CMM 04/09

Magazineheft 4 Oktober/November/Dezember 2009 ChF 15.–

SWISS MAGAzINE FOR CONtACtCENtER, INtERACtION AND tELECO MMuNICAtION

TechnologyDatensicherheit Die Sicherheitslücke Mensch

CRMErlebnisorientierung bei CRM Prozessen

ExklusivGolden Headset Awards 2009Portraits der Gewinner

www.cmm-magazine.ch

LANGe LeITuNGNear- und Offshoring: weg aus der Krise oder weg in die Krise?Themenspecial über Prozesse und Strategien, die sich für die Kundenkommunikation (nicht) eignen.

304/09 CMM

Ausgabe 04/09_Editorial

Die British Telecom holt 2000 Callcenter-Jobs aus In-

dien zurück. Auch «Die Welt» berichtet vom Ende des

indischen Callcenter-Wunders. Alles nur eine Luftblase,

wie der Dotcom-Hype vor 9 Jahren? Bei genauer und dif-

ferenzierter Betrachtung wohl nicht: Teleperformance

hat erst kürzlich den bereits dritten Standort in Indien

eröffnet. Grund dafür ist das wachsende Geschäft im

Offshore-Segment. Am neuen Teleperformance-Standort

sind 2500 Mitarbeiter beschäftigt, 8000 TP-Agents sind

insgesamt im Dienste des Kunden in Indien aktiv.

Nun stellt sich also die Frage, welchen Ursprung diese

höchst unterschiedlichen Meldungen haben. Unter dem

Strich geht es immer um dasselbe Thema: um unsere

Existenzberechtigung, nämlich der Service und die Zu-

friedenheit der Endkunden. Warum BT-Kunden offen-

sichtlich unzufrieden waren und warum andere Dienst-

leister im Near- und Offshore-Segment stetig wachsen

und gedeihen, liegt an der Nähe bzw. der Distanz zum

Kunden. So konnten wir in unseren Recherchen heraus-

finden, dass Services, welche nicht in unmittelbarer In-

teraktion mit dem Kunden stehen – wie beispielsweise

Backoffice-Tätigkeiten – wesentlich erfolgreicher sind im

Offshore-Segment als Frontoffice-Tätigkeiten, die Empa-

thie und Flexibilität seitens der Agenten erfordern. Wir

haben auch herausgefunden, dass es keine Regeln gibt,

für welche Unternehmen bzw. Projekte Offshoring ge-

eignet oder zum Scheitern verurteilt ist, sondern dass

dieser strategischen Entscheidung eine Vielzahl an stra-

tegischen Überlegungen vorangehen, die so individuell

sind wie die Unternehmen und deren Kunden selbst.

Ich hoffe, wir konnten zu diesem politisch und wirtschaft-

lich relevanten Thema ein paar interessante Impulse für

Sie aufgreifen. Ich freue mich in jedem Fall über Ihr Feed-

back!

Herzlich, Ihre Claudia Gabler

Claudia Gabler

Chefredaktorin

Contact Management Magazine

[email protected]

On- oder Offshore?

Special Golden Headset Awards 2009

Review der 1. Award Ceremony mit den Porträts der Gewinner 8

Review 4. swiss contact day

Rückblick auf den Branchenevent des Jahres 12

Themenspecial Near- und Offshoring

Prozesse und Strategien,

die sich für die Kundenkommunikation (nicht) eignen 14

CRM Strategisches CRM

Erlebnisorientierung bei CRM-Prozessen 18

Technology Sprachbiometrie

Der sichere Anrufer-Verifikations-Prozess 26

Do it Yourself

Self-Service in einer Multichannel-Umgebung 28

Datensicherheit

Risiken minimieren auf allen Ebenen 30

Recht

Datensicherheit

Recht und Realität 32

Human Resource Strategisches HR

Kompetenzen hervorlocken 40

Personalentwicklung

Mitarbeiter entwickeln und fördern 42

Führungskultur

Mitarbeitermotivation im Umfeld einer

hohen Regulierungsdichte 44

504/09 CMM

Ausgabe 4/09_Inhalt_ImpressumI M P R e S S u M

Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contactcenter,Inter action and Telecommunication

Redaktion und Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZHTelefon 043 488 18 44Fax 043 488 18 [email protected]

Verlags- und Anzeigenleitung:Karin Stich [email protected]

Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) [email protected]

Redaktoren:Roswitha HechlerBeat HochuliAlexandra Stiegler

Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (Cirquent), Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Dr. Nils Herda (Excelsis), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (sunrise), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), Matthias Wind (Gartner Switzerland)

Lektorat:Nadya Dalla Valle

Gestaltung/Produktion:designsummer.comKüenzi & Partner Adliswil

Druck:Druckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau

Verkaufspreis:Fr. 15.– pro ExemplarIm Abonnement Fr. 45.–

Erscheinung/Auflage:4 x jährlich/10 000 Ex.

ISBN-Nr.:3-907659-75-9

Copyright:ProfilePublishing GmbHWetzikon ZH

Kooperationen:CallNet.chSwiss CRM Forum

Weitere Magazine vom gleichen Verlag:ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben

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Rubriken

editorial 3

Impressum 5

Szene News 7

Kolumne Pro & Contra 16

events 46

News_Szene

Szene_News

704/09 CMM

CASSARiuS Fortune mit neuer FührungCASSARiUS hat Roland Aeger-

ter am 1. September als neu-

en Leiter von CASSARiUS For-

tune ernannt. Der 48-jährige

Schweizer tritt dabei die Nach-

folge von Martin Feller an und

nimmt Einsitz in die CASSARi-

US-Geschäftsleitung. Aegerter

bringt langjährige Erfahrung im

IT-Infrastruktur- und Outsour-

cing-Bereich mit. 2003 stiess er

zur T-Systems Schweiz AG, wo er zuletzt als IT Service

Manager tätig war.

Roland Aegerter

ASC gewinnt grösstes Callcenter-Projekt in europa

Die ASC Telecom AG unterzeich-

nete mit der Deutschen Tele-

kom einen Rahmenvertrag über

die Lieferung von Software für

die Qualitätsverbesserung so-

wie die Prozessoptimierung al-

ler Telekom-Inhouse-Callcen-

ter. 33 Callcenter mit mehr als

10 000 Mitarbeitern werden mit

der Quality Management Soft-

ware INSPIRATIONpro von ASC

ausgerüstet. ASC konnte sich dabei in einem umfang-

reichen Bieterverfahren gegen zahlreiche internationale

Mitbewerber durchsetzen.

Günther Müller

BSI auf expansionskursBSI Business Systems Integrati-

on AG (BSI) eröffnet den vierten

Standort der Schweiz in Zürich

und ergänzt so die Niederlas-

sungen in Baar, Baden und

Bern. Die Standortleitung über-

nimmt Urs Frick, BSI-Projektlei-

ter für Postfinance. Auch die Er-

öffnung eines Büros bei Frank-

furt am Main ist in Planung. BSI

sucht für alle diese Standorte

nach Software-Entwicklern und Praktikanten. Momentan

hat das Unternehmen rund 150 Mitarbeiter. 160 sollen es

bis Ende des Jahres sein.

Urs Frick

Swisscom: Corporate Business mit neuer Leitung

Erich Gebhardt, der ehema-

lige Direktor des Microsoft-De-

velopment-Center in Zürich,

wechselte per 1. September zu

Swisscom. Dort wird Gebhardt

als Mitglied der Bereichsleitung

Corporate Business Unit von

Swisscom tätig sein. Er zeich-

net sich für sämtliche IT- und

Kommunikationsprodukte ver-

antwortlich. Gemäss Presse-

mitteilung von Microsoft war Gebhardt massgeblich am

Auf- und Ausbau der Unified-Communications-Sparte be-

teiligt und habe mit seiner Arbeit den Denk- und Wissens-

standort Schweiz nachhaltig gestärkt.

Erich Gebhardt

T&N verstärkt VerkaufsteamT&N Telekom & Netzwerk AG

baut weiter aus: Seit 1. Septem-

ber verstärkt Martin Ehlers (40)

als Solution Sales Westschweiz

das Sales-Team. Ehlers verfügt

über langjährige Berufserfah-

rung im Telekommunikations-

und Informatik-Bereich. In den

letzten 14 Jahren war er als Ac-

count Manager für Sunrise und

Dell tätig. Aufgrund seiner Erfah-

rung bringt er beste Voraussetzungen für den weiteren

Ausbau unserer Aktivitäten in der Westschweiz mit. Martin

Ehlers ist für die Region Genf zuständig.

Martin Ehlers

Gold für CCC IT ManagerIm Rahmen der World Contact

Center Awards 2009 in London

wurde Gregor Willenberg, IT

Manager Competence Call Cen-

ter, in der Kategorie «Best Sup-

port Professional IT» im EMEA

Raum für fachliches Know-how

im länderübergreifenden IT Ma-

nagement mit Gold ausgezeich-

net. Im November stellt sich

Willenberg dem globalen Ver-

gleich und tritt für CCC um die Auszeichnung zum besten

IT-Manager weltweit an.

Gregor Willenberg

AuSGEzEIChNEt_Am 3. September wurden in der Schweiz erstmals die besten Projekte der Contactcenter-Branche ausgezeichnet. Die Award Ceremony fand als abschliessendes high-light des 4. Swiss Contact Day im Grand Casino Bern statt. Rund 250 Gäste, 10 Juroren und 3 Schirmherren waren zeugen dieser Premiere.

CMM und CallNet.ch riefen erstmals dazu auf, die in-

novativsten, kundenorientiertesten und sozial enga-

giertesten Projekte hinter dem Vorhang und auf die Büh-

ne des schönen Kursaals in Bern zu holen. «Die Awards

schaffen die Möglichkeit, herausragende Leistungen im

Contact-Management-Umfeld in der Schweiz zu honorie-

ren. Es ist uns gelungen, eine Plattform zu schaffen, wel-

che die Branche in einem positiven Licht präsentiert», so

CallNet.ch-Ehrenpräsident und Juror Roger Meili. Jurorin

und Directrice des Sunrise Contactcenter Nicole Strau-

sak ergänzt: «Ich finde, unsere Branche verdient ein we-

nig mehr Glamour und Emotionalität. Emotionalität ist

im täglichen Kundenkontakt ein wichtiges Thema.» Und

emotional ging es auch bei der 1. Award Ceremony zu.

1. Award Ceremony in der Schweizer Contactcenter-Ge-

schichte

Die Resonanz für die 1. Auflage der Golden Headset

Awards war durchaus erfreulich: 17 Unternehmen bewar-

ben sich für die ersten Awards der Schweizer Contactcen-

ter-Geschichte. 9 Bewerber schafften es auf die Shortlist

und wurden nominiert. 10 Juroren, darunter Branchen-

vertreter, Konsumentenschutz und Gewerkschaft, haben

die Einreichungen sorgfältig und holistisch geprüft und

beurteilt. Die Award Ceremony stand unter dem Patro-

nat dreier prominenter Proponenten aus Wissenschaft,

Politik und Wirtschaft: Prof. Dr. Stephanie Teufel (Uni Fri-

bourg), ComCom Präsident Marc Furrer und Orange Cu-

stomer Care Director Tonio Meier.

Verliehen wurden die drei Auszeichnungen sowie der

Ehrenpreis für ein Lebenswerk von Karin Stich, Heraus-

geberin des Contact Management Magazine, und Dieter

Fischer, CallNet.ch-Präsident. «Die Awards wurden von

einem internationalen Glasart-Designer für diesen An-

lass entworfen. Die Gewinner sind in einen Berg, Sym-

bol für die Schweiz und für den Gipfel des Erfolgs, gra-

viert. Ein goldenes Headset, welches in den Award aus

reinem Gold sandgestrahlt wurde, rundet das Thema des

Anlasses ab», erklärt Karin Stich. Im Anschluss an die fei-

erliche Award-Übergabe lud CallNet zum Apero, wo ge-

GOLDeN HeADSeT AwARDS 2009

8 CMM 04/09

Claudia Gabler

904/09 CMM

Golden Headset Awards_Titelstory

meinsam auf die erste gelungene Golden Headset Award

Ceremony angestossen wurde.

Die Nominierten der Kategorie Innovation

• Glaux Soft AG, Projekt: evidence nova

• itCampus GmbH, Projekt: ELSBETH Vocal Coach

• Swisscom (Schweiz) AG, Projekt: One Multichannel

Contact Center

und der Contact Center Oscar ging an Swisscom

Schweiz AG

Die Vision: One Multichannel Contact Center

Die Contactcenter-Vision 2010 der Swisscom beschreibt,

dass Kunden unabhängig vom Kontaktkanal durch eine

einheitliche Routing-Logik jederzeit zu der am besten

geeigneten Kontaktperson gelangen, unabhängig vom

Eingangskanal. Leicht gesagt, jedoch bei einer historisch

bedingten Ausgangslage von völlig unterschiedlichen

Gruppengesellschaften, die wiederum unabhängig von-

einander technisch ausgestattet waren, kein leichtes

Spiel.

Doch dem Projektteam One Multichannel Contact Center

der Swisscom ist es gelungen, das scheinbar Unmögliche

möglich zu machen: In Teilschritten wurde die Technolo-

gie von vormals 16 Fixnet- und Mobile-Callcenter-Stand-

orten vereinheitlicht.

360 Grad Kundensicht

Der Kundentransfer mit allen Kontaktdaten über alle Ka-

näle wurde standardisiert. Es findet ein Wechsel vom

Pull- zum Push-Prinzip statt: So werden die Eingangska-

näle von Non-Realtime-Kanälen wie Brief und Mail gleich

gehandhabt wie die Realtime-Kanäle Anrufe oder Chat.

Der Kundennutzen liegt darin, dass die schriftlichen An-

liegen gemäss der jeweiligen Priorität behandelt werden,

nicht verloren gehen können und den für den Case qua-

lifizierten Agenten direkt zur Verfügung gestellt werden.

Zudem wird für alle Eingangskanäle ein Portfolio-based

Routing eingeführt. So kommt der Kunde mit seinem An-

liegen direkt zum richtigen Agenten. Das erhöht sowohl

die Kunden- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Herz-

lichen Glückwunsch an das Projektteam der Swisscom!

Die Nominierten der Kategorie Customer Focus

• Competence Call Center AG, Projekt: ebookers.ch

Service- und Buchungsline

• Mobi 24 Call-Service-Center AG, Projekt: Multichannel

Kundenbeziehungsmanagement

• SBB Contact Center, Projekt: Call Center Handicap

und der Contact Center Oscar ging an SBB Contact Center

Öffentlicher Verkehr für alle! Um der Neuausrichtung

des Behindertenkonzepts zu entsprechen, wurde am

28.05.2000 das Contactcenter-Handicap in Brig als zen-

trales Bindeglied zwischen Reisenden mit einer Behin-

derung und dem öffentlichen Verkehr in Betrieb genom-

men.

Das Ziel: Menschen mit Behinderung sollen barrierefrei

reisen können. Die Mission: Das SBB Call Center Han-

dicap ist die zentrale Ansprechstelle für alle Reisenden

mit einer Behinderung. An 365 Tagen im Jahr beraten die

Mitarbeitenden ihre Kunden über deren Reisemöglich-

keiten mit der Bahn, stellen Ein- und Ausstiegshilfen zur

Verfügung, koordinieren das Personal zur Ausführung

der Hilfen und leiten zudem Aufträge der Kunden an aus-

ländische Partnerbahnen weiter – auf allen Kanälen und

mit First-Contact-Resolution-Garantie. Dank dem SBB

Call Center Handicap erhalten Reisende mit einer Behin-

derung alle 3 bis 4 Minuten eine ausgeführte Ein- oder

Ausstiegshilfe schweizweit. Die Kunden danken mit aus-

gezeichneten Zufriedenheitswerten. Herzlichen Glück-

wunsch an das Projektteam des SBB Contact Center!

Daniel Simon und Pierre-Luc Marilley (Swisscom) sind

die strahlenden Gewinner des Innovation Award.

Karin Stich (Herausgeberin Contact Management Ma-

gazine) gratuliert Bernhard Studer zum Golden Headset

Award in der Kategorie Customer Focus.

10 CMM 04/0910

Titelstory_Golden Headset Awards

Die Nominierten der Kategorie Corporate Social Responsibility

• Competence Call Center, Projekt: Licht für die Welt

• Schweizerische Post, Projekt: Excellence 2009

• TSS AG, Projekt: Kooperation Stiftung ESPAS

und der Contact Center Oscar ging an TSS AG

Das Unternehmen hat bereits bei Gründung vor 10 Jah-

ren die soziale Verantwortung in die Unternehmenswerte

aufgenommen und setzt diese konsequent um: Anstelle

von Weihnachtsgeschenken berücksichtigt TSS jährlich

soziale Institutionen wie die Sozialwerke von Pfarrer Sie-

ber oder den Wagerenhof in Uster. Darüber hinaus setzt

TSS gezielt auf das Potenzial von qualifizierten Wieder-

einsteigern wie zum Beispiel jungen Müttern und bietet

attraktive Teilzeit- und Heimarbeitsplätze an. Das stei-

gert die Mitarbeiterzufriedenheit und ist nicht zuletzt

ein positiver Beitrag zur Reduktion der Co2-Emissionen.

Seit 2001 arbeitet TSS bewusst mit der Stiftung ESPAS

zusammen, welche erwerbsbeeinträchtige Menschen bei

der Wiedereingliederung in die Arbeitswelt begleitet. So

gab TSS den ESPAS-Mitarbeitern eine Chance und das

Selbstvertrauen zurück. Viele der TSS-Mitarbeiter wa-

ren bei der Rekrutierung vor 10 Jahren Wiedereinsteige-

rinnen. Fluktuation ist aufgrund der hohen Flexibilität

und des selbständigen Arbeitens ein Fremdwort für TSS

– fast alle Mitarbeitenden sind seit Beginn bei TSS be-

schäftigt. Herzlichen Glückwunsch an das Projektteam

der TSS AG!

Auszeichnung für ein Lebenswerk

Als vierte Kategorie entschieden sich die Initiatoren für

eine Auszeichnung ausser Konkurrenz: Es geht um die

Auszeichnung für ein Lebenswerk. Dieser Award wird

ausschliesslich Personen verliehen, welche nachhaltig

die Callcenter-Welt geprägt und positiv beeinflusst ha-

ben.

Aus aktuellem Anlass fiel die Wahl auf Karl Albert Jan-

sen-Lacroix. Sein Vater gründete vor exakt 50 Jahren

das erste Callcenter Europas. Heute, ein halbes Jahr-

hundert später, ist die TELAGcompany einer der führen-

den Contactcenter-Dienstleister in der Schweiz und auch

international aktiv. Obwohl sich Jansen bereits vor vier

Jahren aus dem operativen Callcenter-Business zurück-

gezogen hat, bleibt er uns mit seinen Verdiensten für die

Branche wohl für immer in Erinnerung.

Karl Albert Jansen-Lacroix ist der Urvater der heutigen

Callcenter in der Schweiz. 1979 übernahm er von sei-

nem Vater in Zürich einen «Telefon-Hütedienst». Damals

waren Telefonumschaltungen nur in einem Umkreis von

ca. 1–2 km2 möglich. 1985 führte das Unternehmen, als

eines der ersten auf dem europäischen Kontinent, eine

ACD-Anlage mit CTI ein – das moderne Callcenter war ge-

boren. Das liegt nun 25 Jahre zurück.

Jansen war stets innovativ, ein Visionär und mit vielen

Ideen seiner Zeit oft weit voraus. Daneben lag ihm das

Wohl seiner Mitarbeitenden sehr am Herzen. Er setzte

sich in der Branche stets für faire Entlöhnung und gute

Arbeitsbedingungen ein. Dieses Engagement pflegte er

auch im Branchenverband ASUT, dessen Präsident er von

2000 – 2003 war.

Vor vier Jahren hat er sein Unternehmen verkauft, um

sich seiner Leidenschaft der Kunst, dem Design und dem

Malen zu widmen. Gleichzeitig hat er die Geschäftsfüh-

rung der humanitären Stiftung Bleu Ciel, welche sich in

der Kinderhilfe in Ruanda engagiert, übernommen.

«Wir sind sehr stolz darauf, Herrn Jansen als ersten Preis-

träger in unserer Hall of Fame begrüssen zu dürfen», so

Roger Meili, der für den Preisträger die Laudatio hielt.

Matthias Wolfensberger, Geschäftsführer der TSS AG,

freut sich über die Auszeichnung in der Kategorie Cor-

porate Social Responsibility.

