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II Conferencia de Actualización Tecnológica en II Conferencia de Actualización Tecnológica en
ContactContact CentersCenters
Claves para mejorar la eficiencia en un Claves para mejorar la eficiencia en un
Centro de ContactosCentro de Contactos
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TemarioTemario
� Eficiencia: Visión General
� Cómo pensar la eficiencia en un centro de contactos
� Estrategias para mejorar la eficiencia y los resultados
del negocio
� Errores frecuentes en la gestión de eficiencia
� Información indispensable para poder gestionar
� Recomendaciones generales
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Visión GeneralVisión General
Por ende, cada centro de contacto debe tener una o más métricas de costos para que la
gerencia cuente con la información fundamental del costo del contacto con el cliente
Como por ejemplo:
En cualquier empresa, la Rentabilidad es igual a Ingresos menos Costos
Nota: Las métricas de costos tienen
como unidad de medida el signo
monetario, ejemplo, $, €, ¥, etc.
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Visión GeneralVisión General
Productividad o Eficiencia incluye unidade de entrada comparadas con unidades de salida
Como resultado en estas métricas se ve escrito implicítamente el “Por”
Unidades de
Entrada
Unidades de
Salida
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CostosCostos afectados por decisiones estratégicasafectados por decisiones estratégicasEjemplos de Estrategias de Gestión de CostosEjemplos de Estrategias de Gestión de Costos
� Los componentes significativos de costos se ven frecuentemente afectados por decisiones estratégicas, como ser:
– Sueldos afectados por la geografía y proveedores externos vs. internos– Beneficios laborales afectados por la geografía y política de la empresa– Costos de tecnología afectados por la escala
Decisiones Estratégicas
Proveedores Externos (Outsourcing)
• Convertir costos fijos en variables
• Sólo pagar lo que se usa
• Potenciar la inversión de terceros
• Acceder a un nivel superior de gestión
• Aprovechar la última tecnología
• Evitar ajustes temporales de personal
Evitar costos
• Eliminar el motivo del contacto
• Procesos de reingeniería
• Mejorar la calidad del producto/servicio
• Mejorar FCR
• Detener las prácticas costosas de bajo valor
Automatización
• Atención al cliente/autoatención
• Reducir el tiempo de una transacción
• Reducir el tiempo de formación
• Reducir el costo por contacto
Offshoring
• Localizar áreas de costos laborales bajos
• Aprovechar incentivos gubernamentales
• Buscar áreas con alto desempleo o baja
competencia de personal
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Visión GeneralVisión General
� COPC Inc. encuentra que no existe una única forma de medir los costos para todos los centros de contacto
� Desde un punto de vista operativo, las mejores métricas de costos incluyen:
> Incluso si algunos componentes de costos son considerados incontrolables por los queadministran los centros de contacto
> Sin embargo, desde la perspectiva de la mejora, la mayoría de los centros de contactoprefieren focalizar en los aspectos de los costos que son controlables
COPC®
Mejores
Prácticas
Los Centros de Contacto deben calcular su ”Costo por Minuto de
Manejo”
Los precios por minuto de manejo están disponibles para comparar
porque es como se redactan actualmente la mayoría de los
contratos de proveedores externos
Directos Indirectos Generales
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¿Cuán eficientes
somos?
¿Cuán eficientes
somos?
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia Mano
de Obra
Eficiencia Mano
de Obra
CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
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¿Cuán eficientes
somos?
¿Cuán eficientes
somos?
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia Mano
de Obra
Eficiencia Mano
de Obra
CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
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Eficiencia Activos / TecnologíaEficiencia Activos / Tecnología
� Planificación detallada y
gestión de todos los activos físicos
incluidos los centros, tecnología, y telecom
� Realizarseguimiento de asientos pico (peak seat) y
utilización de asientos las 24 horas x 7 días
- COPC Inc. considera importante
entender la utilización de asientos del
centro las 24 horas x 7 días
- Una más efectiva utilización de asientos es un motivo por el que los clientes con
centros internos podrían considerar contratar proveedores externos
� Poder manejar otros procesos “similares” de la empresa puede ayudar a un
centro interno, como los procesos de cuentas por cobrar
Tecnología/Equipos
10%Centro
7%
Red/Telecom
13%
Mano de obra
70%
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Oportunidades en la gestión de Oportunidades en la gestión de IVRsIVRs
� Pensar las aplicaciones desde la perspectiva del us uario final, utilizando lenguaje intuitivo y contemplando su uti lidad.
� Análisis de capacidad de la plataforma:
�¿Tenemos bloqueos de comunicaciones?
