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Cloud Competing

Discussion Paper

Juin 2010

L’objectif de ce document est de questionner l’impact du développement du Cloud Computing sur les acteurs des technologies de l’information, essentiellement SSII et éditeurs de logiciels. La question structurante est de savoir dans quelles mesures le Cloud Public va-t-il s’imposer. Le concept de Cloud Public étant défini comme un écosystème de services informatiques unifié et ouvert associant le meilleur des développements logiciels propriétaires et open-source dans un environnement dit « plateform & infrastructure agnostic ».

Dans l’hypothèse probable du succès du modèle dual « Hybrid Cloud » associant Clouds publics et privés, le modèle économique des éditeurs serait menacé et l’avantage tournerait aux SSII de taille significative capables de proposer un spectre fonctionnel large et d’absorber une intensité capitalistique nécessaire au développement de solutions génériques unifiant SAAS, PAAS et IAAS. Les SSII devront néanmoins relever un triple défi: la gestion d’une intensité capitalistique croissante (voir le passage partiel à un modèle d’éditeur avec les défis culturels que cela comporte), une offshorisation en tant que corrolaire de la virtualisation de l’IT des entreprises et un management des risques complexe lié à la responsabilité d’un Cloud « bugfree ».

Le passage d’une architecture IT sur site à un « Hybrid Cloud mainly Public » devrait cependant être long car ralenti par les DSI menacés dans leurs attributions opérationnelles (1/3 des projets Cloud en France n’émanent pas des DSI selon PAC). Les éditeurs jouent leur va tout dans cette affaire; après avoir tenté en vain de freiner le développement du Cloud, ils cherchent à se l’approprier au travers du déploiement d’une offre de Cloud privés dont la pérennité est conditionnée par une concentration rassemblant les « best of breed » des éditeurs afin de proposer un système holistique, nativement interopérable.

La lenteur de la pénétration du Cloud Public est une opportunité pour les éditeurs et les SSII dans la mesure oû cela leur donne le temps d’ajuster leur positionnement en terme de business mix et de business model. Qu’elles soient en interne ou dans le cadre de croissances externes de telles transformations sont indissociables d’une revue en profondeur de l’equity story des acteurs afin de garantir un accès sécurisé au capital; ce d’autant que l’intensification capitalistique du secteur des SSII fait du financement un véritable facteur clef de succès.

Introduction

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le concept de cloud intégralement privé n’est pas pérenne

Si le déploiement de clouds privés est une étape indispensable de la virtualisation des services IT, Un Cloud hybride à

dominante publique et managé par un prestataire indépendant devrait l’emporter pour des raisons d’ordre technique et

économique.

Raisons économiques

Interopérabilité

Assurer une unification fonctionnelle des différentesbriques logicielles afin qu’elles communiquent entre

elles non seulement au niveau des systèmes maiségalement des données.

Par exemple, savoir si les clients à faible coûtd’acquisition ont un plus fort taux d’impayés suppose

d’unifier CRM et ERP. La juxtaposition de clouds privés développés par

plusieurs éditeurs serait d’une interopérabilité moindreà celle d’un système unifié ex-ante.

Raisons techniques

Robustesse

Plus l’architecture du Cloud repose sur des fondations solides, plus le Cloud sera flexible, évolutif et optimal. La juxtaposition de Clouds

privés devrait limiter la robustesse de l’infrastructure et de la plateforme.

Compétitivité

Dans un contexte de commoditisation de certainesapplications du fait de la maturation des technologies

opensource, le développement de Cloud public permetd’associer logiciels propriétaires et opensource au meilleur

rapport qualité prix. Les coûts d’infrastructures et de plateformes sont également mutualisés et les gains de

productivité passés aux clients.

Architecture ouverte

Un écosysteme IT “plateform & infrastructure agnostic “ est avantageux pour les clients car

permet de se libérer d’une position de captivitéen arbitrant en permanence en faveur de la

solution optimale.

