-aminte i chiar cu ncordare presar dialogul clientului cu
astfel de semne de punctuaie, pentru a-i face simit prezena atent
sau aportul. Totui, trebuie s avem grij ca dozarea acestei
punctuaii s fie n concordan cu diferitele situaii i cu profilul
fiecrui client. O punctuaie excesiv ar putea avea un efect negativ
n cazul n care clientul se va simi presat de ctre coach sau dac nu
va dispune de suficient spaiu vital n cadrul relaiei. O punctuaie
insuficient poate da o impresie de distanare, de abandon i de
dezinteres din partea coach-ului. Unii clieni au nevoie de spaiu, n
vreme ce alii prefer s se simt acompaniai mai ndeaproape. De aceea
coach-ul trebuie s simt cnd anume are clientul nevoie de un plus de
prezen sau, dimpotriv, de mai mult spaiu vital, pentru a putea
rspunde mai bine acestor preferine. Putem spune c, n general,
introvertiii prefer mai puin punctuaie sau ntreruperi ale
dialogului lor, n vreme ce extravertiii se simt mai n largul lor
dac manifestrile de acompaniere din partea coach-ului lor sunt mai
numeroase. Repetarea ultimelor cuvinte Pe lng punctuaia cu care
marcm discursul persoanei ascultate, dispunem i de alte tehnici,
relativ uoare, ce ne permit s ne manifestm prezena atent i s ne
acompaniem clientul ntr-o dezvoltare mai aprofundat. Una dintre
tehnicile cele mai simple const n repetarea ultimului cuvnt sau a
ultimelor cuvinte ale frazei clientului, adugnd o intonaie
interogativ. De exemplu: Clientul: mi tot pun ntrebri legate de
ultimele decizii pe care le-am luat i caut noi opiuni Coach-ul: Noi
opiuni? Reluarea cuvintelor-cheie Asemntoare cu tehnica precedent,
reluarea, pe un ton interogativ, a anumitor cuvinte-cheie ce stau n
centrul dialogului clientului poate duce la rezultate similare.
Astfel, dialogul clientului va fi stimulat n direcia unei adnciri
sau a unei mai mari precizii n jurul cuvntului ales de ctre coach.
De exemplu, dac un client spune: Am ndoieli n privina sensului
aciunilor pe care urmeaz s le ntreprind, coach-ul poate pur i
simplu s repete un cuvnt-cheie, cu o intonaie interogativ:
ndoieli?, iar clientul va explica mai pe larg, de cele mai multe
ori, ceea ce nelege prin ndoieli, scormonind mai adnc n propriul su
cadru de referin. De reinut c, n acelai exemplu, coach-ul poate
repeta ultimele cuvinte: S le ntreprinzi? Clientul i va adnci
atunci refleciile n alt direcie, centrndu-se mai mult asupra
viitorului, a opiunilor i a planurilor sale de aciune. Vedem astfel
cum cuvntul pe care coach-ul alege s-l repete va influena direcia
urmat de dialogul clientului i activitatea sa. Reflecia ulterioar
va fi dirijat de cuvntul pe care-l alege coach-ul. Ca urmare,
alegerea trebuie fcut cu deosebit atenie, avndu-se n vedere ceea ce
ar fi benefic pentru client (i nu ceea ce l intereseaz pe coach).
Aceast alegere poate fi util i strategic, sau inutil sau secundar
pentru client. De aceea, ea presupune un moment de reflecie din
partea coach-ului.
5
Adresarea de ntrebri legate de cuvintele-cheie Un alt mod de a
obine din partea clientului acelai rezultat const n a-i pune o
ntrebare mai complet n legtur cu anumite cuvinte importante, culese
din discursul su. n exemplul de mai sus, coach-ul ar putea ntreba:
Mi-ai putea spune mai multe despre ndoielile tale? sau Ai putea da
amnunte n privina a ceea ce ar urma s ntreprinzi?, sau, n alte
situaii: Mi-ai putea da un exemplu de? sau Care ar fi diferitele
categorii de? .a.m.d. Rolul acestui efort de clarificare lingvistic
este nu att acela de a-i lmuri coach-ului situaia, ct de a-l ajuta
pe client s-i fac propriul inventar, ca s poat avansa n propria sa
reflecie. Astfel de strategii lingvistice pornesc de la ideea c
este mai util ca unui client s i se serveasc din nou propriile lui
cuvinte, dect s i se ofere termeni provenii din cadrul de referin
al coach-ului. ntrirea pozitiv n foarte multe culturi, ntrirea
pozitiv este considerat o reacie de sprijin, care l motiveaz pe
receptor i favorizeaz dezvoltarea autonomiei lui. Ca urmare, ori de
cte ori este posibil (dar, atenie, fr excese caricaturale!), un
coach i va oferi clientului o remarc pozitiv, de validare sau de
sprijin. S lum cteva exemple: Bravo, ai procedat cum trebuia;
Felicitri, ai lucrat bine i ai obinut rezultate pe msur; ntr-o
asemenea situaie, onestitatea ta e de admirat; Ai dovedit mult
curaj prin aceast abordare; Avei o intuiie formidabil!; Aa trebuie
cutate soluiile, n mod creativ; Faci progrese uimitoare; Avei
dreptate, e un lucru important. Bineneles, astfel de comentarii de
ntrire pozitiv sunt cu att mai eficiente cu ct clientul nu le
percepe ca pe nite evaluri ale coninutului discursului su. Ele
trebuie deci centrate asupra persoanei i vor fi bine primite dac
vor fi emise n mod spontan i sincer, la momentul oportun i cu
temei. Totui, atenie: efectul ntririi pozitive variaz de la o
persoan la alta i de la o cultur la alta. Un exces de ntrire poate
nsemna uneori o ncercare de manipulare. Anumitor oameni le vine
greu s precizeze ce anume vor din cauz c s-au format ntr-o cultur
prea centrat pe obinerea validrii din partea anturajului. n acest
caz, tehnica de validare risc s-l determine pe client s ncerce s-i
fac pe plac coach-ului n loc s-i urmeze propria explorare personal.
Validrile i acceptrile S ne nchipuim c un client spune, cu o
expresie dramatic: n munca mea, mi-e greu s m ncred n anumite
persoane. Coach-ul poate replica, fr s se implice prea mult: i?,
sau poate veni n sprijinul clientului su: n unele medii, lipsa de
ncredere n ceilali poate fi considerat o atitudine neleapt, nu? Un
astfel de rspuns care valideaz poziia clientului poate contribui la
dedramatizarea unei situaii i poate deschide cmpul de percepie al
clientului. Astfel, acesta i va putea explora situaia fr s se simt
vinovat sau fr s se team c va fi judecat de ctre coach. Crearea
unui spaiu de cutare n care clientul s-i poat explora propriile
probleme sau soluii presupune adeseori validarea percepiilor
clientului sau acceptarea realitii, intuiiei ori sentimentelor lui.
Aceast validare6
sau acceptare i ofer clientului posibilitatea de a fi cel care
este. Ea poate porni uneori i de la un comentariu emfatic: tiu ce
vrei s spui! sau Mi s-a ntmplat acelai lucru i am reacionat n
acelai fel! Clientul poate fi sprjinit i printr-o abordare mult mai
factual. Celui care spune c nu are ncredere n ceilali coach-ul i
poate rspunde: Deocamdat v-ai exprimat percepiile. Ce ai dori ns s
facei n situaia asta? Acest lucru l poate ajuta pe client s-i
schimbe optica i s se centreze asupra soluiilor pe care vrea s le
pun n practic. Vedem aadar c rolul coach-ului nu este acela de a
pune automat sub semnul ntrebrii pecepiile clientului. Uneori,
rolul lui const pur i simplu n a accepta cadrul de referin al
clientului i n a-l ndruma n implementarea unor soluii. Umorul
Umorul nu trebuie confundat cu ironia, sarcasmul sau batjocura.
Buna dozare a umorului la momentul oportun i poate oferi clientului
o brusc distanare n raport cu propria-i miz, n raport cu o situaie
ce-l preocup, sau n raport cu. Clientul: Sunt cam Nu tiu cum s
Nu-mi Coach-ul: duc frazele pn la capt? o percepie dramatic. Umorul
productiv sau salvator nu poate fi planificat de ctre coach. El
apare pur i simplu, uneori brutal, n mod involuntar i destinde
atmosfera. Umorul provoac o ruptur de ritm ce-i poate oferi
clientului o nou perspectiv asupra procesului de munc sau asupra
coninutului pe care-l dezvolt. Umorul ofer imediat o ocazie de a
percepe lucrurile diferit. Cererea permisiunii n practicarea
coachingului, respectarea spaiului de dialog al clientului este
esenial. La fel cum un musafir bate la ua unei ncperi nainte de a
intra, coach-ul poate cere permisiunea de a se amesteca n discursul
sau n cadrul de referin al clientului nainte de a o face. Iertai-m
c v ntrerup, V-a putea ntreba ceva?, mi dai voie s-i propun o
percepie? mi permitei o prere? A vrea, dac-mi dai voie, s v spun ce
cred. Dei paradoxale (a cere voie s ntrerupi nseamn deja o
ntrerupere), aceste semne de respect vor ntri percepia clientului c
spaiul de reflecie i aparine i c progresul cade n sarcina lui. El
va fi deci mai responsabil fa de sine nsui. Cererea permisiunii de
a interveni are i un efect de bumerang asupra coach-ului. Ori de
cte ori ncearc s obin o invitaie n spaiul de dialog al clientului,
acest lucru i va aduce aminte c nu este la el acas, ci pe terenul
clientului, i c intruziunile lui trebuie s fie rare, scurte i
strategice. n plus, o cerere de permisiune naintea unui intervenii
i amintete clientului c trebuie s acorde acestei ntreruperi ntreaga
atenie cuvenit. Invitaia O alt tehnic politicoas const n a-l invita
pe client s preia rspundere activitii n curs, printr-o ntrebare
menit s atrag ncuviinarea lui. Suntei gata, putem ncepe edina de
azi? poate fi o manier blnd de ncepere a unei activiti cu
consimmntul clientului, n cazul n care coach-ul simte c, ntr-adevr,
clientul este pregtit s nceap.7
Vrei s facem o mic pauz? l poate ajuta pe client s contientizeze
nevoia de a se detaa un pic dup o activitate intens. Suntei pregtit
s trecei la elaborarea unui plan de aciune? este un mod de a-i
sugera clientului c poate schimba ritmul i trece la planificarea
continurii. Putem ncepe s tragem concluziile? este o semnalare
discret a faptului c, ntruct edina de coaching se apropie de sfrit,
clientul poate ncepe s se concentreze asupra concluziilor la care a
ajuns. Uneori, invitaia de a merge ntr-un anume sens poate avea
asupra clientului un efect paradoxal sau contrar. Aa se poate
ntmpla, de exemplu, atunci cnd clientul ezit s abordeze o tem
dificil. n cazul n care coach-ul l va invita s n-o abordeze, acest
lucru l poate determina pe client s se mobilizeze i s atace
chestiunea delicat. Invitaiile ne permit s observm c, atunci cnd un
client se simte rspunztor fa de propriul lui demers i progres, el
gsete adesea energia necesat pentru a avansa ntr-un ritm susinut.