�¿Poseemos capacidad disponible para procesar más transacciones?
�¿Está subutilizado el sistema? ¿Hay posibilidades de incorporar nuevas
prestaciones?
�¿Existen oportunidades en integración con otras herramientas?
�Análisis de performance:
�Métricas recomendadas para medir el desempeño del IVR:
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Ejemplo de métricas de desempeño de IVREjemplo de métricas de desempeño de IVR
� Tasa de Autoservicio (por ej., total de interacciones completadas utilizando la función de autoservicio dividido por el número total de transacciones ofrecidas que presentan la opción de autoservicio)
� Tasa de Abandono (por ej., porcentaje de personas que llaman que contactan el IVR, no realizan ninguna tarea significativa y abandonan)
� Tasa de Salida (por ej., porcentaje de personas que llaman, que contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir hacia un RAC o salen por “error out”).
� Precisión en el Ruteo – (Ej, % de transacciones que son ruteadas correctamente según diseño del IVR)
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¿Cuán eficientes
somos?
¿Cuán eficientes
somos?
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia Mano
de Obra
Eficiencia Mano
de Obra
CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
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¿Cuán eficientes
somos?
¿Cuán eficientes
somos?
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia Activos/Tecnología
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia
Personal de
Soporte
Eficiencia Mano
de Obra
Eficiencia Mano
de Obra
CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
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CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
Gestionar las operaciones
más eficazmente
Identificar y establecer los motivos
de contactos innecesarios e
indeseados
2 Enfoques
Utilizar las ganancias
de eficiencia para reducir la
fuerza laboral (headcount),
o asumir más trabajo sin aumentar el
personal
Reducir la cantidad
de contactos
Gestión de
TMO/Utilización
Gestión de
Ocupación
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CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
Gestionar las operaciones
más eficazmente
Identificar y establecer los motivos
de contactos innecesarios e
indeseados
2 Enfoques
Utilizar las ganancias
de eficiencia para reducir la
fuerza laboral (headcount),
o asumir más trabajo sin aumentar el
personal
Reducir la cantidad
de contactos
Gestión de
TMO/Utilización
Gestión de
Ocupación
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Disminución de cantidad de transaccionesDisminución de cantidad de transacciones
¿Cómo lo podemos lograr?
Incrementando la solución en línea
Identificando procesos que generan contactos innecesarios
Intensificando el uso de WEB
Resolviendo puntualmente reclamos
Reduciendo el abandono en colas de espera
Aumentando autogestión por IVR
Analizando abandonos y utilización de IVRS
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CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
Gestionar las operaciones
más eficazmente
Identificar y establecer los motivos
de contactos innecesarios e
indeseados
2 Enfoques
Utilizar las ganancias
de eficiencia para reducir la
fuerza laboral (headcount),
o asumir más trabajo sin aumentar el
personal
Reducir la cantidad
de contactos
Gestión de
TMO/Utilización
Gestión de
Ocupación
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CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
Gestionar las operaciones
más eficazmente
Identificar y establecer los motivos
de contactos innecesarios e
indeseados
2 Enfoques
Utilizar las ganancias
de eficiencia para reducir la
fuerza laboral (headcount),
o asumir más trabajo sin aumentar el
personal
Reducir la cantidad
de contactos
Gestión de
TMO/Utilización
Gestión de
Ocupación
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UtilizaciónUtilización AgenteAgente –– Centro de Alto Centro de Alto DesempeñoDesempeño
Tiempo Improductivo
Tiempo Disponible
ACW
Conversacióny Hold
Utilización
ConversaciónTiempo de Manejo
Tiempo Improductivo
DescansosFormaciónCoachingReunionesTiempo Perdido
Descansos, Coaching, Reuniones,Formación, Tiempo “Perdido”
Disponible
Tiempo posterior a las llamadas
Conversación y Hold
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TMO TMO
Para captar el TMO
correctamente (llamadas
entrantes y email), un
centro debe ser diligente
y conseguir Agentes en
los “estados telefónicos”
correctos
El gráfico precedente es un ejemplo del uso de los estados
telefónicos
Apertura del “ Estado No Listo (Not Ready)”
Nivel2
Almuerzo
ACW
Indefinido
Descanso
RONA
Reunión
Formación
Coaching
Fallas
Cierre del día
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ImpactoImpacto del TMO en la del TMO en la SatisfacciónSatisfacción del del ClienteCliente
N= 132 TMO vs Sat. Top Box
No hay correlación entre el TMO y Top Box
TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)
To
p B
ox %
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ImpactoImpacto del TMO en la del TMO en la ResoluciónResolución
N= 132 TMO vs Problema resuelto
No hay correlación entre el TMO y la resolución del problema
TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)
Pro
ble
ma
re
sue
lto
Hay Correlación entre el TMO y los Ingresos, las Ventas??
