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GOLDEN HEADSET AWARD 2011Wer hat das beste Contactcenter im ganzen Land? Welche Teams in den Kategorien Customer Focus, Innovation und Corporate Social Responsibility die Nase vorn haben, erfahren Sie exklusiv in dieser Ausgabe.

Heft 3 Juli / August / September 2011 CHF 15.–

MagazineSwiSS MAgAzine For ContACt Center, interACtion And teleCo MMuniCAtion

www.cmm-magazine.ch

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An Event by Competence Call Center for Leaders, Managers and Decisionmakers in the Call Center Industry

EXCEPTIONAL BUSINESS CASES: Thinking and acting outside the box - developing and applying new Business Models

14TH CALL CENTER CONVENTION, 2011TH CALL CENTER CONVENTION, 2011

Donnerstag, 13. Oktober 2011Studio 44, 1030 Wien

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Ausgabe 03/11_Editorial

Woran denken Sie zuerst, wenn Sie den Begriff Con-

tactcenter lesen? An freudvolle Erlebnisse, Innovati-

onen, die positiv überraschen, Expertise die über-

zeugt? Kundenerlebnisse entstehen immer – wieso

sie also dem Zufall überlassen? Diese Frage haben

sich offensichtlich unsere neun Nominierten für den

Golden Headset Award 2011 gestellt, als sie die Cus-

tomer Journey aus der Perspektive ihrer Kunden ge-

plant haben. Sie haben Schwachstellen und freud-

volle Erlebnisse identifiziert und für ihre Kunden ein

konsistentes Erlebnis über alle Kontaktpunkte ge-

schaffen. Die Ergebnisse der nominierten Projekte

können sich sehen lassen!

Woran denken Sie noch, wenn Sie den Begriff Con-

tactcenter lesen? An soziale Verantwortung, Karriere-

chancen und langfristige, vertrauensvolle Beziehun-

gen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen?

Auch in diesen Themen ist die Schweizer Contactcen-

ter-Industrie mustergültig unterwegs. Drei Vorzeige-

unternehmen stellen wir Ihnen in dieser Ausgabe vor.

Sie wurden für ihr Engagement für die Golden Head-

set Awards in der Kategorie Corporate Social Respon-

sibility nominiert.

Melden Sie sich am besten noch heute für den swiss

contact day 2011 am 15. September in Bern an und

nutzen Sie die Gelegenheit, die Nominierten persön-

lich kennenzulernen. Ich kann Ihnen versprechen,

dass sich der Besuch lohnen wird! Neben den ausge-

zeichneten Projekten erwarten Sie auch ausgezeich-

nete Impulsreferate, ein interaktives Panel sowie pra-

xisorientierte Tracks. Weiter wird heuer zum ersten

Mal eine Customer Experience Session mit ausge-

wählten Experten zu unterschiedlichen Herausforde-

rungen in der Multichannel-Kundenkommunikation

geboten. Separate Anmeldung unter www.swisscon-

tactday.ch erforderlich!

Und noch ein wichtiger Meilenstein erwartet uns im

Herbst: Die ersten 21 Lernenden der neuen Contact-

center-Grundbildung Fachfrau/-mann Kundendialog

EFZ gehen an den Start. Als zweites Land in Europa

bietet die Schweiz nach Deutschland einen Callcenter-

Lehrberuf an. Wir haben die ersten Auftraggeber zu

diesem topaktuellen Thema befragt.

Ob uns trotz Lehre in Zukunft die Agents ausgehen

werden, wie Qualitätsmanagement über alle Kanäle

hinweg gewährleistet werden kann, warum Service das

neue Marketing ist und warum Home-Office-Lösun-

gen langsam Einzug in die Callcenter-Industrie hal-

ten: Das und vieles mehr erfahren Sie in der aktuellen

Ausgabe des Contact Management Magazine.

Ich freue mich auf ein Wiedersehen beim swiss contact day

in Bern!

Bis dahin wünsche ich Ihnen inspirierende Lesemomente

sowie einen schönen und erholsamen Sommer!

Ihre Claudia Gabler

Claudia Gabler

Chefredaktorin

Contact Management Magazine

[email protected]

Liebe Leserin! Lieber Leser!

303 /11 CMM

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Donnerstag, 13. Oktober 2011Studio 44, 1030 Wien

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Mittwoch, 28. Sept. 201113.00 – 17.30 UhrHoliday Inn, Zürich-Oerlikon

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Ausgabe 03/11_Inhalt_ImpressumiMpreSSuMContact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center,Inter action and Telecommunication

Redaktion und Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZHTelefon 043 488 18 44Fax 043 488 18 [email protected]

Verlags- und Anzeigenleitung:Karin Stich [email protected]

Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) [email protected]

Redaktoren:Steffanie Gohr Roswitha HechlerBeat Hochuli

Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak, Peter Weigelt (avocis), Matthias Wind (Gartner Switzerland)

Lektorat:Nadya Dalla Valle

Gestaltung/Produktion:ProfilePublishing GmbHKüenzi & Partner Langnau/Zürich

Druck:Bechtle Verlag&DruckZeppelinstrasse 116, 73730 Esslingen

Verkaufspreis:Fr. 15.– pro ExemplarIm Abonnement Fr. 45.–

Erscheinung:4 x jährlich

ISBN-Nr.:978-3-905989-07-6

Copyright:ProfilePublishing GmbHWetzikon ZH

Kooperationen:CallNet.chSwiss CRM Forum

Weitere Magazine vom gleichen Verlag:ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben

Alle Rechte vorbehalten.

Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genau-er Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeich-neten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht un-bedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereich-te Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

RubrikenEditorial 3

Impressum 5

Szene News 6

Kolumne 56

Hotline-Test 41

Die besten Spartipps 60

Events 60

Exklusiv Golden Headset Awards 2011 8

Die Nominierten für die besten Contactcenter-Projekte der Schweiz

Szene Grundbildung 12

Anerkannter Lehrberuf Fachfrau/Fachmann Kundendialog

Mitarbeiter 14

Gehen uns in Zukunft die Agents aus?

Menschen, die bewegen 16

Happy 30th Anniversary b+s!

Porträt 18

avocis-CEO Marcus Meloni zur Markenumstellung

CRM Social Media 20

Guter Service braucht PR

Finance 22

CRM auf allen Kanälen

Serie 26

Darfs zum Kaffee noch ein Dessert oder Schnaps sein?

CEOs im Gespräch 27

Diesmal mit: BSI-CEO Christian Rusche

The Power of Data 28

Kundenwert mittels Data Mining optimieren

Recht Outsourcing & Datenschutz 42

Die Überwachungspflicht des Auftraggebers

TECHNOLOGY Sprachbiometrie 48

Die Stimme als Passwort

HUMAN RESOURCE Home Office 50

Die Arbeitswelt von morgen

Customer Care auf allen Kanälen 52

Qualitätsmanagement in der schriftlichen Kundenkommunikation

Stress-Management 54

Anti-Stress-Konzepte im Contactcenter

Contactcenter-Training 59

Interaktives Ausbildungssystem auf der Basis von Sprachtechnologie

6 CMM 03 /11

Szene_News

Szene_News

Saskia Stalder übernimmt Leitung

im CCC Zürich

Die gebürtige Baslerin Saskia Stalder

leitet das operative Business im Compe-

tence Call Center Zürich. Die Callcenter-

Managerin verantwortet die operative

Projektabwicklung, Budgetierungen, Quali -

tätssicherung sowie die Mitarbeiterfüh-

rung. Sie startete ihre Karriere als Agent

in einer grossen Telko und stieg schon bald in das Team-

management auf. Nach einem Wechsel in die Versiche-

rungsbranche übernahm Stalder 2009 das Qualitätsma-

nagement im CCC Zürich und führte hier auch die Zertifi-

zierungsaudits zur Callcenter-Norm EN 15838 durch.

Diana Dohle vermarktet Voxtron

Die Voxtron GmbH verstärkt ihr Mitarbei-

ter-Team und stellt Diana Dohle als Mar-

keting-Assistentin ein. Dohle studierte

Wirtschaft mit der Fachrichtung Marke-

ting und Vertrieb und schloss ihr Studium

mit dem akademischen Grad der Diplom

Betriebswirtin ab. Während und nach

dem Studium bekleidete sie unterschiedliche Marketing-

positionen in Handelsunternehmen. Zu ihrem Aufgaben-

bereich gehören die Betreuung und Weiterentwicklung

der Webseite und des Newsletters sowie die Organisati-

on und Begleitung verschiedener Veranstaltungen wie

die Voxtron User Conference.

PIDAS Consulting auf Wachstumskurs

Das Beratungsgeschäft der PIDAS, die

sich für effizientes und erfolgreiches Kun-

denmanagement einsetzt, befindet sich

nach einem starken Geschäftsjahr 2010/11

weiter auf Wachstumskurs. Mit Dr. Michael

Witte konnte ein erfahrener Strategiebe-

rater an Bord geholt werden, der neu in

Deutschland, Österreich und der Schweiz

für die PIDAS tätig ist und die Funktion eines Senior Busi-

ness Consultant bekleidet. Seine internationale Karriere

lancierte er bei der Weltbank und agierte anschliessend

weltweit für Beratungsunternehmen wie KPMG, Booz Al-

len Hamilton und PriceWaterhouse Coopers. Zudem

konnte mit Martin Reischl ein talentierter Business Con-

sultant gewonnen werden, der bereits die Projektleitung

mehrerer PIDAS Kundenprojekte übernommen hat. Als di-

plomierter Wirtschafts informatiker kann er sowohl auf

der Business- als auch auf der IT-Seite für die Kunden der

PIDAS gewinnbringend eingesetzt werden. Frédéric Monard,

Leiter Consulting der PIDAS freut sich über die positive

Entwicklung: «Die Projekte im Customer-Care-Umfeld

häufen sich, daher ist es zwingend, dass wir unser Con-

sulting-Team mit Topleuten weiter stärken, um so auch in

Zukunft die Kundenerwartungen übertreffen zu können.»

CRM-Buchtipp

Kundenmanagement zwischen Umsatz-

ausbau und Effizienz: Was bringt CRM

dem Unternehmen? Wie führt man CRM

erfolgreich ein? Wie lebt man CRM im Un-

ternehmen? Wo liegen die Stolperfallen?

Die Autoren Prof. Dr. Nils Hafner und Ré-

mon Elsten geben Antworten. In diversen Praxisprojekten

haben sie die Potenziale von CRM kennengelernt und wis-

sen, worauf es bei der Einführung ankommt. Übersichten,

Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet

eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches

Nachschlagewerk. www.amazon.de

Peter Rehnke leitet E-Mail-Marketing

bei Schober

Neuer Leiter E-Mail-Marketing bei der

Schober Information Group ist ab sofort

Peter Rehnke. Der 36-Jährige verfügt über

mehr als 17 Jahre Erfahrung in der Marke-

tingkommunikation und ist spezialisiert

auf Dialogmarketing, Permission-Marketing

und Kundenbindungsinstrumente im gesamten Customer

Lifecycle. Zuletzt initiierte er bei AXA Winterthur eine neue

E-CRM-Kommunikationsplattform wie auch B2C-Kundenbin-

dungsprogramme. Beim IT-Branchenriesen Tech Data (Schweiz)

zeichnete er 2005 bis 2007 als Abteilungsleiter Marketing-

kommunikation für die gesamte Unternehmenskommunika-

tion verantwortlich. Schober erwartet 2011 ein zweistelliges

Wachstum der E-Mail-Budgets bei Konzernen und KMUs.

Whitepaper: Social Media

im Kundenservice

Der Praxisleitfaden «Social Media im

Kundenservice» bietet weitreichende Hilfe-

stellung für den Einstieg in Social Media

Customer Service. Ziel ist es, die richtige

Servicestrategie in den Mitmach-Medien

zu entwickeln und umzusetzen. Dabei werden vier wich-

tige Strategiemuster dargestellt, die Unternehmen im-

menses Potenzial für Effizienzsteigerungen bieten. Zahl-

reiche Erfahrungsberichte bieten zudem reichlich An-

Saskia

Stalder

Diana Dohle

Michael

Witte

Was bringt CRM dem Unternehmen? Wie führt man CRM erfolgreich ein? Wie lebt man CRM im Unternehmen? Wo liegen die CRM-Stolperfallen? Welche CRM-Checklisten sind hilfreich? Was muss man CRM-Anbieter fragen?

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Gebäudebewirtschaftung Getränkeproduzent Informationssicherheit Kunststoffrohrsysteme Rechstdienstleister Präsentationstechnik Telekommunikation Versicherungsbroker

Die Autoren Prof. Dr. Nils Hafner und Rémon Elsten sind Experten auf dem Gebiet des Customer Relationship Management. In diversen Praxisprojekten haben sie die Potenziale von CRM kennengelernt und wissen, worauf es bei der Einführung ankommt. Da Kundenbeziehungen sich vor allem zwischen Menschen abspielen, stehen die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens im Fokus eines systematischen Change Management. Mit dem CRM erhöht sich der Wirkungsgrad des Unternehmens.

Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2011 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-02-1 ER

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Nils HafnerRémon Elsten

Customer Relationship Management Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

Kundenwert, Kundenrating CRM-Prozesse im Unternemen CRM im Marketing CRM im Vertrieb CRM im Service Prozessunterstützung im CRM CRM- und ERP-Systeme Umsetzung von CRM-Projekten Best Practices Checklisten

www.bpx.chwww.bpx.ch

27

Editionspartner:

CRMEditionspartner:

alabus agalabus ag alabus agalabus ag

Peter Rehnke

Tanya Dimitrova | Reiner Kolm | Bernhard Steimel

Praxisleitfaden

Social Media im KundenserviceSmart Service im Social Web

Eine empirische Studie der

Business Consultants

In Zusammenarbeit mit

703 /11 CMM

schauungsmaterial. Download der empirischen Studie

der mindBusiness Consultants: www.cmm-magazine.ch/

Whitepaper

USU übernimmt get IT

Die deutsche USU Software AG übernimmt

70 Prozent der Geschäftsanteile der get IT

Services GmbH, Sursee. Das Schweizer

Strategieberatungsunternehmen get IT

Services ist bereits langjähriger USU-Part-

ner und verfügt über eine hohe Expertise in

der Management- und Fachberatung, Kon-

zeptentwicklung und Projektleitung von Grossprojekten im

Bereich IT-Strategie und Service Management sowie der

ITIL-Schulung und Vorbereitung auf ISO-20.000-Zertifizie-

rungen. Damit ergänzt get IT Services das USU-Portfolio

sowohl strategisch im Markt für wissensbasiertes Service-

Management als auch geografisch durch die Präsenzerwei-

terung in der Schweiz.

News_Szene

Luware richtet Contactcenter

für Medicall ein

Oliver Wagner, Geschäftsführer der

Medicall AG, richtete gemeinsam mit der

Luware AG das erste Microsoft-Lync-

basierte Contactcenter der Schweiz ein.

«Mit Unified Communications haben wir

die Kommunikation der Kunden zum Unter-

nehmen deutlich verbessert», so Wagner.

Neben den Integrationsmöglichkeiten war die vollständi-

ge Redundanz und proaktive Überwachung der 24/7-Not-

rufzentrale entscheidend für diesen Schritt. Zielgruppen-

gerechte Verwendung von Eingangspunkten sowie schnel-

les Gestalten und Anpassen von Service-Kontaktpunk-

tenund situationsgerechte Verwendung von neuen

Medienkanälen wie Video, Desksharing etc. machen die

Lösung für Medicall attraktiv. «In Zukunft weitet sich das

Callcenter auf der Suche nach Experten auf das ganze

Unternehmen aus», sagt Wagner.

Für Kontakte, die begeistern.Profitieren Sie vom Know-how der Gesamtanbieterin imDialogmarketing und Contact Management. Zum Beispiel im Bereichcall center services

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Oliver

Wagner

des swiss contact day am 15. September 2011, in Berlin

an der CallCenterWorld 2012 und zwischenzeitlich

auch in den relevanten Medien der Branche. Wir leisten

als Branche im Kundenkontakt tagtäglich viel Gutes,

sind aber oftmals zurückhaltend, wenn es darum geht,

auch darüber zu berichten. Umso mehr freue ich mich

über die glanzvollen Einreichungen in diesem Jahr, die

einen Podestplatz verdient haben», sagt Dieter Fi-

scher, Präsident CallNet.ch.

Die Nominierten in der Kategorie INNOVATION:

Hewlett-Packard Company

Projekt: Next Generation Sales Ap-

proach mittels Co-Browsing

Projektleiter: Matthias Köhler

Das Projekt: «Verkaufen von

Dienstleistungen mittels Co-Brow-

sing: Die ‹HP Utility Services› sind

ein standardisiertes Angebot für

den Betrieb von Informatik-Infra-

strukturen. Es wird neu mit Hilfe eines webbasierten

Produktkonfigurators interessierten Kunden über den

Remote-Verkaufskanal angeboten. Der Berater nutzt

dabei Telefon und Web und verbindet sich mit dem

Kunden über beide Kanäle mittels Co-Browsing. Das er-

möglicht ihm, ein umfassendes Beratungsgespräch zu

führen (inkl. Offerte). Der Bedarf des Kunden kann in

einem einzigen Gespräch ganzheitlich abgedeckt wer-

den», so Matthias Köhler.

«Die Einzigartigkeit des Projekts liegt im neuartigen Ver-

kaufsapproach für komplexe Dienstleistungen. Durch

die Kombination von intelligenten Web-Inhalten und

Co-Browsing sowie Telefon konnten wir das Kundener-

lebnis deutlich verbessern, Reiseaufwände minimieren

und die Effizienz im Verkauf steigern», sagt Köhler.

GOLDEN HEADSET AWARDSDIE NOMINIERTENClaudia Gabler

golden HeAdSet AwArdS_wer hat das beste Contactcenter im ganzen land? neun projekte von sieben unternehmen haben den einzug in das Finale geschafft und sind für die golden Headset Awards 2011 nominiert. welche teams in den Kategorien Customer Focus, innovation und Corporate Social responsibility die nase vorn haben, erfahren Sie in diesem exklusiv-beitrag.

Die 10-köpfige Jury mit Vertretern aus der Branche,

Wissenschaft, Gewerkschaft und Konsumentenschutz

nahmen sich eine Woche lang Zeit, um die Einreichun-

gen für die Golden Headset Awards zu beurteilen und

die drei Nominierten je Kategorie auszuwählen. Bei all

den unterschiedlichen Interessen der Juroren waren

sich die Experten in einem Thema einig: Die Branche ist

kreativ, innovativ, kundenorientiert und engagiert sich

auch sozial. «Der Golden Headset Award ist Marke und

Programm. In der dritten Durchführung wollen wir im

Jahr 2011 nochmals mehr Energie in die Kommunikati-

on dieser Auszeichnung stecken. Die klassenbesten

Leistungen der Schweizer Contactcenter-Branche ge-

hören aufs Podest gestellt. In der Schweiz anlässlich

Exklusiv_Golden Headset Awards 2011

Am 15. September werden im Rahmen des swiss contact day

in Bern die Golden Headset Awards für die besten Contact-

center-Projekte der Schweiz verliehen.

8 CMM 03 /11

Orange Communications SA

Projekt: Expert Assistance

Projektleiter: Michael Klötzli

Das Projekt: In Umsetzung der

Orange-Care-Strategie realisierte

Orange mit Expert Assistance vor

einem Jahr ein innovatives Ange-

bot, welches die Smartphone-Er-

folgswelle nutzt, dem Kunden

schnelle Hilfe bietet und direkte Erträge generiert.

«Unter der Rufnummer 0900 780 780 erhalten die

Kunden von den speziell geschulten Orange-Experten

umfassende Unterstützung beim Einrichten ihres

Smartphones, bei Fragen zu dessen optimaler Nut-

zung sowie beim Coaching zu Multimedia-Anwendun-

gen von Orange und Drittanbietern», erklärt Michael

Klötzli. Orange-Experten können auch direkt auf das

Kundengerät zugreifen und somit Echtzeitlösungen

zur Verfügung stellen. Die Kunden erhalten dazu ein

SMS, mit dem sie ein kleines Applet auf das Gerät he-

runterladen können. Danach kann der Techniker von

Orange Care direkt auf das Gerät zugreifen und dem

Kunden noch einfacher helfen. Orange vollzog mit die-

sem Projekt einen Kulturwandel: «Service as a Busi-

ness»: Je Support-Umfang werden zwischen CHF 9.–

und CHF 24.– verrechnet. «Wir können unser One-

Stop-Verbrechen einlösen und der Service findet An-

klang bei den Kunden. Smartphone-Kunden rufen

wiederholt Expert Assistance an –, nicht weil das Pro-

blem nicht gelöst wurde, sondern um ihr Gerät noch

besser zu nutzen», so Klötzli. Expert Assistance wird

bereits bis Ende Jahr selbsttragend operieren.

Swisscom Schweiz AG

Projekt: Swisscom Care

Projektleiter: Jan B.

Das Projekt: «Es geht um Social-

Media-Supportkanäle: Ziel von

Swisscom Care ist es, dem neuen

Verhalten der Kunden im Web 2.0

und der Generation der Digital Na-

tives Rechnung zu tragen und

Kunden dort Support zu geben, wo sie ihre Zeit online

verbringen», so Jan B. Innerhalb weniger Monate ent-

wickelte sich die Community al leine durch «Word to

Mouth» über den Erwartungen und wurde rege von

Kunden benutzt. «Zielsetzungen von Swisscom Care

sind Zugang zu einem zeitgemäs sen, informellen Sup-

port, Swisscom als «Begleiter in der digitalen Welt» zu

positionieren, öffentlichen und transparenten Dialog

mit den Kunden zu führen und von den Kunden zu ler-

nen», so Jan B. Die Qualität der Antworten der Supe-

ruser überzeugte eine Vielzahl von Kunden. Als Sup-

port, der einfach und unkompliziert über die Social-

Media-Kanäle Twitter, Facebook und YouTube zugäng-

lich ist und von der Begeisterung von Kunden für

Swisscom-Themen und ihrer Bereitschaft anderen

Kunden zu helfen lebt, verkörpert Swisscom Care die

Markenwerte «Lebensfreude» und «Einfachheit», auf

deren Steigerung die Swisscom- Positionierungsstrategie

abzielt. Gleichzeitig trägt Swisscom Care entscheidend

dazu bei, das Ziel eine Verdoppelung der Online-Sup-

port-Kontakte bis Ende 2011 zu erreichen.

Die Nominierten in der Kategorie CUSTOMER FOCUS:

EKZ

Projekt: Qualitätsoffensive

Kundendienst

Projekleiter: Francesco Canzano

Das Projekt: «Der EKZ-Kunden-

dienst wurde einer umfassenden

und ganzheitlichen Untersuchung

«Mensch, Organisation, Technolo-

gie» unterzogen. Die Analyse der

Resultate war für alle Beteiligten ernüchternd. Es wur-

de eine umfassende Roadmap mit Massnahmen zur

Verbesserung der Serviceleistungen erstellt. Über drei

Jahre wurde eine Qualitätsoffensive lanciert. Zahlrei-

che Teilinitiativen wurden definiert, um die Nachhal-

tigkeit der Massnahmen sicherzustellen und die Ope-

rationalisierung der geleisteten Projektarbeiten zu

überprüfen. Wir haben das Projekt erfolgreich umge-

setzt und alle gesteckten Ziele erreicht», so Francesco

Canzano. Im Hinblick auf die bevorstehende Marktlibe-

ralisierung setzte sich das Projektteam ehrgeizige Zie-

le. In relativ kurzer Zeit wurden erhebliche Verbesse-

rungen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kun-

den erzielt. Trotz Reduktion von Personaleinheiten, ei-

ner Zunahme von Kundenkontakten und anfänglicher

Skepsis seitens der Belegschaft konnte eine Optimie-

rung an allen Fronten (Kundenzufriedenheit, 1st Con-

tact Resolution, Erreichbarkeit, One-Stop-Shopping)

erreicht werden.

Golden Headset Awards 2011_Exklusiv

903 /11 CMM

zent des Umsatzes. Dieses Kundensegment muss nach-

haltig und segmentübergreifend gepflegt werden, denn

es gehört zur loyalsten Kundengruppe. So binden wir

die Best Agers auch zukünftig an die Swisscom», erklärt

Rudolf

Die Nominierten in der Kategorie CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY:

F.I.C.C.- Services AG

Projekt: Jederzeit Sicherheit

Projektleiter: Beat Stettler

Das Projekt: «Wir habe in diesem

Jahr mit «Jederzeit Sicherheit» eine

Plattform gegründet, die älteren

Menschen aber auch Sportlern, Pri-

vatpersonen und Unternehmen

Schutz und Sicherheit zu jeder Zeit

bieten soll. Auf Knopfdruck sind unsere Kunden mit

uns verbunden und wir können sie bei Bedarf auf 10

Meter genau orten», erklärt Beat Stettler. Persönliche

Sicherheit und die Möglichkeit, so lange wie möglich

im gewohnten Umfeld zu bleiben, sei dies für Demenz-

kranke oder Behinderte, aber auch einfach für alte

Menschen, ist das Ziel dieses Projekts», erklärt Beat

Stettler. Für diesen lebensrettenden Service beschäf-

tigt Stettler unter anderen auch körperlich behinderte

Mitarbeiter und Wiedereinsteigerinnen – allesamt auf

Home-Office-Basis. «Die Führungsstruktur wird da-

durch bestimmt schwieriger, aber es ist mir gelungen,

zuverlässige Mitarbeiter zu rekrutieren, für die eine

neue Chance am Arbeitsmarkt sehr viel bedeutet», so

Stettler.

Swisscom Schweiz AG

Projekt: Talent Factory

Projektleiter: Michel von Fellenberg

Das Projekt: «Arbeitslose haben im

Rahmen der Swisscom Talent Factory

die Gelegenheit, während einer drei-

monatigen Ausbildung mit realen

Kunden zu arbeiten. Das Projekt wur-

de gemeinsam mit dem Arbeitslosen-

amt realisiert. Absolventen erlangen ein Callcenter-Diplom

und haben aufgrund des hohen Praxisbezugs grosse Aus-

sichten eine Anstellung zu finden. 65 Prozent der Diploman-

den finden kurzfristig eine Anstellung. Die Kosten teilen sich

Swisscom, das Arbeitslosenamt und der Absolvent. Es han-

delt sich für alle drei Parteien um eine Win-win-Situation»,

so Michel von Fellenberg. Bei den Absolventen der Talent

Factory handelt es sich in der Regel um Personen, die am Ar-

beitsmarkt nur schwer vermittelbar sind. Sie verfügen über

einen geringen Ausbildungstand, müssen sich aufgrund von

gesundheitlichen Problemen neu orientieren oder sind zum

FedEx (Schweiz) AG

Projekt: One-Stop-Shop

Projektleiter: Jörg Flückiger

Das Projekt: «Beim FFedEx-Kunden-

dienst der Region Europa, Naher

Osten, Afrika und Indischer Subkonti-

nent wollten wir im Sinne einer er-

höhten Kundenzufriedenheit sicher-

stellen, dass wir die Bearbeitung

komplexer Kundenanfragen mit äusserster Sorgfalt sowie

grösstem Engagement der einzelnen Mitarbeitenden vor

Ort gewährleisten können. Die Schweiz als kleiner und

England als grosser Kundendienst wurden innerhalb un-

serer Organisation als erste Länder ausgewählt, die den

Wechsel zu einem «One-Stop-Shop» pilotweise einfüh-

ren sollten. Voraussetzung hierfür: interne Anerkennung

als Level-2-Center sowie das Outsourcing unserer Level-

1-Anrufe», so Jörg Flückiger. «Ziel dieses Projektes war,

den FedEx-Kundendienst so zu verändern, dass wir den

Anforderungen unserer Kunden entsprechen und jede

ihrer Versanderfahrungen zu etwas Besonderem machen»,

erklärt Flückiger. Projektergebnis: Die Erreichbarkeit

konnte um 3 Prozent, die Professionalität der Agents um

13 Prozent, die Zufriedenheit mit der Kundenbetreuung

um 18 Prozent und die generelle Kundenzufriedenheit

gar um 19 Prozent gesteigert werden.

Swisscom Schweiz AG

Projekt: BestAge

Projektleiterin: Brigitta Rudolf

Das Projekt: «Im Projekt BestAge wer-

den reifere Kunden (65+) durch reifere

Mitarbeitende (50+) bedient, das

heisst, wir begeben uns auf gleiche

Augenhöhe und sprechen dabei die

gleiche Sprache», so Brigitta Rudolf.

Ziel war es, den Kunden und ihren Bedürfnissen gerecht

zu werden und die Qualität des Kundendienstes zu stei-

gern, für Mitarbeitende Best-Ager-Perspektiven zu schaf-

fen sowie für das Unternehmen Herzen zu gewinnen und

dadurch einen Mehrwert zu generieren. Um das Ergeb-

nis zu analysieren, wurden die Daten aus den Customer-

Feeling-Auswertungen seit Aufschaltung des Tools aller

Altersgruppen bis zum Pilotstart ausgewertet. Dabei

wurden von ca. 15000 Kunden Feedbacks zur Freundlich-

keit, zur Problemlösung und zur Weiterempfehlung ein-

geholt. «Wir konnten die bereits sehr guten Resultate

aus der Nullmessung leicht übertreffen», so Rudolf. Mit

einer geduldigen Beratung und durch Zeigen von Ver-

ständnis werden Kunden, die im heutigen Telekom-Um-

feld eher überfordert sind abgeholt und fühlen sich per-

sönlich ernst genommen. «Die BestAge-Kunden machen

33 Prozent unserer Kunden aus. Sie generieren 25 Pro-

Exklusiv_Golden Headset Awards 2011

10 CMM 03 /11

Prof. Dr. Helmut M. Dietl

Universität ZürichInstitut für Strategie und UnternehmensökonomikLehrstuhl für Services- und Operationsmanagement

Outsourcing:Chance oder Risiko?

