CLIMA INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONALIRIS MENDOZA ALEJANDRO
INTRODUCCION
Existen varios factores que influyen en cualquier Clima
Organizacional y tambin variadas las diversas actuaciones del
personal administrativo de una unidad de gestin local. Por ello la
actitud o el accionar de los integrantes de una sede pueden ser
negativa o problemtica debido al Clima Organizacional desarrollado,
si ste es incongruente con los principios que sustenta la educacin;
o positiva y no presentar problemas, realizando su labor
administrativa con gusto y abnegacin. Sin embargo, tales posiciones
pueden verse afectados en su interior por el medio ambiente global
en que se encuentran insertos.
Debemos considerar adems que las influencias de la sociedad
sobre Clima Organizacional se modifican a travs del tiempo como
resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de
la fuerza de trabajo, los adelantos tecnolgicos, la legislacin
laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las
organizaciones.
El Clima Organizacional enfoca la base de la organizacin, las
personas que la integran y cmo perciben la organizacin. Englobando
todas las dimensiones organizacionales en el contexto
administrativo: congruencia de objetivos y valores compartidos, rol
del director como constructor y sostenedor de la cultura,
relaciones profesionales entre personal administrativo, identidad
institucional, administracin de simbolos y sistemas de
retroalimentacin adecuados.
El propsito de este trabajo es efectuar una investigacin
innovadora, con el propsito de conocer la realidad para que con ese
precepto se le de una respuesta de transformacin y cambio;
compartido con todos los integrantes de la institucin educativa
sobre la base de un alto grado de integracin y compromiso.
CAPITULO IPLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1. Determinacin del Problema
La organizacin educativa es un sistema que juega un doble papel:
reformador y conservador. La educacin y el centro, segn la
perspectiva y filosofa que adopte, pueden generar un proceso
innovador y transformador de la sociedad si se presenta dentro de
un contexto abierto y flexible. En las actividades pedaggicas e
institucionales,la gestin educativa tiene un rol importante. Los
directores asumen la responsabilidad por el xito o fracaso de la
institucin educativa pblica o privada. Elevidentemente cumplir con
la participacin plena y positiva de todos los miembros de la
comunidad educativa, entre ellos el docente.
La relacin existente en los docentes y entre ellos mismos y con
su director es percibido dentro de lo que se llama el clima
laboral,de ah que como afirmaCORNELL (1955)()una mezcla de
interpretaciones o percepciones que las personas hacen en una
organizacin de sus trabajos o roles con relacin a los dems
compaeros.
De acuerdo a lo anterior son las percepciones las que definen el
clima y solo a partir de esas percepcionesse puede conocer y
determinar las caractersticas del mismo.
Por otro lado,ALVAREZ(1993)al definir el clima organizacional
como el ambiente de trabajo resultante de la expresin o
manifestacin de diversos factores de carcter interpersonal, fsico y
organizacional, seala como condicionantes del clima:a) la
infraestructura de la planta fsica,b) toma de decisiones de los
miembros de la institucin,c) metas acadmicas,d) liderazgo,e)
control centralizado de la organizacin,f) relaciones
interpersonales como alumno-alumno, alumno-docente,
docentes-directivos.
Ahora bien, la situacin del desempeo docente y su impacto en las
instituciones educativas contina siendo tema polmico.Muchos autores
se preocupan por presentar alternativas para orientar la gestin
docente, su evaluacin, y su contribucin para minimizar la
incertidumbre y desmoralizacin que se percibe a nivel de muchas
instituciones educativas.DIAZ (2002),CALIGIORE Y DIAZ (2003).
Para el presente estudio sobre la relacin entre Clima
Organizacional e Institucional se toma como organizacin de anlisis
a la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.
La razn es que en dicha institucin se vienen generando
situaciones que, de alguna manera,pareciera que se est produciendo
malestar a integrantes y la comunidad en general, manifestado
por:
1.Inconformidad de los docentes por falta de liderazgo del
personal directivo,2.Conformismo y falta de identidad con la
institucin en los docentes y alumnos,3.Incumplimiento de las normas
de orden y disciplina,
De ah que al entrevistar a algunos de los docentes, stos
manifiestan:() el director no tiene aceptacin total de la comunidad
(Prof. 1)(...) no hay disciplina, no colaboran los auxiliares de
educacin(Prof. 2)() nuestra razn de ser son los alumnos (Prof. 3)()
primero estn los intereses de la institucin (Prof. 4)De igual
manera al sondear a algunos alumnos, stos expresan:() el profesor
de tutora siempre falta(alumno 01 de 4to. Secundaria)() estoy
afuera porque no tengo material (alumno 02 de 5to.
Secundaria)(.)est cerrada la biblioteca(alumno 03 de
2do.Secundaria)(.) me bot el profesor(alumno 04 de 3ro.
Secundaria)
Ahora bien, se tiene evidencia que en el Nivel Secundario, tanto
docentes como alumnos, pareciera que la cultura organizacional dbil
se refleja con mayor intensidad.
Esta situacin problemtica permite precisarlas siguientes
interrogantes que sirven de base a la presente investigacin:
1.El clima organizacional e institucional afecta el desempeo de
losdocentes?2.De qu forma el liderazgo favorece el avance
educativo?3.Qu estrategias se ha planteado la gestin directiva como
docente para mejorar la imagen institucional?4.Cmo mejorar la
gestin y la administracin del centro educativo y con ello mejorar
el servicio dado a sus alumnos?
Lasinadecuadas polticas de gestin que afectan el clima
organizacional, urge encontrar soluciones a dicho problema, porque
condicionan los niveles de motivacin y rendimiento profesional,
conocerlo significar promover la participacin y potenciacin del
recurso humano de la institucin, estableciendo acciones de mejora,
para disminuir conflictos, que permitirn crear un ambiente
favorable, elevando el rendimiento laboral.De este sistema
problemtico se ha elegido una interrogante, la misma que se formula
en los siguientes trminos.
2.FORMULACIN DEL PROBLEMA
2.1 Problema General
Cmo influye el Clima Organizacional en la Gestin Institucional
de laInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima?
2.2 Problemas Especficos
En qu medida influyen el potencial humano en la Gestin
Institucional de lalaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de
Lima
Como influye el Diseo Organizacional en la Gestin Institucional
delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima?
De que manera influye la cultura de la organizacin en la Gestin
Institucional delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de
Lima?
3.OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar en qu medida influye el clima organizacional en
gestin institucional de laInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de
Lima.