Karl Albert Jansen-Lacroix übernimmt freudestrahlend

die Auszeichnung für ein Lebenswerk.

1104/09 CMM

Golden Headset Awards_Titelstory

11

Voxtron

steht für moderne und leistungs-

fähige Kommunikations-Soft-

ware. Die Lösungen für Call- und

Contactcenter umfassen alle not-

wendigen Funktionen, wie intel-

ligente Anrufverteilung, automatisierte Nachrichtenver-

teilung, Erhöhung der Produktivität am Arbeitsplatz, Op-

timierung von Geschäftsprozessen, Integration von CRM

und Presence. Voxtrons Contactcenter-Suite «agenTel»

ist die skalierbare Multichannel-Lösung mit hoher Kom-

patibilität zur vorhandenen TK- und IT-Infrastruktur. Vox-

trons Kunden sind Dienstleister, Abteilungen von mittel-

ständischen und Grossunternehmen, Banken und Versi-

cherungen, die öffentliche Verwaltung, Gross- und Ein-

zelhandel sowie Industrie, User Help Desks und Vertrieb-

steams. Seit der Gründung 1994 wurden weltweit mehr

als 125 000 Lizenzen installiert, die bei über 10 000 Kun-

den im Einsatz sind.

www.voxtron.ch

Die Golden Headset Awards 2009 wurden präsentiert von …

BillagIm Auftrag des Bundes führt Billag

seit 1998 das Inkasso der Radio-

und Fernsehempfangsgebühren

durch. Sie verschickt jährlich rund

12 Millionen Rechnungen an drei

Millionen Haushalte und Betriebe

in der Schweiz. Das Inkassovolumen beträgt rund 1,3 Mil-

liarden Franken. Billag beschäftigt rund 300 Mitarbeiten-

de und hat jährlich ca. 1,4 Millionen Kundenkontakte. Die

konsequente Gleichbehandlung aller Gebührenpflichti-

gen schützt die rund 95% der Konsumentinnen und

Konsumenten, die anstandslos ihre Pflicht erfüllen und

sichert faire Verhältnisse für alle.

www.billag.ch

Competence Call Center ist eines der führenden Outsour-

cing-Callcenter Europas. 2000

Service Professionals bieten an

8 Standorten in 6 Ländern internationale Callcenter-

Services auf höchstem Niveau. CCC ist ein finanzkräf-

tiges, stark expandierendes Unternehmen mit dem kla-

ren Fokus auf Qualität. Das Unternehmen ist seit 2005

mit einem Sitz in Zürich am schweizerischen Markt ak-

tiv. 11 Jahre Callcenter-Expertise und 21 internationa-

le Awards bestätigen die internationalen Qualitätsstan-

dards bei Incoming Hotlines, Outgoing-Kampagnen, in

der schriftlichen Kundenkommunikation sowie im Trai-

ning und Consulting.

www.yourccc.com

eyepin eMarketing Software

bietet Tools für erfolgreiches E-

Mail-Newsletter- und SMS-Mar-

keting. Einfache Bedienbarkeit

und umfangreiche Möglichkeiten in der Adressfilterung

und Statistikauswertung machen eyepin zu einem un-

verzichtbaren Tool, wenn es um digitales Dialogmarke-

ting geht. eyepin-Software ist so entwickelt, dass Sie

mit möglichst wenig Arbeitsschritten und hohem Bedie-

nungskomfort Ihre Kunden selektieren und individuell

auf elektronischem Wege ansprechen können.

www.eyepin.com

IKB Integrale Kommunikations-Beratung AGist ein Beratungsunternehmen für

den Neu- und Umbau von Bürorä-

umlichkeiten und -gebäuden. Die

Schwerpunkte des Schweizer Un-

ternehmens liegen in der Planung und Realisierung von

innovativen Arbeitsplatz- und Raumkonzepten, die einen

intelligenten, ökonomischen und ästhetischen Umgang

mit Büroflächen erlauben. Die Leistungspalette reicht

von der Prozess-Steuerung über die Ideenentwicklung

bis zur Beschaffung und Umzugslogistik.

www.ikb.ch

Bucher + Suter – Intelligent Contact CentersBucher + Suter, Expertin für

Contactcenter, bietet Lösungen

auf der Basis der Plattform Cis-

co Unified Contact Center sowie

Schnittstellenapplikationen für ERP- resp. CRM-Anbin-

dungen. Kunden sind Finanzdienstleister, Retailunter-

nehmen und Carriers. Die international tätige Unterneh-

mung hat Firmensitze in der Schweiz, in Deutschland, in

der Türkei sowie Mitarbeitende in den USA.

www.bucher-suter.com

von Monika Scheddin zum Thema «Erfolgsstrategie Net-

working». Sie hat aufgezeigt, wie wertvolle Business-

Kontakte geknüpft und smart gepflegt werden, damit

ein beidseitiger Gewinn entsteht. Eine Grundsatzfrage

ihres Vortrages lautete: «Was fördert Ihren Erfolg?». Die

wesentlichen Erfolgsfaktoren für den persönlichen Er-

folg sind laut Monika Scheddin gute Beziehungen sowie

Selbstdarstellung.

Danach folgte gleich die zweite Keynote, diesmal auf

Englisch von Jim Davies, Research Director bei Gartner.

Er konnte mit seinem Vortrag «The Contactcenter: An

asset in need of optimization» die Zuhörenden in seinen

Bann ziehen und wertvolle Inputs mitgeben. Er hat auf-

gezeigt, wie sich das Kundenverhalten generell in den

letzten Jahren verändert hat. Besonders interessant – die

Kunden mit schlechten Erfahrungen in der Kommunikati-

on mit einer Firma sind heute eher bereit, den Anbieter

zu wechseln und reden häufiger über die schlechten Er-

fahrungen. Aus diesem Grund sei es von entscheidender

Bedeutung, positive Kundenerfahrungen, Customer Ex-

perience, anzustreben. Mit praxisnahen Beispielen hat

Jim Davies aufgezeigt, wie solche Customer-Experience-

Projekte angegangen und umgesetzt werden können. In

einer Zeit der kriselnden Wirtschaft sei es von existenti-

eller Bedeutung, statt Einsparungen zu tätigen und da-

mit Service abzubauen, mehr Kundennähe durch Kun-

denerfahrungen zu erzeugen.

Es ging Schlag auf Schlag weiter, als nächstes stand die

dritte Keynote auf dem Programm – Nicolette Wuring

mit dem Vortrag «Customer advocacy; when you care,

people notice». Sie hat aufgezeigt, dass Empathie eine

zentrale Kompetenz von Unternehmen bzw. den in den

Unternehmen arbeitenden Menschen wird. Kundennä-

he kann nur durch die Kommunikation mit dem Kunden

erreicht werden, und dafür müssen zwei oder mehrere

Menschen miteinander kommunizieren. «People don’t

care how much you know, unless they know how much

you care!» – so eine ihrer zentralen Aussagen.

Spannender Nachmittag

Am Nachmittag wurden drei Tracks mit je zwei Vorträgen

durchgeführt. Ein Höhepunkt war der Auftritt von Alfons

Livers, dem diesjährigen CAt-Award-Gewinner. Er hat

12 CMM 04/09

4. SwISS CONTACT DAY

REVIEW_Am 3. September hat die vierte Ausgabe des swiss contact day stattgefunden. Ein neuer Besucherrekord, hochkarätige Vorträge sowie die erstmalige Vergabe der Golden headset Awards machten den nationalen Branchenanlass zu einem Vollerfolg.

Im Jahr 2006 wurde der swiss contact day zum ersten Mal

durchgeführt, damals als Ablösung der regionalen Fach-

veranstaltungen bzw. als Harmonisierung der Aktivitäten

am Standort Schweiz. Der swiss contact day ersetzte die

Fachveranstaltungen «CallNet Forum» in Zürich sowie

«Francophonie» in der Romandie. In den beiden Folge-

jahren wurden die nächsten beiden swiss contact days

durchgeführt, beide in der zweisprachigen ‹Stadt der

Kommunikation› Biel.

Die vierte Ausgabe hat erstmals in Bern stattgefunden.

Der Veranstaltungsort, das vielversprechende Programm

sowie die erstmalige Verleihung der Golden Headset

Awards haben trotz einer kriselnden Wirtschaft zu einem

neuen Besucherrekord geführt. Insgesamt konnten etwa

250 Besucher begrüsst werden – ca. 50 mehr als in den

vergangenen Jahren.

ein herausragendes Programm

Vor allem dank eines grossartig zusammengestellten

Programms konnten die Besucher so zahlreich in Emp-

fang genommen werden. Der erste Höhepunkt war der

sehr pointierte Willkommensgruss des Berner Stadtprä-

sidenten Alexander Tschäppät. Mit seiner kurzen Rede

hat er auf sehr unterhaltsame Weise die Stadt Bern vor-

gestellt. Der erste Programmhöhepunkt war die Keynote

Szene_Review

Raphael Raetzo, Information und Kommunikation, CallNet.ch

Moderatorin Eva Camenzind und

Gastgeber Dieter Fischer (Präsident CallNet.ch)

1304/09 CMM

sein Projekt «Coaching als Führungsinstrument» vorge-

stellt, mit dem er im Februar den begehrten Award an der

Call Center World in Berlin gewann. Des Weiteren wurden

verschiedene Projekte aufgestellt, unter anderem auch

CRM-Projekte, die die Kunden sowie die Mitarbeiter in

den Mittelpunkt gestellt haben und vor allem aus diesem

Grund erfolgreich umgesetzt werden konnten.

Erstmals wurden in diesem Jahr die Diplome an die

Agenten der Mai-Prüfung übergeben. Die erfolgreichen

Absolventen, der Nachwuchs der Branche, wurden mit

einem grossen Applaus für ihre Bemühungen belohnt.

An dieser Stelle konnte der Verbandspräsident Dieter

Fischer auch mitteilen, dass für das Projekt CC-Lehre

(Fachmann/-frau für Kundendialog) das nötige Ticket

vom zuständigen Bundesamt erteilt wurde und nun mit

der Umsetzung des Projekts begonnen wird. Ziel ist das

erstmalige Anbieten der Lehre im Jahr 2011.

Den Abschluss des Kongresstages machte wie bereits in

den letzten Jahren Nils Hafner. Auf spannende und wit-

zige Art hat er die Hauptaussagen des Tages gesammelt

und diese in einen Zusammenhang gestellt. Differenzie-

rung über Produkte und Service, Sympathie zwischen

Mitarbeiter und Kunde, integriertes Denken – dies nur

einige Schlagworte seines Vortrags.

erfolgsstrategie Networking

Neben den Vorträgen hatten die Besucher auch die Mög-

lichkeit, die von Monika Scheddin aufgezeigte Erfolgs-

strategie Networking direkt umzusetzen. Ein wichtiger

Teil des swiss contact day sind die verschiedenen Net-

working-Möglichkeiten während und rund um den An-

lass. Einmal im Jahr trifft sich die gesamte Branche, neue

Kontakte werden geknüpft, bekannte Kontakte trifft man

wieder, Visitenkarten werden rege ausgetauscht. Trotz

eines bis anhin schwierigen Jahres, die Finanzkrise hat

alle mehr oder weniger getroffen, ist die Stimmung gut

und bereits jetzt ist wieder ein klarer Aufwärtstrend spür-

bar.

30. September 2010

Die vierte Ausgabe des swiss contact day hat einmal

mehr unterstrichen, dass ein solcher Anlass von der

Branche gewünscht und rege besucht wird. Der swiss

contact day ist heute bereits eine Institution. Aus diesem

Grund sollte man sich das Datum des nächsten swiss

contact day bereits heute in die Agenda schreiben – der

30. September 2010. Der Standort wird wie in diesem

Jahr wieder Bern sein.

Review_Szene

Anzeige

14 CMM 04/0914

Themenschwerpunkt_Outsourcing

NEAR-/OFFShORING_Die grossen It-unternehmen haben es vorgemacht, viele Schweizer un-ternehmen sind nachgezogen: Near- und Offshoring sind vor allem in wirtschaftlich turbu-lenten zeiten wieder ein brandheisses thema. Doch Vorsicht: Wer nur an der Kostenschraube dreht, ist auf dem holzweg.

(Fast) alle Telekom-Unternehmen tun es. Die IT-Branche

tut es. Globale Konzerne tun es: Sie arbeiten mit Near-

und Offshoring-Partnern weit über die Landesgrenzen hi-

naus zusammen. Für welche Prozesse diese Überlegung

Sinn macht, und welche strategischen Aspekte bei einem

BPO-Projekt relevant sind, hat CMM für Sie recherchiert.

Eine aktuelle Studie von cio.de zeigt, dass sich be-

reits 11 Prozent der CIOs Business Process Outsourcing

(BPO) entschieden haben. Der Trend zum Contactcenter-

und Prozess-Outsourcing bleibt auch in Zeiten der Wirt-

schaftskrise bestehen. Das Auslagern der Kundenkom-

munikation an Outsourcingprofis ist eine strategische

Entscheidung, die sich über alle Branchen, Institutionen

und Länder hinweg erstreckt. Liberalisierung, Konzen-

tration auf das Kerngeschäft und Variabilisierung der

Kosten sind mehr denn je die Antriebskräfte für die Ent-

scheidung, den Kundenservice auszulagern.

Auslagerung von Dienstleistungen ins Ausland – was

ist geeignet?

Für Kurt Mühlethaler, Inhaber der Firma forabhar in-

terim management & coaching gilt für die Entschei-

dung On-/Offshore folgendes Prin-

zip: Je näher man mit den Services

beim Endkunden ist, desto genauer

muss man wissen, wie weit man vom

Kunden wegrücken kann. «Der Kun-

de kommt mit der Hotline in Kontakt.

Dieser Kontakt ist die Visitenkarte

des Unternehmens. Wenn der Kun-

de an diesem Touchpoint enttäuscht

wird, wirft dies kein gutes Bild auf

das Unternehmen», ist Mühlethaler

überzeugt. Grundsätzlich bieten sich

daher gemäss seiner Erfahrung stan-

dardisierte bzw. automatisierte Abläufe besser an für

Offshoring als kundennahe Prozesse, die Kundenver-

ständnis und Flexibilität verlangen. Im Backoffice stehen

andere Fähigkeiten im Mittelpunkt. «Beim Thema Backof-

fice müssen sich Unternehmen vielmehr die Frage stellen,

ob sie die festgelegte (nicht zwingend maximale) Qualität

und die gewünschte Effizienz in die Prozesse bringen»,

so Mühlethaler.

Im kleinen Rahmen hat ein Schweizer Telekommunika-

tions-Unternehmen bereits erste Erfahrungen gesam-

melt: Die Firma hat auf kleiner Flamme diverse Back-

office-Tätigkeiten wie Vertragsprüfungen und standar-

disierte Prozesse nach Osteuropa ausgelagert. «Bisher

haben wir sehr gute Erfahrungswerte gesammelt. Die

Mitarbeiter unserer Nearshoring-Partner beweisen in

der Praxis ein hohes Mass an Motivation und Disziplin

für einfache und standardisierte Aufgaben. Eine Einstel-

lung, die man in der Schweiz suchen muss», berichtet der

Service-Direktor des Unternehmens, welches hier nicht

genannt werden möchte. Was man bisher gesehen hat,

überzeuge qualitativ und mache Appetit auf mehr. «Die

Dienstleister in der Schweiz müssen beweisen, dass sie

einen klaren Vorteil gegenüber den Nearshoring-Dienst-

leistern haben. Sich immer nur hinter dem Argument

der Arbeitsplatzerhaltung zu verstecken, ist zu wenig»,

so der Service-Direktor. Dennoch, der Standort Schweiz

und auch die hiesigen Arbeitsplätze liegen dem Unter-

nehmen am Herzen, deshalb beschäftigt der Telko-Anbie-

ter ein Gros der Teams inhouse bzw. mit einem Outsour-

cing-Partner onshore. Ein vollumfängliches Nearshoring,

beispielsweise auch der Frontoffice-Aktivitäten, kommt

für den Customer-Care-Experten noch nicht in Frage.

«Die Sprachbarrieren, die Steuerung und Kontrolle so-

wie die geografischen Herausforderungen sind uns hier

zu gross», schliesst unser Interviewpartner.

Fix and Ship

Oftmals versuchten Unternehmen in der Vergangenheit,

ihre Schwierigkeiten mit Prozessen und Probleme mit

Abläufen an den Offshoring-Partner zu übergeben, in

der Hoffnung, die so übertragenen Probleme würden

sich offshore von alleine lösen. Dieser Ship-and-Fix-An-

satz hat sich allerdings nicht als Erfolgsrezept bewährt.

«Wenn man ein Durcheinander übergibt, kann man nicht

erwarten, etwas Fertiges und Richtiges retour zu bekom-

men», ist Mühlethaler überzeugt. Deshalb vertritt er klar

den Ship-and-Fix-Ansatz: Zuerst müssen die Hausaufga-

ben gemacht werden, d.h., die Prozesse entsprechend

LANGe LeITuNGClaudia Gabler

Kurt Mühlethaler

1504/09 CMM

Outsourcing_Themenschwerpunkt

gestaltet und die Schnittstellen, die es später braucht,

exakt definiert werden. «Genau hier beginnt sonst die

Ineffizienz. Denn wenn niemand seine Aufgaben exakt

kennt, kann dies sehr teuer werden», so seine Erfah-

rung weiter.

Faktor Mensch

Mühlethaler bezieht sich im CMM-Interview auf eine Stu-

die der Unternehmensberatung KPMG. Diese hat festge-

stellt, dass bei 60 Prozent der befragten Unternehmen

die Schwierigkeiten mit Offshoring-Partnern in direktem

Zusammenhang mit dem Zwischenmenschlichen stehen.

«Das reflektiert nichts anderes als den Unterschied zwi-

schen den kurzen und informellen Kommunikationswe-

gen einer Inhouse Lösung – wo Prozesse teilweise noch

recht flexibel gehandhabt werden – und einem Outsor-

cing-Ansatz. Denn je weiter weg der Outsourcing-Partner

ist, desto starrer werden die Prozesse», so Mühlethaler.

Damit kann nicht jeder umgehen, und die Hürde für koo-

perative Zusammenarbeit steigt.

Um diese Hürde professio-

nell zu meistern, tritt die Com-

petence Call Center AG (CCC)

mit einem «One Face to the

Customer»-Konzept auf den

Plan: «Wir nennen es BESTsho-

ring: Unsere Auftraggeber ha-

ben einen Ansprechpartner in

ihrer Heimat und in ihrer Mut-

tersprache. Ein einziger, pro-

fessioneller und spezialisierter

Callcenter-Dienstleister mit gleichbleibend hohen län-

derübergreifenden Standards übernimmt die Steuerung

und bildet die Services ab. Die Lösung kommt aus einer

Hand und mit einem klaren internationalen Qualitätsver-

sprechen», erklärt Peter Kloibhofer, Customer Relations

Manager bei CCC, das Prinzip. Gemeinsam mit dem Auf-

traggeber werden bei diesem Ansatz die Kunden seg-

mentiert und entsprechend ihrem Wertschöpfungspo-

tenzial onshore oder nearshore betreut – sowohl telefo-

nisch als auch schriftlich. «Mit allen Vorteilen eines regi-

onalen Dienstleisters können wir so effizient und kosten-

bewusst die einzelnen Kundensegmente entsprechend

betreuen», so Kloibhofer.

einsparungspotenziale müssen im Kontext gesehen

werden

Die Experten sind sich einig, dass Einsparungen über 30

Prozent illusorisch sind, 20 Prozent jedoch durchaus rea-

listisch. Aber auch hier handelt es sich um eine Moment-

aufnahme: «Gerade in Indien steigen die Löhne jährlich

zwischen 12 und 15 Prozent, bei Projektleitern sogar noch

stärker», so Mühlethaler. Für ihn sind Unternehmen, die

rein aus Kostengründen einen Offshoring-Partner en-

gagieren, auf dem Holzweg. «Wenn wir von Offshoring

sprechen, haben wir auch andere positive Effekte unter

die Lupe zu nehmen», so Mühlethaler. Zu diesen Effekten

zählen beispielsweise die Skalierbarkeit und das The-

ma Qualität bei Standardprozessen. Globale Unterneh-

men sind im Supportbereich gar auf grosse Offshoring-

Firmen angewiesen, welche ebenfalls global aufgestellt

sind. Sobald es jedoch wieder Richtung Kunden geht, wo

ein hohes Mass an Lösungskompetenz und Flexibilität

gefragt ist, gilt es wieder in sich zu gehen und die Fra-

ge zu beantworten, welche Dienstleistungen möchte ich

erbringen und (wie) kann ich diese mit einem Off- oder

Nearshoringpartner abbilden.