Wir verstehen viel von Ihrem Geschäftund alles von unseremUnternehmen verschiedenster Branchen sind heute mehr denn je gefordert. Die Märkte wandeln sichimmer rascher. Der Kostendruck steigt. Im Vorteil ist, wer sich voll und ganz auf sein Kerngeschäftkonzentrieren kann.

Damit stellt sich die Frage, welche Bereiche Ihres Unternehmens Sie allenfalls sinnvoll auslagernkönnten. Sinnvoll heisst: Bei gleicher oder – noch besser – erhöhter Leistung und Qualität. Und vorallem: Zu reduzierten Kosten.

Mit neuster Telekommunikations-Technologie und gut geschulten Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern stellen wir Ihnen professionelle, zeitlich und sachlich auf Ihre individuellen Bedürfnisse abge-stimmte Dienstleistungen zur Verfügung. In Ihrem Namen führen wir den täglichen Dialog mit Ihrenbestehenden und potentiellen Kunden und Geschäftspartnern. In Ihrem Namen unterstützen wir Sieaktiv in Verkauf und Marketing. Und in Ihrem Namen sorgen wir für eine optimale Pflege Ihrer Kun-denbeziehungen.

Kunden gewinnen ist das eine.Kunden behalten das andereKundenakquisition, Umsatz- und Gewinnsteigerung, erhöhte Marktdurchdringung – mit genau aufIhre Anforderungen zugeschnittenen Konzepten und Dienstleistungen können wir Sie dabei wirk-sam unterstützen.

Alles in Ihrem Namen: Nachfassen bei Versandaktionen und Mailings, Betreuung Ihrer Hotline / In-fonummer oder Ihrem Response-Anschluss für spezielle Projekte, Durchführung von Marktbefra-gungen, Bedarfsabklärungen und Potentialanalysen, Erledigung Ihres Inkassomanagements, Termi-nierung und Betreuung Ihres Aussendienstes – wir sind für Sie da.

Genau so wichtig wie das Neugeschäft ist das Customer Relationship Management - die Pflege derbestehenden Kunden. Auch hier sind wir auf Ihrer Linie: Für Beratung, Information, Servicebetreu-ung usw. Für das Veredeln von Adressdaten. Fürs Reklamationsmanagement und für Zufrieden-heitsanalysen. Oder ganz einfach als zentrale und kompetente Anlaufstelle für Ihre Kunden. Undall das genau dann und so lange, wie Sie es wünschen.

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www.cosmadialog.ch

cosma dialog

Golden Headset Awards 2011_Exklusiv

Beispiel aufgrund des Alters bzw. ihrer persönlichen Ge-

schichte benachteiligt. In rein schulischen Ausbildungen

sind diese Kandidaten nicht gut aufgehoben. Dafür weisen

sie eine hohe Praxisorientierung auf.

Ergebnisse: 65 Prozent der Absolventen konnten sehr

schnell eine Festanstellung finden. 80 Prozent davon au-

sserhalb der Swisscom, am freien Arbeitsmarkt. «Es ist be-

eindruckend, welchen Wert die Callcenterbranche bei der

Wiedereingliederung von schwer vermittelbaren Arbeitslo-

sen erbringt», so von Fellenberg.

UBS AG

Projekt: Standortschliessung Olten

Projektleiter: Beat Stauffer und

Urs Christen

Das Projekt: «Das UBS Customer

Service Center Schweiz (CSC) hat

sich seit Gründung 2006 zum Ziel

gesetzt, die soziale Verantwortung

gegenüber Mitarbeitenden ins Zentrum zu stellen – in

guten, wie auch in schwierigen Zeiten. Deshalb wurden

und werden im CSC Instrumente zur Mitarbeiter för de-

rung/-entwicklung und -bindung

ausgearbeitet und eingesetzt. Dabei

handelt es sich um individuelle Karri-

ereplanungen, Coachingmodelle,

Transferlisten sowie die Schaffung er-

gonomischer Arbeitssituationen. Als

das CSC im Rahmen der UBS-Immobi-

lienstrategie den Auftrag erhielt, den

Standort Olten zu schliessen und

nach Basel zu verlegen, konnten einerseits diese Instru-

mente in einem schwierigen Umfeld getestet und anderer-

seits im Rahmen dieses Projektes zusätzliche Massnah-

men definiert und umgesetzt werden. Ergebnis: Heute ar-

beiten drei Viertel der betroffenen Mitarbeiter nach wie vor

innerhalb der UBS und nehmen dafür einen zum Teil mas-

siv längeren Arbeitsweg in Kauf. Dies zeigt, dass sich eine

langjährige und ehrliche Mitarbeiterverantwortung auch in

schwierigen Situationen für die Mitarbeiter und die Firma

auszahlt, sich die Instrumente bewährt sowie die zusätzli-

chen Massnahmen massiv zur mitarbeiterfreundlichen

Umsetzung beigetragen haben», erklären die Projektver-

antwortlichen Stauffer und Christen.

Innovation:

Hewlett-Packard Company

Projekt: Next Generation Sales

Orange Communications SA

Projekt: Expert Assistance

Swisscom Schweiz AG

Projekt: Swisscom Care (Social Media)

Customer Focus:EKZ

Projekt: Qualitätsoffensive

Kundendienst

FedEx (Schweiz) AG

Projekt: One-Stop-Shop

Swisscom Schweiz AG

Projekt: BestAge

CSR:F.I.C.C.- Services AG

Projekt: Jederzeit Sicherheit

Swisscom Schweiz AG

Projekt: Talent Factory

UBS AG

Projekt: Standortschliessung Olten

12 CMM 03 /11

Contact Center Supervisor.

Eine eigene Grundbildung traute man sich noch nicht

zu. Inzwischen haben wir uns etabliert. Eine eigene

Grundbildung war ein logischer nächster Schritt. Die

Bedeutung liegt vor allem in der Wertschätzung der

tagtäglichen Arbeit von tausenden Mitarbeitern

schweizweit.

Meine persönliche Motivation setzt sich aus unter-

schiedlichen Faktoren zusammen. Ich beobachtete,

dass wir trotz unseres Verbanddiplomes Callcenter

Agent nicht genügend geeignete Mitarbeiter im Markt

hatten und der Ausbildungsaufwand ohne Lehrberuf

für die Arbeitgeber sehr hoch ist. Meine Vision war,

den Markt mit Anforderungen nach kommunikativen

und dienstleistungsmotivierten Mitarbeitern mit ei-

ner zukunftsorientierten Grundbildung für junge

Menschen unter einen Hut zu bringen und damit eine

Win-win Situation zu schaffen.

CMM: Was kann die Grundbildung für die Branche be-

wirken?

Mittermüller: Wir haben nun einen eigenen aner-

kannten Lehrberuf! Arbeitgeber wissen genau, was

Fachleute Kundendialog an Qualifikationen mitbrin-

gen. Das erleichtert die Selektion und schafft Trans-

parenz. Arbeitgeber können ihre Lernenden in der ei-

genen Unternehmung nach der Grundbildung weiter-

beschäftigen und den Wechsel vom Lernenden zum

Mitarbeiter (endlich) ohne Zusatzaufwand bewerk-

stelligen.

Allen Mitarbeitern der Branche wird eine erhöhte

Wertschätzung der täglichen Arbeit zuteil. Das ist

eine sehr positive Imageentwicklung für die Branche.

Allerdings ist diese Veränderung auch mit Verpflich-

tungen und Verantwortung verbunden. Alle Arbeit-

nehmer, Berufsbildungsverantwortlichen und der

Verband sind in der Pflicht, die professionellen An-

sprüche der Grundbildung zu erfüllen, interessante

Lehrstellen zu schaffen, den Lernenden einen optima-

len Start ins Berufsleben zu bereiten und sie zu för-

dern.

CMM: Ein persönliches Wort zum Schluss?

ANERKANNTER LEHRBERUFClaudia Gabler

grundbildung_es ist so weit: die branche hat einen eigenen, anerkannten lehrberuf. im Herbst gehen die ersten 21 lernenden der grundbildung Fachfrau/Fachmann Kundendialog an den Start. CMM im gespräch mit der Frau, die seit Jahren für die grundbildung und das berufsbild der Contactcenter-Mitarbeiter kämpft und das thema nun zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht hat: Angelika Mittermüller.

CMM: Frau MIttermüller, Sie engagieren sich seit fünf

Jahren für das Thema Grundbildung für Contactcenter-

Mitarbeiter. Nun gehen die ersten Lernenden an den

Start. Was hat Ihnen als Projektverantwortliche inner-

halb des Branchenverbands CallNet die Kraft gegeben,

den Lehrberuf zu etablieren?

Mittermüller: Eine grundsätzliche Motivation bei der

Gründung von CallNet.ch war das Engagement für die

Ausbildung in der Branche. Schon vor vielen Jahren

wurde mit dem Bundesamt für Bildung und Technolo-

gie (BBT) über eine eigene Grundbildung gesprochen.

Damals entschied man sich als ersten Schritt für einen

Weg über die Verbandsdiplome Callcenter Agent und

Szene_Grundbildung

Angelika Mittermüller, CallNet-Vorstand für Aus- und

Weiterbildung, verwirklicht Grundbildung für Contactcenter

in der Schweiz.

1303 /11 CMM

Mittermüller: Ein so grosses Projekt kann man nicht

stemmen, ohne von vielen Seiten Support, Mitarbeit,

Zuspruch und Engagement zu erhalten. Von der Idee

bis zum Start der Grundbildung durfte ich auf starke

Unterstützung zählen. All diesen Leuten möchte ich

meinen herzlichen Dank aussprechen. Mein Dank

geht auch an die Kritiker und Skeptiker. Sie haben

mich angespornt, mein Bestes zu geben. Und natür-

lich ein grosses Danke an alle Arbeitgeber, die nun

neuen Lernenden eine tolle Grundbildung ermögli-

chen und sich auf das Abenteuer mit viel Vertrauen in

meine Arbeit eingelassen haben.

Grundbildung_Szene

Die ersten ArbeitgeberWir haben uns bei den ersten Arbeitgebern, welche den

Lernenden die Grundbildung ermöglichen, umgehört.

pierre-luc Marilley,

leiter Kundensupport Swisscom

«Swisscom betreibt das grösste

Contactcenter in der Schweiz.

Die Idee, Lehrstellen anzubieten,

war seit langer Zeit vorhanden.

Als dann CallNet mit der Anfrage

zur Mitgestaltung auf uns zu-

kam, sagten wir gerne zu. Wir er-

hoffen uns von der Ausbildung einen Teil unseres Be-

darfs an gut ausgebildeten Fachleuten abdecken zu

können und Kontinuität durch eine anerkannte Leh-

re. Wir sehen dadurch eine Aufwertung des Berufes

und eine Wertschätzung der Mitarbeitenden durch die

Offizialisierung ihrer Tätigkeiten.»

Christina ghitti,

leitung Kunden Kontakt Center

weltbild

«Der Weltbild-Verlag in Olten

hat ab dem 1. Augsust 2011 eine

Auszubildende Fachfrau Kunden-

dialog. Wir werden in jedem

Lehrjahr eine weitere Lernende

einstellen. Wir freuen uns, in un-

serem Contactcenter endlich eine vom Biga anerkannte

Grundausbildung anbieten zu können. Die hohen An-

forderungen an MitarbeiterInnen in Contactcenter kön-

nen ohne eine solide und gezielt aufgebaute Grundaus-

bildung kaum bewältigt werden. Die neue duale Berufs-

bildung weist einen hohen Qualitätsstand auf, ist be-

darfsgerecht und sehr praxisbezogen. Ich verfolge seit

den Anfängen die Entwicklung und Aufbauarbeit unse-

res Verbandes. Das Resultat lässt sich sehen. Herzli-

chen Dank für das tolle Engagement!»

nicole Steimle,

Callcenter Management

Callpoint Ag

«Callpoint hat seit jeher die För-

derung des Callcenter-Images

und die Erbringung qualitativ

hoch stehender Services im Fo-

kus. Obwohl oder gerade weil

das herkömmliche Bild der Call-

center negativ behaftet ist, hat sich Callpoint stark bei

CallNet eingebracht als es um die Unterstützung des

Lehrgangs «Fachfrau/Fachmann Kundendialog» ging.

Zuerst waren wir offizieller Sponsor des Lehrgangs –

jetzt sind wir der erste Callcenter-Dienstleister in der

Schweiz, der eigene Lehrlinge in diesem Bereich ausbil-

det. Die Grundbildung ist ein Meilenstein für die Bran-

che und Callpoint ist stolz, als erster Dienstleister von

Anfang an dabei zu sein.»

Herbert Schorro,

leiter Contactcenter tCS

«Der Touring Club Schweiz setzt

sich für die Zukunft der Jugendli-

chen ein. Uns ist es wichtig, dass

wir den jungen Leuten eine soli-

de und sichere Arbeitsstelle er-

möglichen können. Die Grundbil-

dung Fachleute Kundendialog

passt optimal zu unseren Dienstleistungen und deckt

unseren Aufgabenbereich ab.

In der heutigen Arbeitswelt ist ein guter und professio-

neller Kundendienst äussert wichtig. Die Ausbildung ist

für alle Schulabgänger mit Flair für Kundenkontakt und

Sprachen geeignet. Es ist eine Grundausbildung mit Po-

tenzial zur beruflichen Weiterentwicklung und wird in

den kommenden Jahren nicht mehr vom Arbeitsmarkt

wegzudenken sein.»

Felix Häberli,

leiter Sunrise berufsbildung

«Wir haben uns entschlossen,

Arbeitgeber für Grundbildung

Fachleute Kundendialog EFZ zu

werden, weil die Anforderungen

und somit der Bedarf an gut

ausgebildeten Mitarbeitenden

im Kundendienst laufend stei-

gen und sich Sunrise grundsätzlich für die Ausbildung

von Lernenden stark macht. Mit einer Grundbildung ist

der Beruf im Contactcenter eidgenössisch und somit

offiziell anerkannt. Aus diesem Grund ist diese Ausbil-

dung sehr wichtig für diesen immer weiter wachsen-

den Berufszweig.»

«Grüezi, min Name isch Karin Müller vo dä Leo Versicherig,

wiä chan ich ihnä hälfä?»

Kundendienstmitarbeitende sind die Visitenkarte des

Unternehmens. Der Kunde ruft heute nur selten seinem

Lieferanten an, er nutzt alle möglichen Kanäle, um zu

seinen Informationen zu kommen. Wenn er dann aber

anruft, hat er eine komplexe Fragestellung und erwartet

nicht nur kompetente, sondern auch allzeit bereite,

freundliche und zuvorkommende Mitarbeitende. Dies

natürlich zu fast jeder Tages- und Nachtzeit und in allen

möglichen Sprachen. Gesellschaftliche Veränderungen,

immer neue Produkte und Services fordern die Kunden-

dienstmitarbeitenden zusehends. Servicejobs, wie im

Gastgewerbe oder auch im Kundendienst, sind tenden-

ziell nicht des Schweizers Liebling. Woher kommen

denn die heutigen Kundendienstmitarbeitenden? Ein

GEHEN UNS IN ZUKUNFT DIE AGENTS AUS?Roger Meili

perSonAl_dass spezifische personalprofile mit hohen Anforderungen in der Schweiz knapp sind, erfahren wir tagtäglich aus der presse. wie sieht die entwicklung in den Kundendienstabteilungen, an der Kontaktstelle zum Kunden aus? gibt es Anzeichen einer personellen Verknappung?

Seit dem Inkrafttreten der Bilateralen Abkommen im Be-

reich der Personenfreizügigkeit verzeichnet die Schwei-

zer Wirtschaft wieder ein kontinuierliches Wachstum.

Pro Jahr erfahren wir einen positiven Wanderungssaldo

von + 1,5 Prozent oder rund 100 000 Personen, die in un-

ser Land einreisen. Gleichzeitig bewirkte die positive

Weltkonjunkturentwicklung eine Reduktion der Arbeits-

losenrate von ca. 1,5 Prozent. Für die Entwicklung des

Wohlstandes und der Sicherung der Altersvorsorge,

kann gegen diese Entwicklung eigentlich niemand et-

was einwenden. Wie überall gibt es nicht nur eine Son-

nenseite, sondern auch Entwicklungen, die das positive

Bild etwas trüben. Tendenziell hat eine längere Phase

dieser hohen Prosperität zur Folge, dass Personen mit

einer etwas tieferen Qualifikation plötzlich Jobs finden,

die früher undenkbar gewesen wären.

Szene_Mitarbeiter

In der Kombination von Cloud-Technologie und

Work@Home steckt ein enormes Potenzial für die Zukunft.

14 CMM 03 /11

Blick in die hiesigen Contactcenter zeigt dies eindrücklich.

Über 60 Prozent aller Kundendienstmitarbeitenden sind

zwischen 20- und 30-jährig und haben einen Migrations-

hintergrund. Die Eltern sind in den 80er, 90er Jahren aus

Südeuropa in die Schweiz eingewandert. Die Kinder

sind in der Schweiz aufgewachsen und sprechen ein-

wandfrei Schweizerdeutsch. Der Eintritt ins Berufsleben

ist häufig nicht reibungslos verlaufen. Die kommunika-

tiven Stärken, die Sprachgewandtheit und die Service-

orientierung stellten sich rasch als Schlüsselerfolgsfak-

toren heraus und so kamen viele in den Kundendienst-

bereich. Bei der Analyse der heutigen Situation stellen

wir fest, dass diese Mitarbeitenden einerseits das Con-

tactcenter gekonnt als Sprungbrett nutzen und anderer-

seits vor allem Frauen früher oder später den Beruf an

den Nagel hängen und zumindest über eine gewisse

Zeit aus dem Arbeitsmarkt verschwinden. In der Volks-

schule verstärkt sich der Druck in Richtung Gymnasien

immer mehr. Der Drang an die Mittelschulen und Univer-

sitäten ist ungebrochen. Die Personen, die heute in die

Schweiz einwandern sind eher aus Nordeuropa und ten-

denziell gut ausgebildet. Auch deren Kinder wählen

häufig den gleichen Weg wie die Eltern. Bei diesen Aus-

sichten stellt sich effektiv die Frage: Woher kommen un-

sere Kundendienstmitarbeitenden in Zukunft?

Arbeitsmarkt aktuell

Eine Auswertung der offenen Stellen zeigt, dass zum

Mittelwert aller Berufsbilder im Bereich Kundendienst

sechsmal mehr offene Stellen ausgeschrieben sind. Ein

Blick auf den Manpower Index Schweiz vom Oktober

2010 zeigt, dass das Profil Kundendienstmitarbeitende

bereits an zehnter Stelle der meistgesuchten Personal-

profile steht. Das ist ein ziemlich starkes Stück. Ein Aus-

weichen in benachbarte Länder (Nearshoring) ist auf-

grund der Sprache und der Mengen nur bedingt möglich.

Reduktion der Transaktionen durch Prozessoptimierung

Dank der grossen Anstrengungen, welche im Bereich

der Kontaktprozessoptimierung durch die Verschiebun-

gen auf Online oder Voiceportale unternommen wer-

den, kann ein Teil des oben beschriebenen Problems

entschärft werden. Beobachtungen im Rahmen des

Swiss-Contact-Center-Reports 2010 zeigen auf, dass

trotz des Mehrvolumens durch das Bevölkerungswachs-

tum mit der Automatisierung das Volumen in etwa stabil

gehalten werden kann. Eindrücklich ist dieses Phäno-

men in der Finanzindustrie zu beobachten: Waren vor

drei, vier Jahren von über 60 Prozent der Kundenanfra-

gen in den Servicecentern zum Kontostand, Zu-/Abgän-

gen, sind diese durch Online-Banking und SMS-Dienste

praktisch verschwunden. Diese Anstrengungen sind

wichtig und helfen die Situation zu entschärfen.

Work@Home nicht nur ökologisch

Das eingangs beschriebene Wachstumsszenario bringt

die kleine Schweiz zunehmend an ihre Kapazitätsgren-

zen. Engpässe beim Wohnraum, auf der Strasse und in

den Zügen ist die Folge. Das Nachziehen der Infrastruk-

turen braucht Jahre. Bereits haben Politiker erfasst,

dass in der Kombination von Cloud-Technologie und

Work@Home ein enormes Potenzial stecken könnte. Am

19. Mai 2011 hat zum zweiten Mal der Nationale Home-

Office Day stattgefunden. Über 40 000 Personen haben

daran teilgenommen und rund 9200 Tonnen CO2 ge-

spart. Dabei sind es nicht nur die ökologischen Fakto-

ren, die eine immense Rolle spielen:

• Mit Work@Home können neue Personalressourcen

angesprochen werden, namentlich Mütter, Hausfrau-

en, Senioren und körperlich immobile Menschen.

• Work@Home hilft im Kundendienst Spitzen effizient

zu brechen.

• Die Mitarbeitenden, die von zu Hause aus arbeiten

erhöhen ihre Lebensqualität und sind erst noch pro-

duktiver.

• Das wertvolle Know-how, welches teuer aufgebaut

werden muss, kann längerfristig gesichert werden.

Work@Home ist zweifelsohne ein Schlüsselelement zur

Lösung der anstehenden Probleme im Bereich Ressour-

cen und Produktivität in schweizerischen Contactcen-

ter. Technologisch sind die meisten Unternehmen so-

weit, dies umzusetzen. Was es noch braucht, ist ein Sin-

neswandel, einige organisatorische Vorkehrungen und

vor allem Vertrauen in die Mitarbeitenden. Seien Sie

mutig – Sie werden erstaunt sein, welche Energien Sie

bei Ihren Mitarbeitenden freisetzen, wenn Sie Ihnen

Vertrauen schenken!

Roger Meili beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit der Optimierung des Kundenkontaktprozesses. Er ist Inhaber von ProfileConsulting und Ehrenpräsident von CallNet.ch.

Mitarbeiter_Szene

work@Home ist ein Schlüssel- element zur lösung anstehender probleme im bereich ressourcen.

1503/11 CMM

das profil Kundendienstmitar-beitende bereits an zehnter Stelle der meistgesuchten personal-profile in der Schweiz.

Szene_Menschen die bewegen

deranlagen für Ölbohrinseln (!) und – nicht ganz so exo-

tisch – zur Messung der Milch in den Milchlastern, die von

Bauernhof zu Bauernhof fuhren. «Das Unternehmen bot

hardwarenahe Programmierung, in erster Linie für alles,

was aus der Mechanik kam und Software brauchte», er-

zählt uns der heutige CEO, Martin Wüthrich im Rahmen

unserer Zeitreise in die frühe Geschichte von b+s. Doch

der künftige Unternehmensschwerpunkt liess nicht lange

auf sich warten: Nach erfolgreicher Unternehmensetab-

lierung im Bereich Software Engineering unternahm b+s

bereits 1995 erste Schritte in der Contactcenter-Thematik.

In dieser Zeit stiess Martin Wüthrich zum Unternehmen.

Pionierleistungen im Bereich Contactcenter-Lösungen

«1995 haben wir aus einer Notsituation heraus mit dem

Contactcenter-Thema begonnen», memoriert Wüthrich. Zu

dem Zeitpunkt gab es in der Schweiz exakt drei Telefonzen-

tralen: Siemens, Nortel und Alcatel. «Unser Kunde Post

hatte alle drei Typen im Einsatz, auf mehrere Standorte ver-

teilt, und wollte darauf ein Contactcenter bauen – zum da-

maligen Zeitpunkt eine Utopie», blickt Wüthrich zurück.

Aber ein «geht nicht» gab es nicht für die Contactcenter-

Pioniere. Vor den ersten IVRs und CTIs installierte das

BRAIN POWERClaudia Gabler

innoVAtionSKrAFt_wir befinden uns im Jahr 1981. die ganze Schweiz spricht von ronaldreagan, Charles und di und tgV. die ganze Schweiz? nein, ein von innovativen Vordenkern bewohntes büro in der nähe von bern startet durch und wird als innovationstreiber fürContactcenter-lösungen in die geschichte eingehen: CMM im gespräch mit bucher + Suter- Ceo Martin wüthrich anlässlich des 30-jährigen Jubiläums von b+s.

Betritt man das Office von b+s im Noser-Haus an der Ara-

strasse in Worblaufen, spürt man sofort: Hier geschieht

Zukunft. 90 «Brainy People», – die meisten Software-In-

genieure, -Entwickler und -Designer – beschäftigen sich

mit dem Design, der Integration, Bereitstellung und War-

tung komplexer Contactcenter-Projekte rund um den Glo-

bus. Das Contactcenter-Know-how ist bei b+s hoch kon-

zentriert. Die System Engineers sind ausgewiesene Ex-

perten. Sogar weltweit weist b+s die höchste Dichte an

System Engineers im Unternehmen auf. Ihre Mission: In-

telligente Contactcenter und Lösungen, die das Tor zur

Zukunft öffnen. Das Team: hoch motiviert und bestrebt,

stets einen Schritt voraus zu sein, zu suchen, zu erforschen,

zu verbessern. Seit 1995 wird hier in diesem wegberei-

tenden Spirit Callcenter-Pionierarbeit geleistet. Dabei

war das Thema Contactcenter bei Firmengründung noch

nicht einmal angedacht.

Die Anfänge

Vor 30 Jahren beschäftigte sich Daniel Suter, bis heute im

Verwaltungsrat des Unternehmens, mit Robotik und Soft-

waretechnik. Erste Projektaufträge erhielt der Entrepre-

neur im Bereich Softwaresteuerung von Aufzügen, För-

1981 Gründung b+s

Standorteröffnung in Deutschland. Die Expansion

nach Europa beginnt

Weltweit 1. VoIP Contactcenter

für BEKW

Pionierarbeit

b+s richtet erstes Contactcenter für die

Post ein

1995 Martin Wüthrich steigt bei b+s ein

2000 Kooperation mit Cisco

16 CMM 03 /11

Menschen die bewegen_Szene

Team einen Cube RS232, welcher die jeweiligen Zustände

an das KIS (Kundeninformationssystem) übermittelte.

Floss Strom, war der Agent belegt, floss kein Strom, war er

frei. «So rudimentär das heute klingen mag: Dieses Projekt

war ein wichtiger Meilenstein in das neue Contactcenter-

Zeitalter», ist Wüthrich überzeugt.

Und weil das ganze Thema so gut lief und verheissungs-

volle Zukunftsperspektiven bot, entschlossen sich die

smarten Entwickler unter der Leitung von Martin Wüth-

rich ein eigenes Contactcenter-Produkt namens darondo

zu entwickeln. «Hier wurde das erste Agenten-GUI ange-

schlossen: Als erste Firma der Schweiz operierte b+s mit

einem grafischen Java Frontend, eine echte Revolution»,

erinnert sich Wüthrich. Schon bald folgte das Thema CTI.

Seit 2000 hat sich das Unternehmen darauf spezialisiert, die

ganze Suite von Cisco-Contactcenter-Lösungen zu instal-

lieren und zu betreuen. «Zuerst haben wir es noch mit

unserem eigenen Produkt, darondo, versucht, jedoch als

relativ kleines Team in grossen, internationalen Unterneh-

men kamen wir nicht so recht vom Fleck. Mit Cisco als Part-

ner sah die Sache gleich viel besser aus», so Wüthrich.

Die nächste Dimension: VoIP

«Mit dem Einstieg bei Cisco erfolgte der Einstig von der tra-

ditionellen Welt in die IP-Telefonie», erzählt Wüthrich. Noch

im selben Jahr wurde das weltweit erste VoIP-Contactcenter

für den Kunden BKW eingerichtet. Was aus damaliger Sicht

wie eine Mutprobe wirkt, hat sich zwischenzeitlich zum In-

dustrie-Standard etabliert. «Heute laufen 97 Prozent unse-

rer Contactcenter auf IP-Basis», sagt Wüthrich.

«Eine CTI hat heute jedes Contactcenter. Das Thema Mul-

tichannel, welches wir seit acht Jahren pushen, begann

sich erst in den letzten beiden Jahren so richtig durchzu-

setzen», so der Experte. Mittlerweile haben 30 Prozent der

Unternehmen professionelles E-Mail-Routing implemen-

tiert, vor zwei Jahren waren es erst 5 Prozent. «Das Thema

Chat etabliert sich wesentlich schneller. Im Bereich Social

Media sind die Umsetzungsphasen sogar noch kürzer»,

berichtet Wüthrich. «Wir sind in diesen Themen mit unse-

ren Lösungen gut positioniert», so Wüthrich, der seiner

Zeit immer voraus war. Presence Management entwickelte

der Mastermind bereits 1995, E-Mail-Routing 2003. The-

men, die erst in jüngerer Zeit tatsächlich Einzug fanden.