3.2 OBJETIVOSESPECFICOS
Identificar en qu medida influyen el potencial Humano en la
Gestin Institucional delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de
Lima.
Precisar en qu medida influye el Diseo Organizacional en la
Gestin Institucionalde laInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de
Lima.
Determinar en qu medida influye la cultura de la Organizacin en
la Gestin Institucionalde laInstitucin EducativaPedro A. Labarthe
de Lima.
4. Justificacin:
4.1. Justificacin Temporal.
La Investigacinse realiz porque existe la necesidad de
solucionar el problema de la falta de comunicacin interpersonal
apropiada y de polticas de gestin que afectan las relaciones
humanas y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento
profesional enlaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima, que
en los ltimos aos se ha visto cuestionada por algunos usuarios, por
cuanto no se desempean demostrando eficiencia profesional. Este
diagnstico contribuye a optimizar la gestin institucional
atendiendo a las fortalezas del recurso humano de la sede
administrativa orientando la toma de decisiones y las polticas
institucionales que permiten crear un ambiente favorable, de mayor
confianza y participacin que promueva mejorar el rendimiento
laboral del personal.
4.2 Justificacin Metodolgica.
Los mtodos, procedimientos y tcnicas e instrumentos empleados en
la investigacin demostrado en su validez y confiabilidad podrn ser
utilizados en otros trabajos de investigacin.
4.3 Justificacin Terica.
EI resultado de esta investigacin se puede sistematizar y ser
incorporado al campo de la ciencia, ya que se est demostrando la
influencia que existe de manera constante entre las variables clima
organizacin y su influencia en la gestin institucional.
En la actualidad el estudio de Investigacin identifica los
factores del Clima organizacional que influyen en la Gestin
Institucional delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima,
teniendo en consideracin la existencia de un alto porcentaje de
ruptura de relaciones humanas entre el personal docente, personal
administrativo y alumnado lo cual repercute en el proceso de
brindar una adecuada atencin; as como, en la positiva gestin
institucional del director y comunidad administrativa, conllevando
al retraso administrativo, institucional y acadmico; razn
suficiente, por lo que, investigamos las causas e influencias que
determinan el xito y/o fracaso de la gestin institucional, de tal
manera alcanzar alternativas de solucin y recomendaciones que
posibiliten los cambios y mejoramiento de nuestra institucin.
5. Formulacin de las Hiptesis
5.1. Hiptesis general:
El Clima Organizacional Influye en la Gestin Institucional
delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima.
5.2. Hiptesis Especficos:
A. El potencial humano influyen en la gestin Institucional
delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima.
B.El Diseo organizacional influye en la gestin Institucional
delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima.
C.La cultura de la organizacin influye en la Gestin
Institucional delaInstitucin EducativaPedro A. Labarthe de
Lima.
6. Identificacin y clasificacin de las Variables
6.1. Variable Independiente (X)
Clima Organizacional
6.2. Variable dependiente (Y)
Gestin Institucional
CAPITULO IIMARCO TEORICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los
objetivos que precisan los fines de la presente investigacin, es
necesario establecer los aspectos tericos que sustentan el estudio
en cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se
muestran las bases de algunas teoras relativas a la cultura, el
clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las
organizaciones as como tambin se hace referencia a otros trabajos
de investigacin realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.
1. Antecedentes de la Investigacin
Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada La
comunicacin interna en una organizacin escolar y sus implicancias
en el proceso de gestin educativa,aborda los factores que
intervienen en el proceso de comunicacin interna en las
organizaciones educativas. En esta investigacin descriptiva se
aplic tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo
entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de
dar ms nfasis a la comunicacin interna en las organizaciones
educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el
clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos
de la institucin, proponiendo mejoras del sistema de comunicacin
interna a travs de un programa de comunicacin. Esta investigacin
abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicacin
interna, el clima y la cultura organizacional como temas que
influyen en una mejor gestin de las organizaciones educativas.
Encontramos estudios al respecto en la investigacin realizada
por Bracho, C. (1999) denominada Clima Organizacionaly su relacin
con la Satisfaccin Laboral en una Institucin de Educacin
Superior.
En el que comprueba la relacin directa entre una adecuada
organizacin y el grado de satisfaccin laboral de los trabajadores
en una determinada Institucin.
Se tom en cuenta tambin los estudios de Mendoza, R. (2009)
titulada El conflicto organizacional y su influencia en el
desarrollo de una optima Gestin Institucional..[1]que trata sobre
las Instituciones Educativas como organizaciones en las cuales
interactan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos
y deberes. Pero muchas veces la interaccin docente docente se
resquebraja y con ello reproducen efectos desestabilizadores del
sistema, llegando a la conclusin que la presencia del conflicto
dentro de una institucin merma las capacidades de desarrollo y
altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden
truncas los objetivos y las metas planificadas.
Flores Jaime, J. (2007) en su tesis tituladaAplicacin de los
estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima
organizacional: caso Laboratorio Farmacutico Corporacin Infarmasa
S.A.. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y
creativo de una empresa se debe dar un mejoramiento continuo del
ambiente sin descuidar el recurso humano. Se recomienda establecer
programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente fsico de
trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional;
enfatizando en el desarrollo organizacional y conformacin de
equipos de trabajo.
Snchez Soto, J. (2005) en su estudioInfluencia de la Gestin
universitaria en el Clima Organizacional: un estudio comparativo de
tres universidades, concluye verificando las correlaciones entre la
gestin universitaria, el clima y el comportamiento organizacional.
La recomendacin principal es optimizar la gestin universitaria con
una debida orientacin hacia las metas, atendiendo las fortalezas
del grupo y de la institucin, potencializando el recurso
humano.
Tenorio Paredes, Violeta (2007).Gestin del capital humano en
instituciones educativas estatales.La investigacin se inici con una
primera revisin bibliogrfica, para plantear el problema y
establecer los dos objetivos para esta investigacin de tipo
exploratorio: establecer un marco terico sobre la Gestin del
Capital Humano en Instituciones Educativas; identificar y analizar
las caractersticas de cmo se gestiona el capital humano en las
Instituciones Educativas estatales. Se desarroll una investigacin
de tipo exploratoria, se estableci un diseo no experimental-
transversal, sin intervencin de las variables, observando los
fenmenos tal y como se dan en su contexto, tiempo y lugar. La
muestra abarc seis Instituciones Educativas y en cada institucin se
aplic el cuestionario al 20% de los docentes nombrados y que
laboran en la institucin un mnimo de un ao. Asimismo, se hizo el
anlisis de datos y el clculo de confiabilidad alfa de Cronbach. En
el anlisis de resultados se consideraron las cuatro dimensiones:
desarrollo de competencias del capital humano, incentivos al
docente, integracin del personal y evaluacin.
As mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (1999)
Mster en Administracin de la Educacin. en su tesis de psicologa
titulada Aspectos psicolgicos del Clima Laboral. Texto IX Titulacin
Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos dice que El clima
organizacional y la motivacin son dos importantes indicadores del
funcionamiento psicolgico del recurso humano en las organizaciones.
Las investigaciones vinculadas al tema,reportan una directa
asociacin entre estas variables y un nivel ptimo de funcionamiento
en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.);adems se ha
vinculado estos elementos con el desempeo y la satisfaccin en el
trabajo
2. Valores Institucionales
Forman parte de nuestra cultura organizacional, se erigen como
principios fundamentales que forman el cdigo de tica y que convocan
a todos los miembros de una institucin para una adecuacin accin
corporativa, concordante con los lineamientos y polticas
institucionales; representan convicciones bsicas respecto a que
forma de conducta es preferible adoptar en funcin a las
necesidades, exigencias y retos que plantea el contexto, en el
marco de objetivos y propsitos, previamente establecido. En ese
sentido nuestra sede institucional adopta los siguientes valores
institucionales, los mismos que se definen en los siguientes
trminos:
- Responsabilidad - Democracia - Honestidad - Solidaridad -
Tolerancia - Lealtad - Justicia - Verdad - Prudencia - Flexibilidad
- Puntualidad - Perseverancia
El concepto clima organizacional constituido la base del
presente estudio y siendo difcil definir con precisin, porque an,
no hay homogeneidad conceptual entre los investigadores del
constructo, se encuentran aspectos coincidentes que procuraremos
rescatar para llegar a una aproximacin del concepto clima
organizacional, tratando de buscar su correlacin con el tema de
Gestin Institucional. En la mayora de estudios realizados sobre el
clima se considera a Kurt Lewin el introductor del concepto clima.
Pero segn Badillo Len I.(1995: 645)es Halpin y Croft quien en 1963
fue el pionero de todo estudio sobre clima escolar. Al respecto
Martinez Guilln, M. (2003:70) dice que:El clima organizacional
determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfaccin.... Y sostiene que
las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Generando consecuencias en la
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Da Silva, R.
(1995: 425), respecto al clima organizacional seala lo siguiente:es
el ambiente psicolgico que resulta de los comportamientos, los
modelos de gestin y las polticas empresariales, y que se reflejan
en las relaciones interpersonales.
Por otra parte Silva (1992) citado por Badillo I. (1995:643)
define al clima como un estilo de grupo, una imagen, generado por
los miembros, pero que les trasciende. En tal sentido, el clima
organizacional, que existe al interior de los colegios no se puede
separar del clima que existe fuera de l, en el barrio, en la
comunidad o en la organizacin mayor de la cual este depende. Puesto
que el clima externo influye decididamente en el clima interno.
Coincidimos con Lisbona, A. (2008:153-167) quien cita a Frese y Fay
(2001) para afirmar que: elclimapara la iniciativa es un constructo
a nivelorganizacionalque se refiere a las prcticas y procedimientos
informales y formales de la organizacin que guan y apoyan una
aproximacin hacia el trabajo proactivo, autoiniciado y persistente.
Para el autor elclimapara la seguridad psicolgica se refiere a que
el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo
sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o
carrera. Y considera a ambos conceptos antecedentes de la
iniciativa personal en el modelo de antecedentes y consecuencias de
la iniciativa. Estas definiciones coinciden en afirmar que el clima
organizacional es el resultado de la forma como las personas
establecen procesos de interaccin social. Comprender el clima
organizacional, o ambiente de trabajo es comprender las relaciones
interpersonales y el grado de satisfaccin material y emocional de
las personas en el trabajo. De acuerdo a Litwin y Stinger (1978)
segn Goncalves, A. (2008) los elementos internos y externos que de
alguna manera afectan el ambiente psicolgico de una empresa,
son:
3. Dimensiones del Clima Organizacional
Litwin y Stinger (1978) tambin postula la existencia de nueve
dimensiones a decir de Goncalves, A. (2008) que explicaran el clima
existente en una determinada empresa al respecto Sanders y Suls, J.
(2008:227), coinciden con Goncalves en lo sustantivo del Clima
Organizacional, sealando de manera ms especfica. Factores que para
fines del presente estudio hemos acogido y sintetizado como: Las
dimensiones del clima organizacional son las caractersticas
susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo
el estudio del clima organizacional es conveniente conocer las once
dimensiones a ser evaluadas:
1.- Motivacin:Se refiere a las condiciones que llevan a los
empleados a trabajar ms o menos intensamente dentro de la
organizacin. Conjunto de intenciones y expectativas de las personas
en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y
actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estmulos del medio circundante se hacen
presentes.
2.- Liderazgo:Influencia ejercida por ciertas personas
especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr
resultados. No tiene un patrn definido, pues va a depender de
muchas condiciones que existen en el medio social tales como:
valores, normas y procedimientos, adems es coyuntural.
3.- Toma de decisiones:Evala la informacin disponible y
utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la
organizacin as como el papel de los empleados en este proceso.
Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega
la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerrquicos
4.- Identidad:Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin
y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos
personales con los de la organizacin.
5.- Comunicacin:Esta dimensin se basa en las redes de
comunicacin que existen dentro de la organizacin as como la
facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la direccin.
6.- Estructura:Representa la percepcin que tienen los miembros
de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
7.- Innovacin:Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin
de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
8.- Conflicto y cooperacin:Esta dimensin se refiere al nivel de
colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de
su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de
su organizacin.
9.- Recompensa :Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima
apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
10.- Confort:Esfuerzos que realiza la direccin para crear un
ambiente fsico sano y agradable.
3.1. Liderazgo
Segn Lepeley, M. (2001:31) Liderazgo es la ciencia de conducir
una organizacin de la situacin actual a una situacin futura,
comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor
de cambio.Al respecto Fernndez M. (2002) sostieneque La satisfaccin
de los beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la
sociedad se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los
directivos en el proceso de transformacin de la organizacin
mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un
adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y
una buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la
visin de la organizacin con excelentes resultados.Consideramos en
tal sentido que el directivo debera de procurar construir entornos
de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento
del autoconcepto con la capitalizacin personal de las personas que
trabajan all. Los directivos que consigan este resultado sern
lderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que stos
acaban sintindose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas.