Exprimarea sentimentelor Aceast tehnic se bazeaz pe empatia
coach-ului. Ea const n a mprti cu clientul un sentiment personal
legat de activitatea n curs sau de percepia asupra clientului. De
exemplu:
M-a emoionat ceea ce ai spus adineauri, sau Te admir sincer
pentru meticulozitatea cu care i pregteti planurile de aciune.
Acest gen de mprtire a sentimentelor arat c un comentariu
personal i autentic din partea coach-ului poate contribui la
consolidarea relaiei i i poate oferi clientului ambiana pozitiv
ce-i va permite s fac progrese. Coach-ii sunt i ei oameni, iar
exprimarea unui sentiment sau a unei senzaii personale poate
adeseori duce la o mai bun i mai profund acompaniere a relaiei cu
clientul. Dnd glas unui sentiment ce-l npdete, coach-ul l aaz la o
oarecare distan, ceea ce i permite s se concentreze apoi mai bine
asupra activitii clientului. Exprimarea percepiilor Coach-ul i
poate de asemenea exprima percepia asupra clientului sau a strii
clientului, permindu-i astfel acestuia s devin contient de ceva ce
va fi scpat ateniei lui. Este bine ca o atare mprtire a percepiei s
fie imediat urmat de o ntrebare care-i va permite clientului s reia
cuvntul i s-i continue activitatea.
Am impresia c, pn la acest incident, erai mulumit de evoluia
carierei dumneavoastr. Aa e? Mi se pare c aceast ultim opiune v
motiveaz cel mai mult. Ce credei? Din momentul n care ai spus c ai
vrea s-i schimbi meserie, chipul i s-a luminat. Aa simi cu
adevrat?
Percepiile trebuie exprimate atunci cnd comportamentul
clientului scoate la iveal atitudini sau sentimente de care
clientul nu pare s fie contient. Acest lucru se poate produce n
momentul n care clientul manifest o schimbare de ritm, de ton, de
poziie corporal sau de gesturi, n raport cu o schimbare din
coninutul dialogului su. Reformularea A reformula nseamn pentru
coach a exprima din nou, cu propriile-i cuvinte, coninutul unei pri
considerate important din discursul clientului su, apoi a-i cere
acestuia s valideze sau s rectifice reluarea. Atenie: tehnica
reformulrii pretinde precizie i o capacitate de a utiliza alte
cuvinte dect pe acelea folosite de client, pentru ca reluarea s se
fac fidel, dar nu papagalicete. Acest instrument este relativ
greoi, pentru c folosirea lui cere mai mult timp. Este deci de
dorit s nu se abuzeze de el. Aa cum am spus i n cazul altor
instrumente prezentate mai sus, este bine ca o secven de
reformulare s fie precedat de o cerere de permisiune din partea
coach-ului i s fie urmat de o ntrebare care-i va propune8
clientului s valideze sau s rectifice reluarea coninutului. n
cazul n care clientul adaug ceva la reformulare sau o modific, este
bine s ne amintim c el are dreptate i c tot el are ntotdeauna
ultimul cuvnt de spus n legtur cu conintul sau cu sensul dialogului
su. Aceast tehnic este foarte util i, uneori, extrem de puternic,
atunci cnd tonul sau coninutul reformulrii reflect o nelegere
profund a cadrului de referin i a strii emoionale a clientului.
Reformularea const n a-i oferi clientului o oglind auditiv i
emoional personalizat i n a-i propune s se perceap aa cum ar face-o
un asculttor binevoitor. Aa se explic faptul c, dac reformularea
este ritual, incomplet sau vine ntr-un moment nepotrivit, clientul
i poate pierde rbdarea, iar relaia de coaching poate suferi.
Folosirea imaginilor O tehnic similar const n a ntrerupe
dialogul clientului cu o imagine o analogie, o metafor, o zical, o
onomatopee adaptat la sensul sau la tonul discursului su. Relativ
scurt prin natura ei, o astfel de ntrerupere corespunde unei forme
de punctuaie plastic. Dac imaginile sunt bine adaptate la coninutul
dialogului clientului, ele i dau acestuia satisfacia de a fi fost
bine neles i i ofer o viziune original i sintetic asupra propriilor
lui cuvinte. Totui, atenie: n cazul n care coach-ului i va lua prea
mult timp s povesteasc ceva sau s prezinte o ilustrare din
propria-i experien, din cultura lui literar etc., clientul i va
putea pierde irul gndurilor, ceea ce va duce la o ncetinire a
procesului de coaching. Coach-ul nu trebuie aadar s cedeze ispitei
de a-i mprti propriile idei, cunotine, experiene sau asociaii,
pentru a nu ntrerupe ritmul i coninutul activitii clientului su.
Altminteri, clientul risc s-i schimbe modul relaional, s devin mai
pasiv sau mai receptiv fa de un coach preocupat s-i demonstreze
cunotinele sau si mprteasc experiena ndelungat. Precauiile retorice
Cnd coach-ul utilizeaz una din tehnicile de comunicare prezentate
mai sus, cum ar fi reformularea sau exprimarea propriilor sale
sentimente sau percepii, el trebuie s nu uite c se aventureaz pe
teritoriul personal al clientului su. Astfel de intruziuni necesit
o abordare politicoas i o atitudine prevenitoare. Anumite precauii
retorice pot veni n sprijinul acestei poziii sau o pot reflecta:
S-ar putea s m nel, dar Poate c m nal intuiia, dar Nu tiu dac am
neles bine, aa c Poate c mi-a scpat ceva S-ar putea s fie o simpl
proiecie personal, dar etc. Aceste moduri de a introduce o
reformulare sau mprtirea unui sentiment i permit clientului s nu se
simt obligat s accepte percepia sau cadrul de referin al
coach-ului, dac acestea difer de ale lui sau le contrazic. Este
bine s nu uitm c percepia, punctul de vedere, interpretarea sau
cadrul de referin al coach-ului nu sunt importante dect n msura n
care exprimarea lor l ajut pe client s progreseze n interiorul
propriului su cadru de referin, n ritmul su i conform termenilor
fixai de el. Cnd ofer o percepie personal, coach-ul poate utiliza
precauii retorice de felul celor ilustrate mai sus i trebuie s fie
oricnd gata s-i retrag oferta sau s-i retracteze spusele dac
sesiseaz c intruziunea lui nu-i este de folos clientului.
9
Comentarea relaiei de coaching Ca n cadrul oricrei relaii,
uneori este bine s meta-comunicm pe marginea comunicrii i a relaiei
coachclient. Acest lucru poate fi urmat de o ntrebare menit s
lmureasc punctul de vedere al clientului, sau s faciliteze
abordarea urmtoarelor etape ale coaching-ului. S lum cteva
exemple:
Am impresia c ne nelegem din ce n ce mai bine, iar coaching-ul
devine mai performant. Tu ce prere ai? Simt c ntre noi exist tot
mai mult ncredere, i c lucrul sta ne uureaz munca. Suntei de acord?
Am impresia c, de cteva edine ncoace, am intrat ntr-un impas. Ce ar
fi de fcut?
n toate exemplele de mai sus remarcm, pe de o parte, c spusele
coach-ului sugereaz o rspundere mprtit i, pe de alt parte, c
ntrebrile i ofer imediat clientului posibilitatea de a reaciona sau
de a defini etapa urmtoare. Departe de a fi complet, lista
competenelor sau a instrumentelor practice din coaching prezentat
mai sus le este de ajuns celor care ncep s practice acompanierea
clienilor n cadrul unor relaii de cretere. Aceste instrumente
servesc la dou lucruri principale: creeaz o relaie cu clientul,
oferind totodat un spaiu n care clientul se poate desfura i
dezvolta. Bineneles, urmeaz s fie prezentate multe alte instrumente
mai complexe i mai strategice. Aceste prime instrumente rmn ns
fundamentale cci fr baza relaional creat cu ajutorul lor, restul nu
are niciun sens. De remarcat c toate aceste tehnici pot servi n
orice situaie de coaching, indiferent de subiectul preocuprii sau
de coninutul discursuluil clientului, centrat pe probleme, soluii,
ambiii sau aspiraii. Oricare ar fi domeniul acoperit de dialogul cu
clientul, aceleai tehnici de coaching pot urmri pur i simplu
obinerea unor rezultate palpabile, respectndu-se n acelai timp
autonomia clientului. Mai trebuie remarcat c lista prezint
instrumentele n ordinea cresctoare a complexitii lor. Nu trebuie s
se deduc de aici c ele ar trebui utilizate n cursul unei edine de
coaching ntr-o ordine anume. De asemenea, s nu se cread cumva c
toate aceste instrumente ar trebui s-i afle locul n cursul uneia i
aceleiai edine de coaching. Interveniile de coaching utilizeaz doar
cteva dintre instrumentele enumerate, pe cnd celelalte ateapt
cumini cte un moment n care vor fi folosite. Ca urmare, un bun
coach folosete de fiecare dat numai cteva instrumente, ntr-un mod
foarte limitat, dar la momentul cel mai oportun i pentru a obine
cel mai bun rezultat pentru clientul su. Subliniem de aceea c arta
coaching-ului nu este o demonstraie strlucit a unei ntregi game de
competene. Coaching-ul eficient are loc mai ales atunci cnd un
client progreseaz spectaculos ntr-un mediu ambiant care are grij
s-i lase tot spaiul necesar dezvoltrii lui autonome. Pentru a v
folosi n practica de toate zilele de instrumentele de mai sus,
reinei c acestea pot fi utile n relaiile de cuplu, printe-copii,
vnztor-cumprtor, manager-colaborator, n relaiile profesionale i
personale, respectiv n toate activitile care conin o doz de
comunicare. Acest lucru reamintete c primele instrumente ale
coach-ului nu sunt altceva dect nite instrumente de comunicare
eficiente.