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Gestión de TMO por Representante Gestión de TMO por Representante -- Análisis por Análisis por
componentecomponente
0
2
4
6
8
10
12
14
RA
C 1
RA
C 2
RA
C 3
RA
C 4
RA
C 5
RA
C 6
RA
C 7
RA
C 8
RA
C 9
RA
C 1
0
RA
C 1
1
RA
C 1
2
RA
C 1
3
RA
C 1
4
RA
C 1
5
RA
C 1
6
RA
C 1
7
RA
C 1
8
RA
C 1
9
RA
C 2
0
Minutos
RACs
TMO consolidado mensual por Agente - Programa de llamadas entrantes
ACD ACW HOLD
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Gestión de TMOGestión de TMO
� Para poder gestionar el TMO hay que poder gestionar cada uno de sus componentes
� Para poder gestionar sus componentes lo primero es asegurar que se disponga de información íntegra y confiable de cada uno de ellos
� Cuál es mi procedimiento para poner al cliente en espera?
� Hold?
� Mute?
� Qué diferencia hay entre ambos?
� Cómo me impacta el procedimiento en el piso la integridad de mi métrica de TMO?
� Qué debo hacer cuando no pude completar la transacción durante la llamada?
� ACW?
� Usar el tiempo disponible hasta que me llegue la siguiente llamada?
� O es mejor poner al cliente en espera y completar la transacción durante la llamada?
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CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto
Gestionar las operaciones
más eficazmente
Identificar y establecer los motivos
de contactos innecesarios e
indeseados
2 Enfoques
Utilizar las ganancias
de eficiencia para reducir la
fuerza laboral (headcount),
o asumir más trabajo sin aumentar el
personal
Reducir la cantidad
de contactos
Gestión de
TMO/Utilización
Gestión de
Ocupación
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Definición de métricasDefinición de métricas
� Ocupación
Talking Time
Hold Time
ACW Time
Auxiliares Operativos
Auxiliares No Operativos
Avail Time
Tiempo dedicadoal UF
Tiempo enOtras Tareas
Avail Time
Tiempo con el UF
TT + Hold + ACW
TT + Hold + ACW + Avail
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Hitos de gestión de servicio y costosHitos de gestión de servicio y costos
Contar con datos INTEGROS Para poder medir losindicadores claves de gestión
Lograr objetivos de métricas Claves: NS, tasa de aban, ocupación
Alcanzar objetivos de servicio al menorcosto posible
GESTIÓN EFECTIVA DEL PROCESO DE PPP
Todos los hitos deben estar coherentemente alineado s a las expectativas del Usuario Final, del Cliente y del Negocio.
Pero antes debePero antes debe
¿Cómo?
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PronósticosPronósticos, , PlanificaciónPlanificación y y ProgramaciónProgramación del del
PersonalPersonal
� ¿Por qué es importante para nuestra
empresa?
� Principal contribuyente al servicio
de los centros de contacto y la
gestión de costos
� Impulsa diferentes áreas del centro
de contacto
� Un muy pequeño cambio en cualquier
componente de PPP tiene impacto
significativo en el desempeño del
centro y las utilidades:
� Velocidad de respuesta
� Costo por Transacción
� ¿Por qué es importante en un centro de
contacto?
� Puede utilizarse para gestionar todo
tipo de transacción
� Telefónico entrante
� Email
� Fax/Correspondencia
� Trabajo fuera de línea
� Saliente
� Escalamientos
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0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Nivel de Servicio por día (%)
EjemploEjemplo de un de un ClienteCliente –– NivelNivel de de ServicioServicio TípicoTípico
Impacto en satisfacción
Impacto en costos
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Precisión de Pronósticos vs. Precisión de Pronósticos vs.