Wachstum und Expansion

Von der Schweiz aus – nicht wie so häufig umgekehrt – ist

b+s nach Europa sowie in die USA und in den Mittleren

Osten expandiert. «Weiteren Ausbau haben wir im Pro-

jektgeschäft in unseren Fokus-Märkten im benachbarten

Ausland geplant», so der CEO. Mit der Teleopti-Koopera-

tion wird hier zudem auch das Thema Workforce Manage-

ment intensiviert. «Wir denken, dass dies ein wichtiges

Geschäftsfeld für uns ist, welches gute Wachstumsmög-

lichkeiten bietet», erklärt Wüthrich. Zudem sei man dar-

an, in den USA das Produktgeschäft aufzubauen. «Dass

der Bedarf für Multichannel-Contactcenter gerade im So-

cial-Media-Zeitalter da ist, zeigen uns die Projekteingän-

ge. Wir freuen uns auf Weiteres, wo wir unseren Pionier-

geist und unser Flair für Innovation einbringen können»,

fügt Martin Wüthrich mit einem Schmunzeln hinzu.

Wir wünschen dem innovativen CEO und seinem Team

viel Erfolg für die nächsten 30 Jahre und weiterhin ein gu-

tes «Gspüri» beim Aufdecken der nächsten Contactcenter-

Trends!

1703/11 CMM

Bucher + Suter ist weltweiter Anbieter von Contactcenter-Lösungen und

-Dienstleistungen. Als Integrator ist das Unternehmen

darauf spezialisiert, Cisco-Contactcenter-Lösungen zu in-

stallieren und zu betreuen. b+s realisiert für seine Kunden

ganzheitliche Lösungen und Add-on-Produkte wie zum

Beispiel Multichannel Agent Desktop, Unified Communi-

cation Adapter, Reporting-, Multichannel-Routing- aber

auch Workforce-Management-Lösungen.

Seit 1995 ist b+s Teil der Noser Group und stolz auf seine

Gruppenkompetenz in Informatik und Telekommunikation.

2003 b+s spezialisiert sich auf Multichannel-Lösungen

2007 Expansion in die USA und in den

Mittleren Osten

2011 Kooperation mit Teleopti im

Bereich WFM

CMM: Herr Meloni, können Sie kurz Ihre Entwicklung im

Unternehmen in den letzten fünf Jahren beschreiben?

Meloni: Im Jahr 2002 habe ich gemeinsam mit weiteren

Gründungsmitgliedern die Assets der Vorgängerfirma

von theBEEcompany gekauft, dies war der Beginn der

heutigen avocis. Bis Dezember 2006 leitete ich das ope-

rative Geschäft von theBEEcompany in Deutschland

und der Schweiz als Geschäftsführer. Neben der the-

BEEcompany haben wir im Laufe der Zeit weitere Einzel-

marken im Bereich Kommunikationsdienstleistungen

unter dem Namen PREMIUMcommunications Group ge-

bündelt. 2007 wurde ich CEO der Unternehmensgruppe,

2009 erfolgte zusätzlich die Ernennung zum Verwal-

tungsrats-Delegierten.

Die beiden Funktionen übe ich noch heute aus, nach un-

serer Markenumstellung wurde aus der PREMIUMcom-

munications Group die heutige avocis AG.

CMM: Während der diesjährigen Call Center World wur-

de mit avocis eine neue Dienstleistungsmarke aus der

Taufe gehoben. Was steht dahinter?

Meloni: Wir haben uns für eine Markenumstellung ent-

schieden, um die Stärke der Einzelmarken transparen-

ter zu machen und komplexe Aufgaben im Verbund op-

timal erfüllen zu können. Unser Ziel ist es – wie auch der

Name avocis sagt – einheitlich, sozusagen «mit einer

Stimme» aufzutreten und zwar nach innen und aussen.

Wir hatten viele Auftraggeber, die unsere Dienstleistun-

gen über verschiedene Marken in Anspruch nahmen. In

der Vergangenheit war es für unsere Kunden nicht trans-

parent genug, dass hinter den verschiedenen Marken

immer das gleiche Unternehmen mit einem Versprechen

stand. Das galt es zu ändern. So hat der Kunde heute

nur noch einen Ansprechpartner und kann von unserem

gesamten Portfolio an 14 Standorten profitieren. Dabei

bleibt die Betreuung regional dort, wo es der Kunde

wünscht.

EINSTIMMIGER ERFOLGClaudia Gabler

porträt_Mit 25 Jahren gründete Marcus Meloni thebeecompany. Heute, 9 Jahre später, ist der entrepreneur Ceo der avocis Ag, die 2010 einen umsatz von 180 Mio. euro erwirtschafte-te. Mit 6 500 Mitarbeitern ist das unternehmen an mittlerweile 14 Standorten erfolgreich und gilt in deutschland, Österreich und der Schweiz als drittgrösster Kommunikationsdienstleis-ter. CMM im exklusivgespräch mit dem jungen unternehmer, der mit Qualität und Kunden- nähe von der Schweiz aus die Callcenter-welt erobert.

Szene_Porträt

avocis CEO Marcus Meloni zur Markenumstellung:

«Unser Ziel ist es einheitlich, sozusagen ‹mit einer

Stimme› aufzutreten.»

18 CMM 03 /11

Auch für die interne Kommunikation bringt die einheit-

liche Marke viele Vorteile und begünstigt ein starkes Zu-

sammengehörigkeitsgefühl.

Durch die Monomarkenstrategie wird ferner auch unse-

re Grösse sichtbar. Immerhin zählt avocis mit 6 500 Mit-

arbeitern zu den grössten Kommunikationsdienstleis-

tern in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

CMM: Haben sich durch die neue Dachmarke Umstruk-

turierungen auf der personellen, finanziellen und Work-

flow-Ebene ergeben?

Meloni: Die Markenumstellung war sicherlich für uns ein

Stichtag, neue Impulse im Unternehmen umzusetzen.

Aber viele Dinge sind auch gleich geblieben: Mit unseren

14 Standorten setzen wir nach wie vor auf das bewährte

Konzept der regionalen Kundennähe, und dort stehen

die Zeichen derzeit auf Wachstum. So suchen wir bei-

spielsweise in Berlin, Kiel, Düsseldorf und Leipzig neue

Mitarbeiter. Zudem haben wir im Mai dieses Jahres un-

sere neue Deutschlandzentrale in der Kommandanten-

strasse in Berlin bezogen. Zukünftig vereint avocis hier

alle strategischen Verwaltungsprozesse wie IT, Personal

oder Finanzen. Gleichzeitig stehen unseren Mitarbeiten-

den an diesem Standort erheblich vergrösserte und mo-

dernisierte Callcenter-Flächen zur Verfügung. Durch die-

sen attraktiven Arbeitsplatz bieten wir einen Mehrwert,

der sich positiv auf unsere Leistungsfähigkeit auswirkt.

CMM: Welche Projekte planen Sie zukünftig unter der

neuen Dachmarke?

Meloni: Derzeit stehen die Branchen Energie, Financial

Service und Healthcare im Fokus. Uns geht es hier in ers-

ter Linie um den Ausbau von Services mit einem hohen

Komplexitätsgrad. Als Beispiel sind hier die Energiever-

sorger zu nennen, für die wir bereits seit Jahren vor allem

im Bereich Kundenkontaktmanagement erfolgreich tätig

sind. Hier werden wir noch stärker einsteigen, indem wir

u.a. Lieferantenwechselprozesse und Backoffice-Pro-

zesse übernehmen. Auch im Bereich Healthcare wird es

einige Veränderungen geben: Konkret werden wir bei-

spielsweise den Be-

reich Social Media

und digitale Medien

zukünftig noch stär-

ker ausbauen.

CMM: Kundenda-

tenschutz ist in den

Medien immer wie-

der ein Thema. Wie

geht avocis mit die-

sem Thema um?

Meloni: Als einer

der grössten Kom-

munikationsdienst-

leister ist es unsere Pflicht, sensible und personenbe-

zogene Daten zu schützen und dies öffentlichkeitswirk-

sam zu dokumentieren. Erst kürzlich haben wir z.B. den

TÜV Rheinland beauftragt, unsere Geschäftsprozesse

an den avocis-Standorten Krefeld, Düsseldorf und

Mannheim nach dem Bundesdatenschutzgesetz zu

prüfen. Und das mit Erfolg: Die Standorte wurden mit

dem Zertifikat «Geprüfter Kundendatenschutz (TÜV

Rheinland) ausgezeichnet. Nur durch diese regelmässi-

gen Zertifizierungen können wir gewährleisten, dass

unsere Kunden uns vertrauen und wir ihnen Spitzen-

qualität liefern.

CMM: Können Sie die Markenstrategie von avocis mit

wenigen Worten beschreiben?

Meloni: avocis positioniert sich als leistungsstarker,

erfahrener und flexibler Partner, der immer in der Nähe

des Kunden ist und dessen Wünsche fokussiert löst.

Neben absoluter Zuverlässigkeit stehen Flexibilität und

Spezialisierung im Vordergrund. So haben wir Deskrip-

toren in unsere Markenarchitektur implementiert, die

durch Markenzusätze wie -Healthcare, -Finance, -Ener-

gy kommuniziert werden.

CMM: Herzlichen Dank für das interessante Gespräch,

Herr Meloni!

Porträt_Szene

«Wir werden den Bereich Social

Media und digitale Medien zukünftig

noch stärker ausbauen.»

Marcus Meloni, CEO avocis

1903 /11 CMM

Zwei Möglichkeiten. Ein Headset. Savi Office.www.plantronics.ch

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20 CMM 03/11

führt zu Weiterempfehlungen (vgl. Abbildung 1). Je bes-

ser der Kunde, der guten Service erhält, vernetzt ist und

je emotional ansprechender das Erlebnis ist, umso eher

wird er von sich aus seinen Freunden und Verwandten

von diesem Erlebnis erzählen. So manche Geschichte,

die mit den Worten «Du, ich muss Dir etwas erzählen ...»

beginnt, wird zur besten Weiterempfehlung. Eine Emp-

fehlung beispielsweise auf dem sozialen Netzwerk Fa-

cebook erreicht heute im Durchschnitt über 150 Perso-

nen im Netzwerk, ist also wesentlich erfolgreicher als

manche klassische Marketingmassnahme. So kann man

argumentieren, man solle sich als Unternehmen in der

Vermarktung seiner Leistungen als Serviceleader posi-

tionieren und dies müsse sich von selbst ergeben.

Erweiterung der Touchpoints

SO einfach ist es natürlich nicht. Häufig sind die tollen

Serviceerlebnisse auf die Kunden beschränkt, die unse-

re «klassischen» Touchpoints besuchen: Shop, Contact-

center und vielleicht noch eine Website. Doch das ma-

chen immer mehr Kunden erst, wenn sie schon recher-

chiert haben und eine Vorauswahl für einen Anbieter

getroffen haben, wie unsere Studien und Fokusgruppen

deutlich zeigen. Wie kann man also das Image eines

Serviceleaders über die bestehenden Touchpoints und

bisherigen Kunden des Unternehmens ausdehnen, um

gezielt neue Kunden anzuziehen, die bereit sind für gu-

ten Service Geld auszugeben?

Top of Mind bei Kaufentscheidung

Einen interessanten Weg zeigt das Unternehmen «Best

Buy» in den USA auf. Best Buy verkauft Unterhaltungs-

elektronik und ist für die ausgezeichnete Kompetenz

seiner Mitarbeiter im Kundenservice und in der Bera-

tung bekannt. Doch die unmittelbare Erfahrung mit die-

sem tollen Kundenservice ist auf die physische Begeg-

nung im Shop limitiert. Mit der Etablierung des Online-

Service-Kanals «Twelpforce» über die 140 Zeichen Mi-

croblogging-Plattform Twitter hat es Best Buy geschafft,

diese Erfahrung zu multiplizieren und vor allem via ei-

nen gezielten SEO/SEM-Prozess (Search Engine Optimi-

zation/Search Engine Marketing = Suchmaschinenmar-

keting) im Web wiederauffindbar zu machen. So beant-

worten die Mitarbeiter aus den Stores nicht nur in Leer-

GUTER SERVICE BRAUCHT PRProf. Dr. Nils Hafner

SoCiAl MediA_Vor einem Jahr lancierte der Autor die behauptung, dass Service und pr-Fä-higkeiten eines unternehmens zusammenwachsen müssen. Spätestens seitdem klar wird, dass der einsatz von Social Media ein unumkehrbarer trend im Marketing ist.

Gerade in Krisensituationen, wie dem Ausfall von Grund-

leistungen eines Unternehmens, sind Social Media ge-

eignete Touchpoints, um grosse Kundengruppen schnell

und effizient zu informieren und ihre Fragen zu beant-

worten. Klar ist auch, dass es dazu Fähigkeiten benö-

tigt, die bisher weniger die PR-Abteilungen als vielmehr

die Servicecenter von mittleren und grossen Unterneh-

men hatten. Dazu gehört eine hohe Verfügbarkeit, im

Idealfall 7 x 24 Stunden, eine kundennahe Sprache und

damit eine deutlich verbesserte Reaktionsfähigkeit.

Doch umgekehrt müssen die verantwortlichen Service-

abteilungen neu über PR-Fähigkeiten verfügen. Das gilt

insbesondere für die geschriebene Sprache. Denn bis-

her haben Servicemitarbeiter vor allem mündlich über

das Telefon mit dem Kunden kommuniziert. Umgekehrt

muss man sich nun fragen, ob guter Service auch PR be-

nötigt. Die Frage ist mit einem deutlichen «Ja» zu beant-

worten, wie die folgende Argumentation zeigt.

Service – das neue Marketing

Service ist ohne Frage das neue Marketing. Denn nur

wer guten Service liefert, schafft es, sich langfristig als

wertschöpfend und interessiert an den Bedürfnissen

seiner Kunden in deren Köpfen zu verankern. Und das

CRM_Social Media

@twelpforce: Mitarbeitende liefern den kaufentscheidungsre-

levanten Mehrwert.

2103 /11 CMM

zeiten die Anfragen von Kunden zu

Unterhaltungselektronik, die an @twelpforce gestellt

werden. Sie gehen sogar einen Schritt weiter. Sie su-

chen nach allgemeinen unspezifischen Anfragen zu TV-

Geräten, MP3-Playern, HIFI und Heimcomputern und

beantworten diese, obwohl sie nicht explizit an das

Twelpforce-Team gestellt wurden. So besetzen die

Best-Buy-Mitarbeiter ein Thema in den Gesprächen ih-

rer Kunden und liefern über Fachinformationen Mehr-

wert. Kein Wunder, dass ein Kunde, der einmal eine An-

frage zu einem allgemeinen Thema schnell und ver-

ständlich von dieser Firma beantwortet bekommt, ge-

nau diesen Anbieter Top of Mind hat, wenn es um die

Kaufentscheidung geht.

Aber selbst wenn die Kaufentscheidung längst gefallen

ist, müssen Kunden häufig darauf hingewiesen werden,

wo sie den besten Service zu den für sie vorteilhaftes-

ten Konditionen erhalten können. Hier kommen an-

schauliche Beispiele aus dem Automobilbereich. Viele

Premiummarken verkaufen ihre Autos heute mit Mobi-

litätsgarantie im Pannenfall. Trotzdem wählen viele

Kunden im Pannenfall den TCS an, zum Teil mit erhebli-

cher Kostenfolge, obwohl sie den oben beschriebenen

Service bei ihrem Anbieter mit dem Kauf des Autos

schon erworben haben. Warum? Sie denken nicht dar-

an. Der TCS (oder in Deutschland der ADAC, Österreich

ÖAMTC) besetzt hier die Top-of-Mind Position.

Ein drittes Beispiel stammt aus unserer eigenen Bera-

tungspraxis. Im Zuge der Entwicklung einer neuen Ser-

vicestrategie im April 2010 wurden 300 Digital Natives,

also Menschen unter 21 Jahren befragt, was sie im Falle

einer Nichtfunktion ihres Handys machen würden. Die

Antwort überraschte: Kaum einer der Befragten gab an,

via Internetcommunities, Social Media oder Foren um

Rat zu suchen. Das profane Ergebnis: Die jungen Leute

rufen via Festnetz bei ihrem Provider an. Die Begrün-

dung: «Service über das Internet haben DIE doch nicht

im Griff.» Ein schönes Beispiel dafür, wie der Einsatz

von Servicekanälen wahrgenommen oder eben NICHT

wahrgenommen wird, wenn positive Erlebnisse nicht

gezielt kommuniziert und damit vermarktet werden.

Dass sich das inzwischen geändert hat, zeigt beispiels-

weise das Social Media Ranking der BILANZ aus dem

Mai 2011.

Was ist nun zu tun: Der Spruch «Tue Gutes UND rede

darüber» ist sicherlich abgegriffen. Aber: Jedes gute

Serviceerlebnis mit unseren Kunden sollte nach Mög-

lichkeit dokumentiert werden. Die Branche lechzt nach

guten Servicegeschichten. Und das gilt nicht nur für

Facebook & Co.

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den systematischen Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er leitet den «CAS Customer Focus» an der Hochschule Luzern und arbeitet als Speaker, Dozent, Au-tor und Berater. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er, dem The-ma seine informativen, schönen, schlimmen und lustigen Seiten abzu-gewinnen.

Social Media_CRM

Service ist das neue Marketing. Denn nur wer guten Service liefert,

schafft es, sich langfristig als wertschöpfend und interessiert an

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22 CMM 03 /11

Suboptimale CRM-Nutzung

Zwar ist unbestritten, dass die allermeisten Unternehmen

in der Finanzbranche bereits eine CRM-Lösung (Customer

Relationship Management) einsetzen. Allerdings ist auch

klar, dass viele CRM-Systeme nicht optimal genutzt wer-

den – sei es weil sie in die Jahre gekommen sind und we-

sentliche, heute notwendige Funktionen nicht beinhal-

ten, sei es dass die Unternehmen ihre CRM-Lösung zu we-

nig auf bewährte Prozessabläufe abgestimmt haben.

Denn noch im Jahr 2000 schätzten die meisten Unterneh-

men die business-seitigen Vorteile von CRM-Systemen

als gering ein. Das hat sich mittlerweile geändert, weil

CRM nun nicht mehr bloss als IT-Lösung angesehen wird,

sondern vielmehr als ein Set von Geschäftsprozessen,

Workflows und Best Practices, die den effektiven und ef-

fizienten Einsatz eines CRM-Systems bestimmen.

Wie zentral eine optimale Abstimmung des Systems auf

die Geschäftsprozesse ist, zeigt sich vor allem nach Fir-

menzusammenschlüssen und -übernahmen – eine Praxis,

die in der Finanzindustrie sozusagen zum Geschäftsmo-

dell gehört. Gerade im Zug und nach der Finanzkrise wur-

FINANZ-CRM AUF ALLEN KANäLENBeat Hochuli

MultiCHAnnel_in der «erholungsphase» nach der Finanzkrise können die Finanzdienstleis-ter mit Multi-Channel CrM ihren ramponierten ruf wieder herstellen. echte Kundenzentriert-heit und technische Analyse-tools sind dafür unverzichtbar.

Die Reputation der Banken, Versicherungen und Invest-

ment-Unternehmen ist seit der Finanzkrise – gelinde ge-

sagt – angeschlagen. Deshalb haben diese Institute gera-

de jetzt, in der sogenannten Erholungsphase, die Mög-

lichkeit – aber auch die Pflicht – das Vertrauen ihrer Klien-

tel wieder herzustellen und massiv zu stärken. Wesentlich

ist dabei natürlich eine umfassende Unterstützung bei

der Verwaltung der Kundenfinanzen, nachdem zahlreiche

Anleger aufgrund der Krise teils gravierende Verluste hin-

nehmen mussten. Damit eine solche umfassende Unter-

stützung realisiert werden kann, müssen die Finanzinsti-

tute klar und direkt kommunizieren – und dies über Kom-

munikationskanäle, die den Wünschen und Bedürfnissen

der einzelnen Kunden genau entsprechen. Mit anderen

Worten: Sie müssen eine vielfältige Multichannel-Kom-

munikationslösung implementieren und anbieten, die

vom Internet-Auftritt über mobile Applikationen, Telefon-

Kontakt, Direct Mailings, Informationen am Bancomat,

physischen Filialen und Büros bis hin zur E-Mail-Korres-

pondenz sämtliche Kommunikations- und Interaktions-

Möglichkeiten ausschöpft.

CRM_Finance

Viele Banken stehen vor dem Problem, wie sie ihre Daten zwischen den unterschiedlichen Silos in den verschiedenen Geschäfts-

bereichen austauschen und zusammenführen können.

2303 /11 CMM

den zahlreiche schwächere Wettbewerber von ihren stär-

keren Konkurrenten «einverleibt». Das Resultat: Viele

Banken stehen vor dem Problem, wie sie ihre Daten zwi-

schen den unterschiedlichen Silos in den verschiedenen

Geschäftsbereichen austauschen und zusammenführen

können. Dazu kommt, dass auch einzelne Abteilungen

unterschiedliche Verantwortlichkeits-Prozesse, techni-

sche Anforderungen und auch Alt-Systeme implementiert

haben. All diese verschiedenen Silos erschweren die Da-

ten-Zusammenführung und -Optimierung im Rahmen der

CRM-Strategie – und können positive Kundenerfahrungen

schnell stören oder gar verhindern. Dies ist beispielswei-

se dann der Fall, wenn ein Kunde aufgefordert wird, seine

Angaben in einem Format einzutragen, das ihm nicht ver-

traut ist und ihm deshalb nicht behagt – oder wenn der

Klient sogar seine Daten nochmals eingeben muss, ob-

wohl er sie über einen anderen Kanal bereits kommuni-

ziert hat.

Ungleichgewichte ausbalancieren

Gegenwärtig nutzen praktisch alle Finanzinstitute auf die

eine oder andere Weise mehrere Kanäle für die Interaktion

mit ihren Kunden. Die meisten haben sich allerdings auf

die Pflege und den Ausbau bestimmter Kanäle «speziali-

siert», während die anderen Medien eher stiefmütterlich

behandelt werden. So kann eine Bank über robuste Online-

Dienste verfügen, hat aber unter Umständen immer wieder

Probleme damit, in den Contactcentern die Antwortzeiten

kurz und die Kundenzufriedenheit hoch zu halten. Oder

eine Versicherung ist Spitze im Verkauf von Policen in phy-

sischen Büros und über Agenten – verpasst aber unzählige

Möglichkeiten, potenzielle Kunden zu gewinnen, weil sie

bei E-Mail-Kampagnen schwach auf der Brust ist. Solche

Ungleichgewichte bei der Leistungsfähigkeit der einzelnen

Kanäle führen schnell zu suboptimalen Anstrengungen im

Cross-Channel-Marketing, denn dieses erfordert eine gute

Performance über sämtliche relevanten Kanäle hinweg.

Für diejenigen Finanzdienstleister, die ihr kollaboratives

Marketing wirklich beherrschen, sind die Vorteile in Ge-

stalt von erheblich höheren Kundenantwort-Raten be-

trächtlich. Dies belegen unter anderem Studien des Markt-

forschungsunternehmens Aberdeen Group zum Thema

Cross-Channel Campaign Management. Damit die Möglich-

keiten von Multi-Channel-CRM voll ausgeschöpft werden

können, sollte eine Bank oder eine Versicherung Technolo-

gien für Analyse und Entscheidungsfindung in Echtzeit ein-

setzen, die Daten über alle Kanäle hinweg integrieren und

synchronisieren, gezielte und messbare Mehrkanal-Kam-

pagnen kreieren – sowie personalisierte Dienstleistungen

für ihre Kunden anbieten. Denn Letztere verlangen nach

den Erfahrungen während und nach der Finanzkrise immer

vehementer nach schnellen und intelligenten Investment-

Informationen, die passgenau ihren Bedürfnissen entspre-

chen. Die Finanzdienstleister können diesen Kunden nur

gerecht werden, wenn sie ihren Mitarbeitenden die Mög-

lichkeit geben, auf der Basis eines schnellen und perma-

nent aktuellen Datenzugriffs Echtzeit-Entscheidungen zu

treffen und sofort in die Tat umzusetzen.

Kommunikation in beiden Richtungen

Damit das Potenzial an Kunden-Interaktionen maximal

ausgeschöpft werden kann, versteht es sich von selber,

dass die entsprechende CRM-Lösung in jedem Fall bi-di-

rektional sein muss. Dadurch kann sichergestellt wer-

den, dass die Erkenntnisse, die aus dem Outbound-Mar-

keting gewonnen werden, jederzeit auch für das In-

bound-Marketing zur Verfügung stehen. Die CRM-Lö-

sung sollte also eine umfassende Sicht auf Kunden-

Trends und Interaktionsqualität bieten, basierend auf

den Erfahrungen, die auf allen Kanälen und an sämtli-

chen Touchpoints gesammelt werden. Schliesslich sollte

das CRM-System über eine Selbstlern-Engine verfügen,

welche die Informationen über die Kunden-Interaktio-

nen aus allen Kanälen dahingehend nutzt, dass sie effi-

zient die vielversprechendsten Eigenschaften künftiger

Finanzprodukte-Offerten festlegt. Dadurch können ge-

zielte Kampagnen innerhalb von Stunden kreiert und

lanciert werden.

Unter dem Strich lässt sich festhalten: Die sogenannte

Erholungsphase nach der Finanzkrise kann und sollte

von den Dienstleistern dieser Branche für die Etablie-

rung eines echten Multi-Channel-CRM genutzt werden,

das auch die Möglichkeit bietet, den Kundendienst neu

zu definieren und die Kundenwünsche wirklich ins Zent-

rum zu stellen. Dazu gehört, dass den Interaktionen, die

von den Kunden initiiert werden, spezielle Aufmerksam-

keit zuteilwird. Denn diese Interaktionen sind in der Re-

gel wichtiger als Verkaufs-initiierte Interaktionen. Wenn

ihre Klientel sich bei Anfragen richtig verstanden und ef-

fizient beraten fühlt, stehen die Chancen gut, dass die

Finanzinstitute ihren ramponierten Ruf wieder herstel-

len können – auf der Basis einer umfassenden CRM-Lö-

sung, die sowohl aCRM-Komponenten (analytisches

CRM) als auch Social-CRM-Funktionen beinhaltet.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu,

Malaysia.

Finance_CRM

eine Multi-Channel-CrM kann genutzt werden, um den Kunden-dienst neu zu definieren und die Kundenwünsche wirklich ins zentrum zu stellen.

24 CMM 03 /11

Publireportage_Swiss CRM Forum

Wachstumsmarkt, da Kundenorientierung einen immer

stärker werdenden Stellenwert erhält.

Also rosige Aussichten für die Anbieter von CRM-Software?

René Meier: Die Anbieterlandschaft für klassische CRM-

Lösungen hat sich in den letzten Jahren nach einer zwischen-

zeitlichen Fusionswelle nicht mehr massgeblich verän-

dert. Der erfolgreiche Einstieg von Microsoft mit Microsoft

Dynamics CRM sowie der Trend zu Cloud-Computing wa-

ren sicher wesentliche Ereignisse in der Branche. Neue

Impulse setzen jetzt Social Media und Online-Marketing.

Hier sehe ich technologisch die grössten Veränderungen

auf die CRM-Community zukommen. Das Business ist

gefordert, diese neuen technologischen Möglichkeiten in

operative Pläne und konkrete Massnahmen zur Kunden-

beziehungspflege umzusetzen.

Muss man Social Media heute als Unternehmer ernst

nehmen und einsetzen, Herr Neumann?

Erik Neumann: Unverzichtbar ist ein grosser Anspruch.

Doch sind wir ehrlich – Social Media sind weit verbreitet

und werden mittlerweile auf vielfältige Weise eingesetzt

und genutzt. Bei Social Media denken die meisten Men-

schen sofort an Communities wie Facebook und Twitter,

die die bekanntesten und medial präsentesten Plattfor-

men sind. Doch es gibt viele intelligente Wege, den Dialog

mit den Kunden zu führen. So hören wir im B2B-Bereich

von enormen Zuwächsen dank Social Media. Ich verspre-

che Ihnen, das wird noch sehr interessant!

Können Sie uns Beispiele für einen zukunftsweisenden

Einsatz von Social Media nennen?

Erik Neumann: Unternehmen können und sollten Social

Media in vielen Bereichen einsetzen – in Technologie und

Forschung, in den Human Resources und natürlich im

Marketing. Je nach Einsatzgebiet und Ziel sind die Ansätze,

Mittel und Wege natürlich unterschiedlich. Wichtig ist,

dass man erkennt, dass Online-Communities nicht für

«DIALOG SCHAFFT WACHSTUM!»Claudia Gabler

SwiSS CrM ForuM__Customer relationship Management (CrM) ist einer der wachstumsmärkte der zukunft. branchenübergreifend räumen unternehmen der Kundenorientierung einen immer stärkeren Stellenwert ein – unabhängig, ob grosser Konzern oder kleines mittelständisches unternehmen. doch welches sind die erfolgsfaktoren? das Contact Management Magazine hat zwei der renommiertesten CrM-experten der Schweiz befragt: rené Meier, seit sechs Jahren Veranstalter des Swiss CrM Forum in zürich, und seinen designierten nachfolger, erik neumann, bis dato geschäftsführer bei publicis Communications Schweiz Ag und Ceo von publicis dialog sowie aktives Mitglied im präsidium des Schweizer direktmarketingverbandes SdV.