10
Instrumentar II: ntrebrile n coaching Coachingul prin ntrebriSe
afirm c un coach profesionist i acompaniaz i ndrum clientul avnd
grij s nu i se substiuie i s nu-i propun rspunsuri sau opiuni de
rspuns. Se face chiar precizarea c un coach i ajut clientul s
gseasc singur soluii, mai ales punndu-i ntrebri. Aceste afirmaii
clare, dar, ntructva, surprinztoare necesit anumite precizri cu
privire la forma i sensul pe care le pot avea ntrebrile puse de un
coach clientului su. Cci n tipul de ntrebri pe care le pune
coach-ul i mai ales n obiectul acestora const diferena dintre
coaching i ancheta aprofundat, ntreprins de un poliist sau de un
ziarist n scopul de a ntocmi inventarul tehnic al preocuprilor
persoanei de care se ocup. SENSUL NTREBRILOR PUSE DE COACH ntregul
demers de coaching se bazeaz pe un cadru de referin precis. Toate
aciunile i interveniile coachului, deci i ntrebrile puse de el,
pornesc de la urmtorul postulat: clientul este a priori inteligent,
bun cunosctor al dimensiunii tehnice a preocuprilor lui i capabil
s-i rezolve problema sau s obin rezultate mai performante dect cele
anterioare. Ca urmare, coach-ul trebuie s-i considere clientul un
expert n domeniul su. Numai i numai clientul este n stare s gseasc
rspunsurile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor sale.
De exemplu, coach-ul unui campion olimpic de judo nu este un judoka
mai bun dect sportivul pe care-l ndrum, cci, altminteri, el ar fi
campionul, i nu clientul su. Tot astfel, coach-ul unui director
financiar nu este mai expert dect clientul su n finanele
ntreprinderii n care lucreaz acesta. Iar coach-ul unui antreprenor
care nfiineaz o ntreprindere nu cunoate mai bine dect clientul su
mediul specific acestui proiect profesional. Este deci o greeal s
ne nchipuim c, n cursul unei convorbiri, un coach ar putea gsi un
rspuns la care clientul su s nu se fi gndit deja. Este foarte greu
de crezut c un coach ar putea gsi soluii utile n domeniul n care
clientul su este expert. Drept urmare, coach-ul nu-i va propune s
caute, prin ntrebri, pata oarb sau ideea original dintr-o
multitudine de reflecii pe care, n general, clientul a avut timp s
le epuizeze. Coach-ul trebuie deci s se gndeasc de la bun nceput s
toate ideile care i-ar putea veni au fost deja luate n calcul i
respinse de ctre clientul su. Coach-ul trebuie s dea dovad de
umilin, clientul nu este un tmpit. Practica demonstreaz c, n
general, ori de cte ori coach-ul uit acest lucru i ndrznete s
propun o soluie, clientul rspunde aproape automat prin da, dar, sau
printr-o lung expunere a contextului care-l mpiedic s pun n practic
soluia oferit sau sugerat cu stngcie de un coach pretenios. Atunci
ce face coach-ul pus n faa clientului su? Rspunsul la aceast
ntrebare fixeaz cadrul fundamental al sensului demersului ntreprins
de coach i al utilizrii tuturor instrumentelor de coaching ntr-o
postur de acompaniere. nelegerea acestui cadru este esenial pentru
a ti cum anume se pun ntrebrile, ce ntrebri trebuie puse i cnd.
CADRUL DE REFERIN AL CLIENTULUI Pentru a practica un coaching de
calitate, trebuie tiut c ceea ce l determin pe client s fac apel la
un coach este tocmai faptul c el, clientul, este cel mai competent
cunosctor al problemei, obiectivului sau ambiiei lui. De cele mai
multe ori, cnd abordeaz o miz important cu coach-ul su, clientul a
ntors deja problema sau situaia pe toate prile. El se afl pe un
teritoriu pe care-l cunoate perfect, doar c a ajuns ntr-un impas. A
avut11
timp s reflecteze la problema sau la ambiia lui i, pentru el, nu
exist soluie la problema cu care se confrunt, nu exist vreo
modalitate de a-i atinge obiectivul n contextul dat, aa cum l
percepe el. Or, aici este cheia problemei clientului i temelia
artei coachingului. n felul n care este pus de client, problema
este insolubil. n felul n care i-l fixeaz el, obiectivul este de
neatins. n felul n care o abordeaz, situaia este fr ieire. Acesta
este punctul asupra cruia se concentreaz coach-ul att atunci cnd i
ascult clientul, ct i atunci cnd i pune n aplicare capacitile
creatoare. Ca urmare, coach-ul profesionist nu se focalizeaz asupra
problemei aa cum o pune clientul, ci mai degrab asupra modului su
de a pune problemele. Coach-ul nu se concentreaz asupra ambiiei
clientului aa cum o privete acesta, ci asupra cadrului de referin
ce st la baza fixrii anumitor obiective. Trebuie tiut c, dac o
persoan a pus n mod clar o problem, iar dac respectiva persoan este
considerat inteligent i expert n domeniul su, atunci ea ar trebui
s-i poat rezolva singur problema. Dac ns aceasta persoan nu gsete
nicio soluie la problema cu pricina sau nu gsete mijloacele
necesare atingerii unui obiectiv, nseamn c ea trebuie s reanalizeze
modul n care i pune problema sau n care intenioneaz s-i ating
obiectivul. Demersul original al coachingului pornete de la
urmtorul principiu: o problem bine pus i gsete cu uurin rezolvarea,
i invers, o problem fr soluie este, probabil, pus ntr-un mod prea
restrictiv sau prea constrngtor. NTREBRILE PERCUTANTE Rezult din
cele de mai sus c, atunci cnd un client simte c a ajuns ntr-o
situaie fr ieire, este inutil s cutm o soluie acolo unde o caut sau
n modul n care o caut i el. Trebuie, dimpotriv, s-l ndrumm ntr-o
reconfigurare a modului n care i abordeaz problema sau ambiia.
Aceast strategie se concretizeaz n felul n care coach-ul i ascult
clientul i n arta lui de a pune ntrebri. Ca urmare, ntrebrile
considerate percutante n coaching sunt acelea care-i propun
clientului s-i reanalizeze modul de abordare a problemei sau a
ambiiei sale. Putem deci reformula specificitatea coachingului:
Coach-ul ascult nu att problema clientului, ct felul n care
clientul pune problema respectiv. Ca urmare, el nu reflecteaz cu
clientul, ci i ndreapt atenia asupra modului de a reflecta al
clientului. Coach-ul nu ncearc s-i ajute clientul n cadrul de
referin al acestuia, ci caut s-l ajute pe client s-i modifice
cadrul de referin pentru a-i percepe altfel universul. ntrebrile
coach-ului nu au rolul de a smulge ct mai multe informaii de la
client, ci de a-l determina pe acesta s simt, s reflecteze i s
reacioneze altfel.
Drept urmare, coach-ul nu trebuie s-i ndrepte atenia spre
detaliile tehnice ale problemei clientului, cci risc astfel s se
trezeasc prizonierul aceluiai cadru de referin ngust. Coach-ul va
interveni asupra cadrului general, care determin modul de cutare a
soluiilor de ctre clientul su.
Coach-ul nu-i acompaniaz/ndrum clientul n prelucrarea emoiilor
sale, ci l ajut s-i perceap situaia altfel, ceea ce va suscita alte
emoii.
n ncheierea acestei introduceri asupra sensului utilizrii
instrumentelor de coaching fie prin tehnici de comunicare mai
pasive, fie prin intervenii i ntrebri mai active , s reinem cele
dou puncte asupra crora coach-ul i va concentra toat arta i atenia.
Astfel, coach-ul trebuie
s asculte i s intervin mai cu seam asupra identitii clientului
ca persoan;12
s asculte i s intervin ndeosebi asupra modului n care funcioneaz
clientul: cum percepe, care sunt credinele lui autoconfirmative,
valorile lui, schemele lui de gndire, emoiile etc.
Coach-ul nu-i va ndrepta n niciun caz atenia asupra dimensiunii
tehnice a problemei punctuale care trebuie rezolvat sau a
obiectivului ce trebuie atins. Cu alte cuvinte, coach-ul nu va
ncerca s ia locul clientului, ca s nu se trezeasc prizonierul
acelorai constrngeri i al aceluiai impas Paradoxal, tocmai aceast
strategie i va permite clientului s-i rezolve problema sau s-i
ating obiectivul. Cci numai efortul de reconfigurare a cadrului su
de referin sau de modificare a perspectivei asupra propriiilor sale
mize i va permite clientului s gseasc subit o nou abordare, prin
care i va rezolva problemele sau i va realiza ambiiile. Aceast
strategie este uneori relativ greu de pus n practic. Muli clieni
simt imperios nevoia de a face un inventar complet al etapelor care
i-au dus la impasul n care se afl. Nu puini sunt aceia care doresc
s descrie n amnunt constrngerile ce le determin percepia asupra
mediului ambiant. Or, tocmai aceast percepie i limiteaz i i oblig s
caute ndrumarea unui coach. Culmea, celor mai muli li se pare logic
s-l pun la curent pe coach n legtur cu toate informaiile care fac
parte integrant tocmai din cadrul de referin ce-i limiteaz. n acest
context paradoxal al relaiei cu clientul, cu ct coach-ul va asculta
i va afla mai multe amnunte despre situaia clientului, ajungnd s-l
comptimeasc, cu att va risca mai mult s se pomeneasc alturi de
client ntr-o situaie fr ieire. Ca urmare, postur coach-ului const n
a-i acompania clientul fr ns a-i prelua cadrul de referin i fr s
coboare prea adnc n universul lui. Cci rolul coach-ului este tocmai
acela de a-l ajuta pe client s-i regndeasc propriul cadru de
referin, s-i perceap mediul ambiant dintr-un alt unghi, si priveasc
universul dintr-o perspectiv original i salutar. Diferitele ntrebri
ale coach-ului, instrumente extraordinar de utile, nu sunt cu
adevrat eficiente dect dac sunt folosite cu finee i pertinen, n
scopul de a-l ajuta pe client s perceap altfel pentru a face
altfel. ntrebrile au rolul de a-l ndruma pe client ntr-un demers fr
echivoc: transformarea cadrului de referin care-i limiteaz
potenialul de cretere i de dezvoltare n scopul de a-l determina
apoi s acioneze altfel. DIFERITELE TIPURI DE NTREBRI n coaching,
este bine s-i lsm clientului un ct mai mare spaiu de libertate,
pentru ca el s-i poat desfura dialogul, cadrul de referin,
potenialul de cretere. Ca urmare, demersul coach-ului const n a fi
prezent n mod relativ simplu i transparent, cu unele intruziuni
ocazionale, precise, scurte i fcute cu respect. Aceast atitudine
minimalist se refer la toate ntrebrile pe care le-ar putea pune un
coach. ntrebri simple / complicate Punnd ntrebri prea multe, prea
lungi i ndreptate spre opiuni personale, unii coach-i demonstreaz c
ncearc, indirect sau incontient, s propun soluii, s obin recunotin,
s-i justifice prezena, s accelereze procesul prin care trece
clientul lor etc. Chiar dac astfel de ntrebri prea numeroase i, de
multe ori, nepotrivite au la baz sentimentele cele mai bune, ele nu
fac dect s mpiedice demersul autonom al clientului. De aceea,
ntrebrile de acest gen sunt considerate ineficiente. Totui, atenie.