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Les incidences du Cloud sur la chaîne de valeur IT

le Cloud Public devrait impacter négativement les marges des éditeurs au profit des SSII qui vont cependant devoir

allouer davantage de capital. Les clients sortent gagnants de ce nouvel état de fait à bien des égards: fin d’une situation

captive vis-à-vis de plateformes ou d’infrastructures, changement d’une relation avec ses fournisseurs IT selon une

configuration oligopolistique (éditeurs) à une configuration davantage atomisés (SSII), gains de productivité lié à une

générisation des systèmes informatiques qui impliquent un dégraissage des DSI internes, et augmentation de la part des

applications à faible coûts (open-source) dans le mix informatique.

Freinent le développement du Cloud qui réduit son domaine réservé

Evoluent vers un rôle davantage stratégique qu’opérationnel

Distinguo entre DSI grands groupes qui vont garder la main sur un SI unifié en Cloud et DSI PME qui vont souscrire à des solutions packagées

Apparition de DSI externalisée flexible pour gérer la réversibilité du Cloud

DSI SSII EDITEURS

Encouragent le développement du Cloud car va dans le sens d’un rapport de force favorable vis-à-vis des clients et des éditeurs

Concentration horizontale (spectre fonctionnel) et verticale? (hébergeurs, éditeurs, plateforme et infrastructure)

Impact contradictoire sur le ROCE: Positif sur les marges du fait de davantage de business générique; négatif sur le capital employé qui augmente

Freinent le Cloud public et orientent le marché vers des Clouds privés

Méga concentrations entre les best of breeds, acquisitions d’éditeurs de niche avec des fonctionnalités différenciantesde l’opensource

Baisse part de R&D de structure au profit de la part de R&D dédiée aux nouvelles fonctionnalités

Baisse du pricing power et de la rentabilité

Baisse de la part des prestations et des revenus des produits additionnels

RÔLE

IMPACT

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Les différentes étapes du Cloud

On peut schématiser la pénétration du Cloud Public en trois étapes dont la durée va dépendre de facteurs techniques et

de rapports de force commerciaux. En particulier, c’est l’interopérabilité tant du point de vue technique que commercial

qui constitue l’élément déclencheur du basculement. Le rôle des SSII va aller en s’approfondissant: d’un statut de

maître d’œuvre, les SSII vont devoir participer en amont à la conception du Cloud et dans une ultime étape définir un

Cloud sur-mesure adressant l’ensemble des besoins IT du client.

On site

Private Cloud

Public Cloud

First Wave Second Wave Third Wave

« Front office questionable ROI » (applications non stratégiques, non

critiques )

Applications gérant des données critiques, confidentielles ou dépendants d’une

plateforme

Applications portant des données très confidentielles et isolées des autres applications (faible valeur

d’unification)

Définition Rôle des SSII

1st Wave Phase de test sur des applications non critiques

et non stratégiques

Interfacage

2nd Wave Maturation technologique

permettant d’adresser les problèmes de robustesse, et de dépendance réseau

Interopérabilité

3rd Wave Troisième génération de Clouds Publics adressantl’ensemble des problèmes

de sécurité, et de personnalisation

Personnalisation

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Applications gérant des données n’ayant aucune valeur de virtualisation

Les applications portant sur des données stratégiques ont-elles vocation à être cloudisées?

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Freins psychologiques Freins commerciauxFreins technologiques

• Public Cloud technologiquement stable et au même niveau de sécuritéet de redondance que l’ITonsite.

• La distance n’est pas un problème si elle est compensée par une unification du SI: “la perennité d’un empire se mesure au rayonnement de sa capitale”

• L’éloignement des données doit être tempérée par le contexte juridique (obligations du prestataire, durée du cntrat) et le mode de collaboration (systèmes managés ou hebergés, en régie ou au forfait)

• Le Cloud privé constitue une régressionen terme de reversibilité par rapport au mode de fonctionnement classique; en revanche, la partie opensource présentedans un Cloud Public est davantagereversible puisque les codes sont fournis.