Límites de Especificación Superior e InferiorLímites de Especificación Superior e Inferior
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
140%
150%
01-ju
n
15-ju
n
29-ju
n
13-ju
l
27-ju
l
10-a
go
24-a
go
07-s
ep
21-s
ep
05-o
ct
19-o
ct
02-n
ov
16-n
ov
30-n
ov
14-d
ic
28-d
ic
11-e
ne
25-e
ne
08-f
eb
22-f
eb
07-m
ar
21-m
ar
04-a
br
18-a
br
PSIC Interno
Precisión de Pronósticos vs. Límites de Especificación Superior e Inferior
Meta: Límite Especif. Inferior Meta: Límite Especif. Superior Precisión de Pronóstico: Planificación
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Ejemplo de Precisión de la ProgramaciónEjemplo de Precisión de la Programación
(No es preciso)(No es preciso)
Servicio Entrante - Fila de Atención Viajes
Muestra para un Día
Personal necesario en base a
Real
Programados
RA
Cs e
n E
TC
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Ejemplo de Precisión de la ProgramaciónEjemplo de Precisión de la Programación
Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue01-07 02-07 03-07 04-07 05-07 06-07 07-07 08-07 09-07 10-07 11-07 12-07 13-07 14-07 15-07 16-07 17-07 18-07 19-07 20-07 21-07 22-07 23-07 24-07 25-07 26-07
0:00 0 -33 -26 -30 -26 -25 -21 -3 -32 -23 -30 -20 -20 -24 -12 -29 -19 -18 -7 -14 -22 -13 -31 -14 -6 0
0:30 0 -22 -16 -14 -15 -12 -11 0 -21 -14 -14 -8 -6 -14 -9 -18 -9 -1 4 -1 -12 -9 -20 -4 10 11
1:00 0 -20 -18 -16 -13 -14 -12 -6 -19 -17 -16 -15 -16 -13 -9 -20 -16 -10 -4 -12 -11 -10 -23 -1 1 1
1:30 0 -12 -13 -12 -2 -6 -10 -3 -11 -12 -12 -4 -8 -11 -6 -13 -11 -5 7 -4 -10 -7 -15 4 5 12
2:00 0 -14 -18 -16 -17 -12 -12 -7 -13 -17 -15 -17 -13 -12 -9 -14 -15 -9 -7 -8 -11 -10 -15 -1 0 -1
2:30 0 -7 -12 -13 -12 -5 -11 -7 -6 -10 -12 -12 -6 -11 -9 -7 -8 -6 -2 -2 -11 -10 -9 5 2 4
3:00 0 -1 -8 -9 -5 -4 -8 -3 -1 -8 -8 -5 -4 -8 -5 -2 -6 -2 4 0 -8 -4 -2 8 8 11
3:30 0 3 0 0 -1 2 -2 -1 3 0 0 -1 2 -2 -3 2 2 6 8 6 -2 -2 1 15 16 15
4:00 0 1 1 3 -2 -3 -2 -1 2 2 4 -2 -3 -1 -1 2 -1 4 1 -5 -5 -2 1 1 2 1
4:30 0 3 5 4 -1 0 1 -2 4 7 4 -1 0 3 -2 4 4 4 2 -2 -1 -3 2 5 3 1
5:00 -17 8 10 7 3 2 3 3 10 11 7 2 1 2 2 8 8 7 4 -1 -1 1 7 4 1 0
5:30 -16 9 11 8 5 4 4 4 11 12 8 4 3 3 3 9 9 8 6 1 0 2 8 5 2 1
6:00 -12 11 13 12 6 5 12 5 12 13 13 5 3 10 3 10 10 12 6 1 7 2 8 5 3 1
6:30 -11 7 10 8 3 1 10 6 8 10 9 2 -1 8 4 6 7 8 3 -3 5 3 4 1 -1 -3
7:00 -3 -2 2 13 7 4 13 8 -1 3 12 4 -1 8 3 -3 2 9 4 -2 6 4 -1 -7 0 -2
7:30 -1 -6 -4 10 3 1 13 10 -5 -4 9 0 -4 8 5 -7 -5 6 0 -5 6 6 -5 -14 -2 -6
8:00 39 15 -3 17 31 35 47 48 15 -4 15 26 28 39 45 14 2 15 27 30 44 48 22 -5 8 21
8:30 40 6 -10 6 24 21 45 49 6 -11 4 19 14 37 46 4 -5 5 20 16 42 49 13 -12 -3 14
9:00 43 5 -7 14 34 36 48 51 3 -14 8 27 24 40 51 -2 -2 19 32 25 46 53 12 -9 13 25
9:30 33 -18 -28 -13 9 14 29 42 -19 -34 -19 1 1 22 42 -25 -22 -8 7 3 28 44 -10 -29 -14 0
10:00 39 -18 -44 -25 15 13 25 47 -20 -51 -34 5 -3 18 45 -34 -28 -19 6 -5 17 47 -8 -29 -7 24
10:30 22 -48 -70 -50 -13 -12 -2 32 -50 -76 -58 -22 -27 -9 30 -63 -54 -44 -21 -29 -10 32 -37 -53 -31 -3
11:00 15 -39 -47 -34 7 11 3 22 -41 -57 -44 -3 0 3 20 -54 -30 -24 2 4 -9 22 -26 -28 -14 20
11:30 1 -46 -63 -37 -3 2 -12 10 -47 -74 -46 -13 -9 -12 8 -60 -46 -26 -9 -5 -24 9 -32 -44 -17 10
12:00 -15 -50 -58 -36 -14 -1 -28 -4 -48 -65 -42 -20 -7 -31 -6 -61 -35 -17 -10 -2 -42 -4 -9 -26 4 15
12:30 -29 -69 -64 -44 -18 -11 -31 -16 -67 -71 -50 -24 -17 -33 -19 -80 -41 -25 -14 -13 -44 -16 -28 -31 -4 11
13:00 -22 -42 -38 -49 -21 -8 -12 -7 -41 -46 -52 -20 -9 -2 14 -31 13 -12 -6 7 2 20 33 16 15 18
