Clase 06 Gestion Del Tiempo Final

7/21/2019 Clase 06 Gestion Del Tiempo Final

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Escuela de Post Grado

Maestría en Ingeniería Civil: Tecnología de la Construcción

Universidad José Carlos Mariátegui

DOCENTE:

Mag. Ingº Martin Hamil ton Wilson Huamanchumo

Enero

-

2016

Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO Em ail : mh amw il @g ma il. co m / mha mw il @H ot ma il. co m Teléf.. (051) – 956697073 / 958654298

1

mailto:[email protected]






GERENCIA DEL

TIEMPO

DEL PROYECTO




Enero

–

2016

SESION Nº 06

2






DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

3







¿Qué respuestas me da la Gestión del Tiempo ?

Qué actividades necesito realizar enmi proyecto.

En qué secuencia debo realizarlas.

Que recursos empleará cadaactividad.

Cuánto demorará cada actividad.

Cuánto demorará el proyecto.

Cómo controlaré el tiempo del

proyecto. Qué puedo hacer ante una situación

imprevista que afecte el tiempo delproyecto.

4







Tiempo es la oportunidad u ocasión para hacer algo.

El tiempo es uno de los bienes más valiosos que tenemos, por no decir el másvalioso.

Sacarle el mayor provecho posible a este tiempo es la tarea en nuestras vidas.

El tiempo es un capital valioso:

porque es muy escaso.

porque no se puede comprar.

porque no se puede ni escatimar ni almacenar.

porque no puede multiplicarse. porque pasa lenta pero inexorablemente.

porque es VIDA.

En la actualidad se dispone de muy poco tiempo, pues son tantas las tareas que sedeben realizar, es por eso que se lo debe aprovechar..

El Tiempo, es importante?

5







GRUPOS DEPROCESOS DE

INICIO

GRUPOS DE PROCESOS DEPLANIFICACION


EJECUCION

GRUPOS DE PROCESOSDE MONITOREO Y

CONTROL


CIERRE

6.1 Planificar la Gestión del cronograma6.2. Definir las actividades6.3. Secuenciar las actividades

6.4. Estimar los recursos de las activida-des

6.5. Estimar la duración de las activida-des

6.6 Desarrollar el cronograma

6.7. Controlar el cronogra-ma

La composición de los Proceso de Gestión del Tiempo

6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: Definir los procesos para desarrollar, gestionar y

controlar la agenda del proyecto.6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES: Identificar cada una de las actividades que se deben realizar paralograr un proyecto exitoso.

6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: Analizar qué tipo de dependencias existe entre las distintasactividades.

6








INICIO

GRUPOS DE PROCESOS DEPLANIFICACION


EJECUCION

GRUPOS DE PROCESOSDE MONITOREO Y

CONTROL


CIERRE

6.1 Planificar la Gestión del cronograma6.2. Definir las actividades6.3. Secuenciar las actividades

6.4. Estimar los recursos de las activida-des

6.5. Estimar la duración de las activida-des


6.7. Controlar el cronogra-ma

La composición de los Proceso de Gestión del Tiempo

6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: Determinar cuáles son los recursos necesarios ydisponibles para llevar a cabo cada actividad..

6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: Estimar el tiempo necesario para completar lasactividades...

6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: Analizar la integración existente entre la secuencia, losrecursos necesarios, las restricciones y la duración de cada actividad..

6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: Administrar los cambios en el cronograma. 7







6.1. Planificar la Gestión del Cronograma

El proceso Planificar la Gestión del Cronograma es un proceso de planificación con una sola salida,

que es el Plan de gestión del cronograma. Al igual que todos los demás documentos de

planificación, el Plan de gestión del cronograma guiará sus esfuerzos en la definición y el control

del Cronograma del proyecto. Se formará un plan subsidiario del plan general para la Dirección del

Proyecto, teniendo la siguiente tarea de dominio:

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO basado en las limitaciones de tiempo, el

alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar la finalización oportuna del proyecto.

