HFH Hamburger Fern-Hochschule Studiengang Betriebswirtschaft Ort des Studienzentrums: Nürnberg Studienfach Betriebssoziologie/ -psychologie Prüfungskennzeichen: BW-BSP-P11 Hausarbeit zum Thema: Coaching als Instrument der Unternehmens- und Personalentwicklung Herbstsemester 2007 von Stefan Holhut Matrikelnummer: 1084386 Obere Gartenstraße 1 96231 Bad Staffelstein Tel (09573) 23978-50 e-Mail: [email protected]Abgabetermin: 09. Februar 2008
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Coaching Abgrenzung Zu Anderen Formaten Studienarbeit
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HFH Hamburger Fern-Hochschule
Studiengang Betriebswirtschaft
Ort des Studienzentrums: Nürnberg
Studienfach Betriebssoziologie/ -psychologie
Prüfungskennzeichen: BW-BSP-P11
Hausarbeit zum Thema:
Coaching als Instrument derUnternehmens- und Personalentwicklung
2 Grundlagen des Coachings2.1 Definition Seite 42.2 Herkunft und bisherige Entwicklung Seite 52.3 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching Seite 52.4 Aktueller Status und zukünftige Entwicklungen Seite 6
3 Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte Seite 73.1 Coaching vs. Supervision Seite 83.2 Coaching vs. Psychotherapie Seite 93.3 Coaching vs. Mentoring Seite 103.4 Coaching vs. Seminar und Training Seite 11
4 Varianten von Coaching4.1 Interner vs. Externer Coach Seite 124.2 Der Vorgesetzte als Coach Seite 134.3 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching Seite 14
5 Phasen eines Coachingprozesses Seite 155.1 Orientierungsphase Seite 155.2 Diagnosephase Seite 165.3 Veränderungsphase Seite 165.4 Abschlussphase Seite 17
6 Coaching – eine Modeerscheinung? Seite 18
Literaturverzeichnis Seite 19
Anhang Seite 20
Stefan Holhut, 1084386 3 / 22
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
„Man kann niemanden etwas lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu
finden (GALILEO GALILEI 1564-1642).“
Dieses Zitat beschreibt sehr plastisch die Zielsetzung von Coaching. Immer
häufiger findet es im Unternehmen, unter anderem als Instrument der
Personalentwicklung Anwendung. Der Leistungsdruck innerhalb der einzelnen
Branchen steigt mehr und mehr. Nachdem die Mittel der Rationalisierung in der
Industrie zum großen Teil ausgeschöpft sind und diese im Bereich der
Dienstleistung nicht greifen, sind nun Möglichkeiten gefordert, um den
Produktionsfaktor „Arbeit“ weiter zu optimieren. Eine dieser Möglichkeiten stellt
das Coaching dar.
Obwohl die Anzahl von Coachs und Coachingausbildungsgängen immer weiter
ansteigt, ist dieser Markt auf Grund fehlender wissenschaftlicher Grundlagen und
mangels einheitlicher Qualitätskriterien sehr undurchsichtig. Eine genaue
Abgrenzung zu anderen Methoden der Personalentwicklung ist nicht immer
transparent.
Ziel dieser Hausarbeit ist es, zunächst einen allgemeinen Überblick zum Thema
Coaching zu geben. Nach einer Begriffsbestimmung und kurzen Erläuterung zur
Herkunft werden dessen Ziele und Möglichkeiten näher betrachtet. Der zweite
Teil zeigt anhand eines Praxisbeispiels, das in mehrere Fallbeispiele aufgegliedert
ist, die Abgrenzung von Coaching zu anderen Management- und
Personalentwicklungsmethoden. Außerdem werden verschiedene Arten und
Umsetzungsmöglichkeiten von Coaching differenziert. Diese Abgrenzungen
ermöglichen eine Handlungsempfehlung und zeigen Herausforderungen und
Lösungsmöglichkeiten für den Unternehmenseinsatz auf.
Das Fazit der Arbeit bietet eine Standortbestimmung und zeigt die Chancen von
Coaching in der Personalentwicklung auf.