Contrariul unei ntrebri simple nu este ntrebarea complex, ci mai
degrab ntrebarea complicat, sinuoas sau alambicat. ntrebrile
complexe se refer la abordarea complexitii, altfel spus la
abordarea sistemic. Aceast abordare poate propune o serie de
ntrebri aa-zise complexe, ce materializeaz o serie de strategii
forte, utilizate de coach-ii profesioniti. Vom aborda acest tip de
ntrebri puin mai trziu. ntrebri neutre / dirijate O alt deosebire
dintre tipurile de ntrebri se refer la obiectul lor. n coaching, ca
i n comunicarea general,13
considerm c o ntrebare are drept scop obinerea de noi informaii.
Ca urmare, pentru a obine ntr-adevr noi informaii, este bine s nu
ncercm s influenm dinainte coninutul rspunsului. O ntrebare care
las-i las interlocutorului cmpul coninutului complet liber este o
ntrebare neutr i este considerat util. n schimb, o ntrebare care,
prin felul n care este formulat, propune o anumit rspuns, este o
ntrebare dirijat . n coaching, ntrebrile dirijate trebuie evitate.
De exemplu:
Suntei furios? propune o emoie printre altele i atrage atenia
clientului asupra unui coninut specific.
Clientul se poate concentra asupra acestei emoii, remarcnd c,
ntr-adevr, simte o anume enervare, vecin cu furia. Totui, atenie,
cci conentrarea personal asupra unei emoii i poate da acesteia
importan, n detrimentul alteia, la fel de prezent, dar nemenionat
de ctre coach. Dac vrem cu adevrat s tim cec gndete sau ce simte o
persoan, este bine aadar s-i punem o ntrebare mai neutr (chiar dac
ea vizeaz anumite emoii sau sentimente), care, prin forma ei, s
faciliteze libera exprimare a respectivei persoane; de exemplu:
Ce simii n momentul sta?
Forma ntrebrii de mai sus: Suntei furios? are totui meritul de a
fi simpl. Unele ntrebri dirijate vehiculeaz attea informaii i chiar
judeci sau credine, nct aproape c-i propun interlocutorului s
accepte sau s refuze cadrul de referin ngust al celui care le pune.
Dac, din punct de vedere formal, astfel de ntrebri pretind c
urmresc obinerea unor informaii, n realitate lucrurile stau cu
totul invers. De exemplu:
Acest mediu ambiant pasiv, care v oblig s ducei n spinare mai
mult dect partea dumneavoastr de responsabilite, nu strnete n
dumneavoastr o reacie de furie, sau cel puin de enervare? Nu credei
c, atunci cnd ne aflm ntr-un context ierarhic, iar cultura
ntreprinderii este de tip tradiional, este mai nelept s reflectm
foarte bine nainte de a ne asuma un risc?
Este limpede c cele dou ntrebri dirijate i complicate de mai sus
nu sunt ntrebrile unui coach. Dac dorete s-i lase clientului su un
spaiu cu adevrat liber n care acesta s se poat exprima nengrdit,
coach-ul va pune o ntrebare neutr i simpl: Ce prere avei? sau Ce
simii acum? etc. Astfel de ntrebri au totodat i un caracter
deschis. ntrebri deschise / nchise Printre diferitele categorii de
ntrebri exist i ntrebrile deschise, care i pun clientului la
dispoziie un vast teritoriu de exprimare, precum i cele nchise,
care propun o alternativ, lsndu-l pe client s aleag sau s se
poziioneze ntr-un fel sau altul. ntrebrile deschise lrgesc cmpul de
dialog al clientului, n vreme ce ntrebrile nchise l oblig s opteze.
S lum cteva exemple de ntrebri deschise:
Ce dorii s facei n aceast situaie? Care sunt opiunile
dumneavoastr? Care este pentru dumneavoastr etapa urmtoare? Care
sunt termenele de punere n practic? Ce sentimente v ncearc ntr-o
astfel de situaie?
Pus s rspund la astfel de ntrebri, clientul poate descrie pe
larg ce dorete, ce simte, poate vorbi despre ritmul su, despre
gndurile sale etc. Coach-ul i formuleaz ntrebarea astfel nct nimic
s nu sugereze c el ar avea o prere sau c i-ar ndrepta atenia spre
un punct anume. Coach-ul nu influeneaz rspunsul. Acest gen de
ntrebri suscit din partea clientului un comentariu mai personal,
uneori original sau neateptat, alteori mai lung sau ezitant.
14
Cu ocazia altor secvene de coaching, coach-ul i va acompania
clientul ntr-o dinamic de concentrare a demersului su. Este bine
ca, n anumite momente, coach-ul s-l determine pe client s-i restrng
domeniul de cutare sau cmpul dialogului personal. Coach-ul va
propune atunci o form de ntrebare cu un coninut mai dirijat:
Dorii s trecei la aciune, sau preferai s mai ateptai puin?
Preferai opiunii A opiunea B sau C? Avei de gnd s reacionai
imediat, sau vrei s lsai lucrurile s se mai coac? V simii mai
degrab iritat sau mai degrab stimulat de aceast ntmplare?
Toate ntrebrile de mai sus propun alternative i l oblig pe
client s opteze. Clientul va alege ntre cele dou sau mai multe
opiuni pe care i le propune coach-ul (dar care rezult din propriul
su dialog). n cazul n care clientul nu s-a hotrt, forma ntrebrii i
sugereaz s-o fac. Rostul unor astfel de ntrebri este deci acela de
a-l ndruma pe client atunci cnd acesta este gata s fac o alegere.
Coach-ul trebuie s aib n vedere faptul c forma ntrebrii nchise l
poate ndrepta pe client spre o aciune sau spre o concluzie, fr ns a
influena coninutul alegerii sale. Atenie: dac aceast alegere este
propus prea devreme, clientul nu va fi gata s traneze. Rspunsul
care va arta c propunerea venit din partea coach-ului este prematur
va fi Nu tiu. Coach-ul trebuie deci s tie cnd anume s pun o
ntrebare nchis. Cci ntrebrile nchise pot provoca sau confirma o
hotrre sau o concluzie, cnd sunt puse la timp; sau pot scoate la
iveal pripeala coach-ului sau insuficienta pregtire a clientului,
cnd sunt puse prea devreme. Atenie: de regul, ntrebrile nchise
atrag din partea clientului un rspuns scurt. S-ar putea ca, dup ce
a rspuns, clientul s se atepte la o nou ntrebare. De aceea,
ntrebrile nchise constituie un fel de jalon care poate duce la
apariia unei pauze n dialogul clientului. O stimulare judicioas din
partea coach-ului l va ajuta pe client s-i duc mai departe
gndurile, sau s iniieze tranziia spre o alt activitate de dialog
personal. ntrebri active / analitice Printre tipurile de ntrebri, o
alt distincie este aceea dintre ntrebrile care ateapt un rspuns
analitic i cele care provoac o aciune. ntrebrile analitice atrag de
regul rspunsuri ce fac apel la trecut sau la cadrul de referin
dobndit al clientului. ntrebarea analitic urmrete s-l ajute pe
client s-i contientizeze motivaiile, contextul, mijloacele i
constrngerile. Clientul va strui asupra istoricului situaiei sau o
va descrie mai amnunit. ntrebrile analitice puse de coach smulg de
la client mai multe informaii, sub form de explicaii sau de
justificri. Subliniem de aceea c ntrebrile analitice nu se numr
printre cele la care ar trebui s recurg un coach. Cci, ntruct
coachingul const ntr-o acompaniere ce urmrete obinerea unor
rezultate, coach-ul trebuie s privilegieze demersurile ndreptate
spre dimensiunea activ, spre viitor, spre schimbare, spre punerea n
practic a unor soluii i a unor mijloace care s asigure reuita. De
ce? Ca o prim consecin practic a acestei strategii proprii
coachingului, coach-ul trebuie s evite cu orice pre s ntrebe de
ce?. La aceast ntrebare, rspunsul este aproape ntotdeauna o
reconstituire i mai detaliat tocmai a cadrului de referin care
restrnge mobilitatea mental sau agilitatea emoional a clientului.
ntrebarea de ce? atrage aproape sistematic din partea clientului un
plus de informaii sub form de justificri. Acestea i au ntotdeauna
originea fie n trecutul clientului, fie n mediul lui ambiant,
perceput ca restrictiv sau constrngtor i care-i limiteaz
posibilitile de dezvoltare.15
De aici rezult c toate ntrebrile orientate spre nelegerea
problemei, spre trecut, spre dificultile insurmontabile ale
clientului, spre disecarea contextului sau a alegerilor greite din
trecut pot fi considerate ca, practic, inutile. Dac pornesc de la
principiul paradoxal potrivit cruia pentru a reui, trebuie s nelegi
de ce ai euat, astfel de ntrebri nu fac dect s-l lase pe client
prizonier al contextului sau al cadrului de referin care-l limiteaz
i din care el ar trebui ajutat s se smulg. Aceast afirmaie are,
desigur, i cteva excepii importante. De pild, un coach poate ntreba
de ce? pentru a nelege mai bine din rspunsul clientului su felul n
care acesta se limiteaz. Coach-ul ns nu trebuie s asculte coninutul
rspunsului, ci s caute mai degrab s surprind ce anume se ascunde n
spatele cuvintelor, pentru a sesiza cadrul de referin al
clientului; n acest caz, rspunsul clientului i va permite
coach-ului s neleag modul su de a gndi. Astfel, dac, ntmpltor, l va
ntreba pe client de ce?, coach-ul nu va asculta coninutul rspunsul
n specificitatea lui proprie situaiei, ci n forma lui general.