Ein Einsparungspotenzial von 20 Prozent bestätigt auch Pe-

ter Kloibhofer von CCC. «Es geht längst nicht mehr um gün-

stig, sondern auch um besser. Der Mehrwert liegt haupt-

sächlich in der Kundenwertsegmentierung: Jene Kunden

mit dem höchsten Wertschöpfungspotenzial im Heimat-

land und jene Kunden mit geringerem Wertschöpfungs-

potenzial im fremdsprachigen Nachbarland. «Einheitliche

Qualitätsstandards und lokales Management sowie eine

identische Infrastruktur sind für unsere Auftraggeber ne-

ben der Effizienzsteigerung die Hauptargumente für unser

kombiniertes Sourcing-Angebot», sagt Kloibhofer.Peter Kloibhofer

16 CMM 04/09

Themenschwerpunkt_Outsourcing

Qualität – der gute, alte uSP

Kundenbetreuung ist in Zeiten immer stärkerer Aus-

tauschbarkeit ein klarer Differenzierungsfaktor. Letztlich

entscheidet der Kunde, ob er mit dem gebotenen Service

zufrieden oder unzufrieden ist. Daher ist bei der Auslage-

rung dieser Services grosse Vorsicht geboten.

Hingegen wird festgestellt: Die grossen Factories in Chi-

na oder Indien, die sich auf repetitive Standardprozesse

spezialisiert haben, machen es heimischen Unterneh-

men schwer, mit der Qualität mitzuhalten. «Input und

Output sind hier klar definiert. So gelingt es den Unter-

nehmen, die Effizienz deutlich zu erhöhen», sagt Müh-

lethaler.

In jedem Fall aber sind die Hausaufgaben zu machen.

Deshalb gilt es, sich genau zu überlegen, welche Pro-

zesse standardisierbar und somit auslagerbar sind, und

wo das Unternehmen Flexibilität braucht bzw. dem Kun-

den gewähren will. Nur so wird die Firma den richtigen

strategischen Entscheid fällen können.

Roger MeiliProfile ConsultingGleich vorweg, es gibt bei diesem Thema nicht Schwarz

oder Weiss. Near- und Offshoring sind Unternehmens-

konzepte, die heute eine echte Alter-

native zur Onshore-Produktion dar-

stellen. Neben den direkten Kosten-

einsparungen sind aber auch Neben-

effekte, wie höhere Flexibilität, Ska-

lierbarkeit der Lösung und klar mess-

und steuerbare Leistungen als Vor-

teile zu berücksichtigen. Grundsätz-

lich sollte man nur Leistungen out-

sourcen, die man selber im Griff hat

und versteht. So sind es denn auch

vor allem Tätigkeiten, die in hohem

Masse standardisierbar sind und in

einer gewissen Menge vorkommen. Genau hier liegt das

Problem in der Schweiz: Unter 30 FTEs (3 – 5 Mio. CHF

oder ca. 800 000 Calls pro Jahr) macht es meist keinen

Sinn, da die Effekte zu klein sind. Die deutsche Sprache

grenzt das Potenzial nochmals ein, da damit realistisch

nur noch die neuen Deutschen Bundesländer oder al-

lenfalls noch das Grenzgebiet in Polen oder Tschechien

in Frage kommen. Aufgrund der Preisstrukturen ist es

je länger je wichtiger, sich die richtige Produktionsstra-

tegie zurechtzulegen. BestShoring verbindet diese Ele-

mente intelligent.

Jean-Pierre BoillatLeiter Kundendienst, Die Schweizerische PostBezüglich dem Near-/Offshoring sieht die Schweize-

rische Post keinen Handlungsbedarf. Obschon immer

wieder Anfragen zum Thema eintref-

fen, hat sich die Bereichsleitung des

Kundendienstes Post, aber auch die

Leitung der Post gegen ein solches

Vorgehen ausgesprochen.

Als landesweiter Arbeitgeber mit

grosser sozialer Verantwortung ist es

für die Post wichtig, Arbeitsplätze zu

schaffen, welche in allen Landestei-

len der Schweiz positioniert sind. So

konnten für den Kundendienst Post

in Schaffhausen, Fribourg und Sierre

Leute angestellt werden (oder wer-

den es noch heute), die die benötigten Skills mitbringen.

Durch dieses Vorgehen kann die Post sicherstellen, dass

die Entlohnung der Mitarbeiter gemäss dem gültigen Ge-

samtarbeitsvertrag (GAV) erfolgt, explizit auch in der Zu-

sammenarbeit mit externen Personal-Partnern.

Als letzter wichtiger Aspekt ist aus meiner Sicht von Be-

deutung, dass der Kundendienst Post jungen Arbeit-

nehmern das Sprungbrett für eine Weiterentwicklung in-

nerhalb des Konzerns bietet. In der Vergangenheit haben

sich schon einige Mitarbeiter erfolgreich für einen Weg

im Konzern entschieden.

Pro Contra&

Roger Meili Jean-Pierre Boillat

Stellenanzeige für Callcenter-Mitarbeiter in Indien

1704/09 CMM

CHROMO-Mono und -Binaural_neue Callcenter-Headsets

CHROMO-Mono und -Binaural heissen die neuen Call-

center-Headsets der Suprag AG.

10-mal besser dank 10 wichtigen Neuerungen. Dazu zäh-

len hohe Haltbarkeit und optimale Akustik. PureVoice-

Technik mit Dualmikrofonen und Neodymium-Lautspre-

cher mit 122 dB-Peak-Stop sorgen für eine klare und stö-

rungsfreie Klangqualität. Bruchsicherer, 360° drehbarer

Mikrofonarm.

Suprag AG

Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich

Telefon 01 317 20 60

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Stark belastete Teile sind aus hochfestem, antiallergi-

schem Chirurgenstahl.

Zugfeste Kevlar-Ummantelung der Kabel-

schnur. Weiche, komfortable und luft-

durchlässige Ohrkissen, die einen Wär-

mestau verhindern. Diese und andere

wichtige Verbesserungen machen die

CHROMO-Sprechgarnitur zum ge schätz-

ten Werkzeug eines jeden Callcenter-

Agen ten. Technologie aus Däne-

mark! Probegeräte stehen zum Te-

sten zur Verfügung!

Plantronics Savi™ Office_Professionelles Headset

Plantronics Savi™ Office: Professionelles Headset für

Bürokommunikation

Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von

Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als

auch mit dem PC für Unified Communications genutzt

werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integrati-

on beider Anwendungen. Mixen Sie z.B. beide Audioka-

näle für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über

PC mit Kollegen während der Kundenanruf auf dem Fest-

netztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC

gespeicherte Medien über das Festnetztelefon ab. An ei-

ner Basisstation können mehrere Headsets angemeldet

werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot-Desking.

Dank adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der

Nähe zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der

Stromverbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

axavis

Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg

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Eigenschaften:

• Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetzte-

lefon und VoIP

• DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität

• Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z.B. für Kon-

ferenzschaltung)

• Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets

• Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für

natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprach-

verständlichkeit

• Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und

Schichtbetrieb

• Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche

heraus

• Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung

über das Headset für alle gängigen Softphones

• Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby

• Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbü-

gel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

Produkte_Publireportage

18 CMM 04/09

CRM_Strategie

Emotion ist also Trumpf! Und die

Kundenemotion hat etwas mit

ganz konkreten Erlebnissen zu

tun. Dabei stellt sich für das Ma-

nagement natürlich die Frage, wie

solche Erlebnisse positiv und vor

allem systematisch beeinflusst

werden können. In diesem Zusam-

menhang muss man zunächst erst

einmal feststellen, dass einige

Branchen zwar enorm investieren,

diese Vorhaben jedoch, bezogen

auf die gesamte Geschäftstätigkeit

eher sporadische Versuche sind,

das Kundenerlebnis positiv zu be-

einflussen.

So hat die SBB im Juni 2009 für

ihre Premium-Kunden mit einem

1.-Klasse-Generalabonnement im

Hauptbahnhof Zürich eine Lounge

eröffnet: Gäste mit 1.-Klasse-GA, internationalem Billett

der 1. Klasse und Railteam-Vielfahrer können dort vor

und nach der Reise entspannen und arbeiten – bei ko-

stenlosen Getränken, Zeitungen und Internet. Ein erster

Augenschein zeigt: Die denkmalgeschützten vier Räume

im Südtrakt des Bahnhofs erstrahlen in neuem Glanz, in

den SBB-Farben Rot, Schwarz und Weiss. Tolle Emotiona-

lisierung, aber eben nur an einem Ort!

Ein Ansatz für eine nachhaltig emotionale Ausgestal-

tung der Kundenbeziehung bieten die Prozesse des Un-

ternehmens. Hier stellt sich die Frage, an welcher Stelle

in welchem Prozess, gelingt es nachhaltig für positive

Emotionen zu sorgen, den Kunden also zu überraschen,

zu erfreuen, ihm spürbar Vertrauen entgegenzubringen

und ihn von Stress oder Sorgen zu befreien? Antworten

liefert hier ein von der Hochschule Luzern entwickelter

Ansatz, der auf Kundenschilderungen konkreter erlebter

Situationen und auf einem Set von systematischen Be-

obachtungen von Kundenverhalten basiert. Es geht da-

bei darum, den wahrgenommenen Wert von Produkten

eRLeBNISORIeNTIeRuNG BeI CRM-PROzeSSeN

CuStOMER EXPERIENCE_Beim «Swiss Contact Day 2009» in Bern wurde etwas sehr Weises gesagt: «Es geht immer weniger um CRM, die Differenzierung findet bei den Kundenerlebnis-sen statt. Doch wie können Kundenerlebnisse systematisch geschaffen und gesteuert wer-den? Darum geht es in diesem Artikel.

Betrachtet man internationale Forschungsergebnisse, so

erhält man diverse Anregungen zu diesem Thema. Anbei

zwei Beispiele:

• Kunden beurteilten die Servicequalität eines Veloge-

schäfts signifkant schlechter, wenn zur gleichen Zeit

im Geschäft weitere Kunden – ein Ehepaar – einen hef-

tigen Streit führte. Der damit verbundene Stress löst

offenbar Emotionen aus, die auf die Kundenbeziehung

einen Einfluss haben. (vgl. Soderlund 2009).

• In einer Studie zur Analyse der Abwanderungsgründe

von Bankkunden zeigt ein Interview eine Kurzschluss-

abwanderung eines Kunden, nachdem die Bank ihm

um 17.01 Uhr die Tür vor der Nase zugeschlagen hat.

Die damit verbundene Wut hat einen deutlichen Ein-

fluss auf die Kundenbeziehung (vg. Michalski 2002).

Dr. Nils Hafner

SBB Lounge - Mehrwert für Premium Kunden

1904/09 CMM

Strategie_CRM

und Dienstleistungen zu eruieren. So ist der Wert ei-

ner Dienstleistung der Schweizerischen Bundesbahnen

(SBB) keineswegs «von A nach B» zu kommen, sondern

liegt spezifisch darin, während der Fahrt «ein Mehr an

Zeit für sich selbst» zu erhalten.

Doch um diesen Mehrwert liefern zu können, gibt es ei-

nige Voraussetzungen:

1. An der Kundenschnittstelle geht es vor allem um Em-

pathie, das heisst darum, vollständig zu erfassen,

was der Kunde von uns (dem Unternehmen) erwar-

tet und vor allem, welche Bedürfnisse hinter seinen

Äusserungen stehen. Hier steht die Fähigkeit im Vor-

dergrund, gezielt offene Fragen zu stellen, um dieses

Teilziel zu erreichen.

2. Der Mitarbeiter muss auch die Chance haben, sich

voll auf den Kunden konzentrieren zu können. Der

Kunde erwartet bspw. im Service einen reibungslosen

Ablauf. Die ehrliche Antwort des Mitarbeiters wird oft

als «Ausrede» verstanden: «Unser System tut grad

nicht», wird vom Kunden kopfschüttelnd zur Kennt-

nis genommen.

3. Die Prozesse an der Kundenfront sollten auch das

Kundenanliegen optimal unterstützen. Dabei ist es

notwendig, den erlebten Prozess des Kunden bspw.

bei der Inanspruchnahme von Services oder einem

Produktkauf abzubilden und zu verstehen. Dies kann

durch Beobachtung und Interviews geschehen. Dabei

sind anhand des Kundenprozesses vielfältige Fragen

zu klären: Weswegen nimmt der Kunde unsere Lei-

stung überhaupt in Anspruch? Was ist der zentrale

Mehrwert für ihn? Welche Services nimmt er oder sie

in Anspruch? An welcher Stelle des Kundenprozesses

freut oder ärgert sich der Kunde über unsere Leistung?

4. Die Antworten auf diese Fragen müssen in eine Neu-

gestaltung des Prozesses einfliessen. Dabei muss

verstanden werden, an welcher Stelle im Prozess-

ablauf ein positives Kundenerlebnis durch einen be-

sonders reibungslosen Ablauf (functionals), den Ein-

satz oder das besondere Verhalten von Mitarbeitern

(humanics) oder den Einsatz von zusätzlicher bzw.

spezieller Infrastruktur (mechanics) gezielt erzeugt

werden kann.

5. Notwendige Voraussetzung dabei ist ein durchgän-

giger Informationsfluss. Alle Informationen, die der

Kunde uns freiwillig und bewusst überlassen hat,

müssen an sämtlichen Interaktionspunkten abrufbar

sein. Das bedeutet aber auch, dass der Kunde auf

Wunsch Transparenz darüber erhält, was das Unter-

nehmen über ihn weiss. Nur so ist eine echte Partner-

schaft möglich: Einerseits muss der Kunde nicht jede

Information mehrfach abgeben, das Unternehmen er-

innert sich an ihn. Andererseits kommt es nicht zu In-

formationsmissbrauch.

Für alle oben erwähnten fünf Punkte sind in Bezug auf

die Steuerungsperspektive ein Kennzahlensystem und

ein auf Aktivitäten basierendes Frühwarnsystem zu ent-

wickeln, welches anzeigt, wann ein Unternehmen in Be-

zug auf die Gestaltung einer «emotionalen Kundenbe-

ziehung» vom strategisch festgelegten «Kurs abweicht».

Das bedingt eine Messung auf Ebene des einzelnen Mit-

arbeiters im Prozess, um festzustellen, welchen Beitrag

er oder sie leistet, um zu einer vorderen Position des Un-

ternehmens im Vertrauenswettbewerb beizutragen.

Dr. Nils Hafner ist Studienleiter des CAS Customer Focus

am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hoch-

schule Luzern und leitet das Customer-Competencies-

Institut in Zürich und Kreuzlingen am Bodensee. Sein

Blog «Hafner on CRM» versucht, dem Thema CRM die

interessanten, neuen, erfolgreichen und skurrilen

Seiten abzugewinnen (hafneroncrm.blogspot.com).

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20 CMM 04/09

1959 1969 1979

20

Publireportage_TelAGcompany

50 JAHRe TeLAGClaudia Gabler

JuBILäuM_Das älteste Callcenter Europas wird 50. Geschäftsführer hans Jürgen Dregger lud die CMM-Redaktion am 22. August in die Bodenseearena zur rauschenden Jahresfeier. Was alles gefeiert wurde, und welche neuen Pläne die tELAGcompany in die 2. hälfte ihres ersten Jahrhunderts führen sollen, verriet uns der CEO in einem exklusiven Interview.

CMM: Herr Dregger, 1000 Mitarbeiter von 15 Standorten

in Deutschland und der Schweiz sind der einladung der

PReMIuMcommunications Group in die Bodenseeare-

na Kreuzlingen gefolgt. wie haben Sie das Fest erlebt?

Dregger: Das jährliche Event gibt uns die Möglichkeit,

die Mitarbeiter, mit denen wir über Grenzen und Stand-

orte hinweg während dem Jahr intensiv zusammenarbei-

ten, zu treffen, uns auszutauschen und uns bei allen für

ihren Einsatz herzlich zu bedanken. Highlight des Abends

war der Supertalent-Wettbewerb. Jeder Standort hatte

für diesen Wettbewerb eine Darbietung vorbereitet. Ich

war begeistert, mit welcher Professionalität und ausser-

ordentlichem Talent unsere Mitarbeiter auch ausserhalb

ihrer Tätigkeit im Callcenter aufwarten konnten. Neben

dem jährlichen Mitarbeiterevent galt es vor allem auch

das 50-jährige Jubiläum der TELAGcompany, einer Toch-

ter der PREMIUMcommunications Group, zu feiern. Es

hat grossen Spass gemacht.

CMM: Als ältestes CC in europa hat die TeLAG in vielen

Dingen Pionierarbeit geleistet: welches waren aus Ih-

rer Sicht die Highlights?

Dregger: Als wir damals vor 50 Jahren in Zürich gestar-

tet sind und als Erste in Europa Telefondienstleistungen

angeboten haben, war über lange Jahre nur eine Telefon-

umleitung im gleichen Telefonkreis zwischen Dienstleister

1959:Albert Jansen Senior eröffnet den ersten Telefonauftragsdienst in Europa, die TELAG Zentrale.

1979:Karl Albert Jansen übernimmt die TELAG von seinem Vater.

1979:TELAG baut das 1. Paging-Netz der Schweiz auf (Air Call) und bietet einen 24-Stunden-Pikettdienst.

CMM 04/09

Marcus Meloni und Hans Jürgen Dregger feiern 50 Jahre TELAG

Pionier-und Aufbauarbeit. Die ersten 20 Jahre waren davon geprägt, die Idee des "Telefonhü-tedienstes", heute als Outsourcing bezeichnet, bekannt zu machen.

2104/09 CMM

1989 1999 2009

TelAGcompany_Publireportage

teten wir bereits zu diesem Zeitpunkt mit einem für da-

malige Begriffe revolutionären ACD-Telefonsystem mit

integrierter CTl-Technologie.

Ab 1987 konnten wir unseren Kunden neue Dienst-

leistungen wie lnbound-Telemarketing, Database-Ma-

nagement sowie Lettershop und Fulfilment anbieten. Zu-

sammen mit den neuen Telekiosknummern lancierte die

TELAG im Jahre 1991 ihre ersten AudiotexServices. Vor-

erst im Unterhaltungssektor und später ausschliesslich

für Werbe- und Promotionskampagnen. Mit einer Beteili-

gung an einem bestehenden Telemarketingunternehmen

wurde 1996 die Lücke zum Outbound-Telemarketing ge-

schlossen.

1999 haben wir als erstes Callcenter in der Schweiz ein

Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000 mit einer

Zertifizierung eingeführt.

Die letzten 10 Jahre waren geprägt von CRM- und Help-

desk-Dienstleistungen für grosse Unternehmen in der

Schweiz. Durch den Zusammenschluss mit der PREMIUM

Communications Group haben wir einen grossen Schritt

im Bereich technischer Support gemacht.

2009: Eröffnung des Standorts Zürich City.

2009: Übernahme der Pro Fiducia Treuhand AG.

August 2009: TELAGcompany feiert ihren 50. Geburtstag. Heute betreut TELAG über 1200 Kunden.

1985: Revolution: Das gesamte Callcenter wird computerisiert. Als erstes Unternehmen auf dem Kontinent arbeitet die TELAG mit einem ACD-Telefonsystem mit integrierter CTl-Technologie.

1985: TELAG ist Marktführer für Paging- und Telefonauftragsdienste.

1986: Hans Jürgen Dregger übernimmt die Geschäftsleitung.

1991: Zusammen mit den neuen Telekiosknummern lanciert die TELAG im Jahre 1991 ihre ersten AudiotexServices.

1992: Eröffnung des Standorts Zürich West.

1996: TELAG beteiligt sich an TELAG Aktiv und schliesst damit die Lücke zum Outbound-Telemarketing.

2005: Übernahme durch theBEEcompany. Die PREMIUMcommunications Group entsteht.

2008: Übernahme der BNS Group, Biel.

2104/09 CMM

und Kunde möglich d.h., in einem Umkreis von ca. 1–2

Quadratkilometern. Dies war einem schnellen Wachstum

nicht förderlich, und im Jahre 1979 standen für ungefähr

50 Kunden drei Arbeitsplätze zur Verfügung. Das änderte

sich mit der Einführung des Service 21 der PTT, mit dem

von jedem Telefon in der Schweiz auf ein anderes Telefon

umgeleitet werden konnte. In den letzten 30 Jahren sind

so über 1200 Kunden dazugekommen.