Stefan Holhut, 1084386 4 / 22
2 Grundlagen des Coachings
2.1 Definition
Das Wort „coach“ entstammt dem Englischsprachigen und bedeutet „Kutsche“
bzw. „Reisebus“ (vgl. LEO.ORG 2008). Im übertragenen Sinne steht dies für die
Beförderung einer Person von einem jetzigen Zustand an ein neues Ziel. Für eine
genaue Definition gibt es verschiedenste Ansätze. Diese reichen von „Das
Konzept und die Methode des Coaching ist noch nicht vorhanden. Es gibt so viele
Konzepte, wie es Personen gibt (KÖNIG 1993, 424)“ bis zu „Mit Coaching oder
auch Begleitung (Leithilfe) sind in einer allgemeinen Umschreibung alle
Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im
BECKERMANN, JÖRG/UNNERSTALL, LUDWIG (1990): Coaching. Unveröffentlichte Diplomarbeit. Osnabrück: FH Osnabrück.
BÖNING, UWE/FRITSCHLE, BRIGITTE (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare.
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GEIẞLER, HARALD (2007): Coaching im Aufwind oder vor dem Burnout? In: Schwuchow/Gutmann (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development. München: Luchterhand, S. 209 – 220.
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LEO.ORG (2008): Übersetzung des Wortes Coaching. Online in Internet: „URL: http://dict.leo.org/ende?lp=ende&p=eL4jU.& search=coach [Stand: 16.01.2008]“.
LOOSS, WOLFGANG (1997): Unter vier Augen. Landsberg/Lech: Verlage Moderne Industrie.
MIGGE, BJÖRN (2005): Coaching. Psychologische Lebensberatung. Systemische Organisationsberatung. Hamburg: ILS Institut für Lernsysteme.
RAUEN, CHRISTOPHER (2008): Definition Coaching. Online in Internet: „URL:http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361 [Stand: 17.01.2008]”.
RAUEN, CHRISTOPHER (2000): Handbuch Coaching. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.
RAUEN, CHRISTOPHER (2001): Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. 2., aktual. Aufl., Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.
SCHREYOEGG, ASTRID (2008): Die Differenzen zwischen Supervision und Coaching. Online in Internet: “URL:http://www.schreyoegg.de/content /view/29/33/ [Stand: 19.01.2008]“.
WHITMORE, JOHN (1995): Caching für die Praxis. 2., Aufl., Frankfurt/New York: Campus.
WOLF, REINER (1995): Hilfe zur Selbsthilfe. In: Management & Seminar, Jg. 10, H. 10, S. 23-26.
Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching in der PE und Supervision (vgl. RAUEN 2001, 66)
Coaching SupervisionGemeinsamkeiten - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der
Rolle- Die Rolle des Beraters als prozeßberatender Zuhörer und Gesprächspartner- Sehr ähnliche Settings- Beschäftigung mit und in dem Praxisfeld des Klienten- Abgrenzung von der Psychotherapie- Stark reflektierende Verfahren- Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel der Maßnahme- Wenig hierarchische Beziehungen […]- Wird u.a. durch externen Berater praktiziert
Unterschiede - Zielgruppe […] Personen mit Managementaufgaben
- Traditionelle Zielgruppe sind Therapeuten und Beziehungsarbeiter
- Wurde im Leistungs- und Profitbereich entwickelt […]
- Wurde im Non-Profit-Bereich entwickelt […]
- Auch rein (betriebs-) wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt
- I.d.R. gibt es keine Beschränkung auf rein (betriebs-) wirtschaftliche Ziele
- Findet oftmals im direkten Arbeitsfeld des Klienten statt
- Der „klassische“ Supervisor hält mehr Abstand zum Arbeitsfeld des Klienten
- Oft relativ hohe Kosten […] - I.d.R. normale Kosten
Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie (vgl. RAUEN 2001, 68, Kürzung durch den Verfasser)
Coaching PsychotherapieGemeinsamkeiten - Verwendung psychotherapeutischer Methoden und Interventionen