Como podr observarse, en todas las etapas del proceso
administrativo se da, se usa o se aplica la comunicacin, entendida
sta como un proceso de sistematizacin de informacin a partir de los
datos previamente seleccionados.
El siguiente cuadro N2 trata de visualizar la comunicacin en una
organizacin:
3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo
Arevalo Luna, E. (2002) cita a Uculmana (1995) quien a su vez
cita a Levin y sus colaboradores que en 1954, estudiaron tres
clases de liderazgo en diferentes ocasiones. Las investigaciones
caracterizaron como sigue la actuacin de cada uno de los
lderes:Lider autoritario.-Todo lo que debe ser hecho es determinado
por el lder. Los grupos de trabajo son tambin formados por el lder,
que determina lo que cada uno debe hacer. El lder no dice a sus
dirigidos cules son los criterios de evaluacin y las notas no
admiten discusin. Lo que dice el jefe es ley. El lder no participa
activamente de las actividades de la clase; simplemente distribuye
las tareas y da rdenes. Lder democrtico.- Todo lo que es hecho es
objeto de discusin del grupo; cuando hay necesidad de un consejo
tcnico el lder sugiere varios procedimientos alternativos a fin de
que los miembros del grupo escojan. Todos son libres para trabajar
con los compaeros que quieren, cayendo a todos la responsabilidad
por la conduccin de las actividades. El lder debe discutir con el
grupo los criterios de evaluacin y participar en las actividades
del grupo. Lder permisivo.- El lder desempea un papel bastante
pasivo, da libertad completa al grupo y a los individuos, a fin de
que stos determinen sus propias actividades. El lder se coloca a
disposicin para ayudar en caso de ser solicitado. El lder no se
preocupa de evaluar la actividad del grupo, permaneciendo ajeno a
lo que est aconteciendo.
4. El ambiente de trabajo
De acuerdo con Huete, L. (2005: 194) el ambiente de trabajo es
un factor de gran influencia en la satisfaccin de los empleados. Un
mal ambiente empobrece el autoconcepto de los empleados y agria,
tambin, las actitudes y comportamientos futuros. Es un
constanteinputde percepciones para los empleados e influye
directamente en su rendimiento. Por otro, ladoJames Heckman y Pedro
Carneiro(2004) en su investigacin sobre el Capital Humano ( MIT
press Inequality in America: what role for human capital policies?)
sealan los hallazgos de su investigacin demostrando que la
adquisicin de capital humano es acumulativo en el tiempo, y tiene
impactos consecutivos a lo largo de la vida reiterando la necesidad
de inversin educacional, algo que resulta innegable en la
actualidad; concluyendo que las habilidades no-cognitivas, como
motivacin, liderazgo, honestidad y habilidades sociales, son al
menos tan importantes como las habilidades cognitivas, por lo que
es imprescindible que los psiclogos y asistentes sociales entren a
tallar en la educacin y que los profesores sean formados y
entrenados para tener la capacidad de dar consejera personal y
familiar.
5 Negociacin
La negociacin como un proceso segn Amoros, E. (2007: 114) en el
cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de
estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Para el
investigador existe lo obvio, las negociaciones laborales con la
gerencia. Existe lo no tan obvio, los gerentes negocian con
subordinados, compaeros y jefes, los vendedores negocian con los
clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y
existe lo difcil de detectar.En las organizaciones actuales basadas
en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms, as
mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una
autoridad directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un
jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven vitales.
5.1 Estrategia de negociacin
Seala Amoros, E. (2007: 115) dos estrategias de negociacin:
Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar
perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes
representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas
dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de
compromiso. Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de
problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los
estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son
dominantes en las negociaciones integradoras.
6. La inteligencia emocional en el trabajo
Segn Goleman citado por Amoros, E. (2007: 116) es la capacidad
de las personas para reconocer sentimientos en uno mismo y en los
dems, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el momento que se
trabaja con otras personas.
Los principios de la inteligencia emocional son segn Goleman
son: Recepcin: Todo lo que podamos incorporar a travs de nuestros
sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la
retentiva y el recuerdo. Anlisis: Incluye el reconocer las pautas y
el hecho de procesar la informacin. Emisin: Cualquier tipo de
comunicacin o acto creativo, incluido el pensamiento. Control:
Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto fsicas
como mentales.
Refiere Amoros que estos cinco principios se refuerzan entre s.
Nos indica que los factores intelectuales no nos garantizan el xito
en el trabajo, sino que conjuntamente con la parte emocional de las
personas que conforman el equipo de trabajo, lograrn que mejoren el
desempeo y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del
lder, como de los integrantes del equipo, que conllevar a elevar su
ndice de productividad en el tiempo.
7. Valores
Meja citado por Pascual, M. (2005: 25) en suconcepcin del
valorpostula: el desarrollo de la filosofa de la liberacin como un
compromiso para transformar adecuadamente la realidad, el cual
postula una praxis poltica, encaminada a la afirmacin de la
condicin humana. Refieren ambos autores su cometido de revalorizar
la tecnologa como servicio a la verdadera realizacin del hombre de
hoy y el reconocimiento de los autnticos valores humanos, para de
este modo propiciar la realizacin de la persona, a nivel individual
y en el mbito social.
Coincidimos con Gmez Fernndez, J. (1992: 83,84) que los valores
en sus aspectos positivos benefician al ser humano porque alientan
una postura constructiva en la vida frente a una actitud negativa.
Sostiene adems que valores como la honestidad, fidelidad, etc., son
valiosos humanamente porque sobre ellos se asientan las actitudes y
comportamientos personales que permiten alcanzar la plenitud humana
en la relacin interpersonal.Y en lo concerniente al valor del
trabajo resalta que el fundamento para determinar el valor del
trabajo humano no es en primer lugar el tipo de trabajo que se
realiza, sino el hecho de que quien lo ejecuta es una persona.Gmez
Fernndez, J. (1992: 196). Reivindicando al ser humano como valioso,
importante y trascendente.
8. Trabajo en equipo
Amoros, E. (2007:108) refiere que los equipos se han vuelto una
parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la
diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos
producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado.
Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus
contribuciones individuales. Ivancevich (1997) nos dice que es el
proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando
solo, no podra lograr.
8.1 Tipos de equipos
Refiere Amoros (2007:108-109) las siguientes clases de equipos:
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de
problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar
los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen
poder para poner en prctica las acciones que sugirieron. Se renen
para ver cmo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de
trabajo etc. Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que
a dems de evaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que
deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios
miembros.
Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que
tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero
de diferente reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una
tarea.