13:30 -13 -48 -41 -55 -21 -15 -10 0 -46 -49 -58 -20 -15 0 22 -36 10 -18 -5 0 5 27 28 13 9 18
14:00 -17 -29 -22 -51 -23 -13 -20 -4 -27 -29 -55 -23 -14 -7 15 -20 20 -11 -9 -7 -11 18 31 20 16 12
14:30 -27 -20 -13 -24 -6 9 -13 -13 -18 -19 -29 -6 8 -1 6 -11 30 15 7 15 -4 9 39 30 42 28
15:00 -7 -6 20 -19 9 24 6 4 -8 12 -19 9 26 16 18 0 59 26 17 26 11 29 44 60 49 48
15:30 -6 15 40 -1 26 33 13 5 12 32 -2 26 35 23 19 21 79 43 34 34 18 30 65 80 65 65
1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana
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Errores frecuentes en la gestión de eficienciaErrores frecuentes en la gestión de eficiencia
� La gerencia tiene información pero no entiende cómo usarla
� En consecuencia, con frecuencia la usa incorrectamente
� La gerencia adopta decisiones basada en opiniones, no hechos
� Muchos centros no gestionan el TMO porque piensan que afectará la calidad o alguna
otra métrica importante de desempeño
� Por el contrario, hemos sabido de centros que no “focalizarán en la Calidad” porque
afectará su TMO
� Creen que….
� los Agentes con TMO largo tienen el mejor desempeño
� los Agentes con TMO corto tienen el más alto desempeño
� no hay correlación entre el TMO y el desempeño
� El mito: Para COPC Inc. pocas veces el TMO está correlacionado significativamente con
otros resultados de desempeño. Esto significa que el TMO puede reducirse sin afectar la
calidad, la satisfacción del cliente, etc.
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Métricas para gestionar eficienciaMétricas para gestionar eficiencia
Transacciones
con clientes
Llamadas
Telefónicas
E-mails
Faxes
Redes
Sociales
Chats
Interacciones
WEB
Atención
Personalizada
Backoffices
¿COMO MEDIR EFICIENCIA?
TMO
Componentes de Tiempos de Agentes
Costo por Transacción
Ocupación
Utilización de Representantes
VENTAS
Costo por suscriptor
Costo por producto Vendido
COBRANZAS
Costo por $ Cobrado
OTROS
Costo por Cliente Retenido
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¿Qué tener en cuenta a la hora de evaluar ¿Qué tener en cuenta a la hora de evaluar
herramientas para desembarcar en Redes Sociales?herramientas para desembarcar en Redes Sociales?
Definir capacidades: cantidad de transacciones y número de operadores
afectados a esta operación
Estrategias de la participación en las redes sociales: asegurarse de que las
herramientas poseen las funcionalidades necesarias
Determinar las necesidades de Reportes y métricas requeridas para gestionar
Estableces los procedimientos de atención y las necesidades de integración con
otros sistemas de la compañía
Necesidades de servicios profesionales para llevar adelante el proyecto
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ResumenResumen
� Concepto de eficiencia
� ¿Qué tan eficiente somos?
�Eficiencia de Activos, Tecnología
�Eficiencia de Personal de Soporte
�Eficiencia de la Mano de Obra
� Algunas estrategias para la mejorar la eficiencia
�Reducción de la cantidad de contactos
�Gestión de tiempo promedio por transacción (TMO)
�Oportunidades en el proceso de Pronóstico, Planific ación y
Programación del Personal (PPP)
� Errores frecuentes en la gestión
� Métricas/Indicadores
� Recomendaciones a la hora de evaluar herramientas p ara Redes Sociales
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¡MUCHAS GRACIAS!¡MUCHAS GRACIAS!
Fernando Doliani
Kenwin – COPC® Implementation Partner
E-mail: [email protected]
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