CMM: Herr Meier, Sie haben seit Jahren das Thema Kun-

denbeziehungsmanagement fest im Blick. Sie sprechen

regelmässig mit Unternehmern, mit Anbietern und mit

den Endkunden. Welche Entwicklung der vergangenen

Jahre hat Sie am meisten beeindruckt?

René Meier: Vor gut zehn Jahren war CRM das absolute

technologische Hypethema. CRM war damals etwas für

IT-Freaks – in gewisser Weise auch eine Versuchswiese.

Heute sind CRM-Projekte gelebte Realität in allen Unter-

nehmen. CRM ist auch kein IT-Thema mehr, sondern hat

sich in den Unternehmen zum Business- und Strategie-

Thema auf C-Level etabliert. Und das Ende der Fahnen-

stange ist noch nicht absehbar. CRM ist und bleibt ein

«Dialog bringt Wachstum», René Meier

2503 /11 CMM

Save the Date:

12. Swiss CRM Forum

21. Juni 2012

Hallenstadion Zürich

www.swisscrmforum.com

[email protected]

Swiss CRM Forum _Publireportage

Monologe und das Senden eigener Botschaften gedacht

sind. Es gilt die Chance zum Dialog, die sich hier bietet,

zu verstehen und aktiv zu nutzen. Wer sich auf diese Spiel-

wiese wagt, sollte Feedbacks ernst nehmen, keine klas-

sische Werbekampagnendenke anbringen, sondern sich

der Community anpassen.

René Meier: Ja, das stimmt. Zuhören, verstehen, was

Kunden anbringen und diese Anregungen auch anneh-

men und in das eigene Produkt einfliessen lassen, das ist

die Kunst. Dialog bringt Wachstum!

Herr Meier, seit elf Jahren haben Sie den Schweizer

CRM-Markt aktiv begleitet und gestaltet. Was war Ihnen

besonders wichtig in dieser Zeit?

René Meier: Das Thema CRM ist meine Leidenschaft und

mein Herz schlägt dafür. Diese Passion für das Thema

und die Community hat mich immer wieder zu Höchst-

leistungen und Innovationen angespornt. Als Veranstal-

ter eines solchen Forums und des Swiss CRM Business

Clubs ist man so quasi im Epizentrum einer Branche, man

hört das Gras wachsen und kann dadurch entscheidende

Inputs liefern, die eine ganze Branche weiterbringen.

Sehr geschätzt habe ich immer auch die Zusammenar-

beit mit unserem Beirat, bestehend aus unseren Part-

nern, dem akademischen Partner ZHAW und Top-Marke-

teers und CEOs verschiedenster Unternehmen. Aus diesem

Dialog zwischen Anbietern, Kunden und der Wissenschaft

sind die Themen jeweils definiert und die strategische

Positionierung der Community verfeinert worden.

Was waren für Sie die Highlights am Swiss CRM Forum?

René Meier: Wir konnten immer wieder hervorragende

Referenten aus Praxis und Wissenschaft für das Forum

gewinnen. Die hochkarätigen und fachlich fundierten Re-

ferate haben wesentlich zum Erfolg des Forums beigetra-

gen. In einer Zeit, die von raschen Veränderungen geprägt

ist, bin ich natürlich auch besonders stolz und dankbar

für die langjährigen Partnerschaften mit unseren Partner-

firmen, den Verbänden (insbesondere CallNet.ch, SDV

und Swiss Marketing) und den verschiedenen Medien-

partnern, wozu auch das CMM gehört. Um eine Commu-

nity erfolgreich zu betreuen, müssen sich alle Stakehol-

der aktiv beteiligen und mitarbeiten. Zum Glück ist uns

dies gelungen und dies freut mich sehr.

Das letzte neue Highlight, das ich für das Swiss CRM Forum

auf den Weg gebracht habe, ist der Swiss CRM Innovation

Award, den ich dieses Jahr erstmals verleihe. Ich bin ge-

spannt, welches Unternehmen das Rennen macht.

«Im Vergleich zu mit den technischen Möglich-

keiten wird im Marketing vieles noch mit

einem Traktor auf der Autobahn bewegt!»,

Erik Neumann

Haben klassische Werbekampagnen das Nachsehen?

Haben beispielsweise Callcenter oder Directmailings

noch eine Daseinsberechtigung?

Erik Neumann: Aber ja – aber auch sie gilt es zu optimie-

ren. Die Kunst wird sein, ein mehrdimensionales Kunden-

management aufzusetzen – mit Social Media als nur einer

Facette. Sehen Sie, selbst eines der erfolgreichsten Loya-

litätssysteme eines Schweizer Unternehmens nutzt längst

noch nicht alles, was in diesem Bereich an Erkenntnissen

vorliegt. Aber genau hier liegt ja auch eben noch Poten-

zial in dieser Community – und Wachstumsmöglichkei-

ten. Es gibt beispielsweise immer noch eine gewisse Dis-

krepanz zwischen dem Anspruch der Auftraggeber und

ihren Möglichkeiten und Ressourcen im Vergleich zu den

technischen Möglichkeiten der IT-Branche. Vieles wird

noch mit einem Traktor auf der Autobahn bewegt!

CRM_Serie: Lernerfahrungen aus der Touristik

DARFS ZUM DESSERT NOCH EIN KAFFEE ODER SCHNAPS SEIN?Bernhard Gandolf und Wolfgang Schwarz

teil 4: eingreiFen Verboten!_im rahmen unserer sechsteiligen Serie zeigen bernhard gandolf, Certified Management Consultant/bdu, und wolfang Schwarz, inhaber des gourmet- restaurants und nobelhotels «Kloster am Spitz», auf, welche lernerfahrungen sich aus der touristik auf Contactcenter übertragen lassen.

Manchmal laufen Dinge nicht so, wie wir es erhoffen. Feh-

ler passieren. Das gilt besonders im Dienstleistungssek-

tor, wo es menschelt. Wie verhält man sich als Führungs-

kraft richtig? Lassen sich Lernerfahrungen aus der Touris-

musbranche übertragen? Und wie und wann fragt man

den Gast dezent, ob alles zur Zufriedenheit geschieht?

Stellen wir uns folgende Situation vor: Entweder zufällig,

oder während des bewussten Mithörens bekommt die

Führungskraft im Callcenter mit, dass der Agent «Unsinn

redet». Soll ich als Teamleiter eingreifen? Erst mal heisst

es häufig Nein. Doch was ist im Falle einer Falschaussage?

Kostet diese nicht Geld oder gar die Kundenbeziehung?

Schon werden viele unsicher und greifen dann doch in

das Kundengespräch ein.

In diesem Fall bietet sich ein Lerntransfer aus der Gastro-

nomie an. Bereits während ihrer Ausbildung lernen ange-

hende Fachkräfte, niemals vor dem Gast einzugreifen.

Fast allen Gästen ist es furchtbar peinlich, wenn jemand

vom Personal eingreift und für einen anderen Mitarbeiter

übernimmt. Diese Peinlichkeit beruht auf mehreren Fak-

toren: Da wäre zum einen die für alle Beteiligten unange-

nehme Situation. Zum anderen fühlt sich ein Gast unter

Umständen blossgestellt, weil er den Fehler vom Service

nicht bemerkt hat. Drittens verzeiht ein Gast eher einen

Fehler, wenn sich der Betreffende dafür nachher ent-

schuldigt, als wenn etwa ein Oberkellner übernimmt und

sich für den Kollegen entschuldigt.

Wenn ein Fehler passiert und der Gast reklamiert, erfolgt

wie im Callcenter ein klassisches Beschwerdemanagement

bis hin zur Geschäftsführerbeschwerde. Doch ein Eingreifen

vor dem Gast aufgrund einer Beobachtung geht gar nicht!

Damit solche Situationen möglichst nicht auftreten, gilt

frühzeitig zu ermitteln, ob alle Prozesse im Restaurant

richtig laufen. Hier bietet sich die Chance, zumindest aus

Kundensicht – dem Leistungsempfänger – die Richtigkeit

auf die Probe zu stellen.

Die Kundenzufriedenheitsbefragung am Ende des Dialo-

ges ist schon zu spät!

Wer ein Gourmetrestaurant besucht, erlebt in der Regel

eine mindestens zweistufige Kundenzufriedenheitsbefra-

gung. Nicht selten besteht sie aus mehreren Teilen. Steht

das Essen auf dem Tisch, erfolgt die dezente Frage, ob

denn alles passe. Wird abserviert, erkundigt sich das

Personal nach der Zufriedenheit.

Das gilt übrigens auch für ein gutes Hotel. Nachdem der

geschätzte Gast zum ersten Mal sein Zimmer verlässt,

sollte die Frage «Passt alles, oder sollen wir das Zimmer

tauschen?» erfolgen. Nach der ersten Nacht kommt die

Zufriedenheitsfrage. Die hohe Kunst besteht laut Wolf-

gang Schwarz darin, zum richtigen Zeitpunkt die Erkundi-

gung so dezent wie möglich einzuholen. Für den Gast soll

es eine Aufmerksamkeit und ein Gefühl der Wertschät-

zung, für den Manager die Chance zum Nachsteuern sein.

Das Prinzip der Zweistufigkeit lässt sich aus Sicht der Au-

toren auch in (fast) jedem Service-Dialog am Telefon an-

wenden. Probieren Sie es doch einfach mal aus!

Wolfgang Schwarz besuchte die «Kaderschmiede» Tourismusschulen Bad Gleichenberg. Heute ist er Inhaber des Nobelhotels und Hauben-lokals «Kloster am Spitz» in Purbach/Österreich. www.klosteramspitz.at Bernhard Gandolf ist Certified Management Consultant/BDU und Inha-ber von eisq european institute for service quality. www.eisq.eu

In Restaurants erlebt der Kunde zweistufige

Zufriedenheitsbefragungen.

26 CMM 03 /11

2703 /11 CMM

CMM: Herr Rusche, 1996 wurde

BSI durch ein Management Buy-

out von einem Team der ABB IT

gegründet. Welche Visionen hat-

ten Sie in einer Zeit, als noch

nicht alle Mitarbeiter einen Com-

puter, eine eigene E-Mail-Adres-

se besassen?

Rusche: Wir wollten einfache

Software machen. Damals war

unser CRM eines der ersten, die

unter Windows liefen und mit der

Maus bedient wurden. Kurz dar-

auf hatten wir schon die heutige,

patentierte Bedienstruktur mit

dem Navigationsbaum, die sich

mittlerweile ja fast alle CRMs zu

eigen gemacht haben.

CMM: Kompromissloser Kunden-

fokus ist Ihre oberste Prämisse. Wohin geht die CRM-Reise?

Rusche: Man muss sich Zeit für den Kunden nehmen, für je-

den Kunden: Zeit zuzuhören, Zeit, das Richtige zu tun, Zeit,

individuell zu sein. Diese Zeit erhalten Sie mit einfachen Pro-

zessen, Produkten und natürlich mit guter Software; aber

auch, indem Sie den Kunden mithelfen lassen. Viele Kunden

machen das ja auch gerne. Selfservice ist für sie keine Be-

lastung. Einfaches macht man schnell selber am Handy, für

Komplexeres meldet man sich beim gut ausgebildeten, für-

sorglichen Kundenberater.

CMM: Gestern CRM, heute mobiles CRM, morgen Social

CRM: Welche Branchen sind Vorreiter bei den neuesten Ent-

wicklungen und welchen Nutzen ziehen Unternehmen für

ihre Kunden daraus?

Rusche: Ich bin wohl zurzeit der einzige, auch bei BSI, dem

der Hype um Social Media auf die Nerven geht. Ganz klar:

Ich empfinde soziale Medien als wichtigen Kanal, für eini-

ge Branchen: Einerseits müssen Sie da sehr gut zuhören

und lernen. Andererseits müssen Sie soziale Medien aktiv

betreuen. Und es ist natürlich ein Muss, hier eine Strate-

gie zu haben.

Die wichtigste Funktion der

sozialen Medien ist dem Kon-

sumenten eine Plattform zu

bieten, wo er sich austau-

schen und Empfehlungen

aussprechen kann. Tripad-

visor, Places, Amazon etc.

bringen mir einen echten

Mehrwert. Ich denke, diese

Plattformen müssen (von den

jeweiligen Branchen) äu-

sserst wichtig genommen

werden. Ich betrete kein Res-

taurant, kein Hotel, das auf

Tripadvisor nicht mit mindes-

tens 4 Sternen bewertet wur-

de. Nur: Um 4 Sterne zu erhal-

ten brauchen Sie keine gro-

ssen Investitionen in soziale

Medien, sondern vor allem eines: gute Qualität. Und natür-

lich hilft auch die eine oder andere Software.

CMM: Mit viel Mut, Glauben und Idealismus hat BSI vor 15

Jahren das Business gestartet. Heute betreut BSI Kunden

wie die Post, AMAG, Swiss Life, Hermes, Lidl u.a.m. und ist

in Deutschland auf Expansionskurs. Welche sind Ihre unter-

nehmerischen Ziele?

Rusche: Ich hoffe, es gelingt uns – und nicht unseren Kon-

kurrenten – unsere Produkte überflüssig zu machen. Ich be-

wundere Firmen sehr, die sich laufend neu erfinden, ständig

die Bedürfnisse ihrer Kunden neu interpretieren. Was war

die grösste strategische Gefahr für den iPod? Das mobile Te-

lefon. Was macht Apple: ein mobiles Telefon.

CMM: Ein persönliches Wort zum Schluss: Was ist Ihnen als

Kunde wichtig?

Rusche: Einfachheit: Ich denke, in allen Aspekten des (Kon-

sum-)Lebens ist die Komplexität zu hoch. Das betrifft natür-

lich Software, die immer noch sehr kompliziert, funktions-

überladen und von Fachwörtern und Abkürzungen durch-

setzt ist. Aber auch bei vielen Prozessen und Produkten und

Websites wünschte ich mir Klarheit und Reinheit.

CEOS IM GESPRäCHClaudia Gabler

AnniVerSAry_Vor 15 Jahren schloss sich ein kleines team von Visionären, damals noch in-nerhalb der Abb it in der Schweiz zusammen. ihre Mission: CrM-werkzeuge entwickeln, welche die tägliche Arbeit einfach, transparent und effektiv machen. Heute besteht das team aus 160 Mitarbeitern und expandiert laufend. diese erfolgsstory made in Switzerland wurde von bSi geschrieben. CMM im exklusiv-interview mit Ceo Christian rusche, für den es nur ein oberstes prinzip gibt: den kompromisslosen Kundenfokus.

Trends_CRM

Chris Rusche: Der BSI-CEO schätzt Plattformen,

die echten Mehrwert bringen.

28 CMM 03/11

Data-Mining-Anwendungen im CRM

Zielgerichtet eingesetztes Wissen über Kundenverhalten

trägt zur Festigung der Kundenbeziehung und damit in

weiterer Folge zu einer höheren Profitabilität bei jedem

einzelnen Kunden bei.

Data Mining kann in vielen CRM-relevanten Bereichen ge-

winnbringend eingesetzt werden. Über den gesamten

Kundenlebenszyklus sind Insights zu generieren, die den

Erfolgsbeitrag eines Kunden steigern bzw. den Verlust

durch Investition in «nicht mehr aktivierbare» Kunden mi-

nimieren helfen.

Von der Optimierung von Potenzialen …

Data Mining unterstützt die Akquisition neuer Kunden

und die Response-Optimierung. Datenbasiertes Kampag-

nenmanagement ermöglicht es, bei einer neuen Kampag-

ne gezielt nur mehr solche Kontakte anzusprechen, die

eine hohe Response- bzw. Kaufwahrscheinlichkeit auf-

weisen. Klassifikationsanalysen geben Aufschluss über

die Struktur derjenigen Gruppen, die besonders positiv

auf vergangene Kampagnen reagiert haben. Diese Er-

kenntnisse können anschliessend auf neue Zielgruppen

übertragen werden. Dadurch lassen sich Streuverluste

minimieren, die Response-Rate erhöhen und letztendlich

der Return on Investment der Kampagne steigern.

… über die Pflege der Bestandskunden …

Ein zentrales Ziel des CRM ist Kundenbindung. Besonders

profitable Kunden sollen dem Unternehmen langfristig

treu bleiben, wenn möglich sollen diese Beziehungen

noch weiter ausgebaut werden. Fragestellungen in dieser

Phase sind etwa: «Welche Charakteristika haben die um-

satzstärksten Kunden gemeinsam?», «Welche Produkte

THE POWER OF DATAHarald Sattler und Martin Teibrich

CrM_wie data Mining hilft, den Kundenwert zu optimieren: Verborgene potenziale von Kun-dendaten werden über moderne Verfahren des data Mining erkannt und optimal ausge-schöpft. Von der Kundenbewertung über die identifizierung abwanderungswilliger Kunden (Churn-Analyse) bis hin zum Kampagnenmanagement. die daten aus dem Kundenlebenszyk-lus ermöglichen auf diese weise eine optimale Anwendung von analytischen Customer rela-tionship Management (CrM)-Ansätzen.

Das Ziel von Data Mi-

ning ist es, unter An-

wendung hochentwi-

ckelter Analyse-Verfah-

ren nützliche Erkennt-

nisse aus umfassenden

Datenmengen zu gewin-

nen. Dabei werden Ver-

haltensmuster von Kun-

den und Zusammenhän-

ge erkennbar, die mit

«traditionellen» statisti-

schen Methoden nicht

sichtbar werden. Es ent-

stehen neue und bisher

nicht entdeckte Zugän-

ge zu bestehenden Fra-

gestellungen. (Kunden-)

Daten werden somit zu

wertvoller Information

und bieten Entschei-

dungsgrundlagen zur

Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen.

Datenaufbereitung – das Fundament

Viele Unternehmen verfügen über viele Daten zu ihren

Kunden – seien es Daten zu Kaufakten, zur Kontakthis-

torie, soziodemografische Daten oder auch Daten aus

Internet oder Social-Media-Anwendungen. Dieses

«Daten-Rohmaterial» ist häufig ein brachliegender

«Roh-Diamant». Historisch gewachsene Anwendungs-

systeme mit jeweils eigenen Datenbanken verhindern

allerdings oft eine integrierte Kundensicht.

Die Datenaufbereitung stellt die zeit- und arbeitsin-

tensivste Phase im Data Mining-Prozess dar. Sie um-

fasst die Auswahl der für die Fragestellung relevanten

Informationen, aber auch Massnahmen zur Erhöhung

der Datenqualität (Umgang mit fehlenden bzw. fal-

schen Werten, Entfernung von Duplikaten, u.a.) sowie

Datentransformationen und -anreicherungen.

CRM_Data Mining

«Im Rahmen einer Kunden-

bewertung werden Unter-

schiede in den Beziehungen

sichtbar und somit individua-

lisierte Ansprache möglich.»

Harald Sattler, CRM Experte

«welche Charakteristika haben die umsatzstärksten Kunden ge-meinsam?» Fragen wie diese be-antwortet data Mining.

2903 /11 CMM

kann ich meinen Top-Kunden noch verkaufen?» oder «Wie

kann ich den Kundenwert durch bedarfsorientierte An-

sprache kontinuierlich steigern?».

Im Rahmen einer Kundenbewertung werden Unterschiede

in den Beziehungen sichtbar und somit individualisierte

Ansprachen möglich. Zahlreiche Klassifizierungs- bzw.

Segmentierungsansätze stehen dafür zur Verfügung. So

können u.a. die profitabelsten, loyalsten Kunden identifi-

ziert werden, um sie gezielt durch individuelle Anreize

noch stärker an das Unternehmen zu binden.

Kauf- bzw. Nutzungsverhalten von bereits länger aktiven

Kunden bilden die Grundlage für die Cross- und Up-Sel-

ling-Analyse. Assoziationsanalytische Verfahren («Waren-

korbanalyse») leisten hierbei gute Dienste. Damit können

für «neue» und weniger loyale Kunden auf Basis von bis-

her gekauften/genutzten Produkten und Leistungen Kauf-

wahrscheinlichkeiten für andere in Frage kommende An-

gebote angegeben werden (Cross-Selling). Beim Up-Sel-

ling interessiert hingegen die Wahrscheinlichkeit, mit der

ein Kunde – ausgehend von einem bestehenden Produkt-

kauf – zu einem höherwertigen Folgekauf bewegt werden

kann. Ziel dabei ist es, ihn quasi vom «Standardmodell»

auf die «Deluxe-Version» zu heben.

… bis hin zur Rettung der

Beziehung

Mit der sogenannten Churn-

Analyse (Churn ist ein

Kunstwort aus «Change»

und «Turn») werden abwan-

derungswillige Kunden er-

kannt. Damit können be-

reits frühzeitig Gegenmass-

nahmen gestartet werden –

wie etwa das Anbieten

spezieller Sonderangebote

oder verbesserter Vertrags-

bedingungen. Dazu werden

Vorhersagemodelle aus Da-

ten von ehemaligen Kun-

den, die bereits gekündigt

haben, generiert und an

neuen Datensets «trainiert»

(verbessert). Damit wird für

jeden einzelnen Kunden die

prozentuelle Wahrscheinlichkeit prognostiziert, mit der er sei-

ne Geschäftsbeziehung in einem definierten Zeitraum auflö-

sen wird. Diese Methodik wird nicht nur bei vertraglich gebun-

denen Kunden eingesetzt, sondern kann etwa

auch im Handel hervorragende Dienste leisten.

Data Mining – der CRM-Turbo

Für das CRM ist Data Mining das geeignete Mit-

tel, um aus Daten relevante Information derart

zu extrahieren, dass direkt Massnahmen dar-

aus abgeleitet werden können. Dabei ist zu be-

denken, dass die Ergebnisse nur so gut sein

können wie das verwendete Datenmaterial,

weshalb dem Bereich der Datenauswahl und

-aufbereitung besondere Bedeutung zukommt.

Trotz der direkten Umsetzbarkeit der Ergebnis-

se ist Data Mining kein vollautomatisches Fra-

ge-Antwort-System, sondern arbeitet mit kom-

plexen Verfahren, mit denen auf Basis mathe-

matischer Modelle Muster in den Kundendaten

aufzudecken sind. Werden diese im Rahmen

von CRM-Programmen eingesetzt, entstehen

daraus langfristige loyale und profitable Kun-

denbeziehungen.

Harald Sattler ist Geschäftsführer und CRM-Experte, Martin Teibrich Senior Analyst/Data Consultant der Agentur Sattler & Eichinger Marketing- und Kommunikationsberatung GmbH. Die Spezialagentur für Targetmarketing und Kundenbeziehungsmanagement (CRM) entwickelt datenbasierte Kun-densegmentierungen und zielgruppenrelevante Dialogstrategien für inter-nationale und lokale Kunden. Messbare Erfolge sind das Ergebnis.

Data Mining_CRM

Regelkreis von Data Mining im analytischen CRM in Anlehnung

an Prof. Dr. Andreas Ittner

«Data Mining ermöglicht die

direkte Ableitung von Mass-

nahmen.» Martin Teibrich,

Senior Analyst und Data

Consultant

durch data Mining lassen sich Streuverluste minimieren, die res-ponse-rate erhöhen und letztend-lich der return on investment der Kampagne steigern.

30 CMM 03/11

Publireportage_Frings Informatic Systems

K+S gehört weltweit zur Spitzengruppe der Anbieter von

Standard- und Spezialdüngemitteln. Gemessen an der

Produktionskapazität ist K+S im Salzgeschäft mit Stand-

orten in Europa sowie Nord- und Südamerika der füh-

rende Hersteller der Welt.

Die Wurzeln der K+S Gruppe reichen bis in die Mitte des

19. Jahrhunderts zurück. Damals entstanden in Deutsch-

land die ersten Düngemittelfabriken, die vor allem

Phosphat und Superphosphat herstellten. Auch heute

noch ist das K+S-Kerngeschäftsfeld Düngemittel und

umfasst die Geschäftsbereiche Kali- und Magnesium-

produkte sowie Stickstoffdüngemittel. Im Kernge-

schäftsfeld Salz ist K+S mit einer Produktionskapazität

von rund 30 Mio. Tonnen Salz der weltweit führende

Produzent.

Für die IT- und Servicecenter-Verantwortlichen der K+S

Gruppe war es wichtig, eine Applikation für ihr Customer

Support Center zu finden, die ihren Bedürfnissen indivi-

duell angepasst werden konnte. Daher entschied sich

das Unternehmen für die SAP Business Communica-

tions Management Software, implementiert von Frings

Informatic Systems GmbH. Die Frings Informatic Sys-

tems (FIS), zertifizierter Business Communications Ma-

nagement Partner der SAP AG, realisiert komplexe VoIP-

Projekte kundenindividuell auf Basis von SAP Business

Communications Management in Verbindung mit SAP

CRM vom Erstgespräch bis zum «going live». Durch ihre

weitreichenden Erfahrungen aus mehr als 500 instal-

lierten VoIP-Projekten unterschiedlichster Art und Grö-

sse, sorgt die FIS für eine optimale Beratung, risikomi-

nimierte Blue Prints und eine effektive Umsetzung der

Kundenwünsche.

Für die K+S Gruppe wurde speziell das Havariemanage-

ment, gemeinsam von den IT-Experten der FIS und der

K+S IT Service GmbH, neu entwickelt. Im Störungsfall

DAS SALZ IM CUSTOMER SUPPORT CENTERSonja Schmitz

HAVArieMAnAgeMent_das traditionsunternehmen K+S setzt auf SAp business Communications Management im it-Helpdesk. Kundenindividuelle geschäftslogik ermöglicht effektives arbeiten im Havariefall.

30 CMM 03/11

Sitz der K+S Aktiengesellschaft in Kassel. Das im Jahr

2000 bezogene Gebäude unweit des ICE-Bahnhofs

bietet ca. 500 Mitarbeitern moderne Arbeitsbedingungen

und liegt am ICE-Bahnhof Wilhelmshöhe.

03 /11 CMM

FRINGS INFORMATIC SYSTEMS GmbH

Geschäftsstelle Zürich

Seefeldstrasse 69, CH-8008 Zürich

Telefon +41 (0)43 488 37 17

[email protected]

www.informatic-systems.ch

Frings Informatic Systems _Publireportage

spielt das Business Communications Management für

bestimmte Rufnummern eine Havarieansage ab, und es

kann ein Rückrufwunsch hinterlassen werden. Der

Rückruf wird nach der Havarie automatisch vom Busi-

ness Communications Management ausgelöst. Im zwei-

ten Havariefall leitet das Business Communications

Management bestimmte Rufnummern durch das Drücken

einer Taste am Telefon direkt an die entsprechende

Taskforce-Queue weiter. Der Anrufer wird somit direkt

zu einem entsprechenden Servicemitarbeiter aus der

Queue verbunden. Das Support Center kann so im Stö-

rungsfall viel effektiver arbeiten ist nicht mit dem hohen

Anrufaufkommen überlastet.

Das Business Communications Management wird über

die K+S IT Service für das Customer Support Center

rund um die Uhr weltweit betrieben. Das System wird

permanent von den IT-Experten der FIS mit neuen Rou-

tings und Funktionen weiterentwickelt und den Bedürf-

nissen der K+S immer mehr angepasst.

Die Lösung auf einem Blick

1. DIE HERAUSFORDERUNG

Umsetzung des Havariemanagements, um ein grosses

Anruferaufkommen effektiv bearbeiten zu können.

2. DIE ZIELE

• Zufriedene Kommunikationspartner

• Effektiveres Arbeiten im Service

• Abfangen eines hohen Anruferaufkommens im

Havariefall

• Automatisierte Rückrufe und Positivmeldung

3. HAUPTNUTZEN

• Skill Based Routing

• Priorisierung der VIP-Anrufer

• Automatische Spracherkennung

• Havariemanagement

4. ENTSCHEIDUNG DES KUNDEN FÜR DIE

FRINGS INFORMATIC SYSTEMS GMBH

• Langjährige Erfahrung mit SAP Business Communi-

cations Management

• Referenzprojekte

• Entwicklung SAP Business Communications Manage-

ment im eigenen Haus

3103 /11 CMM

Frings entwickelte für die K+S Gruppe das Havariemanagement, um grosses Anrufvolumen im Havariefall kundenfreundlich

und effektiv bearbeiten zu können.

Zertifizierungen_PIDAS

tion for Quality and Management Systems) – Grün-

dungsmitglied der IQNet Association – zuständig, in Ös-

terreich ist es die Quality Austria – Trainings-Zertifizie-

rungs- und Begutachtungs GmbH und in Deutschland

zeichnet die DQS Holding GmbH (Deutsche Gesellschaft

zur Zertifizierung von Managementsystemen für die Zer-

tifizierungen verantwortlich.

ISO 9001:2008 und EN 15838

Die ISO-Norm 9001:2008 basiert auf dem Prozessmo-

dell, ist auf eine ständige Verbesserung des Qualitäts-

managementsystems ausgerichtet und stellt vor allem

einen Nachweis für die interne Umsetzung bestimmter

Standards dar. Die Zertifizierungsnorm EN 15838 setzt

sich hauptsächlich die Verbesserung der Qualität, die

Kosteneffizienz durch bessere Prozesse und die Mitar-

beiter- und Kundenorientierung zum Ziel. Während die

ISO-Norm 9001:2008 also vor allem nach innen fokus-

siert, spielen für die Customer-Contactcenter-Zertifizie-

rungsnorm EN 15838 auch externe Faktoren wie Kunden-

zufriedenheit und soziale Verantwortung eine Rolle. Um

beide Bereiche abzudecken, wählt man heute daher in

der Regel eine kombinierte Zertifizierung, die beide Nor-

men mit einbezieht.