• La reversibilité est théoriquementsupérieure pour une solution développéepar une SSII que pour un éditeur:

1. L’atomisation des SSII justifie un meilleur rapport de force pour les clients

2. La forte part de développementspécifique justifie davantage de reversibilité par rapport à une solution générique.

Sécurité Distance Reversibilité

Maturation technologique Evangélisation Evangélisation

La levée d’un certain nombre d’hypothèques technologiques et psychologiques devrait permettre une mise sur le cloud de

nombreuses fonctions. Pour autant, la reversibilité est la limite la plus sérieuse à la mise sur le cloud d’informations

critiques.

2010

Impact du Cloud sur le business model des SSII

Si la définition en amont des besoins IT des entreprises (maîtrise d’ouvrage) va devenir une compétence davantage

critique à mesure de la pénétration du Cloud, le saucissonnage des applications et le décloisonnement des infrastructures

et des plateformes vont engendrer de nombreux besoins spécifiques assurés dans le cadre de la maitrise d’œuvre.

Idéalement positionnés seront les acteurs au spectre fonctionnel le plus large (pour pouvoir proposer une offre

holistique), et les acteurs ayant une forte compétence autour de la personnalisation (verticaux métiers, outils sur mesure

de collaboration..). Enfin, un allégement du modèle commercial devrait avoir lieu du fait d’une réduction du nombre de

contrats, d’un allongement du cycle de décision et d’un « strategic insight » indispensable à la fonction de commercial.

Cloud Economy

Solution

MAÎTRISE D’OUVRAGE

MAÎTRISE D’OEUVRE

Architecture

Prestataire

Livrables

Mise en oeuvre

Etendre le spectre fonctionnel

Up-sell

Choix d’un Cloud. Définition de la partie hébergée et managée et de la

partie générique et customisée

Livrables

Mise en oeuvre

Etendre le spectre fonctionnel

Up-sell

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Le modèle de Cloud Privé ne parait pas viable car synonyme d’un oligopole assurant aux éditeurs fort pricing power et

rentes de situation. Il est clair que les éditeurs vont tout mettre en œuvre (quitte à prendre des risques en terme de

concentration ou de diversification de leur cœur de métier) pour éviter une configuration « Mainly Public ».

Néanmoins, un certain nombre d’éditeurs devront profiter du développement du Cloud et notamment les éditeurs

positionnés dans le domaine de la sécurité, du réseau..

Deux scénarii

Désarticulation du métier d’éditeur

M&A unifiant les solutionsmétiers/plateformes/infratsructures

Une très forte pénétration du Cloud Public estsynonyme de désarticulation du métier d’éditeur avec pour conséquences majeures :

1. Perte de pricing power et érosion de revenusadditionnels récurrents (prestation, maintenance, services additionnels)

2. Eclatement des grands éditeurs, commoditisationdes software opensourcables et forte spécialisation

3. baisse des multiples de valorisation des éditeursdu fait de la perte de valeur du fonds de commerce et de la baisse de la récurrence

La pérennité des Private Cloud est conditionnée par un rapprochement entre les éditeurs en termes de métiers/infrastructures/plateformes afin de fournir un système holistique clef en main. Les conséquences de ce scénario seraient :

1. Rapport de force en faveur des éditeurs vis à visdes clients et des SSII

2. Augmentation des marges de éditeurs du fait du pricing power, d’un effet taille, et des coûtscommerciaux plus faibles (projectflows entrants)

Cloud Public

PRIVATE CLOUD

Impact du Cloud sur le business model des éditeurs

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En définitive, la configuration du Cloud et son degré de pénétration seront fonctionsde l’interopérabilité

L’interopérabilité non seulement des systèmes mais surtout des données rend possible une unification desdifférentes applications fonctionnelles: une telle unification est elle-même la condition nécessaire de lamise sur le Cloud d’applications et de données stratégiques dans la mesure ou un système unifié donne lapossibilité aux DSI de garder le contrôle, de définir une stratégie applicative évolutive et d’assurer uneréversibilité rapide.

Une architecture ouverte synonyme de disparition des rentes de situation des éditeurs

Une solution agnostique à la plateforme, à l’infrastructure, voir aux briques logicielles de base, constitueune menace pour le business model des éditeurs. La récurrence des revenus est menacée ainsi que lesrevenus additionnels (maintenance, prestations, fonctionnalités annexes). La valeur du logiciel estcirconscrite à ses fonctionnalités différenciantes et épurée du socle de base opensourcable.