Aceast form ofer adeseori indicaii asupra structurii care limiteaz
cadrul de referin al clientului. Cum? ntrebrile centrate pe aciune
au meritul c l determin pe client s ia n calcul noi posibiliti, s
se gndeasc la furirea unui viitor nou, diferit. n genenal, astfel
de ntrebri ncep cu Cum ai proceda ca s?. n coaching, ntrebrile care
ncep astfel sunt considerate cele mai bune. O asemenea ntrebare,
deschis, poate fi neutr, sau poate fi dirijat subtil, n funcie de
etapa de coaching n care s-a ajuns. ntr-adevr, ntrebarea Cum ai
proceda ca s? presupune c deja clientul s-a hotrt s treac la fapte
i c poate acum reflecta la strategia, tactica sau comportamentul de
care are nevoie. Aceast presupunere poate s fi confirmat de
activitatea ce preced ntrebarea, caz n care ntrebarea va fi neutr.
Dac ns clientul nua dat semne c ar dori s treac la fapte, o
asemenea ntrebare din partea coach-ului l va dirija spre alegerea
unei aciuni. Cu alte cuvinte, dac apare prematur n raport cu dorina
clientului de a trece la aciune, ntrebarea Cum ai proceda ca s? va
fi perceput ca o ntrebare dirijat i deci nepotrivit. S examinm, de
exemplu, urmtoarele dou ntrebri:
Avei de gnd s-i explicai colaboratorului dvs. punctul dvs. de
vedere?
ntrebarea este analitic i neutr. Avei de gnd s? este o ntrebare
care-i propune clientului s reflecteze la oportunitatea unei
aciuni. Ea d natere unui dialog asupra avantajelor i
inconvenientelor unei aciuni, ceea ce, n sine, privilegiaz reflecia
i poate duce la o amnare, fie i trectoare, a hotrrii de a aciona.
Acest lucru poate fi oportun n cazul n care clientul nu este gata s
acioneze, sau inoportun, dac l va ncuraja s-i amne aciunea. Cum i
vei explica punctul dvs. de vedere colaboratorului dumneavoastr? O
astfel de ntrebare este considerat activ i, uneori, dirijat. n
acest exemplu, ntrebarea, care ncepe cu Cum?, pornete de la
presupunerea c va avea loc o explicaie. ntrebarea este centrat pe
modul n care va proceda clientul. Ea i propune clientului s
pregteasc o punere n practic, pornind de la presupunerea c hotrrea
de a aciona a fost deja luat. Dac nu este pregtit, clientul s-ar
putea simi mpins ntr-o direcie pe care nc nu a ales-o. Dac ns
clientul este gata s acioneze, atunci aceast ntrebare oportun i va
propune s fac un pas nainte, trecnd la definirea unei tactici sau a
unei strategii.
16
n general, n demersul de coaching, ntrebrile care-l orienteaz
rapid pe client spre elaborarea i punerea n aplicare a unor soluii
i spre construirea activ a propriului su viitor sunt considerate ca
fiind mult mai eficiente dect acelea care l centreaz pe analiza i
nelegerea situaiei sale prezente sau trecute. FORMULAREA NTREBRILOR
Pe lng alegerea cu grij a tipului de ntrebare, coach-ul va acorda o
atenie deosebit formulrii coninutului lingvistic al ntrebrilor.
Iat, cu titlu de exemplu, cum se formuleaz prima ntrebare pe care
un coach o poate pune la nceputul edinei pentru a-l ajuta pe client
s se centreze pe mizele lui de moment.
Cu ce v-a putea ajuta?, sau Deci? (urmat de tcere), sau Pe ce
dorii s lucrai azi?, sau Ce v-a determinat s venii la mine?, sau Ce
obiective dorii s atingei pn la sfritul acestei sesiuni?, sau Ce
ateptai de la mine?, sau Unde v situai n raport cu mizele
dumneavoastr?, sau Ce rezultate dorii s obinei de ast dat? etc.
Aceste ntrebri ilustreaz modul obinuit n care coach-ul poate
pune o ntrebare esenial pentru a-l ajuta pe client s nceap o edin
de lucru. Aparent, toate aceste ntrebri seamn ntre ele. n orice
caz, fiecare ntrebare i propune clientului s-i asume poziia de
actor, oferindu-i posibilitatea de a-i ncepe activitatea n mod
activ i responsabil. La o privire mai atent asupra formulrii
lingvistice a acestor ntrebri, constatm ns c exist diferene ntre
ele. Fiecare ntrebare propune, n mod subtil, un cadru de referin
relativ distinct. Dac cele mai multe i propun clientului s fie
activ i responsabil, dou dintre ele i propun s formuleze cereri
ctre coach. Dac o ntrebare i ofer clientului un cadru deschis i
nedirectiv, alta i propune o analiz a propriei situaii, iar alta i
propune s se concentreze asupra obictivelor pe care dorete s le
ating. Aceste forme de introducere ntr-o sesiune de coaching sunt
fundamental diferite ntre ele i pot duce la rezultate, uneori,
diametral opuse. Prin urmare, formularea ntrebrilor puse de un
coach merit o reflecie aprofundat. De-a lungul unei sesiuni de
coaching, nu pot exista formulri inocente. Dincolo de intenia
aparent, formularea lingvistic a oricrei ntrebri i intervenii a
coach-ului vehiculeaz un cadru de referin relaional i operaional.
Constatm astfel c demersul de coaching, care nseamn punerea sub
semnul ntrebrii a cadrului de referin al clientului, se bazeaz pe o
ascultare i pe o comunicare lingvistic foarte atent. Cci coach-ul i
practic arta mai ales printr-o utilizare precis i judicioas a
cuvintelor, a structurii i a subtilitilor limbajului. n acest sens,
coachingul poate fi considerat o abordare pur lingvistic. Ascultnd
cu atenie dialogul clientului su, coach-ul va putea sesiza toate
subtilitile cadrului de referin al acestuia. Tot astfel, alegndu-i
propriile cuvinte i formulndu-i propriile ntrebri cu aceeai
precizie, el i va transmite clientului numeroase prghii prin care
acesta i va putea modifica sau transforma radical universul i
performana. innd seama de acest context general al practicrii
coachingului, putem aborda alte categorii de ntrebri utile n arta
coachingului. Clientul trebuie responsabilizat Formularea judicioas
a unor ntrebri ne permite s-i reamintim clientului c el trebuie s-i
piloteze propriul demers. n msura n care coach-ul i va avea grij
s-i pun clientul n centrul activitii de coaching, clientul i va
dezvolta autonomia i capacitatea de a evolua singur. n mod concret,
coach-ul realizeaz acest lucru17
formulnd cu regularitate ntrebri prin care l ndeamn pe client s
fie activ i s ia decizii n tot ceea ce privete coninutul i procesul
activitii de coaching. S aruncm o privire asupra urmtoarelor
exemple de formulri:
Ce rezultate dorii s obinei azi? Cum vrei s ncepei? Unde ai
ajuns n momentul de fa? Care este, pentru tine, etapa urmtoare? Cum
ai dori s ncheiai aceast sesiune? Ce vrei s punei n practic pn la
viitoarea noastr ntlnire?
Interpelarea direct a clientului prin folosirea persoanei a II-a
se dovedete un demers mult mai potrivit dect ncercarea de a-l
proteja prin formulri mai impersonale (n ce ar consta?, Cum ar fi
de dorit s?), colective (Cum s ncepem?) sau centrate pe persoana
coach-ului (V-a propune s ne oprim o clip pentru a face un rezumat
al situaiei sau Cred c am reuit s punem bine problema). Lipsa de
for a unor formulri indirecte, cu subiect vag sau colectiv, reiese
i din exemple ca:
A cam venit vremea s tragem o concluzie. Care ar fi continuarea
logic a muncii noastre? Ce obiective ne-am fixat pentru azi? Care
ar fi prima tem care ar trebui abordat? Ce aplicaii am putea avea n
vedere pn la viitoarea noastr ntlnire?
Clientul trebuie respectat O serie de ntrebri utile sunt acelea
prin care clientului i se cere permisiunea. Dat fiind c ele vin din
partea coach-ului i c, de cele mai multe ori, clientul nu poate
rspunde dect da, astfel de ntrebri pot prea pur formale. La un
nivel mai profund ns, ele i permit coach-ului s sublinieze (i s nu
uite nici el) c spaiul de coaching i aparine n primul rnd
clientului. nainte de a ptrunde n acest spaiu privat, coach-ul i
manifest respectul, cerndu-i clientului permisiunea de a
interveni:
mi permitei s v ntrerup? mi dai voie s v pun o ntrebare? mi
ngduii s reformulez ceea ce am neles? A putea s-mi spun prerea?
Evident, unele dintre aceste cereri sunt paradoxale. Cci cererea
permisiunii de a ntrerupe constituie deja o ntrerupere, dup cum
cererea permisiuni de a pune o ntrebare constituie deja o ntrebare.
Aceste cereri exprim ns respectul fa de spaiul clientului i i
permit coach-ului s sublinieze importana interveniei ce urmeaz. Cnd
i acord coach-ului permisiunea de a interveni n dialogul su
personal, clientul este mult mai dispus s asculte sensul profund a
ceea ce i se va spune. NTREBRILE DE ORDIN PRACTIC Este bine ca,
atunci cnd clientul i abordeaz mizele ntr-un mod prea vag sau prea
general, coach-ul s-l aduc napoi la lucruri precise, concrete,
msurabile i practice. Cci, de cele multe ori, coachingul permite
realizarea unor schimbri importante tocmai printr-o abordare
progresiv i pragmatic. Clientul: Nu reuesc s duc la bun sfrit
proiectele de care m apuc. Coach-ul: Mi-ai putea da un exemplu de
proiect actual pe care v va fi greu s-l ducei la bun sfrit?
18
Clientul: Nu suport persoanele nehotrte. Coach-ul: De exemplu,
pe cine? Clientul: A vrea s-mi mbuntesc relaiile cu colaboratorii.