1979 schlossen wir uns mit einer englischen Firma zu-

sammen, um in der Schweiz ein weiträumiges Paging-

netz aufzubauen. Die Vermarktung der Serviceleistungen

erfolgte unter der Bezeichnung Air Call Paging. Die da-

mals auf Sprachübermittlung basierenden Netze wur-

den 1986 auf alphanumerische Übermittlung umgestellt.

Das waren die Vorläufer vom SMS und die Technologie

ermöglichte es uns seit 1979, für viele Unternehmen in

der Schweiz einen 24-Stunden-Pikettdienst zu betreiben.

Liftfirmen, Heizung und Lüftung, individueller und öffent-

licher Verkehr, Krankenhäuser, Ärzte etc. bleiben durch

uns seit 30 Jahren rund um die Uhr erreichbar.

Im Jahre 1985 wurde das gesamte Callcenter computeri-

siert. Als erstes Unternehmen auf dem Kontinent arbei-

22 CMM 04/0922

Publireportage_TelAGcompany

CMM: wagen wir einen Blick in die zukunft: In wel-

che Richtung will sich die TeLAGcompany weiterent-

wickeln?

Dregger: Nachdem die Pro Fiducia Treuhand AG im März

2009 zur TELAG gestossen ist, haben wir hier langjäh-

rige Kompetenz im Bereich Billing dazugewonnen. Diese

professionelle Dienstleistung bietet unseren Auftragge-

bern die Gewähr, dass ihre Kunden über die Rechnungs-

stellung bis zum Zahlungseinzug in bester Qualität be-

treut werden. Dank langjähriger Erfahrung sind wir in

der Lage, grosse Volumen nach massgeschneiderten Pro-

zessen abzuwickeln. SWITCH ist seit über 10 Jahren ein

zufriedener Auftraggeber mit mehr als 1 Million regis-

trierter Domainnamen. Ihre jährliche Rechnung für Ihren

Domainnamen erhalten Sie von uns, und wenn Sie eine

Frage haben, helfen wir Ihnen gern in unserem Callcen-

ter weiter. Natürlich im Namen unseres Auftraggebers.

Ich bin überzeugt, dass sich die TELAGcompany in den

nächsten Jahren in diesem hoch qualifizierten Finanz-

dienstleistungssektor weiterentwickeln wird und uns ei-

nige Firmen diese Prozesse anvertrauen werden.

CMM: werden Sie Ihr rasantes wachstumstempo bei-

behalten?

Dregger: Das organische Wachstum von 45% im ersten

Quartal 2009 gegenüber dem Vorjahr setzt sich auch

im 2. Quartal 2009 fort. Das ist recht erfreulich. Unser

Hauptfokus liegt derzeit darin, die dazugekommenen

Standorte und Firmen zu konsolidieren und zu integrie-

ren. Unsere Kunden sind sicher zufrieden, einen gesun-

den und leistungsfähigen Partner zu haben, aber Quali-

tät und nicht Wachstum steht hier im Vordergrund. Nicht

dass Sie mich missverstehen. Ich bin mit der gebote-

nen Qualität sehr zufrieden, aber es ist mein erklärtes

Ziel, dass dies auch in Zukunft so bleibt. Qualität ist und

bleibt immer eine Herausforderung, der wir uns stellen

müssen.

CMM: wie verlief die Integration der BNS?

Dregger: Die BNS ist im Mai 2009 vollständig in die TEL-

AGcompany integriert worden. Die Marke BNS wird nicht

weitergeführt. Der Standort Biel ist für uns ein wichtiger

Produktionsstandort. Wir haben einige Dienstleistungen

an andere Standorte verlagert und bauen den Standort

weiter aus. Im Juli und August konnten ca. 50 neue Mitar-

beiter eingestellt werden. Wir freuen uns im Oktober die

neuen Callcenter-Räumlichkeiten an der Salzhausstras-

se zu beziehen. Ich denke, wir können mit dem bisher Er-

reichten zufrieden sein.

CMM: Ausblick 2010: wohin geht die Reise der TeLAG-

company in der 2. Hälfte ihres 1. Jahrhunderts?

Dregger: Unsere Wurzeln liegen im Telefondienst für klei-

ne und mittlere Unternehmen. Diesen Wurzeln sollten

wir treu bleiben – auch wenn wir heute viele Blue-Chip-

Unternehmen im CRM-Umfeld betreuen. Unsere Stärken

sind Verlässlichkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

an neue Herausforderungen und Märkte. Diese Stärken

werden uns auch in der zweiten Hälfte unseres 1. Jahrhun-

derts weiterbringen. Davon bin ich überzeugt.

2019 2029 20

50 Jahre nach ihrer Gründung, ist die TELAGcompany

heute an 3 Standorten Zürich West, Zürich City und

Biel mit über 500 Mitarbeiter präsent. Es ist geplant,

den Standort Zürich West in 2 Etappen im Herbst 2009

und im Juni 2010 um nochmals 1000 m2 zu erweitern.

Derzeit ist das Team dabei, einen neuen Standort in

Biel mit 3000 m2 und ca. 400 Arbeitsplätzen zu er-

stellen.

www.telagcompany.ch

Hans Jürgen Dregger, Geschäftsführer der TELAGcompany

22 CMM 04/09

2304/09 CMM

20

Diese Experten und ihre Kunden nutzen zukünftig ge-

meinsame Webtools, mit denen sie Wissen teilen und

Prozesse zusammen abwickeln können. Eine neue Gene-

ration von Collaborative Browsing verbindet die Kanäle

Telefon und Internet und gibt uns damit ein neues Werk-

zeug in die Hand, um den Kunden noch umfassender be-

dienen zu können.

Auswertungen in heutigen Contactcenter zeigen, dass

die verschiedenen Teams eine unterschiedlich hohe Aus-

lastung haben. Gleichzeitig besitzen diejenigen Teams

mit niedriger Auslastung oft die geforderten Skills, um

die anderen Teams zu entlasten. Alle an einem Service-

prozess beteiligten Mitarbeiter werden dem virtuellen

Contactcenter den Skills entsprechend zugeordnet. So

erreichen wir eine Ausdehnung des Virtual-Contactcen-

ters und zum Beispiel Verkauf oder Produktmanagement

werden in den Prozess integriert. Der Kunde bekommt

also in jedem Fall eine kompetente Antwort. Gleichzeitig

können die Mitarbeiter viel besser ausgelastet werden.

Durch die Ausweitung des Contactcenters mittels Virtu-

alisierung werden eine kürzere Antwortzeit und ein hö-

herer Bedienungsgrad erzielt.

Informiert sich ein Kunde im Internetauftritt der Firma

über Produkte und Dienstleistungen kann er sich bei Fra-

gen über die angebotenen Kanäle an die Firma wenden.

Gleichzeitig loggen sich Agent und Kunde auf der mit

Collaborative Browsing ausgerüsteten Internetseite ein.

Beide können sich nun mit ihrer Maus auf der Seite be-

wegen und der Gesprächspartner kann die Bewegungen

des anderen verfolgen. So entsteht eine Atmosphäre zwi-

schen Kunde und Berater, als ob sie am selben Tisch sit-

zen würden. Jede Frage wird visuell im Web und gleichzei-

tig im Gespräch beantwortet, Supportfälle werden um-

fassend und rasch gelöst, Verkaufsabschlüsse werden

direkt am Bildschirm abgewickelt.

«Digital Channel Transformation»

Die meisten Branchen werden mit dem unaufhaltsamen

Siegeszug des Internets ihre Geschäftsmodelle ‹digita-

lisieren› müssen. IBM spricht dabei von einer ‹Digital

INNOVATIVe TeCHNOLOGIe IM VIRTueLLeN CONTACTCeNTeRThomas Spaar

COLLABORAtION_In einem virtuellen Contactcenter werden Mitarbeiter und Abteilungen mit unterschiedlichem Wissen über Organisationsgrenzen und Standorte hinweg zu einem team zusammengefasst. Daraus entsteht eine kompetente Gruppe von Experten, die als eine Ein-heit auftritt.

Channel Transformation›, was nichts anderes heisst, als

dass jedes Unternehmen eine Geschäftsstrategie fürs In-

ternetzeitalter braucht, die es ihm erlaubt, in dieser neu-

en Ära Kundenerwartungen und -erlebnisse besser zu

erfüllen und im Internet neue Wachstumsfelder zu reali-

sieren. In dieser Welt muss der für ein Kundenbedürfnis

kompetenteste Berater in Verbindung mit dem Webkanal

den Kunden umfassend zufriedenstellen können.

Denn eines ist im digitalen Geschäftsmodell der Schlüs-

sel zum Erfolg: eine möglichst hohe Conversion Rate. Es

gilt die Besucher oder Anrufer im ersten Anlauf zufrie-

denzustellen und nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Mit dem Einsatz von Collaborative Browsing im virtuellen

Contactcenter erreichen wir eine neue Stufe in der Ent-

wicklung der Contactcenter. Der Nutzen für den Kunden

ist vielfältig. Er wird bei Serviceanfragen in viel kürzerer

Zeit seine Fragen kompetent beantwortet bekommen.

Verkaufsgespräche werden zu interaktiven Sitzungen,

in denen der Kunden die Produkte direkt vor Augen se-

hen kann.

Thomas Spaar ist Practice Leader CRM und Customer

Service bei YukonDaylight AG – Business Architects

Collaborative Browsing_Technology

24 CMM 04/0924

CCC BeSTSHORING

DIE NÄChStE DIMENSION DER KuNDENKOMMuNIKAtION_Competence Call Center, der Qua-litätsführer für Callcenter-Dienstleistungen, der sich erst kürzlich über zwei Nominierungen bei den Schweizer Golden headset Awards freute, hat sich auf die Methode des CCC BESt-shoring spezialisiert, welche es realisierbar macht, gleichbleibende Servicequalität mit zugleich geringeren Kosten im Customer Care zu erzielen.

CCC BESTshoring versteht sich konkret als wertorien-

tierte Positionierung von Callcenter-Dienstleistungen. Im

Gegensatz zum Nearshoring, das sich auf einen rein ko-

stenorientierten Ansatz konzentriert, hat CCC BESTsho-

ring den Vorteil, dass der Service genau auf die Bedürf-

nissen der unterschiedlichen Endkunden-Segmente aus-

gerichtet ist. Im Vergleich zum Offshoring, welches die

Customer Care Services in weiter entfernte Billiglohn-

länder auslagert, kann die Qualität beim CCC BESTsho-

ring durch den Ausgangsstandort im Heimatland erhal-

ten werden.

Sprich: Die Kunden eines Unternehmens werden in ein-

zelne Kundensegmente unterteilt, die je nach Wert-

schöpfungspotenzial unterschiedlich serviciert werden.

Dadurch wird es möglich Callcenter-Dienstleistungen ef-

fizient, kostensparend und individuell abgestimmt auf

die definierten Kundensegmente auszurichten. Jene Kun-

den mit dem höchsten Wertschöpfungspotenzial wer-

den in der Schweiz (Onshoring) und jene mit geringerem

Wertschöpfungspotenzial im fremdsprachigen Nachbar-

land (Nearshoring) serviciert. Dabei werden all diese

Dienstleistungen von nur einem Outsourcingpartner an-

geboten, wodurch eine gleichbleibende Qualität gewähr-

leistet werden kann. Den grossen Vorteil bildet die Ko-

stenersparnis durch das Auslagern der Customer Ser-

vices in Länder mit geringerem Lohnniveau. Da in einem

Callcenter bis zu 80 Prozent der Kosten auf das Personal

und den Standort entfallen, kann in dieser Branche spe-

ziell in diesen beiden Bereichen eingespart werden.

Alle Services aus einer Hand

Beim CCC BESTshoring haben die Verantwortlichen für Cus-

tomer Care und Callcenter im auftraggebenden Unterneh-

men einen einzigen Ansprechpartner in ihrem Heimatland

und in ihrer Muttersprache. Ein spezialisierter Outsour-

cingpartner übernimmt die Steuerung, bildet die Services

für das Unternehmen ab und erstellt Statistiken und Aus-

wertungen für alle Standorte. Auf diese Weise können Un-

ternehmen beispielsweise stündlich oder sogar halbstünd-

lich das Monitoring für den Kundenservice in den einzelnen

Standorten erhalten, ohne grosse Abstimmungs- und Koor-

dinationsaufwände in Kauf nehmen zu müssen.

CCC BESTshoring – gleichbleibende Servicequalität und zugleich geringere Kosten

Publireportage_Competence Call Center

Marianne Rutrecht

2504/09 CMM

«Um CCC BESTshoring anbieten zu können, ist es wichtig,

den richtigen Mix an Callcenter-Standorten sicherzustel-

len», erklärt Christian Legat, COO Competence Call Cen-

ter, «erst die richtige Mischung aus Onshoring und Near-

shoring ergibt Ihr CCC BESTshoring».

Es ist wichtig, dass der Outsourcer eine starke, ein-

heitliche Corporate Identity und standortübergreifend

gleichbleibend hohe Qualitätsstandards vorweist. Die

Mitarbeiter in den unterschiedlichen Locations im Aus-

land sollten über ausgezeichnete Deutsch- bzw. aus-

reichend gute Fremdsprachenkenntnisse verfügen und

entsprechend ihres Einsatzes umfassend geschult sein.

Für Unternehmen, die die Qualität ihres Kundenservices

erhalten oder sogar steigern wollen, bei gleichzeitiger

Senkung der Kosten, und darüber hinaus in der Lage sind

ihre Kunden nach ihrem Wertschöpfungspotenzial und

ihren spezifischen Bedürfnissen zu segmentieren, ist der

Weg des CCC BESTshoring gewiss eine Überlegung wert.

Alle Services aus einer Hand, verbunden mit einem ge-

ringen Steuerungsaufwand, schaffen in Sachen Customer

Care eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Kun-

den gleichermassen.

Der Trend zum Callcenter-Outsourcing bleibt auch in

Zeiten der Wirtschaftskrise erhalten. Das Auslagern der

Kundenkommunikation an Outsourcingprofis ist eine

strategische Entscheidung, die sich über alle Branchen,

Institutionen und Länder hinweg erstreckt. Liberalisie-

rung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Variabili-

sierung der Kosten sind mehr denn je die Antriebskräfte

für die Entscheidung, den Kundenservice auszulagern.

«Es geht in der Krise nicht um ‹günstig ist besser›, son-

dern um ‹besser ist günstig›. Mit dem CCC BESTshoring

stellen wir genau für diese herausfordernden Zeiten un-

sere Lösungskompetenz unter Beweis und bieten einen

echten Mehrwert für unsere internationalen Auftragge-

ber», sagt Peter Kloibhofer, Customer Relations Mana-

ger, Competence Call Center.

Competence Call Center bietet mit acht Standorten (Ber-

lin, Bratislava, Bukarest, Istanbul, Leipzig, Linz, Wien,

Zürich) in sechs Ländern die idealen Voraussetzungen,

CCC BESTshoring erfolgreich umzusetzen. Beispielswei-

se kann ein Schweizer Unternehmen, welches über A-,

B- und C-Kunden verfügt, seine Kundenbetreuung wie

folgt aufteilen: Der Kundenservice für Kundensegment

A findet weiterhin in der Schweiz statt, Kundensegment

B wird von deutschsprachigen Mitarbeitern in der Slo-

wakei, bzw. italienisch- und französischsprachigen Mit-

arbeitern in Bukarest und die Anfragen von Kundenseg-

ment C werden von deutschsprachigen Mitarbeitern in

Istanbul beantwortet.

Ein weiterer grosser Nutzen, der mit der Strategie des

CCC BESTshoring einhergeht, ist die Mehrsprachigkeit,

die sich durch die Standorte in mehreren Ländern ergibt.

Competence Call Center hat sich auf das CCC BEST-sho-

ring-Model spezialisiert und setzt dieses bereits erfolg-

reich für Kunden aus verschiedenen Branchen um. Als

Qualitätspartner mit über 2000 Mitarbeitern hat sich CCC

die Expertise sowohl für Incoming Hotlines als auch für

Outbound-Kampagnen in 18 Sprachen aufgebaut und mit

21 internationalen Auszeichnungen in über 100 Mio. Kun-

dengesprächen «Competence» bewiesen.

Aktuell wurde Competence Call Center Zürich als einziger

Schweizer Outsourcer bei den diesjährigen ersten Gol-

den Headset Awards in den beiden Kategorien «Customer

Focus» und «Corporate Social Responsibility» nominiert.

CCC freut sich somit über Ehrungen «für nachweislich

hohe Kundenzufriedenheit und herausragende Customer

Experience» sowie für «herausragend verantwortungs-

volles unternehmerisches Handeln und die freiwillige

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung».

25

Acht CCC Locations bieten den idealen Standort-Mix für

CCC BESTshoring.

Competence Call Center_Publireportage

Competence Call Center zürich

Marianne Rutrecht, Public Relations

Hardturmstrasse 123, 8005 Zürich

[email protected]

www.yourccc.com

26 CMM 04/09

Technology_Biometrie

SPRACHBIOMeTRIe uMFASSeND eVALuIeReNBeat Hochuli

SPRAChPROFIL_Der Einsatz von Sprachbiometrie ist in den Contactcentern des deutschspra-chigen Raums zwar noch nicht so verbreitet wie in denen des angelsächsischen. Das könnte sich aber bald ändern.

Angesichts der zusehends raffinier-

teren Spoofing- und Phishing-At-

tacken, die oft in folgenschweren

Identitätsdiebstählen münden, wer-

den sowohl Unternehmen als auch

ihre Kunden immer sensibler, was

geschäfts- und persönlichkeitskri-

tische Daten angeht. Das Bedürfnis

nach höchstmöglicher Sicherheit ist

deshalb besonders stark bei den so-

genannten Authentifizierungs- und

Verifizierungsverfahren. Mit per-

sönlichen Identifikationsnummern

(PINs), Passwörtern und Transakti-

onsnummern (TANs) lässt sich dies-

bezüglich zwar einiges erreichen.

Doch die Erfahrungen der letzten Jahre lehren, dass ge-

rade die heute gängigen Sicherheitsvorkehrungen auch

ideale Einfallstore für Datendiebe und Betrüger abgeben

können. Denn im Zeitalter der sich rasant vermehrenden

PINs und Passwörter werden diese, wie diverse Security-

Studien belegen, immer wieder vergessen – oder gar, um

genau dies zu verhindern, aufgeschrieben und an alles

andere als sicheren Orten aufbewahrt.

zurückhaltung gegenüber der Biometrie

Angesichts dieses Missstands verwundert es nicht, dass

Unternehmen und deren Klientel nach sichereren und

trotzdem effizient sowie einfach zu handhabenden Lö-

sungen rufen. Glaubt man gewissen Marktstudien, bie-

ten sich diese Systeme inzwischen im Umfeld der Bi-

ometrie an. Wie allerdings die Widerstände gegen die

Einführung des biometrischen Passes in der Schweiz zei-

gen, müssen diese Verfahren so angelegt sein, dass auf

Seiten der Anwender kein grundsätzliches Misstrauen

dagegen entsteht. Dessen sind sich auch die Anbieter

von sogenannten Sprachbiometrie-Lösungen bewusst,

wie beispielsweise die White Papers der darauf spezia-

lisierten Nuance Communications belegen. Der grosse

Trumpf der Sprachbiometrie liegt zweifellos in der Tatsa-

che, dass jede Person aufgrund ihres ganz spezifischen

Stimmapparats und aufgrund der individuellen Muskel-

bewegungen beim Sprechen über ein absolut einzigar-

tiges Sprachprofil verfügt – vergleichbar mit den Finger-

abdrücken oder der Musterung der Iris. Dieses Sprach-

profil lässt sich digitalisieren und auf einem Server spei-

chern, so dass beispielsweise bei einem Kundenanruf

in einem Contactcenter die Identitätsangabe des Spre-

chers automatisch und unzweifelhaft verifiziert wird. Wie

die Hersteller versichern, funktioniert das sprachbiome-

trische Verfahren auch dann, wenn der Anrufer erkältet

oder sonst irgendwie verschnupft ist. Wenn die Technik

mittlerweile so ausgereift ist, stellt sich die Frage, wes-

halb sie ausserhalb des angelsächsischen Wirtschafts-

und Sprachraums noch so spärlich eingesetzt wird.