- Die Rolle des Beraters als Zuhörer und Gesprächspartner- Beschäftigung mit den Erlebnissen des Klienten- Reflektierende Verfahren- Verhaltenserweiterung bzw. –flexibilisierung beim Klienten
Unterschiede Zielgruppe i.d.R. Personen mit Managementfunktionen
- Keine vorbestimmte Zielgruppe
- Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Angelegenheiten des Klienten
- Bearbeitung tiefgehender privater und persönlicher (psychischer) Probleme unter Berücksichtigung der individuellen Lebensgeschichte
- Die Selbstwirksamkeits- und Selbstregulierfähigkeiten müssen noch funktionstüchtig sein
- Der Mangel an diesen Fähigkeiten macht i.d.R. eine Psychotherapie notwendig
- Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet
- Explizite Ausrichtung auf schwere psychische Probleme
- Wirtschaftliche Fachkompetenz und Unternehmenserfahrung des Beraters notwendig
- I.d.R. hat der Psychotherapeut keine entsprechende Kompetenz
Stefan Holhut, 1084386 21 / 22
- I.d.R. kurz- bis mittelfristige Maßnahme
- Oftmals lange Dauer
Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring (vgl. RAUEN 2001, 70, Kürzung durch den Verfasser)
Coaching MentoringGemeinsamkeiten - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und Gestaltung der Rolle
- Beschäftigung mit dem Praxisfeld des Klienten- Abgrenzung von der Psychotherapie- Karriere- und Lebensberatung- Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation
Unterschiede - wird durch organisationsexterne und interne Berater durchgeführt
- Der Mentor ist immer ein älteres und erfahrenes Organisationsmitglied
- Der Coach ist als Prozessberater qualifiziert und verfügt über eine Methodenvielfalt
- Der Mentor berät hauptsächlich vor dem Hintergrund seiner Erfahrung in der Organisation
- Berücksichtigung der Probleme des Klienten bis in den privaten Bereich (wenn notwendig)
- I.d.R. werden nur Probleme bezüglich der Organisation thematisiert
- Neutralität des externen Coach - Als Angehöriger der Organisation ist der Mentor nie unabhängig
- I.d.R. mittelfristige Betreuung eines Klienten
- Langfristige Betreuung des Schützlings
Tabelle 4: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Seminar/Training (eigene Erstellung)
Coaching Training/Seminar
Gemeinsamkeiten - Erweiterung der sozialen Fähigkeiten des Teilnehmers- Fachlicher Hintergrund des Coaches/Trainer- Anwendung methodischer Verfahren- Verhaltenserweiterung, -flexibilisierung beim Kunden- Meist externe Trainer/Coaches
Unterschiede - Eher methodische Kompetenz des Coach ergänzt mit Fachlichem Hintergrund
- Trainer hat Expertenwissen
- Meist Einzelcoaching - I.d.R. Wissensvermittlung in einer Gruppe
- Zielsetzung wird im Verlauf erarbeitet
- Ziel steht i.d.R. zu Seminarbeginn fest
- Begleitung über definierten Zeitraum
-I.d.R. einmalige Teilnahme
- Sehr individuelle Anpassung der Inhalte an die Situation des Klienten
- Generalisierte Inhalte und Fallbeispiele
Stefan Holhut, 1084386 22 / 22
Tabelle 5: Art des Coachs und Möglichkeiten des Settings. (vgl. RAUEN 2000, 68)
Art des Coachs und Möglichkeiten des SettingsSetting: Einzel-Coaching Gruppen-CoachingArt des Coach:Externer Coach Variante für Führungskräfte und
FreiberuflerVariante für die Zusammenarbeit von Gruppen
Interner (Stabs-) Coach
Variante der internen Personalentwicklung speziell für Führungskräfte bis zur mittleren Ebene
Variante, die bspw. Eine Zusammenarbeit interner und externer Coachs speziell bei großen Gruppen vorsieht
Vorgesetzter als Coach
Ursprüngliche Variante, als Teil entwicklungsorientierter Führungsaufgaben mit der Zielgruppe rangniedrigerer Mitarbeiter
Gewöhnlich nicht Teil der Führungsaufgaben, da zu zeitintensiv und kompetenzübersteigend