9. Comportamiento organizacional
Para Amoros, E.(2007:6) el comportamiento organizacional
constituye campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto
que los individuos, los grupos y la estructura poseen dentro de la
organizacin, adems aplica todo su conocimiento a hacer que las
organizaciones trabajen de manera eficiente. Centra su estudio en
la bsqueda de una mejora para la productividad que la organizacin
presenta, as como para reducir las tasas de ausentismo y de rotacin
y busca los medios que se requieran para incrementar la satisfaccin
del empleado en su trabajo. Por ello los gerentes requieren
desarrollar sus habilidades interpersonales, es decir las que se
encuentran relacionadas con el trato con las dems personas, si lo
que buscan es ser eficaces en lo que realizan.
Considerando que la cultura es el factor ms apropiado con que
cuentan las organizaciones para incrementar la motivacin. Cada
entidad es un sistema complejo, con una cultura especfica (con un
sistema de valores) que se refleja en el llamado clima
organizacional. El desarrollo organizacional segn Da Silva. R.
(2001:400) es un proceso sistemtico, administrado y planeado para
modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una
organizacin, con el propsito de mejorar su eficacia para resolver
problemas y alcanzar sus objetivos.
10. La Comunicacin
Uno de los conceptos ms idneos sobre la comunicacin es la
formulada por Jurgen Habermas segn Cisneros, J. (2006: 14-15), la
comunicacin es accin comunicativa, para lograr el entendimiento
recproco entre los actores del proceso de comunicacin, en el que se
produce un saber comn, validadas a travs de las diferencias, el
mutuo acuerdo y al intercambio recproco.
Distingue tres tipos de accin racional en la comunicacin de los
cuales la accin comunicativa es la ms completa e idnea entre los
seres humanos: Accin instrumental: orientada al inters del xito, es
la manipulacin de cuerpos en movimiento orientada a la consecucin
de un fin. Para solucionar tareas tcnicas. Accin estratgica:
orientada tambin al xito se mide por la influencia que se logra
sobre las decisiones de un oponente racional. Accin comunicativa:
no se mide en base al xito sino a travs del entendimiento.
En la accin comunicativa se logra un saber comn, que funda un
acuerdo sustentada en una conviccin comn. Expertos investigadores
en esta materia como Habermas, Paoli y Pascuali han formulado
diversas definiciones muy acertadas, que han sido recogidas y
analizadas por Cisneros, J. (2006: 19) quien concepta a la
comunicacin como:Accin generada de los seres humanos que tiene la
voluntad de entenderse, por lo que establecen un acuerdo de
principio, en el cual se reconocen como seres humanos valiosos, se
respetan en cuanto tales y valoran sus diferencias y autonoma tica,
desarrollan un intercambio recproco de mensajes que los lleva a
crear un nuevo conocimiento, as como un vnculo que los compromete
recprocamente, teniendo mutua conciencia de todo ello.De acuerdo a
Tolela y Myers (1983: 7) La comunicacin es el proceso transaccional
en el que las personas construyen significados y desarrollan
expectativas sobre lo que sucede a su alrededor y entre s mediante
el intercambio de smbolos y permite que las personas se
organicen.Por otra parte Serrano (2006: 17-18) indica que:el acto
de comunicarse es ponerse en contacto con otra persona (o con
otras) y lograr un intercambio con el nimo de transmitir algo, de
informarse de algo, de construir algo o de aprender algo.De lo
formulado por los diferentes investigadores concluimos que solo
existe una correcta comunicacin interpersonal si se cumple dos
requisitos: los actores deben compartir un sistema simblico y
requiere de una retroalimentacin adecuada entre emisor y receptor,
que el siguiente grfico pretende explicar:
El proceso de comunicacin incluye diversos factores y barreras
complejas cuya solucin requiere el entretejido de muchas
habilidades. Las habilidades y conductas que fomentan el dilogo
incluyen la apertura a la comunicacin, la retroalimentacin
constructiva, la escucha activa, la autorrevelacin apropiada, y la
comunicacin verbal no verbal de apoyo al dilogo. Hellriegel D.;
Slocum, J.; Benjamn, E. (2004: 312).
10.1 Comunicacin efectiva:
Gonzales, I. (2009: 2) considera que una comunicacin es efectiva
cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea
comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para
recibirlos. b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de
conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino
que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de
retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto
como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje
verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las
palabras y la actitud apropiada.
10.2 La comunicacin interpersonal
Segn Florez Garca Rada, J. (1992: 303) la comunicacin
interpersonal es el proceso a travs del cual se transmite
informacin entre dos o ms personas para lo cual se requiere que el
emisor codifique lo que quiere transmitir en un lenguaje que pueda
ser descifrado y entendido por el receptor generando una respuesta
de retroinformacin que le indique al emisor en qu medida su mensaje
ha sido bien comprendido. De manera similar sostiene Hellriegel D.;
Slocum, J.; Benjamn, E. (2004: 290) Para una comunicacin
interpersonal correcta, los pensamientos, hechos, creencias,
actitudes o sentimientos que el emisor intenta transmitir tienen
que ser los mismos que el destinatario comprende e interpreta.
Coincidimos con Katz citado por Tolela y Myers (1983: 57, 58) en
la enorme importancia que se da a la comunicacin cuando indica
que:La comunicacin precisa y adecuada entre los grupos y los
pueblos no traer por s sola la felicidad, pero es una condicin
necesaria para casi todas las formas de progreso social Las
barreras fsicas de la comunicacin estn desapareciendo rpidamente
pero persisten los obstculos psicolgicosen parte se deben al
carcter emocional y a las limitaciones de los seres humanos.Gonzlez
Castro, V. (2007) respalda a Katz afirmando quela comunicacin es
una forma de relacin interpersonal en el proceso de actividad
humana, comprende el intercambio de informacin sobre la realidad,
es parte inseparable del ser social y medio de formacin y
funcionamiento de la conciencia individual y social, implica la
organizacin de la interaccin de las personas, la transmisin de
experiencias, as como la aparicin y satisfaccin de necesidades
espirituales.En resumen consideramos que la comunicacin
interpersonal es fundamental en la convivencia institucional,
debiendo ser clara, precisa y oportuna, de tal manera que todos
entiendan y comprendan las responsabilidades y funciones que les
toca desempear.
10.3. Comunicacin Organizacional:
Para Gonzlez Isabel la comunicacin organizacional es aquella que
instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus
normas. En las empresas existe la comunicacin formal e
informal.