Ein Grund dafür könnte in der bereits erwähnten gene-

rellen Zurückhaltung der Anwenderschaft gegenüber bi-

ometrischen Verfahren als solchen liegen. Dann wären

grossflächig angelegte Aufklärungskampagnen vonnö-

ten, welche die potenziellen Nutzer – und das heisst

in diesem Zusammenhang wohl: die gesamte Bevölke-

rung – von den Vorteilen sprachbiometrischer Techniken

zu überzeugen vermöchten. Ein weiterer Grund für den

hierzulande noch spärlichen Einsatz könnte im Mangel

an verbindlichen Standards liegen, der die Unternehmen

von den notwendigen Investitionen abhält. Und dann

könnte es halt doch der Fall sein, dass die Technik – oder

einige erhältliche Lösungen – nicht ganz das halten, was

sie versprechen. So kann es Berichten zufolge gesche-

hen, dass ein vorab sauber und rein aufgezeichnetes

und gespeichertes Sprachprofil nicht eindeutig wieder-

erkannt wird, wenn der Anrufer sich von einem Mobilte-

lefon aus verifizieren will, das entweder in einem Gebiet

mit ungenügender Funkleistung oder mit zu viel Hinter-

grundgeräuschen bedient wird.

Sprachbiometrie muss sicher und bequem sein

Der Hauptgrund für die schwache Verbreitung von Sprach-

biometrie im deutschsprachigen Raum dürfte aber darin

Jede Person verfügt auf-

grund ihres ganz spezi-

fischen Stimmapparats

über ein einzigartiges

Sprachprofil

Biometrie_Technology

liegen, dass sich die meisten Unternehmen über deren

optimalen Einsatz in ihren Contactcentern noch nicht

detailliert Gedanken gemacht haben. In der Tat müssen

die geschäftsrelevanten Faktoren, die für oder gegen

die Einführung einer stimmenbasierten Verifikationslö-

sung sprechen, in jedem einzelnen Fall genau unter die

Lupe genommen werden. Denn die Vorteile einer rich-

tig implementierten Sprachbiometrielösung liegen zwar

auf der Hand: Kostenreduktion, durch den automatisier-

ten Anrufer-Verifikations-Prozess; höhere Sicherheit und

ergo weniger Betrugsfälle; und eine höhere Kunden-

zufriedenheit aufgrund einer einfachen Benutzung und

des Wegfalls von zusätzlichen PINs und Passwörtern. Im

konkreten Fall jedoch müssen alle Beteiligten in den Eva-

luationsprozess mit miteinbezogen werden, damit aus

einem Sprachbiometrie-System das jeweilige Optimum

resultieren kann. Diskutiert werden müssen die Wahl des

«Pass-Satzes», der anfänglich aufgenommen wird, die

Sicherheits-Levels und die sogenannten Fall-Back-Stra-

tegien, das heisst die Art und Weise, in welchen Fällen

gegebenenfalls die Verifikation an einen Contactcenter-

Agenten weitergeleitet wird. An dieser Evaluation sind

also Sicherheits-, Risiko- und Anti-Betrugs-Spezialisten

genauso beteiligt wie der Kundendienst, die IT-Abtei-

lungen – und schliesslich auch mittels entsprechender

Sondierungen die Kundschaft, die das System akzep-

tieren und künftig regelmässig und ohne Frust nutzen

soll. Ausserdem empfiehlt sich im Zusammenhang der

Etablierung eines Business-Case für eine Sprachbiome-

trie-Lösung eine Leistungsanalyse bestehender Installa-

tionen, in denen ähnliche Sicherheitsmethoden zur An-

wendung kommen. Reine Labordaten sagen in der Regel

wenig aus über den effektiven operativen Betrieb, da in

ihnen Faktoren wie unvereinbare Kommunikationskanä-

le, Alterung der Stimme und Anruferverhalten nicht oder

unzureichend berücksichtigt sind. Wichtig ist zudem die

Abwägung unterschiedlicher Verifikationsstrategien im

Hinblick auf die jeweiligen Security-Ziele. Denn die Si-

cherheitsschwellen sollten so gesetzt sein, dass sie mit

den Anruferprofilen und den Transaktionstypen eines

Unternehmens übereinstimmen.

Konkret bedeutet das, dass der Identifikator so gewählt

wird, dass er für jeden einzelnen Kunden individuell und

leicht zu merken ist. Dann sollte der Stimmabdruck bio-

metrisch stark sein, das heisst, aus sogenannten Pass-

Sätzen oder Zahlenreihen bestehen. Letztere haben den

Vorteil, dass sie praktisch zwei Fliegen mit einer Klap-

pe schlagen. Einerseits identifiziert sich der Kunde bei-

spielsweise mit der Durchsage einer Telefon- oder Konto-

nummer – und andererseits wird er via Sprachbiometrie

gleichzeitig vom System verifiziert. Die Methode mit ver-

schiedenen wiederkehrenden Pass-Sätzen, von denen

der Kunde bei jedem Anruf aufgefordert wird, einen zu

sprechen, mag zwar die Sicherheit erhöhen. Sie ist aber

bereits bei der ersten Aufnahme des Stimmabdrucks

zeitaufwendiger und kann auch später beim Kunden Un-

geduld und Kontaktabbruch zur Folge haben. Wesentlich

bei der Abklärung, der Evaluation und der Implementie-

rung eines Sprachbiometrie-Systems ist auch der soge-

nannte Lebendigkeitstest. Denn mit den heutigen Auf-

nahmetechniken lässt sich selbstverständlich eine Stim-

me «stehlen». Deshalb muss bei einem Anruf geklärt

werden können, ob der Anrufer wirklich am Telefon sitzt

– und nicht ein Betrüger, der eine qualitativ hochstehen-

de digitale Aufnahme abspielt. Diesem Risiko lässt sich

mit zufällig generierten, in normalen Sätzen kaum auf-

tretenden Wortpaaren begegnen, die der Anrufer wie-

derholt und damit zeigt, dass er wirklich am Apparat ist.

Trotz einigen Kinderkrankheiten und Verzögerungen auf-

grund fehlender «Best Practices» dürfte die Sprachbio-

metrie in den kommenden Jahren massiv an Attraktivität

gewinnen – vor allem natürlich in bereits teilweise auto-

matisierten Contactcentern von Unternehmen, die es mit

hochsensiblen Kundendaten zu tun haben.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt

in Kota Kinabalu, Malaysia.

2704/09 CMM

Authentifizierungs- und Verifizierungsverfahren mittels menschlicher Stimme

28 CMM 04/0928

SeLF SeRVICe IN eINeR MuLTICHANNeL uMGeBuNG

Der Web-Self-Service liefert einheitliche Antworten bei

geringeren Kosten. Kunden finden mühelos jederzeit und

von überall die benötigten Informationen, ohne dass sie

Agentenhilfe brauchen. Die Vorteile gehen weit über

reinen Komfort hinaus. Wollen Unternehmen glückliche

Kunden haben, so müssen sie ihnen die nötige Beratung

im Bereich Self Service bieten können. Sie überlassen

es ihren Kunden, über welchen Kanal sie Informationen

abfragen und Services in Anspruch nehmen. Solche kun-

denorientierten Unternehmen realisieren eine Multika-

nalstrategie.

Mitarbeiter, Kunden und Partner sind das wichtigste Ka-

pital eines Unternehmens. Sie erfordern jedoch immer

mehr Support und Management, die zeitaufwendig und

kostspielig sein können. Die Sicherstellung und Erhö-

hung der Zufriedenheit dieser Zielgruppen bei gleichzei-

tig steigender Produktivität des Unternehmens ist von

grösster Bedeutung. Self Service kann im Zusammenwir-

ken mit anderen Geschäftsprozessen und Online-Funk-

tionalitäten sowie gezieltem Online-Marketing Umsatz-

wachstum auslösen.

Self-Service-Möglichkeiten auf den unterschiedlichen

Kontaktkanälen

Self Service ist für virtuelle oder nicht-physische Pro-

dukte wie Musik, Software, Versicherungsdeckungen

und Informationen genauso wichtig, wie im Zusammen-

hang mit dem Vertrieb von physischen Gegenständen wie

Büchern, CDs, DVDs, oder Modeartikeln.

Ausgangspunkt des Multikanal-Ansatzes ist die Erkennt-

nis, dass Kunden nicht jedes Kommunikationsmedium

und damit nicht jeden Verkaufs- und Servicekanal für

jede Situation als gleich gut bewerten. Intelligente Mul-

tikanal-Strategien sind auf die individuellen Bedürfnisse

der Kunden zugeschnitten und erschliessen so alle Mög-

lichkeiten im Vertrieb und Kundenservice.

Die einfache, sichere und vertrauenswürdige Anwen-

dung ist wie immer einer der wichtigsten Services.

Dialogprozesse verändern sich in zukunft

Auch der Sprachkanal ist ein wichtiges Element in einem

ganzheitlichen Ansatz für Self Services. Der anspruchs-

volle Bereich der Spracherkennung muss optimal ab-

gedeckt sein. Nur gut gemachte Sprachportale können

die notwendige Kundenakzeptanz erzielen. Effizienz und

Bedienerfreundlichkeit sind entscheidend bei sprachge-

steuerten Self Services.

Die Schnittstelle Sprache nutzen viele Unternehmen

heute effizient mit Anwendungssoftware für Sprachcom-

puter. Innovative Individuallösungen auf der Basis von

Standardsoftware können einen grossen Wettbewerbs-

vorteil und Kosteneinsparungen bewirken. Hier wird mit

dem Saas-Modell der schnelle und unkomplizierte Ein-

stieg in die Welt der Self Services ermöglicht – eine neue

Generation von hochwertigen Sprachcomputer-Applika-

tionen. Die Berater sollen von Standardfragen entlastet

werden und sich auf die komplexen Fragestellungen kon-

zentrieren können. Die Automatisation von diversen In-

formationsabfragen trägt wesentlich zur Effizienz bei.

DIY_Der Kunde informiert sich und bestellt am liebsten online, da es praktisch, schnell, in-formativ und flexibel ist. Der Self Service ist für zahlreiche Web-Anwendungen und Online-Kanäle heute selbstverständlich. Dennoch nutzen die meisten heutigen Selbstbedienungs-Anwendungen das vorhandene Potenzial nicht aus. Die Benutzer sind ungenügend beraten und die Benutzerführung zu komplex. Dabei sind sowohl die Anwender bereit, als auch die technologien in der Lage, wesentlich mehr aus diesem thema herauszuholen. Prozesse kun-den- und benutzergerecht zu automatisieren ist entscheidend.

Automatisierung muss für Kunden Vorteile bringen

Technology_Do It Yourself

Alexandra Stiegler

2904/09 CMM

Christian Sauter, Vorstand Excelsis: «Unser Ziel ist es,

durch Self Services die Kosten zu senken, indem wir Call-

center-Prozesse automatisieren und dadurch eine bis zu

90% günstigere Kostenstruktur im Vergleich zu Callcen-

ter-Agenten erreichen.»

Massnahmen und ziele

Will man Kosten senken, die Effizienz der Prozesse ver-

bessern, den Kundenservice optimieren sowie die Reich-

weite erhöhen oder die Erlöse steigern?

Die Effizienz der Self Services soll durch Vollautomati-

sierung oder Teilautomatisierung von Informations- und

Transaktionsprozessen gesteigert werden. Die Self-Ser-

vice-Funktionalitäten auf der Website müssen anspre-

chend sowie bedienerfreundlich und sicher sein. Das On-

line-Dienstleistungsangebot kann so ein strategischer

Differenzierungsfaktor im Markt sein.

Mit verbessertem Kundenservice steigt die Zufriedenheit

der Kunden – erhöhte Erreichbarkeit und komfortablerer

24-Stunden-Service sind Beispiele dafür. Die Kunden-

reichweite kann dementsprechend erhöht werden.

Praxisbeispiele

Kostensenkungen können im Callcenter beispielsweise

durch die automatische Beantwortung von Standardan-

fragen erreicht werden. Das Callcenter wird deutlich ent-

lastet, und die Erreichbarkeit steigt merklich an. Die Fol-

ge ist hohe Kundenzufriedenheit bei deutlich sinkenden

Kosten – der ROI steigt.

Unternehmen unterschiedlichster Branchen können Res-

sourcen im Bereich Mitarbeiter einsparen beispielswei-

se bei Bank-Callcentern, Versicherungen, Modeversand,

Fotoversand etc.

Die Entlastung der Mitarbeiter hat zur Folge, dass die-

se sich auf das Wesentliche konzentrieren können, wie

komplexe Beratergespräche zu führen. Die Effizienz der

Mitarbeiter wird so gesteigert und mit kompetenter Be-

ratung die Kundenzufriedenheit langfristig merklich ver-

bessert. Im Medien-Bereich könnten Abonnementsände-

rungen, Stornierungen, Adressänderungen, etc. online

durchgeführt werden. Dasselbe gilt für das Erfassen und

Abrufen von Inseraten.

Vorteile durch Self Service:

• Entlastung bei Standardfragen (40 – 60%)

• Höherer Service Level (Bsp. Callcenter)

• Professionelles 24/7-Serviceangebot im Internet

• Gut informierte und zufriedenere Kunden

• Sehr schneller Return on Investment (ROI)

• Erhöhte Kundenzufriedenheit

Do It Yourself_Technology

Anzeige

30 CMM 04/09

RISIKeN MINIMIeReN AuF ALLeN eBeNeNBeat Hochuli

SECuRItY_Datensicherheit ist bei Finanzdienstleistern und Partnerunternehmen rein ICt-sei-tig kaum mehr ein Problem. Gefragt sind neue Ansätze bei der »Sicherheitslücke Mensch» und bei den Risiko-Management-Systemen.

Spektakuläre Datendiebstähle wie derjenige bei der New

Yorker Bank Mellon im vergangenen Jahr sorgen regel-

mässig für Aufruhr. Zu Recht, wenn man bedenkt, dass

gerade in diesem Fall kritische Informationen zu über

12,5 Millionen Kunden «verloren» gingen. IT-seitig war

die Sache skandalös, weil die Daten offenbar nicht oder

unzureichend verschlüsselt waren. Das ist unverzeihlich,

und das weiss heute auch jeder Finanzdienstleister. Mit

der Forderung, dass Daten nur mittels starker Verschlüs-

selung vor unbefugtem Zugriff geschützt werden können,

rennen Mahner und Berater gerade bei den CIOs (Chief

Information Officer) von Banken und Versicherungen of-

fene Türen ein. Das Hauptproblem beim Fall Bank Mellon

war denn auch, dass bei einem physischen «Sicherheits-

transport» zwei Speicherbänder spurlos verschwanden.

Auch dieses Beispiel zeigt also klar, wo die höchsten Si-

cherheitsrisiken liegen: beim Menschen nämlich. Meist

sind Unachtsamkeit, mangelhafte Kommunikation und

organisatorische Unzulänglichkeiten – und im Extremfall

auch böse Absicht – die Hauptgründe bei der Verletzung

der Datensicherheit.

So hat beispielsweise ein «Experiment» von Infosecurity

Europe Belustigendes und gleichzeitig Erschreckendes

offenbart. Die als «Marktforscher» getarnten Mitarbei-

ter des Sicherheitsunternehmens verteilten in der Lon-

doner Innenstadt Fragebögen, für deren Ausfüllen ein

Schokoladenriegel als Belohnung winkte. Das Resultat:

Fast ein Drittel der Angegangenen gab dafür sensible

Daten preis – bis hin zu Passwörtern aus ihrem Arbeits-

leben. Das ist natürlich bloss ein anekdotisches Beispiel.

Aber es zeigt, dass die Banken und Versicherungen ge-

genwärtig zu Recht einen ihrer Sicherheitsschwerpunkte

bei Mitarbeiter-Trainings und Security-Kommunikation

setzen. Diverse Marktforschungs- und Beratungsunter-

nehmen wie Deloitte wollen diesbezüglich gar einen

veritablen Richtungswechsel ausgemacht haben. Ange-

sichts der nach wie vor immensen Investitionen in tech-

nologische Sicherheitsmassnahmen, die – das wissen

die Finanzdienstleister selbstverständlich – auch weiter-

hin notwendig sein werden, klingt das etwas übertrie-

ben. Als ergänzender Trend macht eine zusätzliche Fo-

kussierung auf die Sicherheitslücke Mensch aber sehr

wohl Sinn. Eine Frage stellt sich allerdings in diesem

Zusammenhang: Da Banken und Versicherungen heut-

zutage zunehmend als vernetzte Unternehmen agieren

müssen und wollen, stellt sich das Problem, wie das Si-

cherheitsrisiko Mensch firmen- und organisationsüber-

greifend angegangen werden soll. Diese Schwierigkeit

betrifft sowohl Finanzdienstleister, die in bestimmten

Geschäftsbereichen partnerschaftlich miteinander ver-

bunden sind, als auch Drittunternehmen wie beispiels-

weise dedizierte Outsourcing-Spezialisten und Contact-

center, deren Mitarbeiter mindestens teilweisen Zugang

zu kritischen Daten ihrer Auftraggeber haben.

Diesbezüglich und angesichts der immer komplexer wer-

denden Sicherheitsproblematik im Allgemeinen emp-

fiehlt sich für sämtliche Marktteilnehmer die Einsetzung

eines Chief Information Security Officer (CISO), der auf

oberster Ebene zusammen mit seinen Pendants aus den

Partner- und Kundenunternehmen sowohl die techno-

logischen als auch die menschlichen Seiten der jewei-

Technology_Datensicherheit

Bei der New Yorker Bank Mellon gingen 2008

12,5 Mio Kundendaten «verloren»

3104/09 CMM

ligen Security-Strategien aufeinander abzustimmen in

der Lage ist. Auch hierin sind gemäss einer Studie von

Deloitte die Finanzdienstleister im Vergleich mit den

meisten anderen Branchen bereits führend. Rund 85 Pro-

zent der angefragten Banken und Versicherungen verfü-

gen demnach über einen CISO, während dies gemäss

einer Studie von PriceWaterhouseCoopers im Gesamt-

durchschnitt der weltweiten Unternehmen aller Bran-

chen bloss für rund ein Drittel der Fall ist.

Risiko-Management als erweiterte ICT-Security

Doch wie die Kredit- und Finanzkrise schlagend beweist,

haben die Banken und Versicherungen neben dem rein

technischen und dem menschlichen noch ein anderes Si-

cherheitsrisiko zu bekämpfen. Dieses betrifft zwar nicht

direkt die ICT-Infrastruktur selbst, ist ihr aber in Gestalt

von hoch automatisierten Risiko-Management-Syste-

men inhärent. Wie der Deutsche-Bank-Chef Josef Acker-

mann schon zu Beginn der US-Hypothekenkrise verlau-

ten liess, haben zahlreiche Finanzinstitute die Risiken im

Verhältnis zu deren Tragfähigkeit gewaltig unterschätzt.

Ackermann sprach damals vornehmlich die deutschen

Banken an – aber es ist klar, dass seine Aussagen welt-

weite Gültigkeit beanspruchen können.

Angesichts der gegenwärtigen volatilen Lage des glo-

balisierten Finanzsystems stimmt eine solche Kritik von

einem, der es wissen muss, besonders nachdenklich.

Denn die mangelhaften bis falschen Risikoeinschät-

zungen sind nicht bloss der Nachlässigkeit der einen

oder anderen Führungsetage anzulasten. Sie stecken tief

im System – oder anders ausgedrückt: Sie haben System.

Die gegenwärtig auf breiter Ebene angewandten Value-

at-Risk-Modelle und die entsprechenden, de facto stan-

dardisierten Software-Lösungen für das Risiko-Manage-

ment werden nämlich den komplexen Ansprüchen der

realen Finanzwelt in keiner Weise mehr gerecht. Exper-

ten wissen dies bereits seit den 1990er-Jahren. Sie sind

auch der Überzeugung, dass sich die eklatante Vernach-

lässigung von Forschung und Entwicklung ausgerechnet

in einer für die Weltwirtschaft derart zentralen Branche

früher oder später rächen musste. Offensichtlich ist dies

nun eingetreten.

Dieses Manko zeigt: Das Thema ICT-Sicherheit im Fi-

nanzdienstleistungssektor umfasst viel mehr als

System-Security im engeren Sinn und den Risikofaktor

Mensch im Umgang mit solchen Systemen. Die Banken

und Versicherungen mögen diese Aspekte mittlerweile

ganz gut im Griff oder zumindest geeignete Massnah-

men eingeleitet haben. Was die Weiterentwicklung des

Risiko-Managements und entsprechender Software an-

geht, herrscht sowohl bei den Finanzinstituten selber als

auch bei den Software- und Systemspezialisten noch ein

immenser Nachholbedarf. Denn was nützen einer Bank

die rigorosesten Security-Regeln, wenn sie wegen unge-

nügenden und deshalb unzuverlässigen Risiko-Manage-

ment-Systemen ihre Geschäftstätigkeit einstellen muss?