Wahlweise kann die EN 15838-Norm auch mit anderen

Zertifizierungen kombiniert werden. So zum Beispiel mit

der GoodPriv@cy/DSG, VDSZ (Datenschutzmanagment-

system), mit ISO 27001 (Informationssicherheitsma-

nagementsystem), ISO 20000-1 (IT-Servicemanage-

mentsystem, ITIL), oder dem Gütesiegel DirektMarke-

ting/ Telemarketing (Ehrenkodex SDV/ Callnet.ch).

Österreich führte vor einigen Jahren im Bereich Custo-

mer Care eine eigene Qualitätsnorm ein, die ÖNORM D

1020, ursprünglich Callcenter-Norm genannt. Auch diese

Norm basiert hauptsächlich auf der Zertifizierungsnorm

EN 15838.

Was wollen und können Unternehmen durch eine Zerti-

fizierung erreichen?

Der Nutzen einer Zertifizierung findet sich sowohl firmen-

IRRUNGEN UND WIRRUNGENFrédéric Monard

zertiFizierungen iM SerViCeuMFeld_in der heutigen zeit ist es für viele unternehmen nicht einfach, sich von ihren Mitbewerbern aufgrund der Qualität der leistungen und produkte zu differenzieren. Auftraggeber sind selbständiger und kritischer geworden und legen grossen wert auf gute betreuung und optimalen Service. eine zertifizierung der Qualität im bereich Customer Care wird daher mehr und mehr zum thema. welche zertifikate gibt es auf diesem gebiet und wofür stehen sie?

Die europäisch für die Qualitätskontrolle von Unterneh-

men aus dem Bereich Customer Care am häufigsten ein-

gesetzten und auch anerkanntesten Zertifizierungen ba-

sieren entweder auf den Anforderungen der ISO-Norm

9001:2008 oder der Zertifizierungsnorm EN 15838 für

Customer Contactcenter bzw. auf einer Kombination von

beiden. Die internationale Organisation IQNet Associati-

on mit Head Office in der Schweiz führt diese Zertifizie-

rungen mithilfe eines globalen Partner-Netzwerkes welt-

weit durch und sorgt dafür, dass die Richtlinien für die

Zertifizierungen flächendeckend eingehalten werden. In

der Schweiz ist beispielsweise die SQS (Swiss Associa-

«Für unsere Marke sind ausgezeichnete Serviceleistun-

gen Pflicht. Seit 2008 lassen wir deshalb unseren Leser-

service regelmässig von PIDAS-Experten durchleuchten.

Dadurch sind unsere Verbesserungsinitiativen zielge-

richtet, effizient und auf unsere Kunden ausgerichtet.»

Mario Hast, Leiter NZZ Mediengruppe Contact Center

Neue Zürcher Zeitung, Zürich

32 CMM 03/11

PIDAS - The Customer Care Company

Frédéric Monard

Leiter Consulting, Mitglied der Geschäftsleitung

St. Jakob-Turm, Birsstrasse 320

CH-4052 Basel

Telefon +41 61 278 00 89

www.pidas.com

www.kundenserviceblog.com

www.servicelandschaft.com

PIDAS_Zertifizierungen

intern als auch extern. Intern werden die Kommunikation

und Teamprozesse verbessert und gefördert, die Zertifi-

zierungs-Auditoren zeigen Verbesserungspotenziale auf

und das interne System wird gefestigt. Extern sind vor al-

lem der Aufbau und die Festigung von Vertrauen und An-

erkennung durch die Kunden, Geschäftspartner, Behör-

den, Lieferanten, Banken und Versicherungen durch ei-

nen vertrauenswürdigen Marktauftritt zu nennen.

Ein Spezialfall sind Firmen, die im Bereich Telemarketing

tätig sind. Diese sehen sich heute beinahe gezwungen,

sich ein Qualitäts- oder Gütesiegel ausstellen zu lassen,

da der Bereich Direct Marketing übers Telefon in Verruf

geraten ist und von Konsumenten regelrecht als Belästi-

gung empfunden wird. Aus diesem Grund hat die SQS in

Zusammenarbeit mit der SDV (Schweizer Direktmarketing

Verband) und Callnet.ch (Swiss Contact Center Associati-

on) das bereits weiter oben erwähnte Gütesiegel Direkt-

Marketing entwickelt, das ebenfalls auf den Normen ISO

9001:2008 aufbaut und zusätzlich den Ehrenkodex Direct

Sales (SDV) und den Ehrenkodex Telefonmarketing im Pri-

vatbereich (B2C)(Callnet.ch/ SDV) integriert.

Wodurch unterscheidet sich die PIDAS-Zertifizierung?

Während die ISO 9001:2008 und die EN 15838-Zertifizie-

rungen sich vor allem auf den Ist-Zustand von Customer-

Care-Organisationen konzentrieren und somit eine eher

«statische» Analyse vornehmen und dafür ein Gütesiegel

ausstellen, hat die PIDAS AG eine eigene dynamische Zer-

tifizierung entwi-

ckelt, die über eine

einfache Analyse

weit hinausgeht:

Das PIDAS Certified

Customer Care As-

sessment (CCCA)

geht ursprünglich

auf eine Initiative

der PIDAS-Kundin

Tamedia aus dem

Jahre 2006 zurück.

So entwickelte die

PIDAS aufgrund der

Z u s a m m e n a r b e i t

mit Tamedia das be-

stehende Assess-

ment-Konzept zu ei-

nem umfassenden Zertifizierungsprogramm weiter. Nebst

dem Aufzeigen der individuellen Schwachstellen und des

Verbesserungspotenzials zur Optimierung der jeweiligen

Serviceleistungen wird in diesem Programm zusätzlich

auch die Kundenperspektive eingenommen, und die Ser-

vice-Organisation wird mittels Mystery Calls und E-Mails

aktiv auf ihre Funktionalität und Effizienz getestet. Zu-

dem vergleicht PIDAS die so erzielten Resultate auch

mit internationalen und branchenspezifischen Bench-

mark-Werten. Kann die untersuchte Organisation die

Anforderungen des PIDAS-Leistungskataloges erfüllen,

so erhält die Organisation die Berechtigung zur Führung

des Konformitätszeichens «PIDAS Certified Customer

Care» für die nächsten zwei Jahre. Massgeblich für die

erfolgreiche Zertifizierung ist das Abschneiden in der

Kundenperspektive!

Die PIDAS-Zertifizierung geht somit einen Schritt weiter

als die beschriebenen ISO- und EN Zertifizierungen, da

sie Entwicklungspotenziale konkret aufzeigt und auch

Benchmark und Kundenperspektive aktiv in die Analyse

mit einbezieht. Das PIDAS-Zertifikat kombiniert so Theo-

rie und Praxis auf optimale Weise, was sowohl dem inter-

nen Service Team als auch den Kunden zu Gute kommt.

Dass das Konzept sich in der Praxis bewährt, beweist die

Tatsache, dass bereits über 50 Unternehmungen unter-

schiedlicher Branchen am CCCA-Zertifizierungsprogramm

teilgenommen haben. Damit ist das Konformitätszeichen

PIDAS Certified Customer Care das in der Schweiz zurzeit

mit Abstand am weitesten verbreitete Zertifikat im Be-

reich Customer-Care-Qualität.

Beim PIDAS Certified Customer

Care Assessment handelt es sich

um eine dynamische Zertifizierung

unter Berücksichtigung der Kun-

denperspektive.

«PIDAS AG hat eine dynamische Zertifizierung entwi-

ckelt, welche Entwicklungspotenziale konkret aufzeigt

und auch Benchmarks und die Kundenperspektive ak-

tiv in die Analyse mit einbezieht.» Frédéric Monard,

Leiter Consulting, Mitglied der Geschäftsleitung PIDAS

AG Basel.

3303 /11 CMM

34 CMM 03 /11

Outbound_ Krankenkassen

KAMPF UM KRANKENKASSEN-KUNDENClaudia Gabler

outbound_ende Januar hat der dachverband der Krankenkassen santésuisse in zusammen arbeit mit dem departement des innern (edi) beschlossen, das Marketing zur Anwerbung von grund-versicherten über telefon stark einzuschränken und zu regeln. untersagt wurde telefonmarke-ting im rahmen der grundversicherung – doch jetzt breiten sich dort exotische wildwüchse aus. CMM im gespräch mit Callworld-geschäftsführer Jürg Hüppi über die aktuelle Situation und mögliche lösungen.

Das Jahr begann nicht gut für die Outbound-Industrie:

Bundesrat Didier Burkhalter erklärte klare Ziele für die

Marktbearbeitung im Bereich der Krankenkassen. Das

Ergebnis: Telefonmarketing im Bereich der Grundversi-

cherung wurde verboten, um nach KVG versicherte Per-

sonen vor nicht erwünschten Telefonanrufen zu «schüt-

zen». In einer Stellungnahme seitens CallNet hiess es,

der Verband bedaure, «dass professionelles Telefonmar-

keting mit aggressiven Verkaufstaktiken von Versiche-

rungsmaklern in einen Topf geworfen werden. Im Verband

sind zahlreiche Krankenkassen und Zulieferer vertreten,

die sich bereits an den vom Verband erstellten Ehrenko-

dex halten. Aus Verbandssicht geht die massive Ein-

schränkung zu weit und in die falsche Richtung. Des Wei-

teren bedauern wir, dass der Krankenkassen-Dachver-

band vor dem Entscheid nicht auf unseren Ver-

band zugegangen ist, um eine gute Lösung für

alle Seiten zu finden. Um dies in Zukunft zu ver-

bessern, wurde durch den Vorstand das Budget

für Lobbying-Aktivitäten 2011 erhöht.»

So weit, so unerfreulich. Doch es kommt noch

besser: Unseriöse Anbieter verwenden nun die

Zusatzversicherung als blossen Vorwand für den

Gesprächseinstieg. «Das entspricht nicht dem

Sinn und Geist der Vereinbarung», so Jürg Hüppi,

Geschäftsführer der CallWorld Telemarketing AG

in St. Gallen. Die Branche und Konsumenten-

schützer beobachten bereits erste Wildwüchse

«neutraler» Vermittler.

Hallo, hier ist Krankenkasse Kosovo

Mit solchen und ähnlichen Schlagzeilen schafft es

die Callcenter-Branche, die seit einem Jahrzehnt

massiv in Kooperation mit dem Branchenverband

CallNet.ch an ihrem Image feilt, in die Medien. Wie

der «Blick am Sonntag» Ende Mai berichtete,

nimmt der Kampf um Krankenkassen-Kunden

bizarre Züge an.

«Drückerkolonnen versu-

chen von Pristina aus,

Leute zum Kassenwech-

sel zu überreden», heisst

es dort. Ein imagetechni-

sches Albtraumszenario.

«Diese Entwicklung ver-

ursacht Kopfschmerzen»,

so Jürg Hüppi gegenüber

CMM. Diese Callcenter

haben von Sterneinträ-

gen und Qualitätsmass-

nahmen noch nie etwas

gehört. «Wie soll ein Kon-

sument unterscheiden

Callcenter: Die CallWorld Telefonmarketing AG ist seit zwölf

Jahren Partner namhafter Versicherer und setzt für ihre Auftrag-

geber zertifizierte Qualitätsdienstleistungen im In- und Out-

bound um.

CallWorld-Geschäftsführer

Jürg Hüppi: «Mit Know-how

und Kreativität setzen wir

elegante Lösungen mit nam-

haften Versicherern um,

welche für unsere Auftragge-

ber und deren Kunden

Mehrwert bringen.»

3503 /11 CMM

CallWorld Telemarketing AG

Heiligkreuzstrasse 2, CH-9008 St.Gallen

Telefon +41 71 242 90 60

Mail [email protected]

www.tcgroup.ch

Krankenkassen_Outbound

best practice für Versicherer, entwickelt und erprobt von der Callworld telemarketing Ag in St. gallen:

Aktiver Verkauf von Zusatzversicherungen

Bindung über mehrere Verträge

+ Mehr Umsatz pro Kunde

Proaktive Kundenbindung

Datamodell Laufzeit und letzter Kontakt: proaktiver

Call mit Wertschätzung und Potenzialerkennung

+ aktive Leadgenerierung und schnelle Sales-Prozesse

mit Überwachung

Winback

telefonische Rückgewinnung

+ Treue Kunden, wertvolles Feedback

Generierung von Option-In

- telefonisches Option-In ist seit November 2010

Standard bei CallWorld in jedem Gespräch

- Mailing

- Wettbewerb

- Verbands Option-In

Kundengewinnung auf Zusatzprodukten

wie Todeskapital-, Rechtsschutz- , Tierversicherung als

Einstiegsprodukt für einen Termin

+ Cross-Selling-Potenziale ausschöpfen

Wertschöpfung

Upselling bei bestehenden Kunden

+ Kundenbindung verstärken

Facts und Figures:Outbound-Markt für Krankenkassen in der Schweiz

santésuisse bezifferte das Volumen für Telefonmarketing

und Vermittlerprovisionen auf 120 Mio. CHF wobei der Te-

lemarketinganteil bei ca. 20 Mio. CHF liegen dürfte.

Daraus kann man erreichnen, dass allein in diesem Thema

- ca. 250 FTE über ein Jahr lang beschäftigt waren

- ca. 235 000 Termine bei Kunden vereinbart wurden

- ca. 2 820 000 Nettokontakte (Gespräche mit den Kun-

den) getätigt wurden, was praktisch bedeutet, dass je-

der Haushalt mindestens ein Gespräch zum Thema

Krankenversicherung geführt hat.

Man kann davon ausgehen, dass dieser Kuchen

ca. 40 Prozent des Outsoucring-Outbound-Volumens

ausmacht.

können? Das Thema belastet das Image der gesamten

Branche», sagt Jürg Hüppi, der sich in Zusammenarbeit

mit dem Verband seit Monaten für eine zufriedenstellen-

de Lösung einsetzt. «Für Auftraggeber wäre es ein Leich-

tes, die Qualität über das Gütesiegel Telefonmarketing zu

kontrollieren», so Hüppi. Doch das interessiere diese Art

«neutraler Vermittler» wenig. Die Terminvereinbarung auf

Basis der Zusatzversicherung benötige heute wesentlich

besser ausgebildete Agents. «Konsumenten erwarten,

dass wir Stern-Einträge berücksichtigen und für ihre Rück-

fragen erreichbar sind», sagt Jürg Hüppi. So hat das Un-

ternehmen schon vor längerer Zeit damit begonnen, ele-

gantere Lösungen mit namhaften Versicherern aufzubau-

en und erfolgreich umzusetzen. Dazu einige Beispiele:

«Gerne berate ich die Versicherer persönlich. Vielleicht

finden wir ja heraus, dass sie durch unser proaktives

Leadtracking zudem weniger Termine benötigen», sagt

Jürg Hüppi. Sein Unternehmen zählt zu den Top-5-Con-

tactcentern in der Schweiz und hat sich von Beginn an

dem Ehrenkodex und seinen Qualitätsstandards und Ver-

haltensrichtlinien verschrieben. Unterhält man sich mit

dem Geschäftsführer, wird schnell klar: Hier werden Kreati-

vität, Lösungsorientierung und Einsatzfreude im Sinne der

Auftraggeber und deren Kunden mit Leidenschaft gelebt.

Convenience Shopping am Telefon

Seit zwölf Jahren ist das Unternehmen am Schweizer

Markt für Kunden unterschiedlicher Branchen aktiv. Hüppi

repräsentiert die Organisations- und Denkweise einer

neuen Generation im Management mit flachen Hierarchien,

flexiblen Organisationen sowie lernorientierten Partner-

schaftsansätzen. Als multimediales Call- und Communi-

cation-Center mit über 140 Arbeitsplätzen in St. Gallen ist

ein engagiertes Team sein grösstes Kapital. «Alle Mitar-

beiter sind Multi-Task-Agenten», erzählt Hüppi stolz.

Über das Telefon hinaus weist sein Team hohe Kompe-

tenz in der Anwendung der verschiedenen Medien und

Kundenkommunikationskanäle auf. Qualität hat für Jürg

Hüppi und sein Team oberste Priorität. Deshalb war das

Unternehmen eines der ersten, welches sich mit dem Gü-

tesiegel Telemarketing zertifizieren liess. «Qualität in der

Kundenbetreuung bedeutet für mich, dass der Konsu-

ment Telefonmarketing als Convenience Shopping wahr-

nimmt», schliesst Jürg Hüppi das Gespräch.

36 CMM 03 /11

• DECT-Headset mit Farbdisplay, Touchscreen

• Multiuse-Technologie: Telefon und PC

• Narrow- und Wideband (150 – 6800 Hz)

• Noise-Cancelling-Mikrofon (längerer Mikrofoanarm)

• Gehörschutztechnologie mit Jabra-SafeTone

• Bis zu 10 Stunden Gesprächszeit

• DECT-Reichweite bis zu 120 m

DECT_Headset PRO9460 DUO – mehr Klang, weniger Lärm

Suprag AG

Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich

Telefon +41 (0)44 317 20 60

[email protected], www.suprag.ch

Die Kombination des etwas längeren Mikrofonarms mit

Noise-Cancelling-Technologie stellt sicher, dass das

Mikro fon optimal am Mund positioniert ist, die Sprache

klar übertragen wird und Hintergrundgeräusche heraus-

gefiltert werden. Digitale Signalprozessoren regulieren

eingehende Tonsignale und halten den Klang auf gleich-

bleibendem Niveau. SafeTone-Technologie schützt vor

plötzlichen Geräuschspitzen. Die zwei Hörmuscheln hel-

fen Mitarbeitern mit geringerer Lautstärke im Ohr zu tele-

fonieren, wodurch sie leiser sprechen und dazu beitragen,

den Gesamtlärmpegel im Raum zu senken.

Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von

Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als

auch mit dem PC für Unified Communications genutzt

werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integration

beider Anwendungen. Mixen Sie z.B. beide Audiokanäle

für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC

mit Kollegen, während der Kundenanruf auf dem Fest-

netztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC

gespeicherte Medien über das Festnetztelefon ab. An ei-

ner Basisstation können mehrere Headsets angemeldet

werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot-Desking. Dank

adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der Nähe

zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Strom-

verbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

Unified Communications_Plantronics Savi Office

axavis

Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg

Telefon +41 (0)61 965 95 95, Fax +41 (0)61 965 95 99

www.axavis.com, [email protected]

Eigenschaften:

• Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetztele-

fon und VoIP

• DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität

• Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z.B. für Kon-

ferenzschaltung)

• Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets

• Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für

natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprach-

verständlichkeit

• Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und

Schichtbetrieb

• Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche

heraus

• Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung

über das Headset für alle gängigen Softphones

• Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby

• Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbü-

gel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

Produktenews

in contactNewsletter des Branchenverbandes CallNet.ch Juni 2011

Der swiss contact day ist der bedeutendste und grösste An-lass der Kundendialog Branche in der Schweiz. Heuer findet be-reits die sechste Ausgabe statt – am 15. September im Kursaal Bern. Der Anlass hat durch den Wechsel des Austragungsortes und die Integration der Golden Headset Awards Verleihung in den letzten Jahren zusätzlich an Substanz gewonnen – ein Beweis dafür sind die stetig wachsenden Teilnehmerzahlen. Im 2010 wurden knapp 300 Teil-nehmende begrüsst.

Zwischen Himmel und Hölle

Nachdem der letzte swiss contact day unter dem Motto «Kundendialog 2.0» stand, ist dieses Jahr «Kundenservice zwi-

s w i s s c o n t a c t d a y

swiss contact day – Kundenservice zwischen Himmel und HölleAm 15. September findet die sechste Ausgabe des swiss contact day im Berner Kursaal statt. Das diesjährige Motto lautet «Kundenser-vice zwischen Himmel und Hölle – Hochgefühl statt Service-Frust». Die zwei Keynotes sind bereits bekannt.

schen Himmel und Hölle – Hoch-gefühl statt Service-Frust» das Thema. Zahlreiche Referenten werden am Anlass Best Practices aufzeigen, wie man in der heu-tigen Welt mit anspruchsvollen Kunden, neuen Kontaktkanälen, stetigen Änderungen Erfolg ha-ben kann. Nebst den Referaten kann auch die Fachmesse mit zahlreichen Ausstellern besucht werden, zudem ist der Anlass so eingerichtet, dass zahlreiche Networking-Möglichkeiten vor-handen sind.

Zwei Keynotes SpeakerWie in jedem Jahr sind

die Keynotes die Höhepunkte des swiss contact day’s. Die erste Keynote erfolgt von Prof. Dr. J. Felix Hampe – er leitet die Arbeitsgruppe Betriebliche

Kommunikationssysteme sowie das Institut für Wirtschafts- und Verwaltungsinformatik des Fachbereichs Informatik an der Universität Koblenz-Landau. Seine Arbeitsgruppe forscht und lehrt im Bereich der Konzeption, Technik, Anwendung sowie Wirt-schaftlichkeit von I&K-Lösungen. Prof. Hampe ist ein auch in der Industrie anerkannter Referent und Autor zahlreicher Beiträge zu Computer Telephonie Inte-gration (CTI), dem technischen CRM und insbesondere Commu-nication Center Anwendungen. Seine aktuellen Forschungs-schwerpunkte sind Telekommu-nikationsmehrwertdienste und mobile Anwendungssysteme in der Wirtschaft und Verwaltung. Der Titel seines Vortrages lautet «Kommunikation der Zukunft/ Pain und Pleasure Points – wo ereignen sich Fehler, die für die Firma oder den Kunden schmerz-lich sind?»

Die zweite Keynote wird von Maurizio Bardella gehalten – er ist Club Director und Geschäfts-leitungsmitglied bei Nespresso Schweiz. Er hat eine langjährige Erfahrung im Bereich Customer Care und arbeitet momentan bei der Unternehmung, die im Bereich Kundenservice und Kundenbindung wohl weltweit eine Vorreiterrolle inne hat. Der Vortrag zeigt am Beispiel von Nespresso eine Möglichkeit auf, sich diesen Herausforderungen zu stellen und sie in Faktoren umzuwandeln, die entscheidend zum Unternehmenserfolg bei-tragen. Seit mehr als 20 Jahren arbeitet Nespresso mit dem Kun-denbindungssystem «Club» – deshalb der Vortrag zum Thema «Kundenbindung – der Club Nes-presso als Schlüssel zum Erfolg».

Neue Elemente am AnlassZum ersten Mal findet am

Morgen nach den Keynotes eine interaktive Panel Diskussion mit Experten statt. Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, über ihr mobiles Gerät ihre Meinung mitteilen zu können. Diese wird anschliessend in die Experten-diskussion eingespiesen.

Am Nachmittag erfolgt eine weitere Neuheit: die Customer Experience Session. Die Session ist in drei Gruppen aufgeteilt:

n Gruppe 1: Erfolgsfaktor Kundenerlebnis – Kunden entlang aller Kontaktpunkte der Customer Journey begeistern

n Gruppe 2: Social Media goes operational – Mit intelligen-ten Technologien Kunden-wünsche erfüllen

n Gruppe 3: Wenig System, mehr Mensch, glückliche Kunden

Die Anmeldung ist wegen der begrenzten Teilnehmerzahlen zwingend erforderlich.

Golden Headset AwardsBereits zum dritten Mal wer-

den die Golden Headset Awards verliehen, in den Kategorien Customer Focus, Innovation und Corporate Social Responsibility. Awards, die zwar noch jung, jedoch bereits in der Schweizer Contact Center Branche etab-liert sind. Die für den diesjähri-gen Award nominierten Projekte und Firmen können auf www.cmm-magazine.ch eingesehen werden.

Raphael Raetzo

i m p r e s s u m

in contact 2

Herausgeber: CallNet.chRedaktion: Raphael Raetzo, CallNet.ch, Winkelbüel 2 CH-6043 Adligenswil, Tel. +41 41 372 10 10 Fax +41 41 372 06 83, [email protected]

Prof. Dr. J. Felix Hampe Maurizio Bardella

Contact Center stehen aktuell vor grossen Herausforderungen. Die derzeitige Machtverschie-bung hin zum Kunden zeigt, dass im Contact Center Umfeld eine konsequente Ausrichtung auf die neuen Kundenbedürfnisse ein zentrales Erfolgskriterium ist. Es besteht ein hoher Druck den Kundendialog strategi-scher, professioneller und effi-zienter zu managen. Zusätzlich müssen mit Social Media und mobilen Applikationen (kurz Apps) weitere Kanäle integriert werden. Umso wichtiger ist es, dass bestehende und ange-hende Contact Center Manager die Gelegenheit haben, durch eine gezielte Weiterbildung entscheidende Wissensvorteile zu nutzen. Ab September 2011 besteht die Möglichkeit, sich in der Hochschulumgebung der ZHAW School of Management and Law in Winterthur auf den aktuellsten Stand zu bringen und das Wissen zu vertiefen.

a u s b i l d u n g

Kompetenzen im Contact Center Management erwerbenAb September 2011 bietet die ZHAW School of Management and Law in Zusammenarbeit mit CallNet.ch, Contact Center Managern und denjenigen, die es gerne werden möchten, die Möglichkeit, sich mittels eines Certificate of Advanced Studies (CAS) im Bereich Kundendialog-management auf den aktuells-ten Stand zu bringen.

Der Lehrgang CAS Kunden-dialogmanagement wurde von der ZHAW in Zusammenarbeit mit CallNet.ch aufgebaut und dauert ein halbes Jahr. Im in zwei Modulen gegliederten Lehrgang sorgen Experten aus der Praxis und Hochschuldozierende für ein optimales Zusammenspiel von Theorie und Praxis. Im Modul 1 «Grundlagen Kundendialogma-nagement, Prozessmanagement und Organisation» wird auf The-men wie zum Beispiel strategi-sche und operative Ressourcen-planung oder die Planung und die Rolle des Contact Centers im Kundenbeziehungslebenszyklus eingegangen. Im Modul 2 «Tech-nologie, Führung und Trends des Kundendialogmanagements»beschäftigen Themen wie Web 2.0 im Personalwesen, Qualitätsma-nagement oder Contact Center Cockpits.

Der CAS Kundendialogma-nagement soll eine Lücke im Ausbildungsprogramm von Call-Net.ch schliessen und den Ein-stieg in ein Hochschulstudium ermöglichen. Nach erfolgrei-chem Abschluss des Lehrgangs besteht die Chance, in den Mas-ter of Advanced Studies (MAS) in Customer Relationship Manage-ment einzugsteigen, wo seit 10 Jahren Experten für Kundenbe-ziehungsmanagement ausgebil-det werden.

in contact 3

EventkalenderCallNet.ch Erfahrungsaustausch Prozessoptimierung im Contact CenterDatum: 04.07.2011, 16.00–19.00 Ort: Au Premier, ZürichThema: Marketing ManagementBeschreibung: Am 4. Juli 2011 zeigen wir die Herausforderungen

und den Mehrwert von Prozessoptimierungen im Contact Center durch den Einsatz von Normie-rungen und Zertifizierungen. Dazu werden wir anhand von Cases aufzeigen, was Firmen bis jetzt unternommen haben. Die Anwendung von Nor-men wie ISO 9001, ISO 20000, EN 15838 oder auch das Gütesiegel TeleMarketing werden vorgestellt und diskutiert.

swiss contact day 2011Datum: 15.09.2011, 08.30–18.30 Ort: Allegro Grand Casino Kursaal BernThema: Customer Relation Management Beschreibung: Der swiss contact day 2011 steht unter dem Motto

«Kundenservice zwischen Himmel und Hölle». Hochgefühl statt Service-Frust. Der swiss contact day ist eine einzigartige Plattform für spezifisches Contact Center Know-how. Attraktiver Früh-bucherrabatt bis zum 25. Juli 2011, weitere Infor-mationen auf www.swisscontactday.ch

Anmeldung: www.swisscontactday.ch

Probeprüfung Contact Center Supervisor mit FachausweisDatum: 07.10.2011Ort: ZürichThema: Contact Center SupervisorAnmeldung: Anmeldeschluss Dienstag, 30.8.2010

Alle Events sowie Anmeldungen unter: www.callnet.ch

Aufbau CAS Kundendialogmanagement

Sem

este

r 1

Technologie, Führung und Trends desKundendialog-Managements

Technologie(Spezifische Contact Center, Telekom-Infrastrukturen, Systeme und Applikationen im Contact Center Umfeld, Sicherheit

Personal(Coachingtechniken, Aus- und Weiterbildung für Contact Center-Mitarbeiter, Strate-gische Mitarbeiterführung, Change Management)

Controlling &Qualitätssicherung(Kennzahlen, Ursachen/ Wirkungsmodelle, Kostentreiber)

Trends im Kundendialogmanagement(Social Media-Kommuikation, Datenschutz/Recht, Wissensmanagement, neue Entwicklungen)

GrundlagenKundendialogmanagement

GrundlagenKundendialogmanagement

Prozesse(Business Modelle, Geschäftsprozesse, Call Flow, Sourcing Strategien)

Organisation,Service Center

Kampagnemanagement, Cross- und Upselling

InhalteModule

Wer sich die Chance, sich in einem kompakten Kurs ge-zielt weiter zu bilden, nicht entgehen lassen möchte, pro-fitiert bei einer Anmeldung bis Ende Juni 2011 noch von einem Vorzugspreis.