Coach-ul: ncepnd cu care dintre ei? Pe de o parte, se pornete de la
principiul c trebuie procedat n mod practic. Pe de alt parte, se
urmrete centrarea clientului pe dezvoltarea unui proces aparte,
care se va nscrie ulterior n problema lui general. Ca urmare, n loc
s ncerce s-l ajute pe client n rezolvarea unei probleme generice,
coach-ul pune astfel de ntrebri pentru a-i acompania ulterior
clientul ntr-un proces de nvare practic, progresiv i salutar.
NTREBRILE STRATEGICE Toate ntrebrile coach-ului trebuie s fie
percutante n condiiile n care el nu trebuie s pun ntrebri multe, ci
ntrebri eficiente. Am artat mai sus c un coach trebuie s evite
ntrebrile inutile i s formuleze bine coninutul ntrebrilor pe care
le pune, pentru a-l implica pe client n procesul de coaching etc.
Exist i formulri de ntrebri mai strategice, care-i propun
clientului abordri sau cutri originale i creative. Este vorba de
acele ntrebri care-l ndeamn pe client s gndeasc altfel, s ia
distan, s-i abordeze problema sau ambiia dintr-un alt unghi, pe o
cale mai ocolit. Astfel de ntrebri se bazeaz pe strategii originale
i au scopul de a-l surprinde pe client prin apariia unei
perspective noi asupra propriilor sale obiective sau mize. Prin
asemenea ntrebri strategice, coach-ul preia ntructva iniiativa i
chiar conducerea procesului de explorare a mizelor clientului. El
va formula propuneri de lucru care-l vor dirija pe client cel puin
crend o surpriz. Desigur, pentru ca rezultatul s fie bun, clientul
trebuie s accepte a priori s intre n joc. Ca urmare, aceast
strategie se bazeaz pe o relaie de coaching deja bine stabilit.
Condiia prealabil pentru punerea unei astfel de ntrebri strategice
n coaching este deci existena unei aliane, a unei coaliii sau a
unei compliciti solide ntre coach i clientul su. Idealul Pentru a-l
ajuta pe client s ias din rutin i s devin original, ntrebrile cele
mai simple i propun s adopte o atitudine ndrznea. Clientul este
ndemnat s inteasc sus.
Care este idealul tu? Care este pentru tine cel mai bun scenariu
cu putin? Dac ai ndrzni s spui cu voce tare ce speri, ce-ai spune?
Care este scopul tu suprem? Ce ai afirma n cea mai bun lume
posibil? Cum ar arta situaia, dac ar fi perfect? Care este pentru
tine obiectivul cel mai nalt? .a.m.d.
Magia O abordare asemntoare const n utilizarea unor metafore ce
trimit la magie, eroi sau puteri supranaturale:
Ce-ai face dac ai avea o baghet magic? Dac petiorul de aur i-ar
ndeplini trei dorine, cum i-ai rezolva problema n mod perfect?
Ce-ar face eroul tu preferat (modelul tu, cineva pe care-l admiri)
ntr-o asemenea situaie? Ce-ai face ca s readuci lucrurile la normal
dac ai avea puteri supranaturale? Ce-ar spune btrnul nelept din
tine, dac i-ai cere sfatul?
Proiectarea n viitor O alt abordare const n a-i cere clientului
s se proiecteze n viitor i s-i imagineze c a parcurs deja un traseu
perfect n ceea ce privete obiectivele sau mizele sale. Prin aceasta
metod, coach-ul i cere clientului s-i19
descrie situaia rezolvat deja n mod ideal, ambiia atins,
problema soluionat, reuita realizat, viaa total fericit etc.
Proiectai-v n viitor. Au trecut doi ani, iar problema dvs. este
pe deplin rezolvat. Cum ai reuit s-o rezolvai ntr-un mod att de
mulumitor? Imagineaz-te peste cinci ani, cnd totul este exact cum i
doreti. Tu cum eti?, sau i poi descrie mediul ambiant?, sau Poi
face un inventar al reuitelor tale? etc. nchipuindu-i c i-ai
rezolvat problema n modul cel mai mulumitor cu putin, care este
rezultatul final?
Explorarea trecutului Bineneles, n cazul unor clieni mai retrai,
mai prozaici sau cu o imaginaie mai puin debordant, alte ntrebri,
echivalente dar ceva mai clasice, vor face apel la trecutul lor
real sau la mediul lor ambiant cotidian. Ca i n cazul abordrilor de
mai sus, scopul este acela de a-i oferi clientului mijloacele de a
cuta n el nsui nite resurse personale deja prezente.
V-ai mai confruntat cu situaii asemntoare (probleme, persoane,
ambiii) n trecut? Cum ai procedat ca s reuii? Ce v-ar sftui s facei
cel mai bun prieten al dumneavoastr?
Deplasarea n spaiu Indiferent de tipul de ntrebare la care
recurge coach-ul, este bine uneori ca el s-i propun clientului s se
deplaseze ca s vizualizeze mai bine o situaie diferit. Clientului
poate fi rugat, de exemplu, s se ridice, s se mite i s priveasc mai
de departe sau mai de sus scaunul gol pe care sttea. Coach-ul l
poate apoi ntreba:
Care este percepia ta asupra problemei lui? Ce sfat i-ai da? De
ce resurs s-ar putea folosi? Poi identifica un potenial personal la
care el nu se gndete? Dac ai fi coach-ul lui, ce i-ai spune?
.a.m.d.
Dup aceast manevr, clientul va fi rugat s-i reia locul i s fac
sinteza celor auzite; el va fi apoi centrat spre ceea ce
intenioneaz s pun n aplicare. Metoda pailor mruni n cazul acelor
clieni crora li se pare c situaia lor este prea impresionant sau c
problema lor este de-a dreptul insurmontabil, o strategie
linititoare const n a le propune un decupaj mai uor de gestionat
sau o abordare progresiv, format din etape mai scurte i mai uor de
parcurs.
Care ar fi primul pas n direcia cea bun? Care ar fi o prim
aciune simpl care te-ar putea plasa pe direcia optim? Dac ai mpri
problema n zece componente, care ar fi prima component pe care ai
aborda-o mine? Care este cea mai mic schimbare posibil
nentrziat?
Abordarea prpstioas O strategie relativ paradoxal const n a-i
cere clientului s procedeze printr-o reflecie contrar sau opus n
raport cu ceea ce ar prea o abordare de bun-sim. Prin acest gen de
reflecie, clientul poate deveni uneori contient c ceea ce face este
deja aproape catastrofal. Alteori, pot aprea noi strategii pozitive
sau constructive, ca o contrapondere la o serie de opiuni cu
adevrat negative.
Care este opiunea ta cea mai puin catastrofal? Cum ar arta
lucurile, dac situaia ar lua o ntorstur dramatic?20
Dac ai vrea s euezi complet, cum ai proceda? Dac ai vrea s-i
ridici n cap toat echipa, ce-ai face?
Rsturnarea afirmaiilor Aceast strategie, aparent original, este
adeseori plin de bun-sim. Ea pornete de la principiul c o problem
poate fi i o oportunitate, c orice criz aparent poate duce la o
nnoire sau la o nviorare, c un personaj greu de suportat poate
oferi un bun prilej de a nva ceva, c tot ceea ce provoac dezordine
sau situaii neprevzute ntro existen bine organizat poate fi
rezultatul unei pulsiuni vitale nc neasumate.
Ce-ai face dac aa-zisa ta problem ar fi, n realitate, prilejul
pentru o schimbare radical? Cum ai reaciona n faa acestei situaii
aparent negative , dac ai ti c ea poate nsemna nceputul rezolvrii
tuturor problemelor dumneavoastr? Ce ar trebui s schimbi n tine ca
s ntmpini aa cum se cuvine aceast situaie excelent? Dac aceast
problem ar fi o bun ocazie de dezvoltare, ce-ai face? Cum te poate
ajuta s te dezvoli acest personaj care-i face probleme?
Metoda schimbrii subiectului Pornind de la principiul c n
spatele unui tren se poate ascunde un alt tren i c, n coaching, o
problem servete n primul rnd la disimularea alteia, coach-ul poate
deplasa focalizarea ateniei sau a energiei clientului su.
Dac aceast problem nu te-ar preocupa att, care este adevrata
ambiie pe care ai fi obligat s i-o mrturiseti? Dac aceast situaie
ar fi aprut doar pentru a v abate atenia, n ce v-ai investi energia
ntr-un mod cu adevrat motivant? Dac nu inei seama de peretele din
faa dumneavoastr, unde este ua? n definitiv, care este adevratul
subiect, dincolo de ceea ce spunei?
Folosirea paradoxurilor Unele ntrebri pot fi puse pur i simplu
pentru a produce nedumerire. Ca urmare, ele pot sluji la
destructurarea temporat a gndirii clientului:
Care este punctul comun al tuturor acestor opiuni aparent
diferite? Care este contrariul strategiilor tale, care par s se bat
cap n cap? Prin ce anume seamn de fapt ntre ele toate alternativele
tale?
De reinut c s-ar putea ca, atunci cnd pune acest gen de ntrebri,
coach-ul s nu aib habar de rspunsul care poate urma. Prin astfel de
ntrebri, coach-ul urmrete mai degrab s ntrerup drumul prea liniar
al clientului, pentru a-l determina s porneasc ntr-o cutare
original, departe de certitudinile lui. n consecin, n cazul n care
clientul se uit brusc n alt parte dup o astfel de ntrebare menit s
produc un dezechilibru, coach-ul se poate mulumi s tac pn ce
clientul va descoperi o nou ambian interioar.
ntrebrile sistemice Numite i circulare, astfel de ntrebri sunt
utilizate cu succes n cadrul unor sisteme ca echipele sau
familiile. Fora lor provine din aceea c ele provoac o contientizare
i transformarea interaciunilor complexe din snul acestor
ansambluri, ajutndu-le s-i rezolve problemele sau s obin rezultate
mai bune. Pentru a fi eficiente, ele se adreseaz unei persoane
anume, dar se refer la informaii sau la comportamente observate la
restul sistemului. Cteva exemple n acest sens:
21
Care ar fi obiectivul principal al acestei aciuni de coaching,
dac acesta ar fi formulat de ctre eful efului dvs.? Dar de ctre
nite echipe transversale? Cnd eful dvs. i manifest nerbdarea la
edine, care este primul colaborator care ine seama de lucrul sta i
l sprijin? Cnd asistenta dvs. i exprim starea de iritare n cadrul
echipei, de la cine ateapt ea nelegere, n mod obinuit? Cnd trebuie
s v mobilizai pentru realizarea unui nou proiect, care sunt primii
trei colaboratori care se ofer voluntari? Care sunt colaboratorii
care sistematic nu se pun de acord atunci cnd echipa trebuie s
ntreprind o nou aciune?