Dazu kommt in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Si-

tuation noch die Tatsache, dass das Bank- oder Bank-

kundengeheimnis und somit ganz direkt die Kunden-

datensicherheit aus politisch-rechtlicher Sicht weltweit

massiv unter Druck steht. Fazit: Finanzdienstleister und

ihre Partnerunternehmen können bereits rein ICT-seitig

für die grösstmögliche Sicherheit sorgen, sollten koordi-

natorisch und organisatorisch mit der Einsetzung eines

CSIO den menschlich bedingten Unwägbarkeiten ent-

gegenwirken – und müssen ihre Risiko-Management-

Systeme überdenken. Nur so können sie verspieltes Ver-

trauen – auch in die Sicherheit der Kundendaten – wieder

zurückgewinnen.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt

in Kota Kinabalu, Malaysia.

Datensicherheit_Technology

Finanzinstitute haben die Risiken der ICT-Security

unterschätzt.

32 CMM 04/09

Recht_Datensicherheit

DATeNSICHeRHeIT: ReCHT uND ReALITäT Dr. Robert G. Briner

REChtLIChE RAhMENBEDINGuNGEN_Das Recht stellt strenge Anforderungen an die Datensi-cherheit. Die Realität ist vielfach mit der Rechtslage überhaupt nicht deckungsgleich.

Es fängt wie so oft bei den Juristen schon bei der Fra-

ge an, was denn Datensicherheit überhaupt heisst. Ver-

schiedene gesetzliche Bestimmungen verlangen vom

Bürger und von den Unternehmen, dass sie Informati-

onen (Daten) aufbewahren. Fast jeder weiss, dass man

zum Beispiel Rechnungen 10 Jahre lang aufbewahren

soll. Aber wie aufbewahren?

Dazu muss man wissen, dass die meisten Gesetze aus

den Zeiten vor der Elektronik und vor pdf-Kopien stam-

men. Was man bekam, war Papier. Aufbewahren hiess,

das Papier so wie es ist ordentlich aufbewahren, zum

Beispiel in einem Ordner, an einem trockenen Ort. Und

wegen untadeliger Papierqualität und Tinte (oder Koh-

lenband der Schreibmaschine!) blieb so ein Papier pro-

blemlos 10 Jahre lang intakt und lesbar.

Das änderte bereits mit dem Telefax, den es anfänglich

nur mit sogenanntem Thermopapier gab (Einbrennen

von Dunkelpunkten): Wer solche Telefaxe an die Sonne

legte, sah innert wenigen Tagen nichts mehr, und schon

normale Zimmertemperatur und erst recht der warme

Estrich reichten bei Weitem aus, um solche Dokumente

lange vor Ablauf von 10 Jahren unlesbar zu machen. Weil

das Thermopapier beschichtet war, konnte auch ruppiger

Umgang damit zum Ablösen der Thermoschicht und da-

mit zum Verschwinden des Textes führen.

Und damit sind wir ganz grob bei dem, was der Gesetz-

geber meint, wenn er von Aufbewahren spricht: (a) phy-

sisch lagern an einem für das Speichermedium geeig-

neten Ort, (b) für die fortdauernde Lesbarkeit sorgen,

und (c) die Änderung oder gar Fälschung des Inhalts ver-

hindern.

Eine solche Aufbewahrung wird aber gesetzlich aus ver-

schiedenen Gründen verlangt. Im Handelsrecht gibt es

für Unternehmen die Buchführungspflicht (Art. 957 des

Obligationenrechts, OR). Betriebsrechnung und Bi-

lanz müssen förmlich unterzeichnet werden

(Art. 961 OR). Unternehmen müssen Ge-

schäftsbücher, Buchungsbelege und Kor-

respondenz während 10 Jahren aufbewah-

ren (Art. 962 OR). Private tun das meist

auch, aber nicht weil sie müssten, son-

dern weil die Verjährungsfrist nur selten

länger als 10 Jahre ist, so dass man die Belege nachher

nicht mehr braucht.

Diese Vorschriften gehen von Papierbelegen aus. Wie

steht es mit elektronischen Belegen? Da gibt es eine be-

sondere Verordnung, die sogenannte GeBüV, die Verord-

nung vom 24. April 2002 über die Führung und Aufbe-

wahrung der Geschäftsbücher. Sie stellt hohe Anforde-

rungen. Ein simples pdf auf einem Harddrive ist bei Wei-

tem nicht ausreichend.

Und dann kommt noch das Steuerrecht, insbesonde-

re das Mehrwertsteuerrecht. Da gibt es die sogenann-

te ElDI-V (sprich: Eldi-Vau), die Verordnung des Eidg.

Finanzdepartementes vom 30. Januar 2002 über elek-

tronische Daten und Informationen. Die dort gestellten

Anforderungen sind noch deutlich höher als diejenigen

der GeBüV.

Der Zweck dieser Vorschriften ist, ganz allgemein gesagt,

«ordentliche Verhältnisse» herzustellen: ordentliche Bü-

cher, die revidiert werden können und aussagekräftig

sind, ordentliche Verhältnisse in Prozessen, wenn es um

Beweismaterial geht, ordentliche Erfüllung der Steuer-

pflicht.

Wir sind noch nicht zu Ende. Das Datenschutzrecht stellt

extrem hohe Anforderungen an die Aufbewahrung, ins-

besondere auch an die elektronische Aufbewahrung von

Personendaten. Der Begriff der Personendaten umfasst

alle Daten, die in irgendeiner Beziehung zu einer Per-

son oder einem Unternehmen stehen. Wenn man sich

überlegt, was für Daten das in einem Unternehmen sind,

merkt man schnell, dass das fast alle Daten beinhaltet:

Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Jede Rechnung stellt

«Personendaten» dar, die Personalabteilung hat über-

haupt nur mit Personendaten zu tun.

Der Sinn der Aufbewahrungsvorschriften nach Daten-

schutzrecht liegt nicht in den oben genannten wirt-

schaftlichen ordentlichen Verhältnissen, son-

dern im Schutz der Person. Weil aber jedes

Unternehmen voll von Personendaten

ist, überschneiden sich die Vorschriften

von OR, GeBüV und ElDI-V mit denjeni-

gen des Datenschutzes.

Das Dumme ist: Die Vorschriften des

Datensicherheit_Recht

Datenschutzes sind die strengsten von allen. In der Ver-

ordnung zum Datenschutzgesetz werden in den Art. 8 – 11

unter anderem folgende Massnahmen verlangt:

• generell «angemessene» technische und organisato-

rische Massnahmen Systeme zur Erkennung von unbe-

fugter oder zufälliger Vernichtung, zufälligem Verlust,

technischen Fehlern, Fälschung, Diebstahl oder wider-

rechtlicher Verwendung, unbefugtem Ändern, Kopie-

ren, Zugreifen usw.

• alles nach dem jeweiligen aktuellen Stand der Technik

• alles periodisch zu überprüfen mit einer Risikobeurtei-

lung mit Kontrollen für Zugang zu den Daten, Zugang

nur durch befugte Personen, Kontrollen beim Verschie-

ben von Daten, Kontrollen bezüglich Datenversendern

und -empfängern, Benutzerkontrollen, Ein- und Ausga-

bekontrollen mit einer Protokollierung aller Vorgänge

und mit einem Reglement zu allem Obigen.

Tja – und was denkt der Schneider Meck-Meck, wenn er

das liest? Er versteht es nicht mal, geschweige denkt er

daran, sich daran zu halten. Die Anforderungen des OR

an Papierunterlagen sind erfüllbar für jeden. Wer es (nur)

elektronisch haben will, muss sich an die GeBüV und für

die MWSt an die ElDI-V halten, was nicht einfach ist, aber

machbar. Was aber nach Datenschutzrecht hinzukommt,

übersteigt die Ressourcen von KMU bei weitem. Übrigens

sind auch die Gewerbevereine und sonstigen Berufsver-

einigungen überfordert: Es ist dem Autor nicht ein ein-

ziges Beispiel für eine «Branchenlösung» bekannt. Grosse

Unternehmen können (oder müssen) es sich leisten, sol-

chen Aufwand zu treiben, KMU können es nicht. Und in der

Schweiz sind etwa 99,5% aller Unternehmen KMU.

Die IT, so alltäglich und allgegenwärtig sie ist, bringt

auch heute noch immer wieder Überraschungen und un-

erwartete Anforderungen. Dass der PC mal crasht, daran

haben wir uns gewöhnt. Aber an die Anforderungen für

ein papierloses Büro inklusive Aufbewahrung gewöhnt

man sich wohl nicht leicht. Da gewöhnt man sich schon

eher daran, der Forstwirtschaft auf die Beine zu helfen

und alles auszudrucken …

Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von

Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit

25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender

am Call Center Summit von ZfU.

3304/09 CMM

Anzeige

3504/09 CMM

CeOs IM GeSPRäCH

CMM: Herr Bommer, welche Trends lassen sich 2010 im

Kundenservice erkennen?

Bommer: Zum einen die strategischen Aspekte des

Customer Self Service, die in Bezug auf Nachhaltigkeit

in den letzten Jahren deutlich vernachlässigt wurden.

Dies führte oftmals zu Unzufriedenheit auf Kundenseite.

Das zweite grosse Thema ist die Sprachbiometrie: Die

Unterschrift mittels Stimme ist die sicherste Art der Ve-

rifizierung. Die Stimme ist immer verfügbar und Kunden

müssen nicht anwesend sein, um sich zu verifizieren. Ein

einfacher Anruf genügt. Als drittes grosses Thema sehe

ich Mobile Care – also Kundenservices, die am Mobil-

telefon zur Verfügung stehen. Hier erleben wir derzeit

eine Revolution: Nutzer profitieren insbesondere von der

Sprachsteuerung für die Bedienung des Mobiltelefons

und dem Display für das Anzeigen der gewünschten Ser-

vices. Die Kunden sind so völlig unabhängig von Büro-

zeiten des Dienstleisters und können jederzeit agieren.

CMM: Stichwort Sprachbiometrie: wohin geht die Rei-

se?

Bommer: Wir haben 110 Sprachwissenschaftler enga-

giert, damit Anwender ihre Stimme künftig auch für Un-

terschriften oder als Kreditkarte – Stichwort ‹Voice Pay›

– verwenden können. Die Stimme als Zahlungsmittel ist

absolut sicher. Die Voice Commerce Group hat bereits

als erste Bank Voice Payment akzeptiert. Das ermög-

licht beispielsweise bequemes Telefon-Banking – ohne

PIN oder TAN parat haben zu müssen. Mein Lieblingsbei-

spiel ist der öffentliche Sektor: Die Behörden in Deutsch-

land könnten sich 30 Prozent der Besuche sparen, wenn

sie die Leute eindeutig identifizieren könnten. Hierbei

handelt es sich um ein Potenzial von 15 Millionen Ge-

sprächen pro Jahr.

CMM: Auf welche weiteren Prozessoptimierungen in

Bezug auf Sprachtechnologie können sich die Anrufer

künftig freuen?

Bommer: Die Zukunft passiert bereits: So haben wir bei

der Deutschen Bahn oder T-Mobile sprachgesteuertes

Call Steering. Der Kunde nennt am Telefon kurz den

Grund seines Anrufes und wird sofort vom System an die

richtige Stelle bzw. den richtigen Ansprechpartner gelei-

tet. Auf diesem Weg können 60 Prozent der Anfragen au-

tomatisiert bearbeitet werden. Das System kennt durch-

schnittlich 15 000 Sätze und Stichwörter – das beinhaltet

alle anruferrelevanten Wörter.

CMM: Das bedeutet, der Kunde kann in einem automa-

tisierten umfeld natürlich mit einem System reden und

mit Hilfe von Sprachbiometrie auch gleich eine Bestel-

lung tätigen und abschliessen?

Bommer: Ja, das können Anrufer heute ohne Weiteres

machen. Die automatische Identifizierung und Verifizie-

rung des Anrufers ist über die unverwechselbare Stimme

eines jeden Menschen am sichersten. Diskretion und Si-

cherheit stehen natürlich an oberster Stelle auf der Prio-

ritätenliste. Mit der Stimme reduzieren sich die Fehlläufe

auf eins zu eine Million. Das ermöglicht eine Vielzahl an

Voice Self Services.

CMM: wie sieht es mit dem Mastertrend Mobile Self

Service aus?

Bommer: Hier sprechen wir – wie gesagt – von einer Re-

volution im Kundendienst. Die Idee sieht so aus: Der

Kunde wählt eine Service-Nummer, über die ein Anruf zu

einem Server und nicht ins Callcenter aufgebaut wird.

Rückmeldungen erscheinen auf dem Display des Tele-

fons – wie «Bitte geben Sie den gewünschten Betrag an,

den Sie jetzt aufladen möchten.» So kann ein Prepaid-

Guthaben aufgeladen werden, ohne im Callcenter anzu-

rufen. «Mobile Care» ist günstiger als ein Sprachportal

und hat den grossen Vorteil, dass es beim Kunden sehr

gut ankommt.

CMM: Vielen Dank für das interessante Gespräch,

Herr Bommer!

exKLuSIV_ Michael Maria Bommer eröffnete in unserem Interview in zürich, welche innovativen Entwicklungen er für die zukunft im Kundenservice sieht.

NuANCe COMMuNICATIONS

Michael-Maria Bommer

Tel. +49 89 458 735 0

Mail [email protected]

www.nuance.com

Nuance Communications_Publireportage

Michael Maria Bommer

Claudia Gabler

36 CMM 04/09

SwISSCOM MANAGeD CONTACT CeNTeR SeRVICeS (MCCS)

Swisscom bietet von der Hardware, über sämtliche

Contactcenter-Funktionalitäten bis hin zum umfas-

senden Service und Betrieb alles, was Sie benötigen.

Dies zu einem monatlichen Fixpreis (exkl. Gesprächs-

und Verbindungskosten).

Für Sie bedeutet dies:

• MEHR SPIELRAUM: Profitieren von

einer maximal leistungsfähigen Contactcen-

ter-Lösung ohne in teure Infrastruktur zu

investieren – mehr finanzielle und personelle

Ressourcen für das Kerngeschäft.

• MEHR SICHERHEIT: Kein Technologierisiko,

die Lösung ist stets auf dem neusten Stand.

Keine Überraschungen und monatlich einfach

budgetierbare Kosten.

• MEHR FLExIBILITÄT: Einfache

Anpassung der Lösung, wenn sich

Ihre Bedürfnisse ändern.

• MEHR SERVICE: Reibungsloser Betrieb dank

eines umfassenden Managed-

Service-Angebotes.

Publireportage_Swisscom

Sie bestimmen die nötigen Funktionalitäten, Swisscom

stellt Ihnen die passende Technik zur Verfügung. So ha-

ben Sie auch die Möglichkeit, mit einem kleinen Contact-

center zu starten und mit dem modular aufgebauten

System zum Multichannel-Contactcenter zu wachsen.

MCCS Module – das komplette Angebot im Überblick

Ein Sorglospaket

für Ihr Contactcenter

Mieten Sie schon oder kaufen Sie noch? Managed Contact Center Services (MCCS) von Swiss-com ist ein innovatives und in der Schweiz einzigartiges Mietmodell. Einfach einschalten und arbeiten: Managed Contact Center Services entlastet Sie auf breiter Front und ermöglicht es Ihnen, ohne Aufwand eine maximal leistungsfähige Contactcenter-Lösung zu nutzen.

Jakob Hauser

3704/09 CMM 37

Swisscom_Publireportage

Swisscom MCCS Success Story – Griesser AG

wettbewerbsvorteil durch bessere erreichbarkeit

«Automatisch gut» – was bei der Griesser AG für die

Qualität ihrer Storen und Rollläden gilt, soll auch den

telefonischen Kontakt mit den Kunden prägen. Des-

halb hat die Schweizer Marktleaderin eine neue Lö-

sung für ihr Contactcenter gesucht – und bei Swiss-

com gefunden.

Die Marktorganisation von Griesser ist auf 16 Stand-

orte in der Schweiz und 9 in Frankreich verteilt. Bis

vor kurzem verfügte jeder Standort über eine eige-

ne telefonische Anlaufstelle. Eine ungleichmässige

Auslastung der Mitarbeitenden im Telefondienst, der

Verlust von etlichen Kundenanrufen und der Wunsch

nach einer Straffung der Abläufe im Service trieben

die Suche nach einem neuen, modernen System an.

Mit dem neuen Managed Contactcenter kann sich

Griesser voll und ganz auf das Kerngeschäft konzen-

trieren. Denn Swisscom übernimmt die Konfiguration,

den Betrieb und regelmässige Updates des Systems.

Dies bedeutet auch, dass der Griesser AG Investiti-

onen in die Infrastruktur für ein Contactcenter erspart

bleiben. Die positiven Veränderungen gegenüber frü-

her sind für die Kunden direkt spürbar: Die durch-

schnittliche Anrufverlustquote konnte von 17 auf

2 Prozent gesenkt werden. Darüber hinaus kann

Griesser heute seine Kapazitäten besser nutzen, prä-

ziser planen und die Prozesse beschleunigen.

Ausgangslage Griesser AG

• 16 Standorte in der Schweiz und 9 in Frankreich

mit jeweils eigenen telefonischen Anlaufstellen.

• Unregelmässige Verteilung der Anrufe, zu viele

Anrufverluste während Spitzenzeiten.

• Lösung für zentrales Contactcenter gesucht.

Lösung

• Managed Contact Center inklusive Konfiguration

und Betrieb.

• Business Number Routing nach Einzugsgebieten

der Standorte.

• Monatlicher Fixpreis.

Nutzen

• Präzise Verteilung der Anrufe nach Kapazitäten.

• Reduktion der Anrufverlustquote von 17 auf

2 Prozent.

• Prozessoptimierungen beim Service, vereinfachte

Kapazitätsplanung.

• Mehr Zeit für den Kunden.

«Dank des Managed Contact Center Services von

Swisscom erreichen uns die Kunden besser – und die

Effizienz unserer Serviceprozesse ist gestiegen», sagt

Daniel Jacob, Leiter Marktorganisation Schweiz und

Mitglied der Geschäftsleitung Griesser AG.

Die Contactcenter-Lösung für die Griesser AG

Swisscom (Schweiz) AG

Postfach, CH-3050 Bern

Telefon 0800 800 900

Fax 0800 800 905

www.swisscom.ch/contactcenter

38 CMM 04/09

NATIONALe SuISSe – DIe KuNST DeR KOMMuNIKATION

Am Anfang scheint alles einfach

«Schon nach der Zusammenlegung mit dem damaligen

Direktversicherer Coop Allgemeine Versicherung (heu-

te: smile.direct versicherungen) dachten wir bereits in-

tensiv über eine geeignete Kommunikationsinfrastruk-

tur nach», erinnert sich Gregor Lenherr, der als Leiter der

Büroorganisation das Projekt seitens Nationale Suisse

führte. «Wir hatten es aber nicht eilig, im Gegenteil – un-

sere Anlagen haben wir, dank Ersatzteilen aus unserem

Lagerbestand sowie von unseren Partnern, noch wäh-

rend drei Jahren im End-of-Life-Status betrieben.»

Als sich dann allerdings der dringende Handlungsbedarf

abzeichnete, musste es schnell gehen. Das Timing wur-

de nicht zuletzt deshalb so sportlich angesetzt, weil von

Nationale Suisse die Komplexität einer komplett neuen

Architektur unterschätzt wurde. «In der Tat nahmen wir

an, dass es nicht ganz einfach sein würde, schweizweit

alle Telefonanlagen zu ersetzen. Bei der Initialisierung des

Projekts hat uns aber der Umfang schon sehr überrascht.»

Planning is everything

Beim Wechsel einer konventionellen Anlage auf IP-Te-

lefonie (VoIP) sind spezielle Anforderungen zu erfül-

len. Um diese Komplexität gut bewältigen zu können,

setzte man auf eine systemunabhängige, externe Pro-

jektleitung (H+S Kommunikation AG, Würenlos), welche

Nationale Suisse von der Definition der Anforderungen

über die Ausschreibung bis hin zur Vertragsunterzeich-

nung und Implementierung unterstützen und begleiten

sollte. «Es ging letzten Endes um die Zusammenlegung

unterschiedlicher Infrastrukturen von 60 Standorten

und vier Callcenter/Schadencenter mit gesamthaft 2000

Anschlüssen. Dazu kam die Vorgabe der Geschäftslei-

tung, im Zuge des neuen Vertriebskonzepts, die Regio-

nalität im Sinne und Geiste einer gelebten Kundennä-

he aufrechtzuerhalten», beschreibt Urs Holm die Aus-

gangslage. Er betreute als System Engineer aus der

Abteilung IT-Betrieb (Bereich: Netz & Security) seitens

Nationale Suisse die technische Umsetzung.