10.4. Comunicacin organizacional formal:
La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del
tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a
reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las
empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre
departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada
previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes,
entre otras. La considerada comunicacin formal en las
organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia
o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:
Comunicacin descendente( de la direccin o gerencia hacia el
personal).
Comunicacin ascendente(del personal hacia la direccin, gerencia
presidencia de la empresa).
Comunicacin horizontal(entre el personal de igual jerarqua).
Comunicacin diagonal(entre miembros de departamentos diferentes
que se cruzan), no necesariamente cubriendo la lnea de forma
estricta, por ejemplo, contralora solicita -urgente- a la gerencia
de recursos humanos la nmina de la institucin, el encargado de la
nomina se la hace llegar, de forma directa.
11. El desempeo profesional y suevaluacin
El comportamiento de lostrabajadoresdetermina la productividad
de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. La
eficiencia definida porCHIAVENATO(1994)es la relacin entre costos y
beneficios, de modo que est enfocada hacia la bsqueda de la mejor
manera cmo las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que
los recursos se utilicen del modo ms racional posible.
Tambin define la eficacia como (...) la capacidad de
satisfaceruna necesidad social mediante el suministro de productos
() la eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas
y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la
empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin
por medios polticos (no econmicos)
Ello quiere decirque los docentes han de mostrar y evidenciar
eficacia: cumplimiento de metas, objetivos en el desarrollo de los
slabos de las reas bajo su responsabilidad. Estos logros a su vez
le servirn para la planificacin siguiente en el calendario
acadmico. Asimismo la eficiencia que, tratndose de instituciones
pblicas el reto es mayor por cuanto se adolece de recursos y medios
materiales suficientes no slo para la parte de contenidos tericos
cognitivos, procedimentales sino para los contenidos prcticos
propiamente dicho es lo que coloca al docente en el riesgo de
teorizar su enseanza. La efectividad implica cumplir metas,
objetivos con menor error desde la primera vez; de ah la
importancia de clima cultural o clima institucional fuerte.
Entonces evaluar el desempeo docente es una apreciacin
sistemtica en el cargo o del potencial de desarrollo futuro, como
lo sealaCHIAVENATO()la evaluacin del desempeo constituye una tcnica
de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un
medio que permite localizar problemas de supervisin de personal,
integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la
actualidad,...
En cambio paraMONDY Y NO(1997),los objetivosfundamentales de la
evaluacin del desempeoson:
1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
2. Considerar a los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse
de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra,
los objetivos individuales.
Los beneficios de la evaluacin del desempeo es a corto, mediano
y largo plazo; los principales beneficiarios son el propio
personal, el gerente, la organizacin y la comunidad, as hay:
Beneficios para el Jefe porque:
Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre
todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la
subjetividad.
Se comunica adecuadamente con sus subordinados para que
comprendan la mecnica de evaluacin de su desempeo como un sistema
objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cul es su
desempeo real en el sentido de identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Beneficios para el subordinado porque:Conoce las reglas de
juego, es decir qu se espera de ellos en los aspectos de
comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus
empleados.Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca desu
desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del
jefe.Se Autoevala y autocritica su auto-desarrollo y
autocontrol.
Beneficios para la organizacin porque:Evala su potencial humano
a corto, mediano y largo plazos, y define la contribucin de cada
empleado.Identifica a los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar
a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o
transferirlos.
12.Bases Pedaggicas
Los Cuatro Pilares de la Educacin
En el siglo XXI, ofrecer recursos sin precedentes junto a la
circulacin y el almacenado de informaciones. La educacin debe
estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales llamados
los pilares del conocimiento.
Aprende a Conocer
Este tipo de aprendizaje, que tiende menos a la adquisicin de
conocimientos clasificados y codificados que al dominio de los
instrumentos mismos del saber, puede considerarse a la vez medio y
finalidad de la vida humana. En cuanto al medio, consiste para cada
persona en aprender a comprender el mundo que la rodea, al menos
suficientemente para vivir con dignidad, desarrollar sus
capacidades profesionales y comunicarse con los dems. Como fin, su
justificacin es el placer de comprender, de conocer, de
descubrir.El incremento del saber, que permite comprender mejor las
mltiples facetas del propio entorno, favorece el despertar de la
curiosidad intelectual, estimula el sentido crtico y permite
descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una autonoma de
juicio.
Aprender a Hacer
A fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, una
competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran
nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin aprender
a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de
trabajo que se ofrecer a los individuos, espontneamente a causa del
contexto social o nacional, gracias al desarrollo de enseanza por
alternancia.
Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran medida
indisociables. Pero lo segundo est ms estrictamente vinculado a la
cuestin de la formacin profesional.
Aprender a Vivir Juntos, aprender a Vivir con los Dems.
Es una tarea ardua, ya que, como es natural, los seres humanos
tienden a valorar en exceso sus cualidades y las del grupo al que
pertenecen y a alimentar perjuicios desfavorables hacia los
dems.Cmo mejorar esta situacin? La experiencia demuestra que, para
disminuir ese riesgo, no basta con organizar el contacto y la
comunicacin entre miembros de grupo diferentes (por religiones).
Por el contrario, si esos grupos compiten unos con otros o no estn
en una situacin equitativa en el espacio comn, ese tipo de contacto
puede agravar las tensiones laterales y degenerar conflictos. En
cambio, si la relacin se establece en un contexto de igualdad y se
formulan objetivos y proyectos comunes, los prejuicios y la
hostilidad subyacente pueden dar lugar a una cooperacin ms serena
e, incluso, a la amistad.
Parecera entonces adecuado dar a la educacin dos orientaciones
complementarias. En el primer nivel, el descubrimiento gradual del
otro. En el segundo, y durante toda la vida, la participacin en
proyectos comunes, un mtodo quizs eficaz para evitar o resolver los
conflictos latentes.
Aprender a Ser
Este imperativo no es solo de naturaleza individualista: la
experiencia reciente demuestra que lo que pudiera parecer nicamente
un modo de defensa del ser humano frente a un sistema alienante o
percibido como hostil es tambin a veces la mejor oportunidad de
progreso para las sociedades. La diversidad de personalidades, la
autonoma y el espritu de iniciativa, e incluso el gusto por la
provocacin, son garantes de la creatividad y la innovacin. Para
disminuir la violencia o luchar contra los distintos flagelos que
afectan a la sociedad, mtodos inditos, derivados de experiencias
sobre el terreno, han dado pruebas de su eficacia.El desarrollo
tiene por objeto el despliegue completo del hombre en toda su
riqueza y en la complejidad de sus expresiones y de sus
compromisos; individuo miembro de una familia y de una
colectividad, ciudadano y productor, inventor de tcnicas y creador
de sueos.
b. Bases Psicolgicas
Viendo la gran importancia del Clima Organizacional para el
desarrollo de las actividades y funciones dentro de la comunidad
educativa; se organiz un programa para que genere un clima de
armona y respeto entre los miembros de la institucin, basndose en
las siguientes teoras:
Teora humanista de Carl Roger
Nos dice que una persona debe desarrollarse en un ambiente
amistoso e informal, donde parte del temor y ansiedad desaparecen a
medida que se socializa.