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la

documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar ycontrolar el cronograma del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobrecómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

PLANIFICAR LAGESTIÓN DELCRONOGRAMA

Entradas

9







PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA1.- Determinación de objetivos

Resultado

CosteTiempo

2.- Definición del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades

3.- Determinación de los recursos necesarios

4.- Organización del proyecto

Equipos de proyecto 10








La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir en la

gestión del cronograma; La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la

planificación del cronograma;

El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta deprogramación y diferentes alternativas para gestionar el cronograma; y

Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.

Factores ambientales de la empresa

1







PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA Activos de los procesos de la organización Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar;

La información histórica; las herramientas de control del cronograma;

Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales comoinformales;

Las plantillas; las guías para el cierre del proyecto;

Los procedimientos de control de cambios; y

Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgos,las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad eimpacto.Políticas formales e informales sobre planificación de actividades;procedimientos y guías sobre definición de actividades; Base deconocimientos de lecciones aprendidas.

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PLANIFICAR LA GESTIÓNDEL CRONOGRAMA

Herramientas yTécnicas

Juicio de Expertos Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una

perspectiva valiosa sobre el entorno, así como información de proyectossimilares realizados con anterioridad, también puede orientar sobre laconveniencia o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las

diferencias entre ellos. En el momento de desarrollar el plan de gestión del cronograma, debería

utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área deaplicación, en un área de conocimiento,.


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Técnicas Analíticas: El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede involucrar la selección de

opciones estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, tales

como: metodología de programación, herramientas y técnicas de programación,enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos


Reuniones: Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para

desarrollar el plan de gestión del cronograma.

Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director delproyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo delproyecto, determinados interesados, personas que ostenten responsabilidadesde planificación o ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según lasnecesidades. 14

U i id d J é C l M iát i







Salidas PLANIFICAR LA GESTIÓN

DEL CRONOGRAMA

Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece locriterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlael cronograma, se puede establecer lo siguiente: Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Nivel de exactitud y Unidades de medida. Enlaces con los procedimientos de la organización.

Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Umbrales de control. Reglas para la medición del desempeño Formatos de los informes. Descripciones de los procesos

Plan de Gestión del Cronograma


15

U i id d J é C l M iát i







6.2 Definir las actividades

El proceso Definir las Actividades es un proceso de planificación que toma los paquetes de trabajoya definidos en el proceso Crear la EDT, y los descompone aún más en actividades individuales y

abarca la siguiente tarea de dominio:

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, basado en las limitaciones de tiempo, el

alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar la finalización oportuna del proyecto.16

Uni ersidad José Carlos Mariáteg i







DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Implica identificar y documentarel trabajo que se planifica realizar.

Identificará los productosentregables al nivel mas bajo de laEDT (WBS) o paquetes de trabajo.

Proporciona una base para

estimar, establecer elcronograma, ejecutar, supervisar,y controlar el trabajo delproyecto.

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EntradaPlan de gestión decronograma

Línea base delalcance

HerramientasDescomposición

Planificacióngradual

Lista deactividades con

sus atributos


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EDT (WBS)CASA DE CAMPO

1.Estudio 3.Construcción2.Diseño 4.Acabados 5.Gestión

2.1Maqueta

2.2Planos

5.1Planeam

5.2Control

3.2E/I Áreasdescanso

3.3E/I Áreas

recreación

3.1Afirmado

3.4HabilitaciónOtras áreas

DormpadresDorm.hijosDorm.hijas

CanchaFrontónCanchaTennisPiscina

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DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el

trabajo que se planifica realizar.

El proceso Definición de las Actividades identificará los productos

entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT),que se denomina paquete de trabajo.

Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) encomponentes más pequeños denominados actividades del cronograma, paraproporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma,

ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están

implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos delproyecto.

20








Entregables al nivel mas bajo para3.1 Afirmado

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.1 Planos Revisados.

3.1.2 Área inspeccionada.

3.1.3 Terreno limpio.

3.1.4 Terreno nivelado.

3.1.5 Excavación para cimientos.

3.1.6 Afirmado para cimientos.

3.1Afirmado

Definir actividades para 3.1.3 Terreno limpio2








Lista de Actividades para3.1.3 Terreno LimpioPROYECTO CASA DE CAMPO3.1.3 Terreno limpio:

a1 Alquilar equipo de limpieza.

a2 Alquilar volquete de 10 toneladas.

a3 Contratar capataz y cuadrilla.

a4 Comprar materiales de limpieza.

a5 Transportar materiales y equipos.

a6 Acumular maleza en zona de acceso.a7 Acumular desperdicios zona de acceso.

a8 Retirar maleza.

a9 Retirar desperdicios.