Weitere Informationen sowie Anmeldung: www.zmm.zhaw.ch/weiterbildung

Beata BeerliWissenschaftliche Assistentin

Programm Managerin CAS Kundendialogmanagement

ZHAW School of Management and Law

Hauptsponsor: Nebensponsoren:Co-Sponsoren:

Kundenservice zwischen Himmel und HölleHochgefühl statt Service-FrustDonnerstag, 15. September 2011, Allegro Grand Casino Kursaal BernJetzt anmelden: www.swisscontactday.ch

presented by

Hauptsponsor: Nebensponsoren:Co-Sponsoren:

Kundenservice zwischen Himmel und HölleHochgefühl statt Service-FrustDonnerstag, 15. September 2011, Allegro Grand Casino Kursaal BernJetzt anmelden: www.swisscontactday.ch

presented by

Kreditkarten-Institute_Fokus

6 Card Services im Test

CMM nahm Anfang Mai sechs Kreditkarteninstitute in der

Schweiz unter die Lupe. Getestet wurde wie gewohnt an-

hand dreier Standardanfragen (Konditionen, Zinsen, Zu-

satzleistungen). Die Testsieger wurden anhand unserer

qualitativen Beurteilungsmatrix (Freundlichkeit, Empa-

thie und Kompetenz der Mitarbeiter sowie Gesprächsfüh-

rung und Problemlösung durch die Agents) eruiert.

Die Ergebnisse unseres Hotline-Snapshots

Die durchschnittliche Beurteilung von 3,72 (6 = sehr gut,

1 = ungenügend) quer über alle getesteten Anbieter

hat uns ein wenig enttäuscht, punktet doch der Fi-

nanzsektor ansonsten stets durch hervorragenden

Service.

Drei Anbieter überzeugten allerdings und lagen in der

Beurteilung ganz weit vorne:

Platz 1 belegt Viseca Card Services (Visa und Mas-

tercard). Aktive und herzliche Mitarbeiter

bestechen durch Motivation, Empathie

und Kompetenz. Der 1. Platz geht auf

das Konto dieses überdurchschnitt-

lich freundlichen Teams!

Platz 2 belegt die Postfinance mit ihrer Kreditkartenbera-

tung. Das beratungsstarke Team erkennt, was den Kunden

wichtig ist, ist freundlich, kompetent und abschlussorien-

tiert. Service-Orientierung: top!

Platz 3 belegt Diners Club. Das Team ist reich an Kompe-

tenz, Beratungsfreude und Dynamik. Auch mit Freundlich-

keit und Lösungsorientierung stehen die Diners-Card-Mit-

arbeiterInnen nicht in der Schuld ihrer telefonischen Inte-

ressenten.

Der Testsieger

In unserem 5. Teil der Hotline-Tests ging Viseca Card

Services als Gesamtsiegerin hervor.

«Ich bin äusserst stolz auf das

herausragende Resultat meines

Teams. Heutzutage sind Erwar-

tungen überaus hoch. Die Auf-

gaben, die verschiedenen Kun-

denanliegen bestmöglichst zu

erfüllen und die Kunden zu begeistern, werden immer an-

spruchsvoller. Täglich bemühen wir uns mit Professionalität

und vor allem Herzblut um jeden Kundenkontakt. Unser

Herzblut macht beim Kunden den Unterschied.»

Katja Hämmerli, Head Call Center Viseca

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Dieses mal nicht auf Platz Eins?Unsere Trainingseinheit für Sieger: INSPIRATIONpro!Die Quality Management Software von ASC.

HOTLINE-TEST – TEIL 5: Claudia Gabler

SerViCeQuAlität_was für die Autoindustrie der werkstatt-test, ist für die Contactcenter-in-dustrie der Hotline-test. CMM testet die Schweizer Hotlines auf Herz und nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. teil 5 der Serie: Kreditkarteninstitute.

4103 /11 CMM

42 CMM 03/11

ten oder Informationen zu assoziieren ist. Sobald also Na-

men, Geburtsdaten, Adressen, Kontoinformationen etc.

mit Dienstleistern ausgetauscht werden, findet «Auf-

tragsdatenverarbeitung» statt.

Viele Experten behaupten sogar, allein die Möglichkeit,

personenbezogene Daten einsehen zu können, begründe

ein Auftragsdatenverarbeitungsverhältnis. Diese Lesart

würde bedeuten, dass IT-Dienstleister, die das IT-System

eines Unternehmens administrieren, oder auch Dienst-

leister, die mit Festplattenlaufwerken versehene Druck-

und Kopiergeräte warten, den Auflagen der Auftragsda-

tenverarbeitung unterliegen. Letztlich wären also alle so-

genannten Cloud-Services im Bereich der Auftragsdaten-

verarbeitung anzusiedeln.

Welche Konsequenzen hat eine Auftragsdatenverarbeitung?

Nach § 11 des Bundesdatenschutzgesetzes müssen Auf-

traggeber und Auftragnehmer einen Vertrag zur Auftrags-

SCHUSTER, BLEIB BEI DEINEN LEISTEN! Uwe Rühl

outSourCing_ein unternehmer, der von sich behaupten kann, sämtliche bereiche zu be-herrschen, führt entweder einen weltkonzern oder ist ein beneidenswertes Allroundtalent. Alle anderen müssen sich auf das Kerngeschäft ihres unternehmens fokussieren und unter-stützende dienstleistungen an experten übertragen.

Deshalb ist «Outsourcing» immer wieder ein grosses The-

ma – wenn auch kein unproblematisches, denn oft ist es

selbst die Quelle schwerwiegender Probleme. Damit Out-

sourcing gelingt, gibt es einiges zu beachten. Ein wichti-

ger Aspekt im Zusammenhang mit Outsourcing im IT-Um-

feld: die Datenschutzanforderungen.

Globaler Datenschutz ist eine komplexe Angelegenheit

und ein Herd für Missverständnisse zwischen den Betei-

ligten. Innerhalb der EU ist das Datenschutzrecht inzwi-

schen weitgehend harmonisiert. Stichwort EU-Daten-

schutzrichtlinie. Eine Novellierung des darauf basieren-

den deutschen Bundesdatenschutzgesetzes erfolgte zu-

letzt 2009. Für die Unternehmen hiess das: mehr

Verantwortung, insbesondere bei der sogenannten Auf-

tragsdatenverarbeitung, sprich der Verarbeitung von per-

sonenbezogenen Daten durch einen Dienstleister. Perso-

nenbezogene Daten sind all jene Daten, über welche eine

Person zu identifizieren bzw. mit bestimmten Eigenschaf-

Recht_Outsourcing & Datenschutz

Oft ist es mit erheblichem Aufwand verbunden, bisweilen gänzlich unmöglich, Daten gezielt von

allen Speichermedien zu entfernen.

tung, während die Schweiz vornehmlich den Miss-

brauch verhindern will. Somit ist es in der Schweiz

ohne Einwilligung möglich, sich personenbezogene Da-

ten zu beschaf-

fen. Und die Ver-

öffentlichung von

Daten im Internet

wird einer Daten-

übertragung ins

Ausland gleich-

gestellt. Zudem

werden im Schwei-

zer Datenschutz-

recht nicht nur na-

türliche, sondern

auch juristische

Personen ge-

schützt.

Problemfall USA

Heikel ist die

Übertragung oder

Verarbeitung von

personenbezoge-

nen Daten in den

USA, denn dort herrscht ein völlig anderes Verständnis

von Privatsphäre. Somit wurde eigens das «Safe

Harbor»-Abkommen geschlossen, das den Austausch

personenbezogener Daten zwischen Europa und den

USA ermöglicht – sofern die betreffenden Unterneh-

men die «Safe-Harbor»-Anforderungen nachweislich

einhalten.

Nach Ansicht vieler Datenschützer ist dieses Abkom-

men aber kein Freifahrtschein, personenbezogene Da-

ten regelmässig durch «Safe Harbor»-Unternehmen

verarbeiten zu lassen, also zum Beispiel ausschliess-

lich US-amerikanische Server zur Verarbeitung von Da-

ten zu nutzen. Hier besteht noch Klärungsbedarf, wes-

halb Unternehmen, die spezielle Webdienste nutzen,

sich derzeit in einer rechtlichen Grauzone bewegen.

Fazit

Datenschutzaspekte beim Outsourcing bergen durch-

aus Stolpersteine, können aber beherrscht und weitge-

hend rechtssicher erfüllt werden, wenn einige Grund-

sätze beachtet werden. Unternehmen sollten sich dazu

unbedingt mit ihren Datenschutzbeauftragten abspre-

chen und Vertragslösungen mit Bedacht definieren.

Uwe Rühl ist Spezialist für Datensicherheit in Unternehmen. Gemeinsam mit seinem Team schliesst er Lücken und setzt dabei vor allem «Bordmit-tel» des Unternehmens ein.

4303 /11 CMM

datenverarbeitung abschliessen. Dieser regelt die Rah-

menbedingungen und legt fest, dass Daten nur nach

Weisung des Auftraggebers verarbeitet und gespeichert

werden dürfen und auf Verlangen des Auftraggebers ge-

löscht werden müssen. Klingt simpel, ist in der Praxis

aber aus diversen Gründen schwer umzusetzen: Versu-

chen Sie mal, einen grossen Telekommunikationsanbie-

ter dazu zu «überreden», einen Vertrag zur Auftragsda-

tenverarbeitung abzuschliessen. Und auch in puncto

Weisungsgebundenheit wird es kompliziert. Ein Bei-

spiel: Sie verarbeiten personenbezogene Daten mit ei-

ner Cloud-Lösung. Einer Ihrer Kunden, dessen Daten Sie

gespeichert haben, widerspricht dieser Speicherung

und Sie müssen die Daten nun alle löschen. Was aber ist

mit den Datensicherungen, die der Cloud-Dienstleister

für Sie angefertigt hat? Oft ist es mit erheblichem Auf-

wand verbunden, bisweilen gänzlich unmöglich, Daten

gezielt von allen Speichermedien zu entfernen.

Hier ist also eine pragmatische Auslegung der Gesetzes-

norm nötig. Derzeit gilt es als angemessen, die Daten im

produktiven System zu löschen und sie dann nach und

nach von den Sicherungsmedien zu entfernen.

Die Überwachungspflicht des Auftraggebers

Ihre Pflicht als Auftraggeber ist es, die Spielregeln für

das Outsourcing festzulegen und zu überwachen. Doch

gerade diese Überwachung hat es in sich: Der Daten-

schutzbeauftragte, den Sie selbst stellen oder – wiede-

rum als externen Dienstleister – beauftragt haben, soll

die Einhaltung Ihrer Weisungen im Auge behalten. Das

bedeutet unter Umständen kostenintensive Audits bei

Ihren Auftragnehmern vor Ort. Es gibt zwar bereits An-

sätze, den Überwachungsaufwand mit Hilfe von Zertifi-

zierungen zu minimieren. Doch bislang existiert nur

eine nationale Norm im europäischen Rechtsraum, die

die Zertifizierung eines Datenschutzmanagementsys-

tems ermöglicht: die britische Norm BS 10012. Solche

Systeme könnten den direkten Überwachungsaufwand

in Zukunft verringern und böten den Auftragnehmern

die Chance, sich als Auftragnehmer für Auftragsdaten-

verarbeitung zu positionieren.

Ein europaweiter Blick

Man geht allgemein davon aus, dass die Verarbeitung,

Übertragung und Speicherung von personenbezoge-

nen Daten innerhalb der Europäischen Union ohne

rechtliche Bedenken durchgeführt werden kann. Das

gilt auch für die Schweiz, die ein vergleichbares Daten-

schutzniveau aufweist. Die Einhaltung des Schweizer

Datenschutzgesetzes wird vom Eidgenössischen Da-

tenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten überwacht.

Der grundsätzliche Unterschied in der Gesetzgebung:

Deutschland regelt die Erlaubnis zur Datenverarbei-

Outsourcing & Datenschutz_Recht

«Der Datenschutzbeauftragte,

muss die Einhaltung Ihrer Weisun-

gen stets im Auge behalten.» Uwe

Rühl, Spezialist für Datensicherheit

in Unternehmen.

44 CMM 03/11

Publireportage_CCC

INFORMATIONSSICHERHEIT UND DATENSCHUTZ IM CALLCENTERKatrin Albrecht

outSourCing & dAtenSCHutz_Aktuelle datenschutzverletzungen in deren Folge personen in höchster Management- und Führungsebene zurücktreten, verdeutlichen die relevanz des the-mas. Callcenter, die nicht datenschutzkonform agieren, begehen eine datenschutzverletzung. Sie können ihre leistung zwar günstiger anbieten, handeln jedoch gesetzwidrig und gefährden den ruf ihrer Auftraggeber. informationssicherheit und sicherer Schutz der daten sind daher eine un-verzichtbare investition in die erfolgreiche zukunft der branche!

Was bedeutet «Datenschutz» im Callcenter?

Datenschutz schützt persönliche Daten. Personenbezogene

Daten sind jegliche Informationen, die in Zusammenhang

mit einer bestimmten oder bestimmbaren Person stehen. Je-

der Mensch soll grundsätzlich selbst entscheiden, wem er

wann welche Information zugänglich macht.

Wer seine Daten nicht preisgeben möchte, dem bietet das

Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) weitreichende

Sicherheit.

Betreut ein Callcenter z.B. die Kundenhotline eines Ener-

gieversorgers, so hat der Callcenter-Dienstleister Zugriff

auf dessen Kundendaten. Diese unterliegen dem Bundes-

gesetz über den Datenschutz und sind daher grundsätzlich

vor einer Weitergabe an Dritte oder einer Veröffentlichung

geschützt.

Auftraggeber sind gemäss Art. 10a DSG gesetzlich ver-

pflichtet, sich von der Eignung des Callcenters im Hinblick

auf Datenschutzmassnahmen für die Datensicherheit zu

überzeugen.

Werden vom Dienstleister Kundendaten missbräuchlich ver-

wendet, drohen dem Auftraggeber im Fall einer nicht ausrei-

chenden Prüfung des Dienstleisters ein erheblicher Kunden-

verlust, negative Presse, der eigene Jobverlust und ein nicht

unerhebliches Bussgeld.

Rechtliche Rahmenbedingungen

In der EU gelten die weltweit strengsten Datenschutzgesetze.

Mit der Datenschutzrichtlinie 95/46/EG hat die EU für alle

Mitgliedsstaaten den Mindeststandard festgeschrieben. Die

Richtlinie erläutert explizit, unter welchen Voraussetzungen

die Verarbeitung personenbezogener Daten rechtmässig und

welche Art der Verarbeitung untersagt ist.

Zur EU-Richtlinie: http://eur-lex.europa.eu/

Die Schweiz orientiert sich, als Land mit Fokus auf die höchs-

ten Qualitätsstandards, an der EU-Richtlinie und ist durch die

EU als eines der wenigen Drittländer mit der Bestätigung ei-

nes angemessenen Schutzniveaus ratifiziert worden. Das be-

deutet, es dürfen Kundendaten an einen Dienstleister in der

Schweiz weitergegeben werden, ohne dass es einer Unter-

zeichnung der EU-Standardvertragsklauseln für die Daten-

übertragung in Drittstaaten bedarf.

Der 5-Minuten-Test

Wie Sie einen Outsourcer finden, der das Thema Datenschutz

ernst nimmt: Fordern Sie einen potenziellen Auftragnehmer

dazu auf, Ihnen die Berichte zu seinen drei vergangen Daten-

schutz-Audits zu übermitteln. Kann er das nicht innerhalb we-

niger Minuten, ist er nicht die richtige Wahl. Ein solches Re-

porting kann nicht in kurzer Zeit erstellt werden. Vielmehr

brauchen die Implementierung hoher Sicherheitsstandards

und das Schaffen des Bewusstseins dafür Monate, wenn

nicht gar Jahre.

Competence Call Center ist mit der Callcenter-Norm EN 15838

und den internationalen Standards ISO 9001 und ISO 10002 zer-

tifiziert und wird bei den Romanian Contact Center Awards 2011

mit dem Data Security Special Award ausgezeichnet.

Competence Call Center Zürich

Saskia Stalder, Call Center Management

[email protected]

Telefon +41 (0)44 553 75 56

www.yourccc.com

4503 /11 CMM

CCC _Publireportage

Alcatel-Lucent Schweiz AG

Gerhard Bartsch

Friesenbergstrasse 75, 8055 Zürich,

Telefon +41 44 465 30 48

[email protected]

www.alcatel-lucent.ch

Alcatel-Lucent_Publireportage

Callcenter sind ein wesentlicher Bestandteil für die Bereit-

stellung von erstklassigem Kundenservice. Hierbei gibt es

ein typisches Problem: die Verbesserung der Effizienz und

Konsistenz von Backoffice- und Auftragsabwicklungspro-

zessen über das Contactcenter hinaus –, und das in Echt-

zeit.

Obwohl Backoffice-Prozesse und die Verteilung der zu

bearbeitenden asynchronen Arbeitslasten gleichermas-

sen servicerelevant sind, ist deren Effektivität oftmals

unzureichend. Die Betreuung der Kunden bleibt subobtimal.

OPTIMIERUNG DER BACKOFFICE-PROZESSEGerhard Bartsch

intelligente lAStenVerteilung_genesys unterstützt unternehmen dabei, Kernfunktionen des klassischen Contactcenters auf andere bereiche im unternehmen (z. b. experten, back-office) zu erweitern. Mit iwd hat genesys eine lösung zur optimierung von Service-delivery-prozessen entwickelt, die Steigerungen der produktivität von 20 prozent und eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 15 prozent ermöglicht.

4503 /11 CMM

Übersicht Genesys iWD (intelligent Workload Distribution)

Best Practice: iWD in Aktion• Ein Telko verzeichnete 2008 nahezu 8 Millionen Ser-

viceanfragen von mehreren Millionen Kunden.

• Das Unternehmen betrieb unterschiedliche Systeme,

mit welchen die Aufgaben an 2000 Mitarbeiter ver-

teilt wurden.

• Mit der iWD-Lösung von Genesys konnte das Unter-

nehmen Geschäftsregeln definieren und in Echtzeit

anwenden, um Kundeninteraktionen auf der Grund-

lage des jeweiligen geschäftlichen Werts zu priori-

sieren und auf die jeweils am besten geeigneten

und verfügbaren Mitarbeiter zu verteilen.

• Ergebnisse: Verbesserung der Kundenzufriedenheit

um 15Prozent, Steigerung der Produktivität um

20Prozent.

Organisierte Zuweisung von Aufgaben

Eine der Hauptursachen für lange Reaktionszeiten ist auf

die gut gemeinte Absicht zurückzuführen, Mitarbeitende

die von ihnen zu bearbeitenden Aufgaben selbstständig

aus einer Liste von Aufgaben «ziehen» («pull») zu lassen,

anstatt sie ihnen proaktiv «zuzustellen» («push»).

Ein Push-Modell bietet den Vorteil, dass nicht nur ein be-

stimmter Mitarbeiter, sondern auch der für die jeweilige

Aufgabe am besten geeignete und verfügbare Mitarbei-

ter ausgewählt werden kann. Auf diese Weise kann ver-

mieden werden, dass «Experten» für einfachere Aufgaben

eingesetzt werden. Darüber hinaus lässt sich die Leistung

von Mitarbeitenden und Teams besser vergleichen.

Optimierung des Service-Delivery-Prozesses

Was wirklich benötigt wird, ist eine einfach zu verwaltende

Softwarelösung, die in der Lage ist, die bewährten Eigen-

schaften von Contactcentern auf den unternehmensweiten

Service-Delivery-Prozess zu übertragen. Eine entspre-

chende Lösung muss die Nutzung vorhandener Systeme

(auch der BPM- und CRM-Systeme des Unternehmens)

ermöglichen und die Verteilung von Aufgaben auf die

Ressourcen der jeweiligen Organisation optimieren.

Darüber hinaus sollte sich die Lösung schnell amortisie-

ren und zukunftssicher sein. Eine entsprechende Lösung

muss dem Anwender ermöglichen, schnell neue Regeln

zu definieren und Prioritäten in Echtzeit zu verändern,

um u. a. Fälligkeiten besser einhalten zu können.

46 CMM 03 /11

Publireportage_Swisscom

ERLEBBARE SERVICEqUALITäT IM CONTACTCENTERKunden binden und gewinnen_das Familienunternehmen Viollier Ag ist mit über 600 Mit-arbeitenden das führende medizinische labor der Schweiz und in den bereichen klinische labordiagnostik, pathologie, Kardiologie, reproduktionsmedizin (Art) und Medizinprodukten tätig. der Claim «detail as Vision» prägt auch den telefonischen Kundenkontakt. deshalb hat das unternehmen ein Contactcenter mit SAp-integration von Swisscom eingeführt.

Die Ausgangslage: telefonische Kundenbindung

an 17 Standorten

Viollier ist in der ganzen Schweiz präsent: mit dem Labor-

center in Allschwil und regionalen Laboratorien mit Am-

bulatorium für Probenentnahme. Diese Verankerung vor

Ort ist für die Kundennähe von grosser Bedeutung.

Die einfache Erreichbarkeit an 365 Tagen während 24 Stun-

den ist gelebte Firmenkultur. Im Laborcenter in Allschwil

nehmen 8 spezialisierte Mitarbeitende täglich 200 bis 300

Anrufe entgegen. Während Spitzenzeiten werden Anrufe

mit einem Ringruf weitergeleitet oder zu einem externen

Dienstleister umgeleitet. In den regionalen Laboratorien

werden Telefonanrufe von Mitarbeitenden mit der Doppel-

funktion «Auftragserfassung und Telefon» bearbeitet.

Beim Anrufeingang liegen keine Angaben über den Anru-

fenden vor. So fehlen beispielsweise Name, bevorzugte

Sprache und kundenspezifische Daten über die Zusam-

menarbeit.

Die Lösung: ein Callcenter

Viollier will ein Callcenter mit professionellen Agents ein-

führen. Die Vorgaben an die Lösung stehen nach einer

differenzierten Analyse der Ist-Situation fest: Viollier will

mehr Anrufe im Laborcenter bearbeiten. «Die Messlatte

für den Servicelevel liegt bei uns hoch», erklärt Lisa Mar-

tin, Leiterin Callcenter von Viollier. Die Agents sollen min-

destens 85 Prozent aller Anrufe innerhalb von höchstens

20 Sekunden annehmen. Über 70 Prozent sollen direkt

erledigt werden. Das System soll den Anrufenden erken-

nen und durch eine Integration in SAP CRM 7.0 kunden-

spezifische Daten des Anrufenden anzeigen. Zudem ste-

hen auf der Wunschliste eine automatische Zuweisung

an den richtigen Agent und statistische Auswertungen.

«Das System erkennt Anrufende beispielsweise aus der

Romandie und leitet sie an einen Mitarbeitenden mit

französischer Muttersprache weiter», erklärt Lisa Martin.

Ruft ein Kunde innerhalb einer Stunde wiederholt an,

wird er mit demselben Agent verbunden. Dies steigert

die Kundenzufriedenheit massgeblich.

Viollier betreibt eine Cisco-basierte IP-Telefonie und ist

auf der Suche nach der passenden Callcenter-Lösung.

Nach einer umfassenden Anbieter-Evaluation entscheidet

sich Viollier für Swisscom und deren Managed Contact

«Für unsere Unternehmensgrösse ist die gemietete

Lösung genau richtig. Wir bezahlen eine monatliche

Miete pro Agent und profitieren dauerhaft von den

Innovationen der Swisscom.» Lisa Martin, Leiterin

Callcenter von Viollier

4703 /11 CMM

Swisscom _Publireportage

Sie wollen die Servicequalität erhöhen, die Erreich-

barkeit steigern, Ihre Kunden über alle Kommuni-

kationskanäle professionell betreuen und sich so

einen Wettbewerbsvorteil verschaffen?

Swisscom bietet Ihnen von der einfachen, ausbauba-

ren Callcenter-Lösung bis hin zum komplexen Multi-

Channel-Contactcenter alles aus einer Hand. Sie

kommunizieren mit Ihren Kunden medienunabhän-

gig und flexibel. Ob Skill-based Routing, CRM/ERP-

Integration, Ansagetexte, Gesprächsaufzeichnung,

Qualitätsüberwachung, E-Mail, Chat, Audio und Vi-

deokonferenz – wir bieten Ihnen alle Möglichkeiten

für die effektive Echtzeitkommunikation mit Ihren

Kunden. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches

Gespräch

Swisscom (Schweiz) AG

Grossunternehmen

Postfach, CH-3050 Bern

Telefon 0800 800 900, Fax 0800 800 905

[email protected]

www.swisscom.com ̊/contactcenter

Center Services (MCCS), eine vom Telefoniehersteller un-

abhängige, voll redundante und hochverfügbare Contact-

center-Plattform, die in Swisscom-Datacentern betrieben

wird. Durch die Kombination von standardisierten Modu-

len mit klar definiertem Leistungsumfang bietet Swisscom

individuelle Contactcenter-Lösungen an. So konnte bei Vi-

ollier ein neues Callcenter mit 14 Agents, Supervisor-Ar-

beitsplatz und CTI-Integration in SAP CRM 7.0 realisiert

werden. «Unser Glücksfall war es, dass unser SAP-Partner

Resource auch Teil der Swisscom-Familie ist», erklärt Lisa

Martin. «So war die Projektspezifikation deutlich einfa-

cher und die Zusammenarbeit der Kollegen effizienter.»

Der Kundennutzen: Service Level 85 /20

und direkte Erledigung > 70 Prozent

Heute bearbeitet ein 14-köpfiges Profiteam gut 600 bis

700 Anrufe täglich. Die Anforderungen an den Job sind

hoch und vielfältig: Sprachkompetenz, Präanalytik für

Probenentnahme und optimalen Probenversand, Disposi-

tion von Aufnahmegeräten für kardiologische Untersu-

chungen, Koordination von Abholaufträgen. «Unsere Mit-

arbeitenden müssen nicht nur Profis im Telefonieren sein,

sondern auch medizinisches Grundwissen mitbringen»,

so Lisa Martin. Die Vernetzung mit Mitarbeitenden ande-

rer Abteilungen und Standorte erleichtert die Bewälti-

gung kniffliger Aufgaben zusätzlich. Dabei unterstützt sie

nun die neue Telefonie mit der Integration in SAP CRM

7.0. Heute erscheinen automatisch bei einem Anruf kun-

denspezifische Informationen und die in allen Systemen

identische Kundennummer. Die Agents erkennen anhand

eines Farbcodes, wenn der nächste Anrufende in die War-

teschlaufe kommen würde und können entsprechend

agieren. «Service Level 85 /20 und direkte Erledigung

> 70 Prozent sind gut. Wir wollen noch wahrnehmbar bes-

ser werden», sagt Lisa Martin. Mit den Managed Contact

Center Services (MCCS) erhält Viollier die gewünschte

Transparenz: Frühmorgens, in der Mittagszeit und am

späten Nachmittag ist die Auslastung des Callcenters

meistens am höchsten – entsprechend wird die Planung

der Mitarbeitenden gesteuert. «Für Viollier ist die gemie-

tete Lösung genau richtig», sagt Lisa Martin. «Swisscom

betreibt die Plattform auch für andere Kunden und inves-

tiert immer in die neuste Technologie – davon profitieren

wir.» Viollier zahlt nun eine monatliche Miete. «Wir kön-

nen flexibel weitere Arbeitsplätze für Agents aufbauen

und Innovationen in der Kundenbindung anbieten», wagt

Lisa Martin einen Blick in die Zukunft.

Kundennutzen

• Mindestens 85 Prozent aller Anrufe innerhalb von

höchstens 20 Sekunden angenommen

• Über 70 Prozent der Anrufe direkt erledigt

• Definierte kundenspezifische Daten beim Agent auf

Anhieb aufgeschaltet

• Kundenzufriedenheit erhöht durch Skill-based Routing

und SAP-Integration

• Produktivität von Agents erhöht

• Veränderungen im Markt tagesaktuell gesteuert, Lösung

flexibel erweiterbar

• Investitionskosten durch monatliche Miete reduziert,

budgetierbare Kosten

• Fokus aufs Kerngeschäft – um Support, Betrieb, pro-ak-

tive Überwachung, Lifecycle und Release-Management

kümmert sich Swisscom.

Besuchen Sie unseren Vortrag am Swiss CRM Forum

23. Juni, 13.30 Uhr, Seminarraum 2/Session B

Hallenstadion Zürich-Oerlikon

«Gold Medal for Customer Satisfaction als Unterneh-

mensstrategie» mit Frau Lisa Martin, Leiterin Contact-

center von Viollier AG und Herrn Christian Järmann,

Senior Consultant von Swisscom (Schweiz) AG

48 CMM 03 /11

Stimmprotokolls analysiert. Dieser sogenannte Stimmab-

druck ist unendlich sicherer als eine Kreditkarte oder ein

PIN, da er einer Person eindeutig zuzuordnen ist.