Bineneles, acest tip de ntrebri pot fi puse n timpul edinelor de
coaching individual, spre a-l ajuta pe client s perceap mai bine
influena mediului su ambiant n rezolvarea problemei ce-l preocup
sau n obinerea unor rezultate.
Care este persoana din mediul dvs. famlial care v va susine cel
mai activ i mai necondiionat n aceast tranziie? Cnd echipa dvs. se
mobilizeaz pentru a obine rezultate mai bune, ce face adjunctul
dvs.? Pe cine din mediul ambiant extern al echipei dvs. contai cel
mai mult atunci cnd suntei n dificultate?
Exist multe categorii de ntrebri circulare sau sistemice care in
cont de criteriile citate mai sus, n cuprinsul acestui capitol.
Aceste ntrebri se pot centra pe soluii sau pe probleme, pe trecut
sau pe viitor, pe comportamente sau pe valori, pot fi neutre sau
dirijate etc. Fora lor rezid n capacitatea lor de a-l orienta pe
clientul individual sau colectiv spre dezvoltarea potenialului
interfeelor dintre actori, fie n cadrul unui sistem precis, fie n
mediul su ambiant. Evocarea relaiei coach-client De reinut c, dac
clienii i prezint coach-ului probleme aprute n viaa lor personal
sau profesional sau dac urmresc s ating anumite obiective ambiioase
n aceste domenii, relaia coach-client ofer numeroi indicatori
asupra calitii proceselor relaionale pe care clientul le dezvolt n
celalalte medii ale lui. Cu alte cuvinte, n relaia sa cu coach-ul,
clientul transfer adeseori, incontient, obinuinele sau reflexele
relaionale pe care le manifest n mediul su ambiant obinuit. Ca s dm
cteva exemple,
Un client care dorete s ajung la o mai bun gestiune a timpului
poate ntrzia la ntlnirile cu coach-ul sau poate ajunge s-i amne
ntlnirile din diferite motive urgente. Clientul directiv i care
nu-i respect anturajul se poate manifesta ca i cum coach-ul ar fi
la dispoziia lui, n cadrul unei relaii de subordonare. Clientul
care caut s mulumeasc pe toat lumea de team s nu fie judecat sau
respins, poate manifesta aceeai solicitudine fa de coach-ul su.
O serie de ntrebri care propun o paralel ntre un subiect evocat
de ctre client i experiena trit a relaiei coach-client pot permite
o activitate centrat pe o realitate trit pe viu de partenerii de
coaching.
V dai seama c la fel ai procedat i cu mine? Ceea ce spunei
despre eful dumneavoastr putei spune i despre mine? Prin ce se
aseamn relaia dintre noi?
Desigur, dac relaia coach-client nu se bazeaz pe o complicitate
sau pe o alian solid, acest tip de confruntare prea direct cu o
realitate inevitabil poate leza i poate duce la o reacie defensiv
din partea22
clientului. Este de aceea bine ca, uneori, coach-ul s evoce
propria sa responsabilitate n exemplele pe care le d, pentru a-i
face evocarea mai uor de acceptat. Concluzii Acest prim inventar,
cu totul parial, nu este dect o introducere n bogia de forme i de
coninuturil ale ntrebrilor pe care le poate pune un coach pentru
a-l determina pe client s-i exploreze altfel cadrul de referin,
problema sau ambiia. Cele cteva exemple pe care le-am citat mai sus
sunt doar nite ilustrri dintre cele mai curente. Intenia noastr
este doar aceea de a-i ndemna pe coach-ii debutani s acorde
ntrebrilor toat atenia cuvenit, pentru a se sluji n mod
profesionist de acest instrument, la prima vedere, simplu. Cu un
minimum de ntrebri percutante, coachul l ajut pe client s-i
desfoare ntregul potenial i l acompaniaz ntr-o cutare personal de
noi orizonturi, pe msura anvergurii lui.
Instrumentar III: Nivelele de contract n coaching Contractele i
Acordurile cu clienii n coachingCoachingul este o meserie aparte.
El se deosebete clar de dezvoltarea personal, de consultan, de
formare, de terapie etc. Ca urmare, cadrul de referin, obiectivele
i mijloacele privitoare la exercitarea lui trebuie formulate n
modul cel mai clar nainte de nceperea unei relaii de acompaniere cu
un client. Ca i n cazul tuturor celorlalte meserii, acest lucru se
face printr-un prim acord explicit i contractual. Acest prim nivel
de contract de prestri de servicii permite att poziionarea
coach-ului n specificitatea demersului su, ct i precizarea cadrului
meseriei, n scopul de a-i proteja pe toi actorii relaiei de
coaching. Acest contract care clarific poziionarea coach-ului
preced relaia cu un client anume i trebuie ncheiat nainte de
implementarea oricrui demers real de coaching. Evident, studiind
aplicaiile unei abordri contractuale n multe alte domenii (exist
contracte de parteneriat, contracte de cstorie, contracte de
vnzare-cumprare, contracte de munc etc.), vom putea identifica o
serie de elemente-cheie ale unei noiuni ce ocup un loc central n
vieile noastre personale i profesionale. Prin analogie i ntr-un mod
ntructva metaforic, acest lucru ne permite clarificarea unei prime
aplicaii a noiunii de contract n relaia de coaching. i n aceast
meserie, ca n attea altele, utilitatea contractului de prestri de
servicii este multipl. Iat cteva dintre dimensiunile lui:
Un contract permite plasarea unei relaii ntr-un cadru
profesional, de pild ntre un furnizor de servicii i un client.
Dincolo de aceast prim eviden, un contract bun permite stabilirea
unor reguli ale jocului clare cu privire la obiectivele prestaiei,
la msurarea rezultatelor, la mijloacele pe care le va mobiliza
fiecare dintre pri, la cadrul juridic sau deontologic al relaiei
.a.m.d. Ca urmare, dimensiunea relativ formal a oricrui contract
permite o anume protejare a furnizorului i a clientului su. Orice
contract fixeaz cadrul unei relaii, stabilint un context
profesional precis. Contractul nu definete numai nite obiective, ci
i pune fiecruia anumite limite care nu trebuie depite. n coaching,
ca n attea alte domenii, contractul este un element de protecie ce
permite evitarea derapajelor sau a confuziilor din partea
coach-ului sau a clientului. Un contract ofer, de asemenea,
numeroase indicaii asupra cadrului de referin al relaiei. Acordnd
atenia cuvenit procesului de negociere i de finalizare a
contractului, fiecare partener va putea constata prezen a numeroi
indicatori ai cadrului de referin al celuilalt partener. Acest
lucru i permite fiecruia s tie dinainte ct se va putea ntinde.
Desigur, nimic din toate acestea nu este o noutate. n orice form
de relaie profesional i, uneori, personal, aceast activitate de
lmurire prealabil permite punerea bazelor unui schimb, ale unui
parteneriat, ale unei legturi. n mai toate domeniile, noiunea de
contract permite clarificarea cadrului unei relaii i precizarea
unor23
obiective sau a unui proiect. De asemenea, contractul permite
fiecreia dintre participanii la un proiect colectiv s-i asume pe
deplin responsabilitile individuale. Dincolo de acest prim nivel
contractual care stabilete cadrul relaiei cu un client, abordarea
contractual este prezent sub mai multe aspecte de-a lungul
practicii cotidiene a coach-ului. Abordarea contractual este att de
prezent n practicarea coachingului nct ea se numr printre
instrumentele pe care orice coach le utilizeaz zilnic. Drept
urmare, coach-ii profesioniti i cei care-i supervizeaz acord cea
mai mare atenie acestei noiuni capitale n orice traseu de formare
iniial i continu n coaching. Prezentul articol i propune s
aprofundeze locul pe care-l ocup noiunea de contract pe parcursul
relaiei de coaching. Cci dincolo de contractul iniial, de prestri
de servicii, abordat pe acest site n articolul nostru despre
poziionarea coach-ului, ne propunem s discutm aici aceast noiune n
diferitele ei dimensiuni de instrument cotidian n relaia de
coaching.
DIMENSIUNEA HOLOGRAFIC A CONTRACTULUI N COACHINGContractele au
rolul de a fixa un cadru pentru orice activitate uman, personal sau
colectiv. Aa cum am artat mai sus, contractele nu se mrginesc s dea
o form sau s ofere un receptacul pentru un proiect sau pentru o
ntreprindere, ci pot mbrca diferite forme pe parcursul diferitelor
nivele de complexitate ale aceluiai proiect. Chiar i atunci cnd
sunt mai puin riguroase sau cnd se prezint ca nite acorduri mai
mult sau mai puin explicite, aceste forme constituie principalul
vehicul al punerii n practic a proiectului comun i durabil i merit
o atenie deosebit n orice demers profesional. De altfel, dac vom
compara contractele formale sau simplele acorduri cotidiene,
informale, ale aceleiai persoane sau ale aceluiai sistem, analiza
va scoate la iveal o serie de similitudini specifice persoanei sau
sistemului respectiv. Astfel, contractele i celelalte procese de
acord ofer nu numai un mod de operare menit s asigure succesul unui
demers nscris ntr-o durat, ci i o seam de indicatori ai modului de
funcionare, ai punctelor forte i slabe ale entitilor care le concep
i care, ulterior, le pun n aplicare. De fapt, abordarea contractual
permite, ntr-o prim etap, identificarea cadrului de referin al
reuitei clientului i, n etapa a doua, dezvoltarea acestui cadru. S
lum drept exemplu contractul din practica de zi cu zi a oricrui
coach. Coach-ii profesioniti folosesc abordarea contractual la mai
multe nivele, foarte diferite ntre ele. Aceste diferite nivele de
contract i de acorduri mai puin formale se includ unele n altele,
potenndu-se. n practicarea coachingului, este bine s tim s ncheiem
contracte i acorduri explicite la nivel:
De demers, pentru a stabili cadrul ntregii relaii cu un client,
pe parcursul unui numr de edine prestabilit, desfurate uneori pe
durata mai multor luni, i pentru a obine rezultatele optime. Acest
nivel de contract este cel mai evident. De edin, pentru a fixa
corespunztor cadrul unui sesiuni de lucru de mai multe ore i pentru
a obine, la captul ei, o serie de rezultate gritoare pentru client.