3.1Afirmado

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DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADESDEFINICIÓN

DE ACTIVIDADESEntradas

Disponibilidad de Sistema de información para gestión de proyectos.

Herramientas de software para elaboración de cronogramas.

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organización

Políticas formales e informales sobre planificación de actividades.

Procedimientos y guías sobre definición de actividades.

Base de conocimientos de lecciones aprendidas.23






U e s dad José Ca os a á egu


DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES Productos entregables del proyecto.

Restricciones.

Asunciones.

Enunciado del Alcance del Proyecto

Entrada principal para este proceso.Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)

Entrada principal para este proceso.

Diccionario de la EDT (WBS)

Plan de gestión del cronograma.

Plan de gestión del alcance del proyecto.

Plan de Gestión del Proyecto

24






g


DEFINICIÓNDE ACTIVIDADES



Descomposición Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños (actividades)

y más fáciles de manejar.

La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT puedendesarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente.

Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan estadefinición.

25






g


DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADESPlantillas Una lista estándar puede utilizarse como plantilla.

La información de los atributos de las actividades de la plantilla pueden incluir:

Habilidades de los recursos. Horas de esfuerzo.

Identificación de riesgos.

Entregables esperados u otra información descriptiva.

Planificación Gradual Forma de planificación de elaboración progresiva donde el corto plazo se

planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para componentesde la EDT a un nivel relativamente alto.

26








Juicio de Expertos Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en

desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y cronogramas.

Componente de Planificación Cuando no hay definición suficiente para descomponer una rama del EDT se

utiliza el último componente de esa rama para desarrollar un cronograma dealto nivel.

Cuenta de Control: punto de control de gestión.

Paquete de Planificación: componente de la EDT por debajo de lacuenta de control pero por encima del paquete de trabajo.

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Salidas DEFINICIÓN

DE

ACTIVIDADES

Lista completa de todas las actividades del cronograma.

Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del trabajo. Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes

del EDT (WBS).

Lista deActividades

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Incluyen:

Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras,

Relaciones lógicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos,Fechas impuestas, Restricciones/asunciones.

Pueden incluir:

Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad.

Cantidad varía según área de aplicación.

Atributos de la Actividad

Identifica todos los hitos.

Indica si el hito es obligatorio u opcional.

Lista de Hitos

29








Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el enunciado del

alcance o la EDT. Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.

Cambios Solicitados

¿Qué es el “ hidden work” ?Es un término usado para describir entregables y

actividades que no están definidas en el WBS o en lalista de actividades, pero que son necesarios para

completar el proyecto.

30







¿Qué Casos típicos tenemos de “hidden work”(Agenda de trabajo)?

Entregables y Actividades de :

Project Management.

Deshacerse de lo antiguo.

Transferir lo nuevo.

Revisiones.

Aprobaciones. Rework en pruebas.

Rework en ajustes.3







6.3 Secuenciar las actividades

El proceso Secuenciar las Actividades es un proceso de planificación que toma la Lista de

actividades que ya se ha definido y la coloca en el orden en que será completada. El proceso

Secuenciar las Actividades abarca la siguiente tarea de dominio:


alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar su finalización.32







ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre lasactividades del cronograma.

Las actividades deben estar ordenadas lógicamente conrelaciones de precedencia adecuadas, así como tambiénadelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente uncronograma realista y factible.

Puede realizarse usando un software o manualmente.

33







3.1.3 Limpieza de terreno

transportar equipos ymateriales

alquilar

equipolimpieza

acumular maleza en

zona de acceso

retirar maleza

retirar desperdicios

comprar materiales

limpieza

contratar capataz ycuadrilla

alquilar volquete10 tons

acumular desperdicios enzona de acceso

34

E l d P t G d







ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADESESTABLECIMIENTO DELA SECUENCIA DE LAS

ACTIVIDADESEntradasEnunciado del Alcance del Proyecto

Descripción del alcance del producto: características que pueden afectar lasecuencia.

Lista de Actividades: Del proceso anterior.

Atributos de la Actividad: Del proceso anterior.