Un modèle économique des SSII caractérisé par davantage de business générique, decapitaux employés avec un profil de risque élevé

Dans l’hypothèse d’un Cloud Public avec une part significative d’opensource dans le mix, laresponsabilité des éditeurs sera transférée aux SSII. Un tel risque ne sera assumé que dans la mesure oûune part significative de la valeur ajoutée est captée par les SSII ce qui suppose qu’elles étoffent leurcontenus (R&D, acquisition d’éditeurs) ou les services sous jacents (outsourcing, infrastructures). Dureste, le modèle commercial est également remis en question dans le sens d’une montée en valeur et d’unallongement des cycles de décision. En termes de ratios, on devrait s’attendre à une hausse des ratiosVA/employés et Capex/sales.

Synthèse

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Un double phénomène de méga-concentration des grands éditeur etd’émergence d’éditeurs de niche

La défense des privilèges des grands éditeurs passera par une concentration horizontale(couverture du spectre métiers du front au back office) et verticale (unification plateforme,applications, infrastructures). Le Public Cloud va impacter positivement le business des petitséditeurs en réduisant leur effort commercial du fait d’un référencement de leur solution par lesSSII. Cela dit, le modèle de SAAS rendra plus difficile l’accès à l’indépendance financièrejustifiant un recours plus important à des capitaux externes.

SSII: Une vague de concentrations structurelle

Les rapprochements vont être en premier lieu encouragés par l’apparition de forte barrières àl’entrée dans le métiers de SSII y compris dans l’offshore. Le positionnement dans des expertises« cloud friendly » sera un motif de concentration non moins important (étendre le spectrefonctionnel, savoirs-faires dans la collaboration et la personnalisation, forte expertise parverticaux métiers). Les stratégies de levées de fonds devront prendre en compte les contraintes enterme de time to market (positionner rapidement la société sur le Cloud) tout en optimisant lavalorisation du point de vue actionnarial (attendre afin de profiter de multiples de valorisationqui vont s’apprécier du fait de la montée en valeur du business model des SSII).

Corporate Finance impact

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Conseil et intermédiaire en M&A

Présentation

Invelia accompagne des PME dans toutes opérations financières:

Levée de fonds Cession Acquisition

Notre caractéristique principale consiste dans une forte implication dans lastratégie de développement des sociétés conseillées afin de concevoir desopérations créatrices de valeur.

Bien que multi secteur, nous ciblons les NTIC et notamment les SSII etéditeurs de logiciels.

Positionnement

INVELIA

Conseil Turnaround

EVIT France - Septembre 2007

Conseil - Grands comptes

Conseil et intermédiation – PME

General Electric CNP Assurances

Conseil Diversification

Services à la personne – Oct.

2007

IC Telecom

Opération en cours

Vizbee

Levée de fonds

XMP - Juin 2009

Paris Sud electronique

Cession

S2iB - Octobre 2008

Références

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Un accompagnement sur le long terme

Témoignages

Fixinox

Constitution d’un G.I.E

Janvier 2009

Fixinox

Levée de fonds syndiquée

Turenne / Aquasourca- Juin 2009

Fixinox

Acquisition

En cours

Richard Moos, administrateur délégué et actionnaire majoritaire de la S.A Fixinox

« Invelia a manifesté une compréhension à la fois fine et exhaustive du modèle économique particulier de

Fixinox et a su obtenir la collaboration effective de ses partenaires les plus importants c’est-à-dire le

directeur général, les administrateurs et les banquiers préteurs. »

Goel Haddouk, PDG et actionnaire majoritaire d’IC Telecom

« Benjamin a beaucoup de talent, une capacité à écrire simplement ce qui est compliqué à expliquer. Je

travaille avec lui en grande confiance. »

Approche

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44, Rue de Richelieu75001 Paris

Tel: 33 (0)1 46 08 10 65 www.invelia.com

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