La teora de Maslow
Nos da a conocer sobre las relaciones y comportamiento humano
dentro de una organizacin, en que se pueda manifestar que un clima
organizacional favorable contribuir para que los directores,
docentes y administradores desempeen su labor educativa de manera
eficaz, eficiente y ofertando as una educacin de calidad en un
ambiente positivo.
Teora de McClelland
La teora de las necesidades que se enfoca en tres: necesidad de
logro, de poder y de afiliacin, que se define como sigue:
Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener
realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener
xito.Necesidad de poder: Necesidad de hacer que las otras se
conduzcan como no lo habran hecho de otro modo.Necesidad de
Afiliacin: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Teora de Relaciones Humanas
De Vctor Murillo donde trata de grupos pequeos como unidad
organizacional no se puede dejar de conocer, en cuanto que su
formacin, funcionamiento, dinmica, estructura interna y liderazgo
efectivo. Quiere decir que la estabilidad y supervivencia de
cualquier organizacin se ve afectada por cambios imprevistos por la
sociedad de nuestros das por otra parte las relaciones humanas
promueven la reflexin crtica sobre el sentido de la vida y nos
prepara para enfrentar la satisfaccin de las necesidades
existenciales axiolgicas mediante la reflexin, asuncin, prctica de
valores y su relacin con su propio ser, con los otros y con el
mundo.
13. Glosario de trminos
Ayuda.-Grado de ayuda, preocupacin y amistad del profesor por
sus compaeros (comunicacin abierta con los compaeros, confianza en
ellos e inters por sus ideas).
Calidad.- Conjunto de caractersticas y propiedades que tiene un
producto o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer
necesidades, tanto del usuario como del consumidor.
Calidad educativa:La calidad es el valor que se le atribuye a un
proceso o producto educativo.
Calidad total:Es un enfoque gerencial de una organizacin
centrada en la calidad, basado en la participacin de todos los
miembros y apunta a una rentabilidad de largo plazo por medio de la
satisfaccin del cliente incluyendo beneficios a miembros de la
organizacin y la sociedad.
Clima institucional.-Condicin subjetiva que da cuenta de cuan
gratificantes son las circunstancias en que se desenvuelven los
procesos laborales. Est estrechamente ligado al grado de motivacin
del trabajador. Supone no slo la satisfaccin de necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin la necesidad de pertenecer
a un grupo social, de autoestima y realizacin personal.
Comunicacin.-La comunicacin es un proceso dinmico de
interrelacin entre dos o ms personas con un fin predeterminado, el
mismo que se manifiesta a travs de elementos verbales y no
verbales, en los cuales la transmisin y recepcin de mensajes puede
caracterizarse por ser funcional.
Conflicto:Es aquella situacin en que una parte de los miembros
de un grupo adopta una postura significativamente distinta del
resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesin.
Cultura:Conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un
juicio crtico. Conjunto de los modos de vida y costumbres, as como
de los conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico,
industrial, en una determinada poca grupo social, etc.
Cultura organizacional.-Conjunto de creencias, motivos y razones
esenciales que determinan el accionar de la misma y que a travs de
sus directivos se transmite a los trabajadores para que sea
reflejada en todos los actos y respuestas, tanto en el interior de
la organizacin como fuera de ella.
Clima laboral:Se entiende por clima laboral, al conjunto de
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o
experimentadas por las personas que componen la organizacin
empresarial y que influyen sobre su conducta.
Clima organizacional:El concepto de clima organizacional
comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental
sobre la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan
los miembros de la organizacin e influyen en su comportamiento. 4
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de la organizacin, esta estrechamente ligado al
grado de motivacin de los empleados e indica de manera especfica
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es
decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan
diversos tipos de motivacin entre los miembros; por consiguiente es
favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades
personales y la elevacin de la moral de los miembros, y
desfavorables cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas y
viceversa.
Cultura organizacional:Es un sistema de significados compartidos
que ostentan los miembros y que distinguen a la organizacin de
otras, este sistema conforma un conjunto de caractersticas que la
organizacin valora.
Direccin.- Proceso de la gestin administrativa que consiste en
dirigir la institucin emitiendo directivas y normas para el
desenvolvimiento reglamentado de la institucin, diferencindose de
la ejecucin que es accin prctica, siendo esta en cambio de carcter
prescriptiva y decisoria.
Gestin.- Conjunto de mtodos, procedimientos, estrategias
combinadas que se aplican para desarrollar los procesos de
organizacin, planificacin, direccin y control.
Gestin institucional.- Conjunto de coordinaciones y actividades
estratgicas que realiza el director o presidente de una institucin
con otras instituciones sociales con el propsito de lograr
objetivos institucionales y de proyeccin a la comunidad.
Gestin administrativa.- Sistema o serie de actividades
estratgicas y procedimentales para la realizacin de los procesos de
gestin y el logro de los objetivos previstos por la institucin o la
empresa.
[1]Mendoza, R. (2009) El conflicto organizacional y su
influencia en el desarrollo de una optima gestin
InstitucionalCAPITULO IIIMETODOLOGIA
1. Mtodo de la investigacin
La presente investigacin se clasifica a partir de los siguientes
criterios:
Por el tipo de pregunta planteada en el problema:Es una
investigacin del nivel descriptivo, ya que describiremos el fenmeno
de la situacin actual.
Por el mtodo de estudio de las variables: Es una investigacin
cuantitativa, pues se obtendr datos numricos categorizados en el
estudio de las variables.
Por el tiempo de aplicacin de la variable: Es una investigacin
de corte transversal, pues para obtener los datos no es necesario
estudiarlas a lo largo del tiempo, sino haciendo un corte temporal
en el momento en que se realiza la medicin de las variables.
2. Definicin Conceptual de variables
Clima Organizacional:
Es el conjunto de caractersticas permanentes, que describen una
organizacin, la distinguen de otro e influyen en el comportamiento
de las personas que la forman.