Lista de Hitos: Del proceso anterior.

35

E l d P t G d







ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADESSolicitudes de Cambio Aprobadas Cambios documentados y aprobados para modificar alcance, políticas, planes

de gestión, procedimientos, costos, o cronogramas.

Herramientas y Técnicas

ESTABLECIMIENTO DELA SECUENCIA DE LAS

ACTIVIDADESMétodo de Diagramación porPrecedencia (PDM) Utiliza casillas o rectángulos,

denominados nodos, para

representar actividades, que seconectan con flechas mostrandodependencias.

36

E l d P t G d







ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADESPDM Método de diagramación deprecedencias

Hay 4 tipos de dependencias orelaciones de precedencia:

Fin-a-comienzo

Fin-a-fin

Inicio-a-inicio

Inicio-a-fin37








ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADESMétodo de Diagramación con Flechas (ADM) Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para

mostrar sus dependencias.

Menos usado que el anterior. Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de actividades

ficticias para definir correctamente las relaciones lógicas.

Determinación de dependencias

Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo. Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia.

Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.

38








ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Aplicación de Adelantos y Retrasos Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora.

Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.

SalidasESTABLECIMIENTO DE LA

SECUENCIA DE LASACTIVIDADES

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma y las relaciones

lógicas entre ellas.

Manual o utilizando un software de gestión de proyectos. Se adjunta una narración resumida:

Metodología básica utilizada. Secuencias poco comunes. 39








ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Lista de Actividades (Actualizaciones)

Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

Cambios Solicitados

40








6.4 Estimar recursos de las Actividades

El área clave de enfoque en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades es considerar las

actividades definidas y llevar a cabo el proceso de estimar qué recursos serán necesarios para

completar el trabajo. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades cubre la siguiente tarea de

dominio:


alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar su finalización oportuna. 4








ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Involucra determinar: Cuáles son los recursos necesarios.

Qué cantidad de cada recurso se utilizará.

Cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades delproyecto.

Se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costes.

42








ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADESESTIMACION DE RECURSOS

DE LAS ACTIVIDADESEntradasFactores Ambientales de la Empresa

Disponibilidad de los recursos de infraestructura. Activos de los Procesos de la Organización Políticas de personal y alquiler o compra.

Información histórica relacionada.

Lista de Actividades De procesos anteriores.

Atributos de la actividad De procesos anteriores. 43









Disponibilidad de Recursos

Recursos potencialmente disponibles. Ubicación geográfica.

Ventana de disponibilidad.


Plan de gestión del cronograma.

44









ESTIMACION DERECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Juicio de Expertos Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.

Todo grupo o persona con conocimientos

especializados puede aportar dicha experiencia.

Análisis de AlternativasMétodos alternativos de realización:

Distintos niveles de capacidad o habilidad de los

recursos. Diferente tamaño o tipo de máquinas. Diferentes herramientas. Fabricación propia o compra a terceros.

45







ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADESDatos de Estimación Publicados Índices de producción actualizados y costes unitarios.

Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.

Diferentes países y ubicaciones geográficas.

Software de Gestión de Proyectos Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y a

desarrollar estimaciones de recursos.

De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose de

recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.Estimación Ascendente Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo s

descompone, se estiman recursos y luego se suman.46








Salidas ESTIMACION DE

RECURSOS DE LASACTIVIDADES

Requisitos de Recursos de las Actividades. Identificación y descripción de tipos y cantidades de recursos necesarios

para cada actividad.

Documentación puede incluir:

Bases de estimación. Asunciones.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los atributos de la

actividad.47







ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADESEstructura de Desglose de Recursos (RBS) Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de

recurso.

Calendario de Recursos (Actualizaciones) Determina fechas en que cada recurso específico puede estar activo u ocioso.

Identifica cantidad disponible de cada recurso durante cada período dedisponibilidad.

Cambios Solicitados Para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la

lista de actividades.

Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.48







6.5 Estimar la duración de las actividades

El proceso Estimar la Duración de las Actividades se centra en tomar los datos anteriores producidos

en la definición de las actividades, la secuenciación de las actividades y la estimación de los recursos

necesarios para cada actividad; luego se estima la duración de cada actividad de manera que puedahacer un sumario de estas estimaciones individuales, hasta llegar a un total para la duración del

proyecto. El proceso Estimar la Duración de las Actividades cubre la siguiente tarea de dominio:


alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar la finalización oportuna del proyecto. 49

Escuela de Post GradoUniversidad José Carlos Mariátegui





ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Requiere que se estime la

cantidad de esfuerzo,cantidad prevista de recursosa ser aplicada, y períodoslaborales necesarios.

Se documentan todos los

datos y asunciones querespaldan la estimación.

50






3.1.3 Limpieza de Terreno3d


alquilar equipo

limpieza

acumular maleza en

zona de acceso

retirar maleza


comprar materiales

limpieza




1d

1d

3d

1d

3d

2d

2d

1d

5






ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADESESTIMACION DE LADURACION DE LAS

ACTIVIDADESEntradas

Factores Ambientales de la Empresa Bases de datos de estimación de duración u otros datos de referencia

histórica.

Activos de los Procesos de la Organización Registros de resultados de proyectos anteriores.

Enunciado del Alcance del Proyecto Restricciones.

Asunciones.52







Listas de Actividades De procesos anteriores

Atributos de la Actividad De procesos anteriores

Requisitos de Recursos de las Actividades Del proceso anterior

Calendario de Recursos Del proceso anterior

53








Registro de Riesgos: información

sobre riesgos del proyectotomados en cuenta para realizarestimaciones de duración.

Estimaciones de los Costes de lasActividades: cantidad de recursos

estimados para cada actividad.

54


C C







Herramientas y

Técnicas

ESTIMACION DELA DURACION DE

LAS

ACTIVIDADES

Juicio de Expertos Este juicio guiado por información

histórica debe usarse cuando seaposible.

Miembros individuales del equipotambién pueden aportar.

Si no se cuenta con esto, las

estimaciones son inciertas yarriesgadas.

55


M t í I i í Ci il T l í d l C t ió






El juicio experto es muy importante para la estimación ...

56


M t í I i í Ci il T l í d l C t ió







Estimación Paramétrica Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de

productividad.Estimación por Tres Valores

Más probable. Optimista. Pesimista.

Análisis de Reserva Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón.

Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija deperíodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos.

La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarsecuando haya información mas precisa.

57


Maestría en Ingeniería Ci il Tecnología de la Constr cción







SalidasESTIMACION DE LADURACION DE LAS

ACTIVIDADES

Estimaciones de la Duración de la Actividad.

Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborablesnecesarios.

Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

Se actualizan para incluir: Duraciones de cada actividad. Asunciones. Reservas para contingencia. 58








ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES¿Qué son las Métricas?

Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por lasorganizaciones con alto grado de madurez en ProjectManagement, y que se basan en resultados de proyectosreales.

Por Ej. para proyectos TI pueden ser: Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc.

Puntos de Función.

Factores de productividad por:

Diseño. Codificación.

Pruebas.

Documentación, etc.59








Métricas de un proyecto previo

Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Métricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 pags

Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags

Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 pags

Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 pags

Tiempo horas efect ivas desarrollo del curso = 159.2 hrs Casos para resolver = 4Sesiones de chat = 4

Cuadro de Métricas Generales

Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones

Entregab les empleados

Revisión de Docum. base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pag 18 hr 0.0562 hr/pag

1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr 0.0374 hr/pag

1.2.1 Lectura de ppt's 80 pag 2 hr 0.0250 hr/pag

1.2.2 Lectura de white papers 30 pag 2 hr 0.0666 hr/pag

Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos

Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr 1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag

3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados

3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr 0.3692 hr/pag

60








Métricas de un proyecto previoCuadro de Métricas Detalladas

Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica Observaciones

Ent reg ab le emp lead o

1.0 Lecturas

1.1 Libros

1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 pags 18 hr 0.0545 hr/pag Lectura completa

1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 pags 10 hr 0.0313 hr/pag Sondeo y Lectura resumida

1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 pags 15 hr 0.0296 hr/pag Sondeo y Lectura resumida

1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 pags 20 hr 0.0533 hr/pag Sondeo y Lectura resumida (e-book)

1.2 Documentos complementarios

1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 pags 2 hr 0.0250 hr/pag PDF de un ppt

1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 pags 2 hr 0.0666 hr/pag White papers