Bei der erstmaligen Systemanmeldung wird ein Sprach-

muster des Kunden aufgezeichnet und daraus ein Stimm-

abdruck zur zukünftigen Verwendung extrahiert. Bei er-

neutem Anruf erfolgt ein Abgleich des neuen Sprechmus-

ters mit dem gespeicherten Stimmabdruck. Anschlies-

send wird der Anrufer akzeptiert und erhält Zugriff auf das

System, oder er wird bei unzureichender Übereinstim-

mung abgewiesen. Die Sprachauthentifizierung kann

dank hoher Präzisionsrate zudem Veränderungen in der

Stimme einer Person, zum Beispiel aufgrund einer Erkäl-

tung oder Alterung, erkennen.

Der Stimmabdruck ist die einzige Biometrik, die per

Fernabfrage verifizierbar ist, und bietet zudem einen

schnelleren Mechanismus zur Nutzerauthentifizierung

als herkömmliche Methoden. Das biometrische Verfah-

ren ist für viele Kunden komfortabler, da es die langwie-

rigen Befragungen durch einen Callcenter-Agenten über-

flüssig macht.

Automatisierte Dienstleistung zur Kostenersparnis

Unternehmen können durch die automatische Sprachau-

thentifizierung im Kampf gegen Betrug auch Kosten spa-

ren. Forschungen des britischen Centre for Economics and

Business Research haben ergeben, dass sich diese Ein-

sparungen jährlich auf bis zu 1,67 Milliarden Euro belau-

fen können.

Was für Unternehmen bisher nur mithilfe von Agents mög-

lich war, funktioniert jetzt als automatisierte Dienstlei-

tung: Es gibt personalisierte Anrufermenüs («Ihr Konto-

stand beträgt 650,00 Euro») und auch Adressenänderun-

gen können aufgezeichnet werden.

Während andere Sicherheitsmassnahmen dem Zugriff auf

das eigene Konto immer mehr Hindernisse in den Weg

stellen, räumt die Sprachauthentifizierung diese Barrie-

ren beiseite.

Karin Lexa ist Marketing Manager DACH, Italy & Eastern Europe bei

NUANCE COMMUNICATIONS www.nuance.de

DIE STIMME ALS PASSWORTKarin Lexa

dAtendiebStAHl bei unSiCHeren trAnSAKtionen_betrug ist ein wachsendes problem in der heutigen geschäftswelt. Mit immer ausgereifteren techniken versuchen kriminelle Ha-cker, in Computersysteme und websites einzudringen, um daten zu stehlen. die Hauptver-antwortung wird häufig bei den unternehmen und organisationen gesucht, die ihren Kunden strengere Schutzmassnahmen gegen datendiebstahl bieten müssten.

Trotz des Drucks in Unternehmen, auch im Sicherheitsbe-

reich Kosten zu senken, würde eine Stornierung oder Zu-

rückstellung der Sicherheitsmassnahmen und -projekte

letztendlich zu grösseren, langfristigen Verlusten führen.

Deshalb sind robuste Sicherheitsverfahren zum Schutz

vor Betrug und Identitätsdiebstahl für das Kundenvertrau-

en unverzichtbar.

Kriminelle passen sich schnell an, verlagern ihre Aufmerk-

samkeit rasch auf ungesicherte Domänen und setzen

beim Identitätsdiebstahl in erster Linie auf Telefonkanäle,

weshalb die Anzahl der Betrugsfälle bei Distanzzahlungen

(CNP-Transaktionen) zugenommen hat.

Eindeutige Identifizierung

Zur Sicherung von Transaktionen setzen Unternehmen da-

her vermehrt Techniken der Sprachauthentifizierung ein.

Dazu werden Sprechmuster sowie Aufzeichnungen eines

Technologie_Biometrie

Voice Biometrics: Der Stimmabdruck ist die einzige Biometrik,

die per Fernabfrage verifizierbar ist. Zur Sicherung von Trans-

aktionen setzen Unternehmen daher zunehmend Techniken

der Sprachauthentifizierung ein.

Angela ist gelernte Versicherungsfachfrau. Sie unterstützt das Service Center einer Versicherung von zu Hause aus.

Robin studiert Informatik an der ETH Zürich. Er ist in den Randstunden und am Wochenende von zu Hause aus für denIT Support einer Hotelkette erreichbar.

Martin ist Steuerfachmann in Pension. Einige Stunden pro Tag und in der Hauptsaison unterstützt er von zu Hause aus das Steueramt für telefonische Anfragen der Bürger.

Tempobrain Work @ Home® – Pünktlichkeit – Herzblut – Vollgas. Die smarte Lösung, zeit- und ortsunabhängig die richtigen Mitarbeitenden mit Ihren Kunden zu verbinden. Nutzen Sie unsere cleveren Köpfe mit der modernsten Technologie!

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Kluge Köpfe für fleXIBle joBs

komme aus Graubünden und woh-

ne während der Woche in Zürich.

Als Praktikantin von Microsoft

wurde mir die Möglichkeit gebo-

ten, zeitweise im Home Office zu

arbeiten. Diese Form ermöglicht

es mir, meine zwei Welten bestens

miteinander zu verbinden. So

muss ich auch nicht pendeln,

wenn all die anderen mit der Bahn

unterwegs sind. Grundsätzlich fin-

de ich es ideal, ein oder zwei Tage

in der Woche im Home Office zu

arbeiten. Es muss auf jeden Fall

ein Mix sein. Die informellen Ge-

spräche in der Cafeteria oder in

der Begegnungszone dürfen nicht

fehlen.»

Dem Pendeln kommt bei der Dis-

kussion um das Home Office eine sehr grosse Be-

deutung zu. Denn ohne die Fahrt zur Arbeit ergibt sich ers-

tens ein enormer Zeitgewinn, zweitens eine deutliche

CO2-Einsparung und drittens eine Stressreduktion. Unter-

suchungen zeigen, je weniger gependelt wird, desto hö-

her ist die Zufriedenheit. Ein tragender Teilnehmer dieses

Tages ist die Microsoft, welche sich nicht nur für dieses

Projekt sehr engagiert, sondern dies auch im Alltag lebt.

Dazu Peter Waser, General Manager Microsoft Schweiz:

«Wir sind überzeugt, dass der gezielte Einsatz von Home

Office Days die Zufriedenheit und Motivation bei den Mit-

arbeitenden dank grösserer Flexibilität erhöht, was sich

wiederum klar auf die Produktivität auswirken wird.»

Callcenter mit Home Office: eine Win-Win-Situation

Die Suche nach einem Callcenter mit Home Office war

schwierig. Erstaunlich, dass selbst grosse Contactcenter

sich mit dieser Arbeitsform nicht oder noch nicht ausein-

andersetzen. Doch glücklicherweise haben wir ein sehr

gutes Projekt gefunden, und zwar bei der rbc, Meilen. To-

bie Witzig ist ein absoluter Befürworter dieser Arbeits-

DIE ARBEITSWELT VON MORGENRoswitha Hechler

HoMe oFFiCe_work@home_Home office ist eine gute Alternative zum herkömmlichen büro. darin stecken enorme Vorteile, doch «ein bisschen» Home office geht nicht. es muss organisa-torisch, rechtlich und sozial geregelt sein. bei den externen Callcenters ist das Home office of-fensichtlich noch nicht sehr verbreitet. Hier muss wohl noch ein umdenken stattfinden.

Das Arbeiten von zu Hause aus bietet zahlreiche Vorteile

und ist aus vielerlei Gründen zu fördern. Aus diesem Grun-

de wurde von einem breit aufgestellten Patronat und einer

namhaften Trägerschaft am 19. Mai 2011 der «2. Nationale

Home Office Day» durchgeführt. Dabei haben sich die Ver-

anstalter das Motto «Mehr Lebensqualität, Produktivität

und Klimaschutz» auf ihre Fahnen geschrieben. Zahlreiche

Gross- und Kleinunternehmen, Institutionen sowie Politi-

ker stehen hinter dieser Aktion.

Als Befürworter und Unterstützer dieser Arbeitsform sieht

sich selbst die Bahn als Home-Office-Arbeitsplatz, wie An-

dreas Meyer CEO SBB es formuliert: «Die SBB bringt jeden

Tag fast eine Million Menschen umweltfreundlich, pünkt-

lich und sicher an ihren Arbeitsplatz – und dieser ist immer

öfter im Zug. Wenn es uns gelingt, dass unsere Passagiere

nicht alle zur gleichen Zeit unterwegs sind, haben alle

mehr Komfort im Zug. Deshalb fördern wir das ortsunab-

hängige Arbeiten.»

Und damit ist ein wichtiger Punkt des Home Office ange-

sprochen, zu welchem Silvana Ulber von der Microsoft mit

ihren eigenen Erfahrungen etwas beitragen kann: «Ich

Human Resource_Home Office

Das Thema Home Office erfordert ein neues Führungsverständnis, das sich nach Ergebnis-

sen orientiert und weniger die Kontrolle der Präsenszeiten im Auge hat.

50 CMM 03 /11

form: «Seit einiger Zeit läuft bei uns dazu ein Pilotprojekt.

Die Erfahrungen damit sind bis jetzt äusserst positiv. Vor

allem für den Einsatz für Inbound-Projekte ist es ideal. Da-

mit gewinnt man eine grosse Flexibilität. Wie kann man

sonst jemanden für 2, 3 Stun-

den aufbieten, wenn das Vo-

lumen derart angestiegen ist,

dass man unbedingt mehr

Leute einsetzen muss? Be-

denkt man nur allein schon

den Arbeitsweg für einen

solch kurzzeitigen und kurz-

fristigen Einsatz, das wäre

wirklich unrentabel.»

Für Witzig bietet diese Ar-

beitsform eine klare Win-Win-

Situation. Technologisch ist

das Ganze heute ja kein Prob-

lem mehr. Ein Internetan-

schluss sowie ein Telefon,

dieselben Tools wie an einem

normalen Callcenter-Arbeitsplatz. Auch die Kontrolle ist

mit den richtigen Instrumenten keine Frage mehr. Witzig:

«Wir haben die Möglichkeit, zu kontrollieren, ob die Erfas-

sung auf dem Bildschirm richtig ist, können Gespräche

mithören und miteinander chatten. Diese Kontrollen füh-

ren wir noch intensiver durch als normal. Die Homeworker

bekommen bei uns während eines Monats eine Initialaus-

bildung.»

Einen sehr grossen Vorteil sieht Witzig auch in der Rekru-

tierung: «Wir kommen da an Mitarbeiter heran, die wir

sonst nicht erreichen würden, Leute mit guter Ausbildung

und Sprachkenntnissen. Auch kann man auf diese Weise

Mitarbeiter halten, die sonst kündigen würden. Es braucht

jedoch auch gegenüber den Führungskräften Überzeu-

gungsarbeit, denn dabei ist eine andere Führungskultur

gefragt.»

Das virtuelle Callcenter

Während die meisten Callcenter sich vor dem Home Office

noch scheuen, setzt Beat Stettler mit F.I.C.C.-Services AG

voll auf das virtuelle Callcenter. Die Agents haben dabei

die Aufgabe, die Kunden einer «Security Card» (Notfall-

Situationen) im Customer-Management zu betreuen. Das

Projekt ist erst vor kurzem angelaufen (CMM hat in Ausga-

be 2/2011 berichtet). Dafür hat Stettler bereits 100 Tele-

fonnummern registrieren lassen und kann einer neuen

Mitarbeiterin innerhalb von 2 Stunden den Home-Office-

Arbeitsplatz funktionstüchtig einrichten.

Auch Stettler sieht in dieser Arbeitsform viele Vorteile, vor

allem haben dabei Hausfrauen, die ihrer Kinder wegen

nicht ausserhalb arbeiten können, eine gute Chance:

«Dies sind qualifizierte Frauen, die schon einen Job hatten

und nun gerne teilzeitweise wieder einsteigen möchten.

Sie übernehmen auch Zeiten mitten in der Nacht. Wir ver-

einbaren mit den Agents die Zeiten, in welchen sie Dienst

machen und sie müssen in dieser Zeit auch zuverlässig er-

reichbar sein. In der Schulung lernen sie, Selbstverant-

wortung zu übernehmen. Jeder weiss auch, dass in der An-

wesenheitszeit ein Gruppenchef unverhofft vorbei kom-

men kann.»

Auch für das Unternehmen bringt es erhebliche Vorteile.

Stettler: «Erstens können wir die ganzen Infrastruktur-

Kosten sparen, wir brauchen weniger Büroräume, zwei-

tens ist damit die Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit mög-

lich. Wir als Vorgesetzte übernehmen bei unseren dezent-

ralen Teams immer mehr die Rolle eines Coachs. Die be-

sondere Herausforderung für uns ist dabei, die Leute so zu

managen und an der Leine zu halten, dass man noch eine

Kontrolle hat.»

Neues Denken ist gefordert

Den meisten Unternehmern fällt es schwer, die Organisa-

tion der Arbeit sowie die Führungskultur so zu verändern,

dass Home Office Days möglich werden. Dazu Silvana Ul-

ber: «Bei Microsoft haben alle die Möglichkeit, in Home

Office Days zu arbeiten. Es ist

immer eine Frage der Organi-

sation und des Vertrauens. In

der Microsoft-Kultur schätze

ich es sehr, dass nicht die Prä-

senz zählt, da schaut nie-

mand auf die Uhr, wann ich

komme und gehe. Es sind die

Leistung und die Qualität, die

zählen und nicht die Präsenz-

zeit. Die Führungskultur ist

vertrauensbasiert und auf

klar definierte Ziele ausge-

richtet.»

Bestätigt wird dieses Argu-

ment des veränderten Füh-

rungsstils auch von Prof. Dr.

Hartmut Schulze: «Führungs-

stile, die auf direktem Augenkontakt und «Command and

Control» beruhen, funktionieren nicht mehr ohne Weite-

res. Vertrauensbasierte und stärker unterstützende Füh-

rungsstile werden zunehmend erfolgreicher. Ein neues

Führungsverständnis, das sich nach Ergebnissen orien-

tiert und weniger die Kontrolle der Präsenszeiten im Auge

hat, führt auch dazu, dass die Mitarbeiter mehr Vertrauen

in ihren Arbeitgeber haben.

Peter Waser fasst dies richtig zusammen: «Es ist Zeit, dass

der Wandel auch in den Köpfen stattfindet.»

www.homeofficeday.ch

Home Office_Human Resource

Beat Stettler: «Home Office

ermöglicht effiziente Rund-

um-die-Uhr-Erreichbarkeit.»

Silvana Ulber , Microsoft: «Home

Office ist eine Frage der Organi-

sation und des Vertrauens.»

5103 /11 CMM

Diese Botschaft wird entweder generisch als Standard-

brief oder individualisiert als persönlicher Brief verfasst.

In jedem Fall sollte sich der Verfasser bewusst sein, wel-

che Wirkung er mit seiner Botschaft erzielen möchte.

Wirkungen planen

Aus den Forschungsergebnissen rund um Werbemai-

lings wissen wir heute sehr genau, wie Kunden Briefe

und Mails wahrnehmen. Die konsequente Anwendung

dieser Regeln gepaart mit einer korrekten Schreibweise

reicht allerdings nicht aus. Die Kreation der Texte, ihre

Gestaltung und Umsetzung müssen konzeptionell ge-

plant werden. Jeder Kundenkontakt, egal ob schriftlich

oder telefonisch, sollte im Bewusstsein der beabsichtig-

ten Wirkung erfolgen. In einer intensiven Auseinander-

setzung gewinnt das Unternehmen Klarheit über die

möglichen Effekte, die beim Kunden erzielt werden kön-

nen und sollen. Jeder Kontakt ist aus der Wahrnehmung

CUSTOMER CARE AUF ALLEN KANäLENPeter Peterlechner

SCHriFtliCHe KundenKoMMuniKAtion_So praktisch und komfortabel sich die Vielfalt der Kontaktmöglichkeiten für den Kunden präsentiert, so anspruchsvoll und herausfordernd ist es, ein durchgängiges Qualitätserlebnis zu kreieren, das den Kunden nachhaltig überzeugt. Auffallend ist, dass Kunden ihr Anliegen vermehrt schriftlich artikulieren. oft aber findet für diese Kanäle kein adäquates Qualitätsmanagement statt.

qualität messen und managen

Die meisten Unternehmen praktizieren heute ein Quali-

tätsmanagement für die Kommunikation am Telefon.

Dazu werden Anrufe aufgezeichnet und ausgewertet. Im

Anschluss werden Massnahmen zur Qualitätsverbesse-

rung definiert. Was für den Telefonkontakt als State of the

Art gilt, weist bezüglich der schriftlichen Kommunikation

markante Defizite auf. Viele Unternehmen sind sich des-

sen zwar bewusst, bringen es aber nicht übers Herz, sich

von ihren veralteten Standardbriefen zu verabschieden

oder die individuelle schriftliche Kommunikation Exper-

ten zu übergeben.

Der feine Unterschied

Schriftliche Kommunikation ist monologisch. Auf der Ba-

sis eines Geschäftsprozesses, der durch den Kunden an-

gestossen wird, entwickelt man eine Botschaft, von der

man ausgeht, dass sie den Kunden zufriedenstellen wird.

Human Resource_Qualitäts Management

52 CMM 03 /11

Qualitätsmanagement: Was für

den Telefonkontakt als State of the

Art gilt, weist bezüglich der schrift-

lichen Kommunikation markante

Defizite auf.

des Kunden ein Statement zur Beziehung, die das Unter-

nehmen mit ihm pflegt.

Sich des Kunden bewusst sein

Es geht nicht um den schönsten Brief (aus Unterneh-

menssicht), sondern um den wirkungsvollsten und pro-

duktivsten Brief (aus der Sicht des Kunden). Und damit

steht der Kunde mit seinen (Informations-)Bedürfnissen

im Zentrum. Oft bieten Unternehmen eine Vielzahl indi-

vidueller Kundenlösungen an, die aber für den Kunden

als solche nicht erkennbar sind. Immer wieder ist zu le-

sen, mit welch grossem Aufwand Kunden gewonnen

werden müssen und wie bedrohlich sich ein schlechter

Service auf die Kundenloyalität auswirkt. Gleichzeitig

überlässt man aber die Bearbeitung schriftlicher Kun-

denanfragen Mitarbeitern, die zwar den telefonischen

Kontakt brillant meistern, die Rechtschreibung aber nur

in Grundzügen beherrschen – geschweige denn in der

Lage sind, eine strukturierte Antwort zu verfassen, die

den Kunden zufriedenstellt.

Peter Peterlechner gründete gemeinsam mit Angelica Leist Customer Connection. Das Unternehmen bietet Lösungen im Bereich der schriftli-chen und telefonischen Kommunikation mit dem Ziel, erfolgreiche und produktive Kundenbeziehungen auf- und auszubauen. Auf der Basis der servicestrategischen Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens werden konkrete Massnahmen entwickelt, die den Kontakt mit jedem Kunden wirkungsvoll gestalten. www.customerconnection.ch

Qualitäts Management_Human Resource

5303 /11 CMM

VorgehensweisePragmatisch und praxisnah

«Mit Unternehmen erarbeiten wir seit Jahren pra-

xisnah Konzepte zur Gestaltung der schriftlichen

Kommunikation», erklärt Peter Peterlechner, Ge-

schäftsführer von customer connection gegenüber

CMM. Folgendes Vorgehen hat sich aus Sicht des

Experten und seiner Auftraggeber bewährt:

1. Definition der beabsichtigten Wirkungen

• Was soll der Kunde wissen?

• Was soll der Kunde machen bzw. nicht machen?

• Was soll der Kunde über unser Unternehmen

denken?

• Wie soll sich der Kunde fühlen?

2. Definition der Gestaltungselemente

• Entspricht der Brief den Gestaltungsgrundsätzen

der Lesekurve?

• Entspricht der Brief inhaltlich den Anforderun-

gen der Verständlichkeit, Sachlogik und Richtig-

keit sowie den rechtlichen Anforderungen

• Ist der Brief vollständig?

• Sind alle im Umfeld der Anfrage relevanten In-

formationen vorhanden?

• Sind Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten

geklärt?

• Sind Hinweise bezüglich des weiteren Vorge-

hens enthalten?

3. Themenauswahl

Die Vielzahl der Themen kann unmöglich simultan

optimiert werden. Hier empfiehlt es sich eine Prio-

risierung nach Wichtigkeit oder Menge vorzuneh-

men.

4. Analyse und Entscheid

Nun können die bestehenden Briefe und Texte oder

Textbausteine anhand der unter Punkt 1. und 2. de-

finierten Kriterien analysiert werden. Dies wird

dann den jeweiligen Handlungsbedarf aufzeigen.

5. Überarbeitung im Redaktionsteam

Als sehr hilfreich hat es sich erwiesen, den ersten

Entwurf in einem Redaktionsteam zu diskutieren.

Dieses Team besteht aus den Mitarbeitern des Cus-

tomer Service, die für die schriftliche Kommunikati-

on zuständig sind, sowie Spezialisten anderer Ab-

teilungen oder Externen. Häufig kann der Customer

Service alleine gar nicht endgültig entscheiden,

weil die Rechtsabteilung oder das Marketing invol-

viert sein müssen.

6. Beta-Version

Auf der Basis der Diskussionen wird eine erste Ver-

sion erstellt, die als Sample an eine begrenzte An-

zahl von Kunden verschickt wird. Anschliessend

wird das Resultat über Kundenreaktionen bzw. Kun-

denbefragungen gemessen. Erst wenn die ge-

wünschten Wirkungen auch tatsächlich erzielt wor-

den sind, wird daraus die definitive Version.

7. Definitive Version

Auf der Basis der definitiven Version werden die be-

nötigten Sprachversionen erstellt und im Idealfall

separat getestet und dann implementiert.

Und dann: messen und managen

Damit ist der erste Teil der Arbeit beendet. Alles, was

personalisierte schriftliche Kommunikation betrifft,

muss immer wieder überprüft und optimiert werden.

Dazu empfiehlt sich der Aufbau eines entsprechenden

Monitoring gekoppelt mit einer kontinuierlichen Weiter-

entwicklung der Mitarbeiter. Auf diesen Punkt gehen wir

in der nächsten Ausgabe des CMM ein.

denn Stress kann die Krankenquote und

Fluktuation steigern und so die Produkti-

vität senken.

Eine Frage der Organisation

Das Inbound-Contactcenter des Energie-

dienstleisters cc energie sa in Murten

setzt deshalb von Anfang an auf Stress-

vermeidung. Hauptaufgaben sind Adress-

änderungen, Rechnungsanfragen und

Kundenanliegen. «Zu Abrechnungs- und

Mahnzeitpunkten oder bei Kundenrekla-

mationen – etwa wenn Auftraggeber ihre

Preise erhöhen – steigt das Call- und

Briefvolumen natürlich», sagt François

Pürro, Leiter Customer Management.

Eine sinnvolle Einsatzplanung und Aufga-

benverteilung sei dann besonders wich-

tig: «Stress entsteht vor allem dann,

wenn Aufgaben und Mitarbeitereinsatz

ungenügend geplant oder die Mitarbei-

tenden unzureichend ausgebildet sind!»

cc energie lege auch Wert auf eine gute

Arbeitsplatzergonomie, hochwertige

Kopfhörer, eine angenehme Raumakus-

tik, eine offene Informations- und Feed-

back-Kultur sowie Schulungen in Gesprächsführung.

Ausserdem verzichtet das Contactcenter auf die klassi-

sche Front-, Backoffice-Organisation: «Die Agents neh-

men nicht nur Anrufe entgegen, sondern betreuen Kun-

den über verschiedene Kanäle zu verschiedenen Anlie-

gen – das sorgt für Abwechslung.» Auch die SNT

Deutschland AG mit Hauptsitz in Frankfurt am Main

schreibt verlässliche Planung gross. Dazu gehören laut

CEO Harry Wassermann intensive Schulungen der Kun-

denbetreuer, eine sorgfältige Callvolumenplanung ge-

meinsam mit dem Auftraggeber, realistische durch-

schnittliche Gesprächsdauern, eine CRM-Lösung mit

ausreichender Informationstiefe und funktionierende

nachgelagerte Prozesse beim Auftraggeber. Pascal

Hottinger, Geschäftsführer beim Kaffee-Spezialisten

Nespresso Schweiz, resümiert: «Stress, der aufgrund

einer Desorganisation im Unternehmen entstanden ist,

kann grösstenteils verhindert werden.»

STRESS, LASS NACH!Steffanie Gohr

StreSSMAnAgeMent_zeitdruck, Kostendruck, anspruchsvolle Kunden – Mitarbeiter im Service-center haben oft Stress. die lösung: eine straffe organisation und individuelle Antistress-Konzepte.

Das Wort Stress leitet sich ab vom lateinischen stringe-

re, anspannen. Anspannung muss nichts Schlechtes

sein – anregender Eustress steigert bekanntlich Auf-

merksamkeit und Leistungsfähigkeit. Unangenehm ist

jedoch der Distress, der durch wiederkehrende negati-

ve Reize – Stressoren – den Betroffenen geistig und

körperlich überfordert. Im Contactcenter ist Stress oft

an der Tagesordnung, ausgelöst durch Zeitmangel, mo-

notone Tätigkeiten, Termindruck, Lärm im Grossraum-

büro, fehlende Handlungsspielräume und Erfolgsdruck

durch strikte Zielvorgaben. Abläufe werden schnell ge-

taktet und mittels ACD-Anlage gesteuert, Mystery

Calls, Tagesstatistiken oder Gesprächsmitschnitte kon-

trollieren, ob alle Vorgaben eingehalten werden. Des-

halb leiden Mitarbeiter im Servicecenter oft unter psy-

chosomatischen Beschwerden wie hohem Blutdruck

und Adrenalinspiegel, wie Studien zeigen. Eine Gefahr

für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermassen,

Human Resource_Stressmanagement

Mit den richtigen Prioritäten, guter Ausbildung und einem hohen

Spassfaktor dem Stress im Contactcenter entgegenwirken

54 CMM 03 /11

Stressvermeidung ist Chefsache

Eine Schlüsselrolle nehmen dabei die Führungskräfte ein.

Sie etablieren das Gesundheitsmanagement im Contact-

center und sorgen für die Weiterentwicklung ihrer Kunden-

betreuer. Sie verantworten Konzepte wie Job Enrichment

und Job Enlargement, sprich abwechslungsreiche und voll-

ständige Tätigkeiten, oder Job Rotation, um belastende Tä-

tigkeiten zeitlich zu begrenzen. Daniel Mally, Managing Di-

rector walter services Swiss AG in Dübendorf, betont: «Es

ist wichtig, dass die Führungskräfte die Kundenbetreuer

systematisch weiterentwickeln, um Über- oder Unterforde-

rung zu vermeiden. Unser Schulungskonzept beinhaltet

verschiedene Module und wird von der Human-Resources-

Abteilung erstellt. Momentan sind diverse Workshops für

die Kundenbetreuer in der Umsetzung – ein Modul beinhal-

tet speziell die Thematik Stressbewältigung.» Auch bei

Nespresso Schweiz ist Stressmanagement im Customer

Relationship Center in Sion Chefsache. «Die Aufgabe be-

steht in einem erstklassigen, individuellen Kundenservice

über Inbound, Outbound und im Backoffice und darin, den

Informationsfluss im Unternehmen zu sichern», erklärt

Pascal Hottinger. «Stress entsteht etwa in der Weihnachts-

zeit, bei der Lancierung neuer Produkte, bei technischen

Pannen oder anspruchsvollen Anfragen. Es ist deshalb

wichtig, Mitarbeiter mit passenden Aufgaben zu betrauen

und potenzielle Stressfaktoren zu mindern.» Aus- und Wei-

terbildung, Informationssitzungen und regelmässige per-

sönliche Coachings seien Pflicht, ebenso wie tägliche Volu-

menanalysen und Aktionspläne sowie Trainings zum Um-

gang mit Stress. Und natürlich eine angenehme Arbeitsat-

mosphäre: «Wir bieten Chillout-Corner, grosse,

komfortable Büros, eine Ca-

feteria und eine TV-Ecke.»

Beteiligt statt betroffen

Eine angemessene Entloh-

nung mindert das Stress-

empfinden. Studien zeigen

jedoch, dass Entschei-

dungsspielräume, Einfluss-

nahme und Anerkennung

für die meisten Agents noch

entscheidender sind. Auch

beim Umgang mit Stress

sind individuelle Konzepte

gefragt, denn jeder Mitar-

beiter reagiert auf Stress-

faktoren anders. Um pas-

sende Methoden zur Stress-

bewältigung zu finden, soll-

te der Stresstyp des Mitarbeiters bestimmt werden. Die

Deutsche Post Service GmbH bildet seit 2009 Gesundheits-

coaches aus, die diese Aufgabe übernehmen und Stimm-

und Bewegungstrainings durchführen. Die Mitarbeiter wer-

den zu eigenverantwortlichem gesundheitsbewusstem

Handeln angeleitet – von aktiver Entspannung bis hin zu

sinnvoller Ernährung – und die Führungskräfte werden da-

rin geschult, Stress zu erkennen und ihm entgegenzuwir-

ken. Für Nespresso-Geschäftsführer Pascal Hottinger wird

Stress am besten vermieden durch ein fundiertes Informa-

tions- und Ausbildungsmanagement, Verantwortungsge-

fühl und die richtige Prioritätensetzung. Aber auch der

Spass sollte nicht zu kurz kommen: «Je mehr Freude ein

Mitarbeiter an seiner Tätigkeit hat und je wohler er sich an

seinem Arbeitsplatz fühlt, desto geringer sind die Stress-

faktoren.»