De secven, pentru a-i oferi clientului un cadru de munc pe o tem
anume, timp de cteva minute, de la nceput pn la stabilirea unui
plan de aciune i la ncheierea lui mulumitoare. De activiti
practice, pe care clientul le execut ntre edinele sau sesiunile de
coaching, pentru a asigura reuita planurilor sale de aciune i a
deciziilor sale. n acest caz, este vorba de nite contracte de
delegare. De intervenii punctuale, cel mult pe anumite fraze,
pentru a interveni n dialogul clientului ntr-un mod structurat,
respectndu-i demersul i spaiul personal de cretere.
Toate aceste nivele contractuale se mbin i se desfoar pe
parcursul ctorva luni, al ctorva zile sau al ctorva minute, dup caz
de-a lungul unui demers de coaching.24
ATENIE: Dei, de obicei, cuvntul contract este folosit n mod
nedifereniat pentru a denumi toate aceste nivele de contracte, se
cuvine s facem o distincie net ntre adevratul contract iniial, care
definete cadrul formal al relaie de coaching, i toate celelalte
nivele, care se refer mai degrab la nite acorduri punctuale,
operaionale, negociate ntre client i coach. Dac, din punct de
vedere formal, contractul de demers este un adevrat contract, de
natur practic juridic, toate celelalte nivele de contract amintite
n prezentul articol schieaz mai degrab nite cadre de lucru care le
vor permite coach-ului i clientului su s se pun de acord n demersul
lor comun. La fiecare nivel al contractului sau al acordului,
activitatea coach-ului i a clientului este stabilit prin demersul
contractual. La fiecare nivel, pe msura derulrii relaiei, edinelor,
secvenelor i interaciunilor cu clientul, demersul contractual
scoate la iveal o serie de indicatori ai bunei sau ai proastei
funcionri operaionale att a clientului, ct i a coach-ului.
n ce msur i pot ei fixa obiective realiste, ambiioase, concrete
i msurabile? Care este capacitatea clientului de a reuni, negocia i
pune n aplicare mijloacele prin care i va putea atinge obiectivele?
Care este capacitatea lui de a respecta termenele? Care este
capacitatea clientului de a-i msura rezultatele i de a-i determina,
pe baza lor, aciunile viitoare? Care este capacitatea clientului i
a coach-ului de a se nelege bine ntre ei, de a se pune de acord i
de a se armoniza de-a lungul unei relaii care are drept obiectiv
reuita clientului? Care este capacitatea, att a clientului ct i a
coach-ului, de a opera ajustri pe parcurs, pentru a elabora
contracte mai bune i pentru a obine rezultate i mai
performante?
Toate aceste dimensiuni active i practice ale traseului pe care
clientul l strbate acompaniat de coach-ul su ofer numeroi
indicatori asupra diferitelor zone de potenial operaional ce urmeaz
s fie dezvoltate. Prin munca sa alturi de coach, determinat de o
serie ntreag de niveluri contractuale i de acorduri, clientul i
dezvolt treptat un mod de operare riguros i orientat spre performan
i spre obinerea de rezultate msurabile. Demersul contractual, care
servete la acompanierea fiecrui client pe parcursul demersului de
coaching, i ofer totodat clientului, prin modelizare, un mod de
operare eficient, menit s asigure desfurarea corespunztoare a
tuturor aciunilor sale personale i profesionale. Drept urmare,
practica zilnic a contractului prin coaching devine o cale de a nva
sistematic un mod de reuit operaional, care-i va folosi clientului
n tot ceea ce va ntreprinde acesta ulterior. Astfel, demersul
contractual al meseriei de coach i deprinde pe clieni cu un proces
de transpunere n fapt a propriei lor capaciti operaionale de reuit.
Pentru a preciza rolul esenial pe care-l poate juca abordarea
contractual n coaching, precum i fora aciunii ei ca mod de operare,
vom relua, n cele ce urmeaz, diferitele nivele de contract la care
se recurge n mod obinuit de-a lungul unui demers de coaching.
CONTRACTUL DE DEMERSPrimul nivel de contract de coaching este
evident, fiind vorba de un contract formal i cu caracter juridic.
Este contractul tradus cel mai adesea ntr-o form scris i care
privete totalitatea relaiei dintre coach i client. Acest nivel de
contract ocup un loc central n practicarea coachingului, n msura n
care el definete contextul profesional al coach-ului, obiectivul
general al clientului i cadrul relaional i profesional ce-i
unete.25
Acest nivel de contract atrage cel mai mult atenia coach-ului i
a clientului, deoarece el definete, ntre altele:
Poziionarea tipului de coaching sau de serviciu propus de ctre
coach (coaching scurt, de durat, individual, de echip, telefonic
etc.) Obiectivele generale ale clientului, care stau la baza
hotrrii lui de a efectua un demers de coaching. Este vorba de
obiectivele lui contiente, sau de principalele lui motivaii. Aceste
prime obiective vor evolua ulterior, iar modificrile respective vor
face obiectul unor subcontracte elaborate n decursul edinelor i al
secvenelor. Nivelul preului, care le permite coach-ului i
clientului s se poziioneze pe pieele lor respective n funcie de
importana, competena, vechimea, notorietatea etc. a fiecruia.
Cadrul practic al demersului, pe care clientul i coach-ul se
angajeaz s-l respecte: orarul, modalitile i termenele de plat,
pregtirea, recursul la instrumente complementare de diagnostic sau
la alte expertize etc. Mijloacele folosite locul, cheltuielile de
deplasare etc. Cadrul deontologic i, eventual, preocuprile etice
ale coachului cu privire la relaia cu clientul. Etc.
Acest contract-cadru al demersului de coaching, care reflect
adesea specializarea unui coach anume, va necesita de fiecare dat
ajustri n funcie de obiective, de mize, de solicitri i de contextul
specific fiecrui client n parte. Ca urmare, pentru muli coach-i,
contractele-cadru seamn ntre ele, dar nu sunt mai niciodat
identice. Nu vom mai strui asupra dimensiunii juridice a
contractului, prezentat amnunit pe site-ul nostru, ci vom trece la
prezentarea celorlalte nivele de aplicare ale acestei noiuni
eseniale.
CELELALTE NIVELE DE CONTRACTContractul sau Acordul de edin De
multe ori, pe parcursul unei relaii de coaching ce se ntinde pe mai
multe luni, se ntmpl s apar noi tematici, n faz cu demersul
clientului. Ca urmare, este bine ca, la fiecare edin,
contractul-cadru s fie reactualizat prin mini-contracte mai
operaionale, pe termen scurt sau mediu. n mod normal, astfel de
ajustri se fac n spiritul contractului-cadru, dar reorienteaz
activitatea n direcii mai concrete sau, pn atunci, imprevizibile. n
consecin, de ndat ce procesul de coaching demareaz cu adevrat n
dimensiunea lui practic, demersul contractual ocup un loc al
doilea, mai imediat, concret i operaional. Trebuie ca, la fiecare
sesiune, contractul sau acordul de edin s fie definit; acest lucru
trebuie fcut nc de la prima sesiune, precum i n cursul fiecrei
ntlniri ulterioare. Dup un succint bilan al evoluiei clientului n
intervalul dintre dou sesiuni, fiecare acord de edin reprezint un
palier precis n bunul mers al activitii generale, o pagin n
aplicarea contractului-cadru, o etap limitat de pe parcursul unei
cltorii de lung durat.
Ce obiective i dorete clientul s ating azi? Care sunt temele
principale sau mizele pe care dorete s le trateze n cadrul unei
convorbiri telefonice sau al unei ntlniri, ntr-o or i jumtate sau n
trei ore?
Acest acord are drept scop stabilirea ordinii de zi a edinei i
circumscrierea activitilor care jaloneaz evoluia clientului de-a
lungul unei singure sesiuni. Ca urmare, la un prim nivel, acordul
de edin ar trebui s prezinte o anume coeren cu contractul-cadru i s
se nscrie n obiectivele lui globale. Acordurile de edin detaliaz
contractul de coaching n dimensiunea lui26
operaional. De aceea, ele trebuie s fie mult mai concrete i s se
refere la preocuprile mai imediate sau pe termen mai scurt. n cazul
n care contractul-cadru se refer la demersul de coaching n
ansamblul lui, acordul de edin privete tot ceea ce urmeaz s se
petreac n decursul unei sesiuni i, eventual, de la o sesiune la
alta. Desigur, pot aprea i excepii. Dialogul purtat n scopul
stabilirii acordului de edin scoate uneori la iveal o anume
originalitate sau deschiderea spre noi orizonturi. Din el rzbat
semnele premergtoare ale unei schimbri mai fundamentale cu privire
la obiectivele emergente sau la motivaiile mai profunde ale
clientului. De aceea, acordul de edin sau activitatea pe care o
implic el pot uneori repune n discuie contractul-cadru n care se
presupune c se nscrie un astfel de acord. Se poate deci ntmpla ca
activitatea dintr-o edin anume s duc la repunerea n discuie a unui
ntreg contract de coaching, ba chiar la anularea lui. Dac, de pild,
exist dubii cu privire la coerena dintre o tem propus de ctre
client n cursul unei edine i cadrul general al demersului de
coaching, atunci poate avea loc o negociere care va defini dac
activitatea respectiv i are sau nu rostul. Coach-ul l poate ntreba
pe client.
dac simte c obiectivele lui generale evolueaz, dac nu exist i
alte teme, mai coerente cu contractul-cadru, dac nu cumva se abate
de la obiectivele sale iniiale, dac n-ar fi mai bine s renegocieze
contractul-cadru, pentru a-l reorienta nspre nite obiective mai
precise etc.
Astfel, contractul de sesiune i permite uneori clientului s
opereze modificri relativ importante la nivelul obiectivelor pe
care le consider centrale. Concret, la nceputul edinei, este bine
s-i cerem clientului ca, mai nti, s ntocmeasc o list a tematicilor
pe care dorete s le abordeze sau a obiectivelor pe care vrea s le
ating n sesiunea respectiv, apoi s aloce un anume interval de timp
fiecrei teme i fiecrui obiecti