2.0 Diseño del curso

2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 pags 8 hr 0.7272 hr/pag

2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 pags 8 hr 1.3333 hr/pag

3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera

3.1 Modulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pag

3.1.1 Unidad 1

3.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 pags 8 hr 1.0000 hr/pag

3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 pag + 4 pag 4 hr 0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anuló del alcance

3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg 4 hr 0.6666 hr/preg

6








Estimación de un nuevo proyecto

Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion

Hecho por : AVL

Fecha : 27.04.05

Version 1.0

Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion Observaciones

Cant Unidad Tarea (hr)

Curso virtual : Sist de Inf e-business

1.0 Investigacion

1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven

1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 31.3 Web

1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven

1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 2

1.3.3 ERP 2 hr TD 2

1.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 2

1.3.5 e-procurement 2 hr TD 2

1.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2

2.0 Diseño del Curso

2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 14

2.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 5

2.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1

3.0 Desarrollo de Contenidos

3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 133.2 Modulo 1

3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10

3.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

3.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 2

3.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2

3.3 Modulo 2

3.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10

3.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4 62








¿Qué son los modelos de Estimación de Costo?

Son modelos paramétricos que nos sirven parapredecir el costo (esfuerzo) de las actividades de unproyecto.

Son específicos para cada área de aplicación.

Por ejemplo para proyectos TI: Putnam SLIM model (Putnam).

Doty model (Doty Associates Inc.).

RCA PRICES model (Freiman & Park).

COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix).

GRC models (Carriere & Thibodeau),, etc.

63









El proceso Desarrollar el Cronograma toma toda la información que ha recopilado en los procesos

Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la

Duración de las Actividades, y los combina en el diagrama de red del proyecto, que representa

gráficamente el Cronograma del proyecto y cubre la siguiente tarea de dominio:

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO basado en las limitaciones de tiempo, el

alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar la finalización oportuna del proyecto. 64








PROCESO DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Proceso iterativo que determina fechas deinicio y fin para las actividades del proyecto.

Exige que se revisen y corrijan estimaciones deduración y de recursos, para crear una líneabase.

Continúa a lo largo del proyecto a medida queel trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y

los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, oemergen.

65






g g


3.1.3 Terreno Limpio3d


alquilar

equipolimpieza

acumular maleza en

zona de acceso

retirar maleza


comprar materialeslimpieza




1d

1d

3d

1d3d

2d

2d

1d1d

23.12 25.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

66






g g


DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

DESARROLLODEL CRONOGRAMA

Entradas

Activos de los Procesos de la Organización

Calendario del proyecto.Enunciado del Alcance del proyecto Asunciones.

Restricciones:

Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climáticas,disposiciones gubernamentales, entrega de materiales.

Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otrosinteresados. Interfaces con otros trabajos fuera del proyecto.

67






g g


DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Lista de Actividades.

Atributos de la Actividad.

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.

Requisitos de Recursos de las Actividades.

Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duración de la Actividad. (De procesos anteriores)

Plan de Gestión del Proyecto Plan de gestión del cronograma.

Plan de gestión de costes.

Plan de gestión del alcance del proyecto.

Plan de gestión de riesgos:

Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.68









DESARROLLODEL

CRONOGRAMA Análisis de la Red del Cronograma Técnica que genera el cronograma del proyecto.

Emplea un modelo de cronograma, y técnicasanalíticas:

Método de camino crítico.

Método de cadena crítica.

Análisis “¿Qué pasa si?”.

Nivelación de recursos.

69








CONTROL DEL PROYECTO

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintasactividades que componen el proyecto, identificando la relación existente entre lasdistintas actividades para lograr una asignación de recursos óptima

Gráficos Gantt y los métodos CPM y PERT

Coste

Calidad

Tiempo

70








GRÁFICASGANTT

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

DESARROLLO DEL CONCEPTO

TESTS DE VIABILIDAD

DISEÑO PRELIMINAR

DISEÑO DEL PROCESO

FABRICACIÓN DE PROTOTIPOS

PRUEBAS DE MERCADO

DISEÑO FINAL

LANZAMIENTO

Tiempo (meses)Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Fecha actual(15 de Julio)

7








Método del Camino Crítico Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo de

cronograma.

Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío.

No considera limitaciones de recursos.

Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

1. Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintas actividades.

2. Calcular los tiempos de cada actividad.3. Calcular la holgura de cada actividad.

4. Determinar el camino o caminos críticos.

ETAPAS

72







DESARROLLO DEL CRONOGRAMAMÉTODO PERT

Tiempo pesimista

Tiempo normal o más probableTiempo optimista

Duraciones aleatorias

t

t t t

y

t t

e

m p

t

p o

=

+ +

=

−

0 2

2

4

6 6σ

73








VENTAJAS DE PERT CPM

Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.

No son complejos matemáticamente.

Utilizan representaciones gráficas. Proporcionan un camino crítico y tiempo de holgura.

Proporcionan documentación del proyecto.

Sirven para controlar los costes.

Las redes creadas proporcionan valiosa documentación del proyecto y señalan

gráficamente quién es el responsable de las diferentes actividades. Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.

Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costes.74








LIMITACIONES DE PERT CPM

Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes y estables.

Se deben especificar las relaciones de precedencia.

Las duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de probabilidad beta.

Estimaciones de duración subjetivas.

Demasiado énfasis en el camino crítico.

No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto.

Su utilización de complica cuando se inician actividades antes de concluir laactividad precedente.

Difícil definición el comienzo y la finalización de un actividad. Excesiva subjetividad en la estimación de las duraciones de cada actividad

Uso de la distribución beta y las fórmulas simplificadas utilizadas75







3d


alquilar

equipolimpieza

acumular maleza en

zona de acceso

retirar maleza


comprar materiales

limpieza




1d

1d

3d

1d

3d

2d

2d

1d1d

15.12 17.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

La Ruta Crítica

76








Compresión del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma.

Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían secuenciales,se hacen en paralelo.

Análisis “ ¿Qué pasa si...?” Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma,

para calcular diferentes escenarios.

Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma encondiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta.

La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto condiferentes conjuntos de asunciones.

77








Nivelación de Recursos

RECURSO: RAFAEL OLIVOS

01

23

45678

9101112131415

161718

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIAS

H O R A S

Se aplica a un modelo decronograma que ya ha sidoanalizado por medio del

método del camino crítico. Se usa para abordar

situaciones en las que sedispone de recursoscompartidos o críticos,

necesarios sólo en ciertosmomentos , o para mantenerel uso de recursos en un nivelconstante.

78








Método de Cadena Crítica Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.

Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las duraciones de lasactividades planificadas.

En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra engestionar las duraciones de las actividades colchón, y los recursos aplicados aactividades del cronograma.

Software de Gestión de Proyectos Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma.

Otros software pueden interactuar con éste para ejecutar funciones de otras áreasde conocimiento

Automatizan el método del camino crítico y la nivelación de recursos.79







¿Qué productos de software existen en la Gestión deProyectos?

Hay toda una variedad , por

ejemplo: MsProject

Primavera

Niku

Plan View

etc....80








Calendarios Aplicables Calendarios de proyecto.

Calendarios de recurso.

Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar uncronograma viable de proyecto.

Modelo de Cronograma Los datos y la información del cronograma se compilan en el modelo de

cronograma.

Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con métodosmanuales o con software de gestión de proyectos para realizar el análisis de lared y generar el cronograma.

8







¿Cómo utilizar MS Project como herramienta de

cálculo y control?

1. Project Start / Finish Date.2. Tasks, Phases, & Milestones.3. Linking Tasks (sequencing).4. Tying Tasks to Specif ic Dates L5. Resource List.6. Calendars (project & resources).7. Assign Resources to Tasks.

8. Assign Cost Rates to Resources.9. Crash/Fast Tracking.10. Resolve Overallocations (leveling).

82








SalidasDESARROLLO

DEL CRONOGRAMA

Cronograma del Proyecto Se pueden usar los formatos:

Diagramas de red.

Diagramas de barras.

Diagramas de hitos.

Diagrama de Red con fechas

83








Datos del Modelo de CronogramaDatos de soporte:

Hitos del cronograma.

Actividades del cronograma.

Atributos de la actividad. Asunciones y restricciones.

Detalle de soporte frecuentemente suministrado: Requisitos de recursos por periodos.