Stressmanagement_Human Resource

Stress vermeiden im ContactcenterSTRESSOREN:

Ungenügende Einarbeitung/unklare Zuständigkeiten

und Zielvorgaben/mangelhafte Leistungs-Rückmel-

dungen/Über- oder Unterforderung/unergonomische

Software/Leistungs- und Zeitdruck/fehlende Anerken-

nung und Unterstützung durch Kollegen und Vorge-

setzte/mangelhafte Information und Beteiligung am

Betriebsgeschehen/geringe Entwicklungsmöglichkei-

ten/schwierige Kunden/Lärm/falsche Beleuchtung/

Nacht- und Schichtarbeit/pausenarmes Arbeiten

STRESS VERMEIDEN:

Entscheidungsspielraum, Mitspracherecht und Weiter-

qualifizierung/abwechslungsreiche Tätigkeit und ver-

schiedene Arbeitszeitmodelle anbieten /Zeitdruck re-

duzieren/Über- und Unterforderung vermeiden/ /faire

Bezahlung/Arbeitsbedingungen regelmässig prüfen/

regelmässige Vorsorgeuntersuchungen/regelmässige

Teambesprechungen/individuelle Anti-Stresskonzepte

Quelle:www.haufe.de

«Schulungen, Informations- und

Feedback-Kultur helfen Stress zu

lindern» François Pürro, Leiter

Customer Management

«Stressmanagement ist Chefsache», Pascal Hottinger, Nespresso

5503 /11 CMM

wenn jeder Verkäufer aufgrund seiner Erlebnisse als

Kunde genau wissen müsste, wie es nicht geht, wieso

macht so mancher es dann häufig in seinem Ver-

kaufsalltag doch?

Eine mögliche Erklärung könnten die unterschiedlichen

Emotionen und Motive sein, die den Kunden als auch

den Verkäufer antreiben: Der Kunde möchte vorrangig

verstanden werden, das Richtige kaufen und von seinen

Kollegen als auch Kunden für seine Kaufentscheidung

Zustimmung und Lob ernten. Der Verkäufer dagegen

muss vorrangig sein Angebot verkaufen, damit er bei

seinem Arbeitgeber vernünftig dasteht und schliesslich

sein Geld auch wert ist. Speziell die Verkäufer, die zu

sehr in sich das «Müssen» tragen, werden verkrampfen

und scheitern, weil sie sich zu sehr auf ihr eigenes Ziel

statt das Ziel des Kunden fokussieren.

Der Kunde kann bei Ihnen kaufen. Der Verkäufer muss

Kunden etwas verkaufen. So manche Verkäufer lassen

den Kunden nicht zu Wort kommen, weil sie Angst ha-

ben vor unangenehmen Fragen oder Absagen und tex-

ten ihn deswegen zu. Doch wenn der Verkäufer nicht

überzeugt, weil er sich kundenverachtend verhält, wer

ist dann wirklich der Doofe?

56 CMM 03 /11

VERKäUFER SOLLTEN ES BESSER WISSENOliver Schumacher

teleSAleS_Verkäufer haben zielvorgaben. daran werden sie gemessen. wer seine ziele er-reicht und übererfüllt ist gut, alle anderen sind schlecht. die Verkaufszahlen ermöglichen klare ranglisten und teilen die welt ein in «gute» und «schlechte» Verkäufer. Kann es sein, dass so manch ein Verkäufer zu sehr seine eigenen ziele sieht – und nicht die des Kunden? Verhalten sich nicht manche Verkäufer sogar so, dass der Kunde aufgrund ihrer Vorgehens-weise sogar ablehnen muss?

Wenn der Kunde abblockt, dann war es eben ein doofer

Kunde, der einfach nicht die Zeichen der Zeit erkannt hat.

Der Gedanke, dass man selbst möglicherweise nicht op-

timal gearbeitet hat, kommt den wenigsten in den Sinn.

Wer ist auch schon in der Lage, sich selbst regelmässig

zu reflektieren und an sich zu arbeiten? Erst recht, wenn

die Vorgehensweise Firmenstandard ist und auch andere

Kollegen auf diese Art und Weise (angeblich) erfolgreich

sind. Also kann die Vorgehensweise nicht falsch sein,

sondern der Fehler kann nur bei den Kunden liegen. Wäre

ja noch schöner, wenn man sich an die eigene Nase fas-

sen müsste. Wo käme man denn da hin?

In der Rolle des Kunden klappen vielen Verkäufern die

Fussnägel hoch, wenn sie erleben, dass sie unprofessi-

onell und abfällig behandelt werden: kein Zuhören, son-

dern überhören. Kein Verstehen, sondern überreden.

Kein Fragen, sondern sagen. Kein «Mensch im Mittel-

punkt» sondern «Abschluss im Mittelpunkt». Doch

Kolumne_Outbound

Das Buch zum Thema

«Verkaufen auf Augenhöhe:

Wie Sie wertschätzend kommuni-

zieren und Kunden nachhaltig

überzeugen - ein Workbook»

Oliver Schumacher, Gabler Verlag

Neuerscheinung: Juli 2011

ISBN 978-3-834-92937-2

ca. 200 Seiten, ca. 29,95 Euro

Weitere Infos:

www.verkaufsresultate.de

Oliver Schumacher ist Verkaufstrainer, Fachbuchautor und Berater für

bessere Verkaufsresultate.

5703 /11 CMM

GORDELIK AG

Grüner Wald 5, D- 21614 Buxtehude

Tel. +49 (4161) 72217 10, Fax +49 (4161) 72217 20

[email protected] , www.gordelik.ag

GORDELIK AG_Publireportage

Geld, Mensch) in Beziehung zueinander und definieren

das Idealkonzept. Männer hingegen gelten als umset-

zungsgeprägter. Mit ihrer «agierenden» Planung sind sie

eher prozessorientiert und halten sich an den konzipier-

ten Weg. Es spricht also sehr viel dafür, im Team einer Frau

die Verantwortung für die qualitative Anpassung und ei-

nem Mann die Verantwortung für die Deadline zu geben.

Sie werden zusammen mehr Erfolge erzielen.

Diverse Studien belegen mittlerweile, dass die Unterneh-

men, in denen (auch) Frauen in der obersten Führungs-

etage vertreten sind, erfolgreicher sind – sowohl in orga-

nisatorischer als auch in finanzieller Hinsicht. Es geht da-

bei nicht nur um die sogenannten weichen Werte, es geht

ebenso um Renditen und Unternehmenswerte. Männliche

und weibliche Führungskultur, Prägung und Skills ergän-

zen sich ideal in einem HE/SHE Team: ER generiert neue

Kontakte, SIE pflegt und integriert diese und bindet sie an

das Unternehmen. Eine enorme Schlagkraft, die sowohl

im Einsatz um Kunden, Mitarbeiter, Partner und Koopera-

tionen gewinnbringend angewandt werden könnte.

Mann und Frau verbindet ein evolutionäres Beistandspa-

ket. Wo er revoltiert, bleibt sie gelassen. Wo sie emotio-

nal wird, bleibt er besonnen. Wo er in Wut gerät, fällt sie

in Mitleid. Unternehmen sind gut beraten, sich dieser er-

gänzenden, ausgleichenden Kräfte systematisch zu be-

dienen. Mixed Leadership heisst die Formel.

Um Führung geht es auch in der nächsten Ausgabe unse-

res Magazins «vernetzt! Die besten Seiten für Customer

Management Entscheider». Akkreditieren Sie sich gerne

für Ihr kostenloses, unverbindliches Exemplar auf unse-

rer Website www.gordelik.ag.

WAS DIE ZUKUNFT BRINGT:MIxED LEADERSHIPIris Gordelik, Vorstand GORDELIK AG

He/SHe teAMS_um die Herausforderungen der zukunft zu meistern, tun unternehmen gut daran, an der Spitze männliche und weibliche Führungskultur zu pflegen.

Sind Sie für die Frauenquote in der Vorstandsetage oder

dagegen? Das werde ich als Headhunterin häufig gefragt.

Dabei müsste die Frage lauten: Welche Führung brau-

chen Unternehmen heute, um den Herausforderungen der

digitalen, globalisierten, dialogorientierten, schnelllebigen

Welt gewachsen zu sein? Die Antwort: die beste Führung

und alle verfügbaren Kräfte dafür. In der aktuellen Quo-

ten-Diskussion geht es meist darum: Wer kann’s besser,

Mann oder Frau? Diese Frage führt zu nichts.

Für uns liegt die Lösung in der Kompetenzbündelung. Er-

folgreiche Unternehmen erkennen, dass gemischte Teams

am besten performen. Es geht nicht um Mann oder Frau;

es geht um Mann UND Frau. Stark vereinfacht dargestellt:

Bei Vorgaben und Plänen beziehen Frauen sämtliche Rah-

menbedingungen «reagierend» mit ein. Sie analysieren

umfassend, wägen ab, stellen sämtliche Ressourcen (Zeit,

Die führende deutsche Personalberaterin für Customer

Management Executive Search und HR Consulting

verfügt über ein starkes Netzwerk in Deutschland, in der

Schweiz und in Österreich.

Publireportage_Walter Meier

stark und können aufgrund verschiedenster Faktoren nur

schwierig berechnet werden. Dazu gehören die Feuchte-

erhöhung, die Lufttemperatur, die Luftgeschwindigkeit,

das Strömungsprofil sowie die Aerosolgrösse des zer-

stäubten Befeuchtungswassers.

Biofilme und Aerosole

Eine grosse Schwierigkeit in Befeuchtungssystemen stel-

len Biofilme dar. Sie entstehen, wenn sich Mikroorganis-

men in Wasserleitungen, auf Verdunstungskörpern oder

im Nassbereich von Luftbefeuchtern ansiedeln. Sie las-

sen sich vermeiden, wenn hygienisches Befeuchtungs-

wasser verwendet wird, eine Stagnation in den Wasserlei-

tungen vermieden wird, Hygienemassnahmen zur Keim-

minderung ergriffen werden und eine regelmässige Des-

infektion stattfindet. Ein wichtiges Augenmerk gilt auch

den Aerosolen. Luftbefeuchter sind so anzulegen, dass

diese nicht in das Luftleitungssystem und damit in die

Atemluft gelangen.

Wahl des richtigen Produkts

Um für eine optimale Hygienesicherheit bei der Luftbe-

feuchtung zu sorgen, braucht es eine genaue Planung, in

die sämtliche mikrobiologischen und hygienerelevanten

Faktoren einfliessen. Dabei steht insbesondere die Wahl

des richtigen Befeuchtungssystems im Vordergrund. Wal-

ter Meier bietet eine breite Palette an Produkten an, die

gerade punkto Hygiene die bestmögliche Sicherheit bie-

ten. Und dies für private Anwendungen genauso wie im

Arbeits- und Industriebereich. Grosser Wert wird auf die

Beratung und Unterstützung von Architekten, Planern

und Installateuren gelegt. Dies ist die Voraussetzung, um

von Anfang an die richtige und hygienisch einwandfreie

Befeuchtungslösung umzusetzen.

BEFEUCHTUNGS-HYGIENE BEGINNT BEI DER PLANUNGguteS KliMA_Sowohl in den eigenen vier wänden wie auch in büro- oder industrieanwen-dungen ist eine optimale luftfeuchtigkeit wichtig. Für jede luftbefeuchtungslösung stellt die Hygiene eine Herausforderung dar

Besonders wohl fühlen sich Menschen, wenn Wohn- oder

Arbeitsräume über eine relative Feuchtigkeit zwischen

40 und 60 Prozent (EKAS 6233.d) verfügen. Meist ist dies

nur mit einer zusätzlichen Luftbefeuchtung zu erreichen.

In industriellen Anwendungen hängt der benötigte Luft-

feuchtigkeitswert vom jeweiligen Einsatzfall ab.

Das Befeuchten von Räumen erfolgt überall nach drei

physikalischen Methoden: Verdampfen, Zerstäuben

oder Verdunsten. Entsprechend des Einsatzortes und

des Zwecks wird die entsprechende Variante gewählt.

Aus hygienischer Sicht stellen die drei Verfahren unter-

schiedliche Anforderungen an die gewählte Befeuch-

tungstechnik. Und dies sollte bereits bei der Planung

mit einbezogen werden.

Unterschiedliche Hygieneherausforderungen

Bei der Dampf-Luftbefeuchtung zeigen sich hygienische

Probleme insbesondere, wenn Dampfverteiler falsch

platziert oder die Befeuchtungsstrecken nicht richtig be-

rechnet wurden. Als Befeuchtungsstrecke ist dabei die

Distanz zu verstehen, die für eine optimale Aufnahme

des Dampfes in der Luft benötigt wird. Wird die Distanz

nicht eingehalten, kann es zu Kondensatbildung und

Nassstellen führen, was Hygieneprobleme zur Folge hat.

Bei Verdunstungs-Luftbefeuchtern ist die Befeuchtungs-

strecke bauartig festgelegt. Dabei ist darauf zu achten,

dass es nicht zu einer mikrobiologischen Belastung der

Anlageluft durch Biofilm-Wachstum auf den Verduns-

tungskörpern kommt. Aus hygienischer Sicht die grösste

Herausforderung stellen reine Zerstäubungs-Luftbe-

feuchter dar. Die Befeuchtungsstrecken variieren dabei

Weitere Informationen:

Telefon +41 (0)44 806 41 41

Internet www.waltermeier.com

Die richtige und hygienisch einwandfreie Befeuchtungslösung

trägt sehr zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden bei.

58 CMM 03 /11

Die Lösung lautet: Simulation. Also mit einem System,

das Kundenfragen simuliert und es den Mitarbeitenden

ermöglicht, Situationen erlebnisorientiert und praxis-

nah zu trainieren.

CMM: Wie funktioniert diese Simulation?

Meyer: Wir haben ein interaktives Ausbildungssystem

entwickelt, welches genau das kann: einen wie echt

wirkenden Dialog mit dem Kunden simulieren. Um mit

dem «Dialog-Trainer» zu üben, greifen die Mitarbeiten-

den zum Telefonhörer und legen los: Der «Dialog-Trai-

ner» simuliert einen Kunden und startet das Gespräch

mit einer Frage. Dank Spracherkennung kann der «Dia-

log-Trainer» die Antwort des Mitarbeiters verstehen

und darauf wieder per Sprachausgabe reagieren. Nach

jeder Übung liefert der «Dialog-Trainer» ein ausführli-

ches und objektives Feedback.

Mit dem «Dialog-Trainer» werden Aspekte der Ge-

sprächsführung wie z.B. die korrekte Identifikation des

Kunden gezielt bei allen Mitarbeitenden überprüft und

wo notwendig geschult. Mit dem «Dialog-Trainer» kann

der Mitarbeiter ein Thema so lange trainieren, bis er

sich sicher fühlt und das Gelernte auch in der Praxis

korrekt umsetzen kann.

CMM: Wie funktioniert die Implementierung?

Meyer: Modernste Cloud-Technologie macht es mög-

lich, dass der «Dialog-Trainer» als Service mit dem Te-

lefon genutzt werden kann. Damit kann überall und je-

derzeit trainiert werden. Ein Lernelement mit dem «Di-

alog-Trainer» dauert 5 Minuten. So kann der Mitarbei-

ter jeden kurzfristigen Rückgang des Call-Volumens

oder eine geringe Auslastung zu Randzeiten für sein

persönliches Training nutzen.

CMM: Welche Verbesserungen lassen sich erzielen?

Meyer: Durch erlebnisorientiertes Training werden die

Kompetenzen der Mitarbeiter zielgerichtet weiterent-

wickelt. Die gesteigerte Kompetenz in der Abwicklung

eines Kundengesprächs wirkt sich positiv auf die Kun-

denzufriedenheit aus und führt zu einer Reduktion der

Gesprächsdauer.

NäCHSTE GENERATION DER CONTACTCENTER-AUSBILDUNGClaudia Gabler

AuSbildung_Haben Sie sich auch schon gewünscht, dass ihre Mitarbeitenden alle ihre Vorga-ben für die gesprächsführung in den Kundengesprächen wirklich korrekt anwenden? dann wer-den Sie aktiv: eine neue und erlebnisorientierte trainingsmethode soll die leistung ihres teams zielorientiert und nachhaltig steigern. wie das funktioniert, erfahren Sie in diesem beitrag.

Insgeheim wissen wir es alle: Die Ausbildung ist heute oft

zu textlastig. Lesen statt üben. Genau hier setzt die Erleb-

nis-Orientierung an. Das praktische Üben steht im Zent-

rum. Die Teilnehmenden müssen sich aktiv mit dem Lehr-

stoff auseinandersetzen. So lernen sie die Bedürfnisse

und Anliegen aus der Kundenperspektive kennen. Das er-

möglicht es ihnen, in der Praxis das Kundenbedürfnis

schneller zu analysieren und besser zu verstehen. Die in-

tueri ag aus Winterthur hat hierfür ein interaktives Ausbil-

dungssystem auf der Basis von Sprachtechnologie entwi-

ckelt. Im CMM-Talk: Geschäftsführer Matthias Meyer.

CMM: Welche Herausforderungen stellen sich für Con-

tactcenter?

Meyer: Zwei Aufgaben sind zu lösen, um erlebnisorien-

tierte Ausbildung im Contactcenter erfolgreich anzu-

wenden:

• Wie können «nicht greifbare» Produkte, z.B. eine

Haftpflichtversicherung, erlebnisorientiert vermit-

telt werden?

• Wie kann die Erlebnisorientierung in Contactcentern

bei einer grossen Zahl von Mitarbeitenden umge-

setzt werden, die in unterschiedlichen Schichten

und an unterschiedlichen Standorten arbeiten?

Ausbildung _Human Resource

5903 /11 CMM

Das interaktive Ausbildungssystem auf der Basis von

Sprachtechnologie simuliert Kundenfragen und trainiert so

Mitarbeitende erlebnisorientiert und praxisnah.

Vorschau_VeranstaltungenProzessoptimierung im Contactcenter4. Juli 2011AuPremier Zürich

Herausforderungen und Mehrwert von Prozessoptimierungen im Contactcenter durch den Einsatz von Nor-mierungen und Zertifizierungen: CallNet.ch lädt verschiedene Firmen, welche anhand von Cases aufgezeigen, wie Normierungen / Zertifizierungen für Prozessoptimierungen und Qualitätsverbesserungen angewendet werden. www.callnet.ch

6. swiss contact day15. September 2011 Kursaal Bern

Kundenservice zwischen Himmel und Hölle: Der swiss contact day geht mit einem provokanten Titel und erst-klassigen Referenten in die sechste Runde. Die Teilnehmer profitieren von internationalen Keynotes, einem Interactive Panel, Customer Experience Sessions, praxisrelevanten Tracks und der Verleihung der Golden Headset Awards. Erfahren Sie, wie es gelingt, Kunden entlang aller Kontaktpunkte der Customer Journey zu begeistern und wie Schwachstellen und Chancen aus Kundensicht identifiziert und ein konsistentes Kunde-nerlebnis über alle Kontaktpunkte geschaffen werden können. www.swisscontactday.ch

YukonDaylight Customer Service Summit 201128. September 2011 Holiday Inn, Zürich Oerlikon

Kundenservice als Unique Selling Proposition: Kunden langfristig durch einen exzellenten Service zu begeis-tern und zu binden ist eine Unternehmensstrategie, die einen hohen Ertrag verspricht bei geringem Risiko. Lernen Sie am YukonDaylight Customer Service Summit 2011, wie Sie Ihren Kundenservice gezielt verbessern und die Kundenzufriedenheit erhöhen können. Profitieren Sie von der Expertise und dem Austausch aus unter-schiedlichen Branchen. www.yukondaylight.com

contact center trends 201128. bis 29. September 2011Commerzbank-Arena,Frankfurt

Querdenken, den Experten lauschen, diskutieren und den Horizont erweitern: Die 2. contact center trendswird thematisch alle Aspekte aufgreifen, die elementar sind, um für den Kundendialog der Zukunft optimalgerüstet zu sein, wie zB Cloud Computing oder Social Media im Kundendialog. www.contact-center-trends.de

DIE 99 BESTEN SPARTIPPSClaudia Gabler

SpArtipp nr. 1:_Kosten reduzieren, performance optimieren, Servicequalität steigern. davon träumen alle Callcenter-Verantwortlichen. Für unseren 1. Spartipp haben wir uns bei der CallCenterworld umgehört – und sind im einsatz «digitaler Agenten» fündig geworden.

Längst reicht es nicht mehr aus, Servicelevels und Budgets

einzuhalten. Auch die Dienstleistungsqualität soll laufend

verbessert werden. Gefragt sind kreative und innovative Lö-

sungen, die sich mit wenig Aufwand kurzfristig umsetzen las-

sen, und mit denen die Kosten reduziert und die Qualität ge-

steigert werden können. Massnahmen, um die Leistung des

Contactcenters zu steigern stehen oft im Vordergrund. Ein

Grossteil der Kundenbetreuung findet jedoch hinter den Ku-

lissen statt. Dort werden Kunden-, Auftrags- und Vertragsda-

ten bearbeitet, und das oft manuell. Das ist inflexibel, bindet

wertvolle Ressourcen und birgt ein grosses Fehlerpotenzial.

Für Front- und Backoffice-Umgebungen mit ansehnlichen

Mengen manueller Verwaltungsaufgaben und Work-

arounds gibt es nun eine neue Möglichkeit, die Kosten zu

reduzieren und gleichzeitig den Kundenservice zu verbes-

sern. Das niederländische Unternehmen Bluepond bietet

mit seinen «digitalen Agents» neue Lösungsansätze.

«Digitale Agents»

Mitarbeiter, die genau das machen, was man von ihnen ver-

langt, nie krank sind, bei Bedarf auch am Wochenende und

in der Nacht arbeiten, keine Pause machen, Routinearbeiten

nicht scheuen und jederzeit dieselbe Qualität liefern. Eine

Illusion? Nicht mehr! Der digitale Agent erledigt dieselben

Serie_Die besten Spartipps

Arbeiten wie reale Mitarbei-

ter, jedoch fehlerfrei und

ohne Unterbrechung. «Er kann

lesen, vergleichen, rechnen,

abwägen, Beschlüsse fassen,

Daten eingeben und kontrol-

lieren. Eigentlich alles, was

Sie einem Mitarbeiter logisch

erklären können und dieser

mit Hilfe von Maus- und Tas-

taturbefehle veranlassen

kann», erklärt Bluepond-Ge-

schäftsführer Marcel Biesmans gegenüber CMM.

Die Stärke dieses Konzepts liegt darin, dass der digitale Agent

mit bestehenden Systemen und Prozessen arbeitet. Somit

wird viel Zeit und Geld eingespart, denn neue Schnittstellen

sind nicht erforderlich. Gleichzeitig wird durch die schnellere

und fehlerfreie Verarbeitung die Dienstleistungsqualität ge-

steigert und damit die Kundenzufriedenheit.

Das Einsparungspotenzial: Wenn im Anwendungsbereich 3 bis

4 Mannjahre an Arbeit ersetzt werden können, werden Ein-

sparungen von mindestens 40 Prozent garantiert. Wie der di-

gitale Agent in der Praxis funktioniert, erfahren Sie unter

www.cmm-magazine.ch (Stichwort: digitaler Agent)

Das Einsparungspotenzial

durch den Einsatz digitaler

Agents beträgt 40 Prozent.

60 CMM 03 /11

Vorschau: YukonDaylight Customer Service Summit 2011_Event

verbunden. Andere Hilfsmittel wie Chat und interaktive Me-

dien lassen sich integrieren.

In einem dritten Schritt werden Kunden selbst in den Ser-

vice-Prozess einbezogen. Die Meinungsbildung über Pro-

dukte, Dienstleistungen und Marken findet verstärkt online

statt. Kunden helfen sich selbst: über Blogs, Foren und sozi-

ale Netzwerke.

Diesen Effekt nutzt Helsana mit dem avanex-Kundenforum

(http://forum.avanex.ch). Jedes registrierte Mitglied kann

Fragen an die Community stellen, Beiträge platzieren und

vom Wissen aller Teilnehmer profitieren. Ziel des Online-Pro-

jekts ist es, den Kunden einen weiteren Kanal zur Verfügung

zu stellen. Daneben leistet das avanex-Kundenforum einen

Beitrag zur Entlastung des telefonischen Kundendiensts.

Fazit

Die konsequente Kundenbindung ist eine noch wenig ge-

nutzte Unternehmensstrategie. Dies ist mit Customer-Value-

Centern zu erreichen, die vollständig in die Geschäftspro-

zesse integriert sind und nicht mehr – wie die Callcenter der

Neunziger Jahre – als «periphere», von der Wertschöpfung

losgelöste Fremdkörper als Schutzschild gegen Kundenan-

liegen dienen. Mit einer anerkannten Zertifizierung und

hocheffizienten Webtools lassen sich solche Customer-

Value-Center heute mit vernünftigem Aufwand aufbauen

und weiterentwickeln.

Tom Buser ist Managing Partner & CEO von YukonDaylight AG. Beat Welte ist Kommunikationsverantwortlicher der Schweizer Niederlassung eines globalen IT-Anbieters und Publizist. Beide sind Co-Autoren des Ratgebers «CRM für die Praxis».

KUNDENSERVICE ALS UNIqUE SELLING PROPOSITIONTom Buser und Beat Welte

operAtionelle exzellenz_Kunden langfristig durch einen exzellenten Service zu begeistern und zu binden, ist eine unternehmensstrategie, die einen hohen ertrag verspricht – bei geringem risiko.

Viele Unternehmen verfolgen eine konsequente Differenzie-

rungsstrategie. Der grosse Nachteil ist offensichtlich: Ver-

fehlt man den Zeitgeist mit einer Produktgeneration, sind

die Kunden blitzschnell weg. Deshalb ist dies potenziell eine

«high return»-, aber auch eine «high risk»-Strategie. Besser

wäre es, eine «low risk, high return»-Strategie anzustreben.

Eine solche Strategie umwirbt den Kunden über sogenannte

Customer-Value-Center und bindet ihn dabei durch umfas-

senden und einmaligen Service so sehr, dass er sich nicht

mehr vom Unternehmen abwendet.

Drei Schritte

Um Customer-Value-Center umzusetzen, sind drei Voraus-

setzungen nötig: Erstens ist operationelle Exzellenz zu er-

reichen. Dafür sind alle Tätigkeiten rund um den Service am

Kunden zu systematisieren und zu optimieren.

In einem zweiten Schritt sind Web-Tools mit dem Customer

Value Center zu kombinieren. Multichanneling und Single

Point of Contact sind heute in den meisten Callcentern um-

gesetzt. Neu in Customer-Value-Centern ist, dass zwei oder

mehr Kontaktkanäle zukünftig gleichzeitig sowohl vom Kun-

den wie vom Callcenter-Agent zusammen genutzt werden

können. Mit Collaborative Browsing der neuesten Generati-

on werden die beiden wichtigsten Kanäle Telefon und Web

Kundenreferate von UBS, Helsana, TCS

und avanex

Erfahren Sie mehr am «YukonDaylight Customer Service

Summit 2011» am 28. September in Oerlikon mit Best-

Practice-Kundenreferaten zu CRM und Customer Serivce

www.yukondaylight.com

Collaborative Browsing im Beratungsprozess bei HP:

Kunde und Berater sind örtlich getrennt, «browsen» aber

auf demselben Bildschirm.

6103 /11 CMM

Kontakte_Business Cards

Die ASC telecom AG ist ein weltweit füh-render Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASC-Software kann der Kundenkontakt in Contactcentern dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach- und Textana-lyse-Methoden ausgewertet werden.

ASC telecom AGGewerbestrasse 6, 6330 ChamTel. 041 798 0040, Fax 041 798 [email protected]

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62 CMM 03 /11

Business Cards_Kontakte

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Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Con tact-center-Messaging, CTI, Presence, Voice-Portale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittel-ständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

Voxtron GmbHPeter LinnemannZeche Westfalen 1, D-59229 AhlenTel. +49 (2382) [email protected] ; www.voxtron.ch

axavis bietet eine umfassende Produktpa-lette von Plantronics für die verschiedens-ten Bereiche an: Headsets für Office und Callcenter, den Mobilbedarf, d. h. Headsets für schnurlose Telefone und Mobiltelefone, und Compu-ter-Audio-Headset-Produkte für Computer-anwendungen.Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Head-set-Produkten.

axavisSchanzstrasse 28, 4437 WaldenburgTel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 [email protected] www.axavis.com

BSI Business Systems Integration AG ist Schwei-zer Hersteller für Unternehmenssoftware. Aus sieben Büros in der Schweiz und in Deutschland bedienen wir internationale Kunden. BSI Contact ist die bewährte Lösung für prozessgesteuerte Multichannel Contact Center. Die Einfachheit und Vielseitigkeit der Software überzeugt Markt-führer: ERGO Direkt Versicherungen, Hermes Logistik, Lidl, M-net, PostFinance und Viseca er-ledigen ihre Kundenanliegen mit BSI Contact. Basierend auf Java/Eclipse lässt sich BSI Contact einfach in jedem IT-Umfeld integrieren.

BSI Business Systems Integration AGTäfernstrasse 16a, CH-5405 BadenTel. +41 56 484 19 20, Fax +41 56 484 19 [email protected]

ecoLifeProfilePublishing GmbHPfadacher 5, 8623 WetzikonTel. +41 (0)43 488 18 [email protected]

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