Das A & O: Die Definition der Anforderungen

Die Bedarfserhebung erfolgte direkt mit den betroffenen

Organisationseinheiten. Dazu wurde in einer «Standar-

disierungswoche» auf dem richtigen IP-Telefoniesystem

konkret geklärt, wie die fertige Lösung aussehen könnte.

Auf Basis der Feedbacks wurden die Anpassungen vor-

genommen. «Mit dem Vorgehen zur Standardisierung

stiessen wir auf grosse Begeisterung und mit der Ein-

bindung haben wir von Anfang an ein sehr effizientes in-

ternes Marketing aufgesetzt», weiss Gregor Lenherr zu

berichten. Aus Sicht des Anbieters ein eher ungewöhn-

liches Vorgehen, da die spezifischen Anforderungen der

Benutzergruppen bereits sehr detailliert vorlagen. Spezi-

ell war auch, dass im Evaluationsprozess von anfänglich

fünf Anbietern bis auf zwei schweizweit tätige Integra-

toren verdichtet wurde, mit denen bis zum Schluss auch

die Verträge verhandelt wurden.

Publireportage_ T&N Telekom & Netzwerk AG

Eine herkömmliche telefonieinfrastruktur zu ersetzen, ist eigentlich keine grosse Geschichte. Wenn es aber darum geht, eine schweizweit komplett neue Struktur aufzusetzen, bei der auch noch eine zukunftsweisende und investitionssichere Architektur aufgesetzt werden soll, sieht das Ganze anders aus – vor allem in Anbetracht eines sehr ehrgeizigen zeitbudgets von ledig-lich acht Monaten bis zum Betrieb. Eins kommt noch dazu: Es handelt sich um ein grosses, im schweizerischen Versicherungsmarkt fest etabliertes unternehmen: Nationale Suisse.

Hermann Graf, Geschäftsleiter, T&N Telekom & Netzwerk AG

3904/09 CMM

Hohe Ansprüche an den Partner

Diese grosse Vorleistung hat sich für T&N gelohnt. «Be-

eindruckt hat mich persönlich das enorme Engagement

seitens T&N, die von Anfang an mit Haut und Haar da-

bei war», so Gregor Lenherr. Vor allem die Zusicherung

der T&N-Geschäftsleitung, den ehrgeizigen Fahrplan

einzuhalten, wurde nicht als plumpes Lippenbekennt-

nis, sondern als ernsthaftes Leistungsversprechen wahr-

genommen. «Wir kannten T&N bis dahin noch nicht. Das

Produkt, die smarte Architektur der Lösung sowie das

Preis-/Leistungsverhältnis waren sicher wichtig. Mass-

geblich waren aber nicht zuletzt die positiven Feedbacks

der Referenzkunden von T&N, die wir besucht haben»,

begründet Gregor Lenherr die finale Entscheidung zu-

gunsten von T&N. «Die Entscheidung war richtig; das

System läuft seit der Umschaltung ohne Unterbruch ab-

solut zuverlässig und kaum ein anderes Unternehmen

als T&N hätte es in dieser kurzen Zeit geschafft, die Lö-

sung gesamtschweizerisch umzusetzen», ist Gregor Len-

herr überzeugt.

Schnelle umsetzung durch rasche einbindung

Nach dem Zuschlag ging es darum, T&N möglichst zügig

in das Projekt einzubinden und den Start richtig vorzu-

bereiten. Dazu wurden die bestehenden und umfang-

reichen Pflichtenhefte in Konzepte umgeschrieben sowie

die Architektur bezüglich Redundanzen optimiert und

die Rollout-Konzepte erstellt. Die Definitionen für die Be-

reiche Backup, Betrieb, Integration und Wartung wurden

in eine überschaubare Matrixstruktur gebracht. Von An-

fang an wurde grosser Wert auf eine solide Ausbildung

der Benutzer gelegt, die in allen drei Landessprachen er-

folgte. Die Lösung für den Aussendienst konnte mit der

Avaya one-x® Mobile Software sehr einfach und genial

realisiert werden. Das Mobiltelefon (GSM) wird mit dem

Festanschluss und der Software sozusagen eins. Span-

nend ist diese Lösung deshalb, weil nur immer die Fest-

netznummer kommuniziert wird und so auch bei einem

Weggang des Mitarbeitenden die Kundenbeziehung bes-

ser abgefedert ist. Mittlerweile ist die Lösung über zwei

Jahre in Betrieb und wird mit einem Mitarbeitenden als

1st-Level-Support (technischer Dienst) vor Ort betreut.

T&N stellt den 2nd-Level-Support sicher und führt Ände-

rungen (Move, Add, Change) zum Fixpreis pro Port durch.

T&N – Partnerschaftliche Begleitung

T&N verfügt als kompetenter Partner über Know-how

und Kompetenz, um auch für grosse Unternehmen Kom-

munikationslösungen zuverlässig aufzusetzen und rasch

ans Netz zu bringen. Eine businessorientierte Betreuung

stellt sicher, dass über den geplanten Lebenszyklus alle

Anpassungen, Änderungen und Erweiterungen effizient

umgesetzt werden können. Die Geschäftsleitung von T&N

als direkter Ansprechpartner stellt eine durchwegs per-

sönliche Betreuung bei maximaler Produktivität sicher.

Leistungen und Projektumfang

Bei Nationale Suisse kommt folgende Lösung zum Ein-

satz: zentrale, hochverfügbare IP-Telefonieplattform von

AVAYA (2000 Benutzer).

Das Spezielle an dieser Lösung:

• Zentrale Architektur für vier dezentrale Callcenter mit

Sprach- und E-Mail-Kanal

• AVAYA Modular Messaging-Lösung mit Integration in

Exchange

• Fix-Mobile Integration (850 Benutzer)

• CTI Computer Telephony Integration mit Gruppenfunk-

tion und Integration in Exchange

Nutzen für Nationale Suisse

• Ganzheitliches und effizientes Management der kom-

plexen Lösung durch Einbindung von T&N-Systemspe-

zialisten

• Klarer, standardisierter und kostenmässig pauschali-

sierter Betrieb pro Anschluss

• Eine Nummer für die Mitarbeitenden mit Fix- und

Mobile-Anschluss

• Grosse Verbesserungen der Ablaufprozesse auf den

Geschäftsstellen

• Die Gespräche werden über das WAN geführt und sind

somit kostenlos

• Kurze Entscheidungswege durch hohe Präsenz der

Entscheider seitens T&N

• Rasche, zuverlässige und erfolgreiche Integration der

Lösung innert kürzester Zeit

• Direkter und unkomplizierter Zugang zur Geschäftslei-

tung von T&N

• Extrem gute Stabilität und Verfügbarkeit

T&N Telekom & Netzwerk AG_Publireportage

Telekom & Netzwerk AG

Industriestrasse 2

8305 Dietikon

Tel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66

[email protected], www.t-n.ch

40 CMM 04/0940

Human Resource_Strategie

KOMPeTeNzeN HeRVORLOCKeNRoswitha Hechler

StRAtEGIE_In den stürmischen Entwicklungszeiten war das hauptanliegen der Personal-verantwortlichen, möglichst schnell Mitarbeiter zu finden. Eine kontinuierliche und langfri-stige Personalentwicklung stand dabei nicht im Vordergrund. Die Branche ist professionell geworden und damit einher geht das Bedürfnis nach gut ausgebildetem Personal. In einem Gespräch mit Prof. Dr. Martina zölch gingen wir der Frage nach, wie eine zukunftsorientierte Personalentwicklung aussehen sollte.

Verfügen die Callcenter-unter-

nehmen heute über eine stra-

tegische, langfristige Perso-

nalplanung?

zölch: Grundsätzlich wird die

Personalplanung in diesen Un-

ternehmen noch recht stief-

mütterlich behandelt. Vor allem

was die strategische und lang-

fristige Planung angeht. Ein

gutes Beispiel ist der demo-

grafische Wandel. Arbeitskräf-

temangel, vor allem bei qualifiziertem Personal wird in

den nächsten Jahren ein wichtiges Thema sein, auch

wenn jetzt in der Krise dieses Thema etwas in der Ver-

senkung verschwindet. Aber es wird an Relevanz deutlich

gewinnen. Eine strategische Personalplanung muss dies

bereits jetzt im Auge behalten, um die Kompetenzen von

morgen zu sichern.

wie kommt man an diese Kompetenzen heran?

zölch: Natürlich kann man die Kompetenzen extern, d.h.

auf dem Arbeitsmarkt einkaufen. Aber die Konkurrenz

wird dort zunehmen. Ein anderer Weg ist, diese intern

aufzubauen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden ist im

Rahmen von Personalentwicklungs- und Zielvereinba-

rungsgesprächen zu überlegen, welche Kompetenzen

entwickelt werden müssen, damit diese für zukünftige

Aufgaben und Anforderungen bereitstehen. Dies setzt

jedoch voraus, dass ausgehend von den strategischen

Unternehmenszielen diejenigen Kompetenzen definiert

werden, die das Unternehmen zukünftig benötigt. So

kann gleichzeitig sichergestellt werden, dass die zu ent-

wickelnden Kompetenzen und Qualifikationen auch tat-

sächlich gebraucht werden. Denn nichts ist demotivie-

render als Mitarbeitende in irgendwelche Alibi-Seminare

zu schicken, nur um der Weiterbildung willen.

Vor allem bei Callcentern stellt sich häufig die Frage,

ob ein Outsourcing der Personalentwicklung nicht sinn-

voll wäre?

zölch: Gerade bei KMU, wie es die Callcenter häufig sind,

kann man es sich finanziell gar nicht leisten, eine Abtei-

lung für Personalentwicklung aufzubauen. Auch hat man

häufig nicht die Leute mit dem entsprechenden Know-

how. So ist das Outsourcing meist die beste Lösung. Aber

auch dies setzt voraus, dass man die Kernkompetenzen

kennt, die man entwickeln möchte. Eine weitere Voraus-

setzung ist, dass man extern kompetente HR-Berater fin-

det, die über das notwendige Branchenwissen verfügen.

Diese Trainer sollten das Unternehmen mit seinen Pro-

zessen und Abläufen wirklich kennen. Auch sollten sie

zu strategischen Sitzungen eingeladen werden. Outsour-

cing sollte als strategische Partnerschaft angesehen wer-

den, dann lohnt sich eine solche Investition.

was kann eine Führungskräfte-entwicklung, wie sie

an der Hochschule für wirtschaft der FHNw angeboten

wird, hierzu beitragen?

zölch: Führungskompetenz zu entwickeln, heisst u.a.,

sich in die Perspektive anderer hineinversetzen zu kön-

nen, über den eigenen Horizont hinauszuschauen, zu er-

kennen, dass es unterschiedliche Lösungsansätze und

Kulturen gibt. Dadurch, dass die Teilnehmer Führungs-

positionen in den unterschiedlichsten Branchen beklei-

den, trifft eine Vielfalt an Erfahrung aufeinander. Dies

schätzen vielfach auch solche Führungskräfte, die bis-

her nur an unternehmensinternen Führungsseminarien

teilgenommen haben.

Intervision ist eine weitere Komponente, um unterschied-

liche Erfahrungen zu bearbeiten. Führungskräfte bringen

Beispiele aus ihrer Praxis ein und diskutieren diese nach

einer bestimmten Methode mit den Kolleginnen und Kol-

legen. Man bringt dabei verschiedene Perspektiven zu

einem Problem ein, man erkennt festgefahrene Muster

Martina Zölch

4104/09 CMM 41

oder Vorurteile und lernt damit umzugehen. Resultat:

Diese Führungskräfte sind in der Lage, die von ihnen bis

jetzt gemachten Erfahrungen zu reflektieren und werden

ermutigt, andere Lösungsansätze auszuprobieren.

Mit welchen Instrumenten lässt sich in der Führung er-

folgreich agieren?

zölch: Für mich ist die Zielvereinbarung ein wichtiges

Instrument. Dabei ist es wichtig, die Balance zu finden.

Zielvorgaben von oben sind auf die einzelnen Bereiche

herunterzubrechen. Dazu ist den Führungskräften in den

einzelnen Standorten immer ein gewisser Handlungs-

spielraum einzuräumen. Nicht einfach nur die von oben

vorgegebenen Ziele sind durchzusetzen, sondern die

Mitarbeitenden sollten auch aktiv aufgefordert werden,

die Zielvereinbarung mitzugestalten. Dadurch wird das

Commitment erhöht.

Häufig sind solche Gespräche jedoch zur Routinean-

gelegenheit geworden, und man sieht den Sinn dafür

nicht mehr ein. Sowohl Führungskraft wie Mitarbeiten-

de können sich fragen, welches eingespielte Muster hat

sich überlebt und wie kann Routine gebrochen werden,

um Raum für neue Sichtweisen und Veränderungen zu

schaffen. Ein Vorschlag: Ohne auf Standards zu verzich-

ten, können die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche

jeweils unter ein Motto gestellt oder Varianten einge-

baut werden.

Gefragt sind also Anpassungs- und Veränderungskompe-

tenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden.

Macht bei der Internationalisierung und dem stetigen

wandel der Contactcenter ein einheitliches Konzept, das

unternehmensweit Gültigkeit hat, überhaupt einen Sinn?

zölch: Aus der Perspektive der Unternehmensführung

ist es verständlich, dass Werte, Leitlinien, Prozesse und

Instrumente einheitlich definiert und umgesetzt werden

sollen. Nur so sind die Voraussetzungen gegeben, eine

gemeinsame Unternehmenskultur zu entwickeln. Über-

all sollen die gleichen Qualitätsstandards sichergestellt

sein und mittels Erfolgscontrolling auch verglichen wer-

den können. Nur die Praxis zeigt, dass Instrumente und

Massnahmen vor Ort häufig nicht auf eine grosse Gegen-

liebe treffen. Hier stellt sich die Frage, wie viel lässt sich

einheitlich definieren und wie viel Handlungsspielraum

räumt man den Führungskräften an den verschiedenen

Standorten ein? In Ungarn herrscht eine andere Kultur

wie in Zürich oder in Genf. Schon innerhalb der Schweiz

gibt es da grosse Unterschiede. Zwar sollten Führungs-

kräfte die vorgegebenen Prozesse einhalten. Doch sie

müssen so viel Spielraum haben, um die Bereichskultur

vor Ort mitgestalten zu können. Nur so kann eine Füh-

rungskraft auch authentisch und glaubwürdig handeln.

Authentizität der Teams vor Ort ist ein wichtiges Merk-

mal von wirksamer Unternehmensführung. Job-Rotation

der Führungskräfte in andere Abteilungen oder an unter-

schiedliche Standorte kann hier den Blick öffnen und ein

wichtiges Lernfeld bieten. Daraus entsteht eine Win-Win-

Situation, denn jede Seite gewinnt neue Erkenntnisse

und schöpft aus den Erfahrungen des anderen.

Strategie_Human Resource

Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für wirtschaft

Führungskompetenz entwickeln

Der CAS (Certificate of Advanced Studies)-Kurs mit Development-

Center bietet eine dreisemestrige Grundausbildung für Personen

mit Führungsverantwortung in Profit-, Public- und Nonprofit-Orga-

nisationen. Im Lehrgang wird der Schwerpunkt auf die persönliche

Auseinandersetzung der Führungsperson mit ihrer Führungssitua-

tion gelegt. Informationen: +41.(0)62 286 01 26

www.fhnw.ch/wirtschaft/pmo

Anzeige

42 CMM 04/0942

Human Resource_Personalentwicklung

MITARBeITeR eNTwICKeLN uND FöRDeRNSusanne Mosbacher

PERSONALENtWICKLuNG_Die Dienstleistung holt den Faktor Mensch in das Produkt zurück. Die Komplexität und Dynamik im Wettbewerb nimmt entscheidend zu. Dies bedeutet nicht nur, dass Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen sondern auch die Kompetenzen Ihrer Mitar-beitenden laufend ausbauen müssen, um im Markt langfristig mit zufriedenen Mitarbeiten-den und damit auch zufriedenen Kunden bestehen zu können.

Gezielte Personalentwicklung unterstützt die strate-

gische Ausrichtung des Unternehmens und den Erhalt

seiner Kernkompetenzen sowie die Förderung der da-

mit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen. Sie

unterstützt Teams, das Arbeitsklima und die Unterneh-

menskultur als Ganzes.

Personalentwicklung dient der Sicherstellung des aktu-

ellen und zukünftigen qualitativen sowie quantitativen

Personalbestands. Organisationsentwicklung bezeich-

net einen längerfristig angelegten, organisations- oder

abteilungsumfassenden Entwicklungs- und Lernprozess.

Ziel dabei ist, die Effizienz der Organisation sowie auch

die Qualität des Arbeitsprozesses für die Mitarbeitenden

zu steigern. OE-Vorhaben werden durch PE-Massnahmen

umgesetzt oder PE-Massnahmen bilden den Einstieg zu

OE-Vorhaben. Beides ist meist untrennbar miteinander

verbunden. Wie ist also vorzugehen?

Bestimmen Sie die heute und zukünftig benötigten Kom-

petenzen auf der Basis der Unternehmensstrategie. Er-

fassen und entwickeln Sie die Schlüsselkompetenzen in

Ihrem Unternehmen. Erfassen Sie den strategischen Ent-

wicklungsbedarf für die quantitative und qualitative Per-

sonalplanung, aufgrund der für Sie und Ihre Unterneh-

menskultur passenden Ansätze wie z.B. lebenszyklus-

orientierte Personalentwicklung, Talentmanagement,

Wissensmanagement usw.

Die Besten halten bedeutet nicht nur, höhere Löhne,

mehr Ferien oder die Möglichkeit der Teilzeitarbeit zur

Unterstützung der Work-Life-Balance anzubieten, son-

dern die Arbeitsinhalte, Kompetenzen und Verantwor-

tung für die Mitarbeitenden attraktiv und damit motivie-

rend zu gestalten. Dabei ist es wichtig, dass die Entwick-

lung von Fach-, Sozial-, Persönlichkeits- und Methoden-

kompetenz ausgerichtet auf die betrieblichen Ziele stu-

fengerecht gefördert werden und so mithelfen, die Unter-

nehmensstrategie und die stetige Organisationsentwick-

lung zu verwirklichen. Eine strategische Ausrichtung der

Personalentwicklung mittels eines umfassenden Kom-

petenzen-Managements und eines aktuellen Personal-

portfolios ist dabei unverzichtbar um nicht «Giesskan-

nen-Prinzip», sondern gezielte Personalentwicklung zu

betreiben.

Das Personalportfolio

Instrumente der Potenzialerfassung und -beurteilung

sind Assessment Center, Personalbeurteilungen, exter-

ne Gutachten oder auch diverse Formen von Tests. Es

gilt, aufgrund der vorhandenen Informationen und Be-

urteilung von Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz

sowie Leistung und Verhalten der einzelnen Mitarbei-

tenden ein Personalportfolio zu erstellen, in welchem

ersichtlich wird, welche Mitarbeitenden im Rahmen der

Personal- und Organisationsentwicklung gefördert wer-

den sollen. Es lohnt sich, in diejenigen Mitarbeitenden

mit geeigneten Massnahmen zu investieren, die nicht nur

eine sehr gute Leistung erbringen sondern gleichzeitig

über ein hohes Potenzial in Bezug auf Ihre persönliche

und fachliche Entwicklung verfügen.