Gestin Institucional:Es la capacidad de alcanzar lo propuesto,
ejecutando acciones y haciendo uso de Recursos tcnicos, financieros
y humanos
3. Operacionalizacin de la Variable
VARIABLE INDEPENDIENTE: (X): CLIMA ORGANIZACIONAL
3. POBLACION Y MUESTRA
La poblacin est comprendida por docentes, alumnos y
administrativos del Nivel Secundario de la Institucin Educativa
Pedro A. Labarthe.
3.1 Resea histricaInstitucin Educativa Pedro A. Labarthe
El centro educativo fue creado como Gran Unidad Escolar por
Decreto Supremo N 01640 de 16 de septiembre de 1940, siendo
Presidente de la Repblica Don Manuel Prado y Ministro de Educacin
Don Pedro M. Olivera.
El Primer Director fue Don Neptal Zavala del Valle. Luego por
Resolucin Suprema N 545 del 13 de Abril de 1949, asumi la Direccin
Don Enrique Lizrraga Escalante.
Por Resolucin Suprema del 13 de Agosto de 1949 ratificado por
D.S. del 13 de Enero de 1950 se estableci que la Gran Unidad
Escolar Pablo Cnepa sea sede del Colegio Pedro A. Labarthe. El
nuevo local que hoy ocupa fue inaugurado el 26 de Octubre de 1953
por el presidente general Manuel A. Odra.
Por Resolucin Directoral N 00445 de 02 de mayo de 1995, la
Direccin Departamental de Educacin Lima cre el Nivel de Educacin
Inicial y aplic la modalidad Secundaria de Menores Mixto.
3.2 Poblacin de estudio
La poblacin objetivo est conformada por los docentes, alumnos y
administrativos del Nivel Secundario que se detalla en el siguiente
cuadro:AO ESTUDIOSDOCENTESALUMNOSADMINISTRATIVOS
PRIMERO307
SEGUNDO299
TERCERO9824625
CUARTO267
QUINTO210
T O T A L98132925
3.3 Muestra de Estudio
Corresponde a las muestras probabilsticas estratificadas
proporcionalmente de la poblacin de los alumnos, considerando como
estratos los aos de estudios. Y, se trabajar con el nmero total de
docentes y administrativos que estn en el Nivel Secundario.
3.4 Tcnicas de Recoleccin De Datos
Se elaborar un cuestionario tipo encuesta de datos general
dirigido a docentes, alumnos y padres de familia.
3.4.1 INSTRUMENTOS
Se usarn cuestionarios escalares especialmente elaborados en
base a los indicadores de ambas variables. (ver Anexo).
Los cuestionarios sern diferentes para los docentes, alumnos y
administrativos.
Los cuestionarios antes de su aplicacin sern reajustados previo
proceso de validacin de jueces.
CONCLUSIONES.
Al trmino del anlisis y la interpretacin de los resultados se
llego a las siguientes conclusiones:
El clima organizacional no solamente influye en el desarrollo de
gestin pedaggica y administrativa sino tambin en el proceso de
aprendizaje-enseanza de la institucin.
Las entidades superiores educativas deben impulsar la aplicacin
de este tipo de programa para mejorar el trabajo educativo, porque
el ambiente laboral es importante no solo para el personal de la
I.E. sino tambin repercute en los estudiantes.
El personal directivo debe brindar facilidades para crear un
ambiente adecuado a su personal impulsando estos programas para
mejorar la calidad educativa
El personal directivo debe promover actividades de integracin
que favorezcan las relaciones de afiliacin e identidad
institucional necesarios para el fortalecimiento del clima
organizacional.
Se sugiere a la Direccin, fomentar foros de participacin interna
y externa de trabajadores, que sean lugar de reflexin y debate con
el propsito de mejorar las relaciones humanas y influyen en el
clima organizacional de la Institucin Educativa.
RECOMENDACIONES
En el clima organizacional se sugiere elaborar, incrementar y
ejecutar programas para el mejoramiento del Clima organizacional,
con la intencin de proveer herramientas bsicas para la buena
prctica de un clima favorable y buenas relaciones interpersonales a
todos los integrantes de la Institucin Educativa Pedro A.
Labarthe.
En el potencial Humano se sugiere en dotar de herramientas
necesarias a los jefes de los rganos de las diversas lneas, como
estilos gerenciales sobre los principios, valores, creencias del
clima organizacional, establecidas como punto de referencia sobre
el equilibrio de estos factores, la mejor manera de lograr un
cambio con el estilo de gerenciar o liderar, siendo esta mediante
el ejemplo dado que todo entra por los sentidos sobre todo por los
ojos, no se puede exigir algo que no se hace.
En cuanto al diseo organizacional en la Institucin Educativa
Pedro A. Labarthe debe estar expresada en tres componentes:
organigrama, manual de organizaciones y funciones, manual de
procedimientos administrativos, de tal forma facilite la relacin
entre los diferentes niveles, funciones y permita la rpida
adaptacin al cambio, la innovacin; as como buscar el desarrollo
administrativo eficiente, armnico y democrtico, de acuerdo a
propsitos, funciones, competencias y compromisos de cada uno de los
miembros de la institucin administrativa.
Con referente a la cultura organizacional es necesario brindar
charlas de capacitacin para todo el personal administrativo, que
conlleven a elevar un ambiente cordial del buen rato y respeto con
la practica de valores fundamentales y promover las buenas
relaciones humanas, formando equipos de trabajo y toma de
decisiones en forma compartida, orientadas por una comunicacin
horizontal fomentando el respeto mutuo y considerando los valores
de equidad, libertad y criticidad entre el personal directivo,
administrativo y personal docente.
As podemos referir que en las Instituciones Educativas a travs
de tiempo han practicado propuestas de organizaciones en base solo
el aspecto administrativo otros solo en base a lo acadmico muy
pocos han intentado conjugar ambos aspectos y muchos ni siquiera
han tomado importancia lo concerniente a relaciones humanas para
poder mejorar un clima laboral.
En nuestra Institucin Educativa muestra un inadecuado Clima
Organizacional por lo tanto tambin una inadecuada comunicacin. La
fluidez de informacin entre sus miembros es limitada por el poco
dialogo por parte de la direccin.
Motivo por el cual la informacin este trabajo nos dar pautas
para mejorar las relaciones interpersonales y con ello el origen de
un clima positivo donde halla un dialogo fluido que conlleve a un
entendimiento y comprensin para resolver todo tipo de conflictos
que se presenta dentro de la Institucin disminuyendo de esta forma
los problemas.
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ANEXOS