Wie können Sie Ihre «Stars» im Callcenter konkret entwi-

ckeln und gezielt fördern? Wir geben Ihnen hier ein paar

Beispiele von Personalentwicklungsmassnahmen:

4304/09 CMM

Personalentwicklung_Human Resource

43

entwicklung im Rahmen der Nachwuchs-, Nachfolge-,

sowie Laufbahnplanung

Nachfolgeplanung bereitet Mitarbeitende gezielt auf die

Übernahme einer bestimmten Position vor. Talentsuche

in Nachwuchs-, oder Förderpools aufgrund von Fähig-

keiten und Talenten bedeutet gezielte Auswahlverfah-

ren für Führungsnachwuchs, Spezialistennachwuchs,

Verkaufstalente usw. Förderpools können grundsätzlich

für jede beliebige Schlüsselposition gebildet werden. Es

empfiehlt sich, eine Laufbahnplanung im Unternehmen

einzuführen. Dazu ist es wichtig, die möglichen Lauf-

bahnen wie Führungs-, Fach-, und/oder Projektkarrie-

re zu entwickeln, die dazugehörigen Stellenprofile mit

Einstiegs-, Aufstiegs-, und Endpositionen zu definieren

und geeignete Instrumente wie Traineeprogramme, Se-

minare, Projekteinsätze usw. dazu zu erarbeiten.

entwicklung im Rahmen von qualitativer und quantita-

tiver Arbeitsstrukturierung

Durch Übernahme zusätzlicher Produktverantwortung,

des Reklamationswesens zum Verkauf oder der Betreu-

ung des 2nd Level zum 1st Level Support wird die Aufga-

be erweitert (Job Enlargement).

Durch die Übernahme der Lehrlingsbetreuung, Übernah-

me einer Teamleitung oder wenn die Teamleitung die

Produktschulungen übernimmt, wird die Position mit

deutlich höherer Verantwortung und Kompetenzen aus-

gestattet (Job Enrichment) .

Durch wechselnden Einsatz von Mitarbeitenden zum Bei-

spiel aus dem Kundendienst zu den Marktumfragen, vom

Produktmanagement zur Verkaufsunterstützung an der

Front oder vom Verkauf in die Administration werden

Mitarbeitende umfassend ausgebildet und für das Unter-

nehmen polyvalent einsetzbar (Job Rotation).

Wenn die Schulung neuer Mitarbeitenden in anderen Fi-

lialen oder der technische Support eines neuen Callcen-

ters von einer Arbeitsgruppe der Hauptfiliale übernom-

men wird, sprechen wir von autonomen Arbeitsgruppen.

Diese können beispielsweise im Rahmen von Projektlauf-

bahnen oder von Förderpools gebildet werden.

Susanne Mosbacher ist Geschäftsführerin von

www.personalmanagement-auf-zeit.ch

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44 CMM 04/09

Human Resource_Führung

zAHLeN uND MOTIVATIONFilip Djordjevic und Peter Kälin

FÜhRuNG_Eine durch Kennzahlen ermöglichte, transparente Leistungsmessung erschwert die Vertrauensbildung in teams. Die Führungskraft läuft Gefahr, mehr und mehr als Control-ler oder gar Polizist wahrgenommen zu werden. Doch wie können Statistiken und Auswer-tungen einen positiven Beitrag zur Entwicklung einer dynamischen, auf Coaching aufbauen-den teamkultur leisten?

Erfolg wird nicht durch Messung an sich ermöglicht, son-

dern durch die optimale Leistungserbringung jedes Ein-

zelnen im Rahmen seines Potenzials und seiner Möglich-

keiten. Andererseits werden diese Potenziale erst durch

Messung klar erkennbar.

Contactcenter haben in den letzten Jahren stark an Effizi-

enz gewonnen. Neue Tools und Kennzahlen erhöhen die

Transparenz, Messbarkeit und somit die Planungsquali-

tät, nicht nur auf der Stufe Organisation, sondern auch

auf der Mitarbeiterebene.

Diese Fülle an Informationen und die damit einherge-

hende Transparenz führt nicht zwangsläufig dazu, dass

die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert wird.

Der oft verbleibende Interpretationsspielraum und die

Komplexität der Wechselwirkungen erschweren die Ab-

leitung zielgerichteter Massnahmen. Dieser Tatsache

müssen Führungsverantwortliche kritisch gegenüberste-

hen und so muss gerade diesem Aspekt im Rahmen der

Mitarbeiterführung besonders Rechnung getragen wer-

den, will man ein motivierendes Umfeld schaffen.

Kennzahlen im Sinne der erfolgsrückmeldung

Nebst dem sozialen Umfeld, der eigentlichen Tätigkeit,

der Arbeitsplatzgestaltung sowie den Arbeitsanreizen

(Entwicklungsmöglichkeiten, Salär) und der Work-Life-

Balance, spielt die Führung bei einer fairen Leistungsbe-

wertung eine massgebliche Rolle. Menschen brauchen

klare Ziele und eine unmittelbare Rückmeldung in Bezug

auf die abgelieferte Leistung. Beides sind wichtige Mo-

tivationsfaktoren. Die kausalanalytische Untersuchung

von Yvonne Scupin1 hat zudem aufgezeigt, dass die

Komponente Personalmanagement und das Verhalten

des Vorgesetzten von entscheidender Bedeutung für die

Zufriedenheit und somit die Leistungsfähigkeit der Mit-

arbeitenden sind.

Vertrauensbildung und Kontrolle – ein widerspruch?

In der Führung gilt es der Versuchung zu widerstehen,

sich aufgrund der verfügbaren Kennzahlen zu vermeint-

lich einfachen Lösungen hinreissen zu lassen. Der Kom-

plexität der eigentlichen Problemstellungen wird so ge-

nauso wenig Rechnung getragen, wie den allfälligen, un-

erwünschten Nebeneffekten (z.B. Produktivitätseinbus-

sen infolge sinkender Mitarbeitermotivation; erhöhter

Verkaufsdruck, welcher sich negativ auf die Gesprächs-

qualität niederschlägt). Zudem besteht die Gefahr, dass

sich der Mitarbeitende im Umfeld dieses «Mikromanage-

ments» mehr und mehr zur Maschine degradiert fühlt

und somit jegliche Form von Eigeninitiative einstellt.

Dennoch liefern uns Kennzahlen wertvolle Hinweise auf

Optimierungspotenziale, Fehlentwicklungen, Trends und

führen zu einem Effekt der Selbstdisziplinierung bei den

Mitarbeitenden. Denn die sich selbst gesetzten Ziele

will man auch erreichen und die gemeinsam vereinbar-

ten Rahmenbedingungen einhalten. Kennzahlen sind so

verstanden nichts anderes als ein Kompass, der dabei

hilft, auf dem Weg zu bleiben. Menschen brauchen klare

Ziele und Aufgaben sowie einen klaren Rahmen. Ebenso

wichtig ist die unmittelbare Rückmeldung auf erbrachte

Leistung2.

Diesen ausgeklügelten Kontrollmechanismen steht das

Vertrauen gegenüber. Allerdings ist gerade Vertrauen

die Grundlage für ein motivierendes und dynamisches

Arbeitsumfeld, für eine offene Führungskultur basierend

auf ehrlichem, konstruktivem Feedback und Coaching.

Genau hier entsteht das Dilemma der Führung in einem

hoch strukturierten und durchorganisierten Contactcen-

ter. «In der menschenorientierten Führung geht es nicht

um die Frage, ob Vertrauen oder Kontrollen besser seien, 1 Yvonne Scupin; Callcenter-Management und Mitarbeiterzufriedenheit; Eine kausa-lanalytische Untersuchung, S. 163; Deutscher Universitäts-Verlag; Wiesbaden 2006

2 Mihaly Zsikszentmihalyi; Flow – Das Geheimnis des Glücks; Klett-Cotta 2008

Kausalmodell zur Mitarbeiterzufriedenheit

4504/09 CMM

Führung_Human Resource

sondern darum dass Kontrollen in einem Klima des Ver-

trauens durchgeführt werden!»3

Häufige Führungsfehler im umgang mit zahlen

Alleine schon die Tatsache, dass sämtliche Handlungen

registriert und gemessen werden, löst Unbehagen aus,

erschwert die Vertrauensbildung. Das Aggregieren meh-

rerer Werte zu Schlüsselkennzahlen (KPIs) erschwert

die Nachvollziehbarkeit für den einzelnen Mitarbeiten-

den und führt zu Intransparenz. Hinzu kommen klas-

sische Führungsfehler im Umgang mit Zahlen und Sta-

tistiken wie das Überbewerten eines einzelnen Vorfalls.

So bekommt beispielsweise eine Reklamation an die Ge-

schäftsleitung oft überproportionales Gewicht. Quanti-

tative Leistung wird mangels Vernetzung verschiedener

Tätigkeitsfelder falsch interpretiert. Wechselwirkungen

werden häufig unterschätzt, beispielsweise werden Ver-

kaufs-Ranglisten oft basierend auf einzelnen Werten er-

stellt (Benchmarking) ohne der Erreichbarkeit bei ho-

hem Anrufvolumen Rechnung zu tragen. Qualitativen

Faktoren wie Gesprächsqualität und Einhaltung von Ge-

sprächsstandards wird aufgrund des hohen Messauf-

wands zu wenig Gewicht beigemessen. Einzelne Werte

werden bei verschiedenen Mitarbeitenden oder in ver-

schiedenen Teams nicht gleich ausgelegt und das Ge-

rechtigkeitsempfinden wird gestört.

Der eigentliche Fehler jedoch entsteht erst bei der Kon-

frontation im Gespräch mit dem Mitarbeitenden. Das

vorwurfsvolle, zurechtweisende «ich hätte mehr von dir

erwartet!», untergräbt die Motivation des Einzelnen und

hemmt die Dynamik des Teams. Eine Kultur der «Null-

Fehler-Toleranz» muss vermieden werden.

zahlen nicht im zentrum, sondern zur unterstützung

der Führung!

Aber wie können Kennzahlen sinnvoll eingesetzt und Mit-

arbeitende, respektive ganze Teams positiv beeinflusst

werden? Wie bereits erwähnt, gilt es in erster Linie eine

Kultur des gegenseitigen Vertrauens zu schaffen, in der

mit Rückmeldungen offen und konstruktiv umgegangen

wird. Nachfolgend einige Ansätze, die in diese Richtung

führen:

• Erarbeiten eines Führungsstils und einer Teamkultur

basierend auf dem Ansatz des Coachings4. Führen

heisst nicht Lösungen vorgeben, sondern den Mitar-

beitenden zu befähigen, selbst eine Lösung zu finden.

• Die Leistungsfähigkeit eines jeden Einzelnen erkennen

und Zielvorgaben anhand des individuellen Potenzials

setzen (Vermeidung Über-/Unterforderung).

• Die so erkannten Potenziale auch als Basis der in-

dividuellen Weiterentwicklungsplanung einsetzen. So

können die Unternehmensziele mit den Individualzie-

len verbunden werden, was die intrinsische Motivation

erheblich steigert.

• Zahlen und Statistiken als Indikatoren verstehen, wel-

che einen vielschichtigen Hintergrund haben. Keine

übereilten Schlussfolgerungen ziehen und Betroffene

in Analyse und Erarbeitung von Massnahmen mitein-

beziehen.

• Schwachstellen frühzeitig aufzeigen und Massnahmen

gemeinsam erarbeiten.

• Regelmässige Erfolgskontrolle sicherstellen, Erfolge

aufzeigen und klar zuordnen (dem Team oder einzel-

nen Mitarbeitenden).

• Unterstützung durch konsequente Weiterentwicklung

der Mitarbeitenden; individuelle, persönliche Entwick-

lungsplanung.

• Erfolge im Team feiern!

Heute stehen mehr und mehr die Leadership-Fähigkeiten

einer Führungskraft im Vordergrund. Das alleinige Mana-

gen von Kennzahlen und Statistiken reicht schon längst

nicht mehr aus, um das ganze Potenzial eines Teams re-

alisieren zu können. Kennzahlen richtig eingesetzt, kön-

nen die Führung in diesem Prozess unterstützen. Doch

herausragende Leistung entsteht letztendlich erst durch

den persönlichen Einsatz eines jeden Einzelnen, durch

gelebte Individualität.

Die Autoren – Filip Djordjevic und Peter Kälin – sind

Studierende des Executive MBA an der Hochschule

Luzern – Wirtschaft3 Rudolf Steiger; Menschenorientierte Führung; Huber Verlag 2004

4 Literaturhinweis: «Beratung ohne Ratschlag: Systemisches Coaching für Führungs-kräfte und BeraterInnen»; Sonja Radatz; Verlag Systemisches Management 2008

46 CMM 04/09

Events

Vorschau_VeranstaltungenVOICe Days plus6. bis 7. Oktober 2009Messezentrum Nürnberg

Customer Contact Technologies: Welche Technologien unterstützen den Dialog mit demKunden im und über das Callcenter hinaus? Strategien, Lösungen und Erfolgsbeispiele.www.voicedays.com

12. Call Center Convention8. Oktober 2009Studio 44, Wien

Internationale Top Speaker werden in hochkarätigen Impulsvorträgen zum Thema «Maste-ring the crisis and getting ready for the upcoming economic growth» die neuesten Trendsund Entwicklungen der Callcenter- und Customer-Care-Branche präsentieren.www.yourccc.com

Personaleinsatzplanung mit Teleopti CCC v722. Oktober 2009 Kursaal Bern

Teleopti definiert mit dem neuesten Release ihrer WFM-Applikation die Planungsqualität neu. Unter dem Motto «Workforce Management with a human touch» wird die Planung noch flexibler, präziser und einfacher. Bucher + Suter präsentiert zusammen mit Teleopti einen Einblick in die komplett neu entwickelte Version mit Praxis-Ratschlägen von Credit Suisse. www.bucher-suter.ch

3. CRM-Summit28. Oktober 2009GDI Gottlieb Duttweiler InstitutRüschlikon/ZH

Kundenbeziehungs-Management der Zukunft: Advanced CRM – Neue Prioritäten für turbu-lente Zeiten: Welche 3 Stellhebel müssen Sie in Bewegung setzen, um jenseits vom Main-stream neue Messlatten in der Kundenbindung zu definieren. www.zfu.ch/pdf/crs.pdf

Best Practice in Customer Service / EN 1583812. November 2009Hotel Crowne Plaza Zürich

SQS präsentiert in Kooperation mit YukonDaylight eine Informationsveranstaltung zum Thema Operationelle Exzellenz im Kundenservice. Vorgestellt wird anhand anschaulicher Praxisfälle, wie das Qualitätslabel «Best Practice in Customer Service» auf Basis der EN 15838 hilft, operationelle Exzellenz im Kundenservice zu [email protected]

CallCenterworld 20108. bis 11. Februar 2010Estrel Convention Center, Berlin

Der Branchentreff bietet auch 2010 wieder vier Tage lang in perfekter Kombination aus Kongress und Fachmesse einen umfassenden einzigartigen Einblick in aktuelle Branchen-trends. Viele Highlights machen die Leitveranstaltung zum Erlebnis.www.callcenterworld.de

Competence Call Center Gmbh zürichHardturmstrasse 123, CH-8005 ZürichTel. +41-44/553-7000competence|@|yourccc.com www.yourccc.com

Competence Call Center (www.yourccc.com) ist eines der führenden Callcenter Europas und bietet seit über 11 Jahren internationale Callcenter-Services auf höchstem Niveau. 2000 Service Profes-sionals an 8 Standorten in 6 Ländern haben in über 100 Millionen Telefonge-sprächen «Competence» bewiesen. 21 internationale Auszeichnungen bestäti-gen die Qualitätsstandards bei Incoming Hotlines, Outgoing-Kampagnen sowie in der schriftlichen Kundenkommunikation.

eyepin eMarketing SoftwareStämpflistrasse 47, 3052 ZollikofenTel. 031 862 10 61, Mobile: 079 204 28 [email protected]

eyepin bietet Tools für erfolgreiches E-Mail-Newsletter- und SMS-Marketing. Einfache Bedienbarkeit und umfangreiche Möglichkeiten in der Adress-Filterung und Statistik-Auswertung machen eyepin zu einem unverzichtbaren Tool, wenn es um digitales Dialogmarketing geht. eyepin Software ist so entwickelt, dass Sie mit wenigen Arbeitsschritten und hohem Bedienungskomfort Ihre Kunden selek-tieren und individuell auf elektronischem Wege ansprechen können.

ASC telecom AGGewerbestrasse 6, 6330 ChamTel. 041 798 0040, Fax 041 798 [email protected]

Die ASC telecom AG ist ein weltweit füh-render Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASC-Software kann der Kundenkontakt in Contactcentern dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach- und Text-analyse-Methoden ausgewertet werden.

Business Cards_Kontakte

4704/09 CMM

telekom & Netzwerk AGIndustriestrasse 2, 8305 DietlikonTel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 [email protected], www.t-n.ch

T&N Telekom & Netzwerk AG mit Sitz in Dietlikon und Niederlassungen in Zürich, Frauenfeld, Olten und Crissier verbindet Informatik, IP-Telefonie, Telekommuni-kation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen, damit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

tempobrain AGBinzstrasse 7, CH-8045 ZürichTel. 044 389 29 29, Fax 044 389 29 [email protected]

Tempobrain entwickelt und realisiert seit 1998 innovative Outsourcingmodelle. Wir rekrutieren, schulen, planen, führen und administrieren Projektteams in den Bereichen Call Center und Verkauf.InhouseOutsourcing: Unsere Teams sind flexibel in Ihrem Call Center im Einsatz, Inbound und Outbound.SalesPromotions: Unsere flexiblen Pro-motions- und abschlussstarken Verkaufs-teams erhöhen Ihre Umsätze, B2B und B2C.

axavisSchanzstrasse 28, 4437 WaldenburgTel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 [email protected] www.axavis.com

axavis bietet eine umfassende Produktpa-lette von Plantronics für die verschiedens-ten Bereiche an: Headsets für Office und Callcenter, den Mobilbedarf, d. h. Headsets für schnurlose Telefone und Mobiltelefone, und Compu-ter-Audio-Headset-Produkte für Compu-teranwendungen.Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Head-set-Produkten.

Bucher + Suter AGArastrasse 6, CH-3048 Worblaufen/BETel. 031 917 52 [email protected]

Als Experte für Contactcenter (CC) und Sprachapplikationen bietet Bucher + Suter Lösungen für CC, Sprachportale, Presence Management und CTI an. Unsere Spezialität: Entwicklung von Schnittstel-len sowohl zwischen CC- und ERP- bzw. CRM-Applikationen als auch zwischen CC- und konventionellen PBx-Systemen.

tricall agZugerstrasse 77, CH – 6340 BaarTel. 041 763 45 00, Fax 041 760 38 [email protected]

tricall arbeitet dank der modernsten In-frastruktur als Outsourcingpartner und virtuelle Abteilung für Ihre wertvollen Auf-gaben als Contactcenter. Wir garantieren höchste Performance bei bester Qualität.Services: Wir übernehmen für Sie MAFO- Aufgaben, komplexe Inkassojobs oder auch Inbound-Arbeiten.Sales: Wir sind führend für komplexe Kalt-akquisitionen oder im umfassenden Lead Management. Selbstverständlich arbeiten wir hier auf Erfolgsbasis.

Suprag AGFriedackerstrasse 14, 8050 ZürichTel. 044 317 20 60, Fax 044 310 20 [email protected], www.suprag.ch

Cordless-Sprechgarnituren und Callcen-ter-Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Mar-ken GN-Netcom und Jabra garantieren für Erfolg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäfts-tätigkeit. Service, Support und kunden-spezifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders geschätzt und honoriert.

Voxtron GmbhPeter LinnemannZeche Westfalen 1, D-59229 AhlenTel. +49 (2382) [email protected] ; www.voxtron.ch

Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatz-gebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Contactcenter-Messaging, CTI, Presence, Voice-Portale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderappli-kationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittelstän-dische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

Billag AGAvenue de Tivoli 3, 1700 FreiburgTel. [email protected]

Im Auftrag des Bundes führt Billag seit 1998 das Inkasso der Radio- und Fernsehempfangsgebühren durch. Sie verschickt jährlich rund 12 Millionen Rechnungen an drei Millionen Haus-halte und Betriebe in der Schweiz. Das Inkassovolumen beträgt rund 1,3 Milliarden Franken. Jährlich wenden sich 1,4 Millionen Kunden an die Billag. Mit ihren Dienstleistungen ermöglicht sie den Service public im Radio- und Fernsehbereich.

IKB Integrale Kommunikations-Beratung AGWeststrasse 2, 3005 BernTel. +41 31 350 02 [email protected], www.ikb.ch

IKB ist ein Beratungsunternehmen für den Neu- und Umbau von Büroräumlich-keiten und -gebäuden. Die Schwer-punkte des Schweizer Unternehmens liegen in der Planung und Realisierung von innovativen Arbeitsplatz- und Raumkonzepten, die einen intelligenten, ökonomischen und ästhetischen Umgang mit Büroflächen erlauben. Die Leistungspalette reicht von der Prozess-Steuerung über die Ideen-Entwicklung bis zur Beschaffung und Umzugslogistik.

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