Cronogramas alternativos.

Reservas para contingencia.Línea Base del Cronograma

Es una versión determinada del cronograma del proyecto.84








Requisitos de Recursos (Actualizaciones) La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones

preliminares de tipos y cantidades de recursos.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquieotro cambio aprobado.

Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se

desarrollan las actividades del cronograma.Cambios Solici tados El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a

través del Control Integrado de Cambios.85








Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones) Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionará

el cronograma del proyecto.

86




6 7 C t l




6.7 Controlar cronograma

El proceso Controlar el Cronograma se enfoca principalmente en monitorear las variaciones entre lo

planificado en términos de duración de actividades individuales y la duración total del proyecto, con lo que

realmente está ocurriendo. También se centra en documentar todos los cambios solicitados al cronograma

del proyecto, acorde con el procedimiento de control de cambios establecido. El proceso Controlar e

Cronograma abarca las siguientes tareas de dominio:

MEDIR EL AVANCE Y DESEMPEÑO DEL PROYECTO, utilizando herramientas y técnicas apropiadas, con el fin deidentificar y cuantificar cualquier variación del plan para realizar acciones correctivas aprobadas.

GESTIONAR LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE, CRONOGRAMA Y COSTOS DEL PROYECTO, mediante la

actualización del plan de Dirección del proyecto y la comunicación de los cambios aprobados al equipo.87







CONTROL DE CRONOGRAMA

En qué no consiste el Control del Cronograma.....

Determina el estado actualdel cronograma del

proyecto. Influye sobre los factores

que crean cambios alproyecto.

Determina si el cronograma

del proyecto ha cambiado. Gestiona los cambios reales

a medida que suceden.88







CONTROL DEL CRONOGRAMA

CONTROLDEL CRONOGRAMAEntradas

Plan de Gestión del Cronograma Determina como se gestionará y controlará el cronograma del proyecto.

Línea Base del Cronograma Cronograma del proyecto que se usa para controlar.

Es un componente del plan de gestión del proyecto.

Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.

Informes de Rendimiento Información sobre que fechas planificadas se han cumplido y cuáles no. Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el

rendimiento futuro.89








Solicitudes de Cambio Aprobadas Sólo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se

usan para actualizar la línea base del cronograma.


CONTROLDEL CRONOGRAMA

Informe del Avance Fechas de inicio y fin reales, y

duraciones restantes.

Porcentaje completado de lasactividades en curso.

Se puede usar una plantilla para un usohomogéneo durante todo el ciclo devida del proyecto.

90








Sistema de Control de Cambios del Cronograma Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma.

Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación.

Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.

Medición del Rendimiento Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI).

Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere accionescorrectivas.

Software de Gestión de Proyectos Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales.

Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.9








Análisis de Variación Función clave del control del cronograma.

Compara fechas reales y planificadas.

Proporciona información útil para detección de desviaciones, e implantación deacciones correctivas.

Vigila especialmente variación de la holgura total del proyecto.

Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra

estado real actual y la otra muestra estado de la línea base.

92









SalidasCONTROLDEL CRONOGRAMA

Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) Actualizaciones al cronograma del proyecto.

Se notifica a los interesados.

Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes ymodificaciones al plan de trabajo.

A veces se tendrá que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.

Línea Base del Cronograma (Actualizaciones) Las Revisiones son una categoría especial de actualizaciones, y son cambios a la línea

base, en general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en lasestimaciones. Los datos históricos previos se guardan antes del cambio.

93




A li i R i i R l




Actualizaciones y Revisiones

de Cronograma

...

Feb 11Feb 07Feb 05Ene 31A5

Feb 04Feb 02Ene 31Ene 28A4

Ene 24Ene 22Ene 22Ene 20A3

Ene 15Ene 15Ene 15Ene 14A2Ene 10Ene 10Ene 10Ene 05A1

Revisión deBaseline al31.01

Actualizac.al 21.01

Actualizac.al 11.01

Baseline01.01

RealProgramadoBaseline

94









Mediciones del Rendimiento Variación del cronograma (SV) e índice de rendimiento del cronograma (SPI).

Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAP’s).

Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.Cambios Solicitados Se pueden generar cambios solicitados en la línea base del cronograma del

proyecto.

Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes

del plan. Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.

95









Acciones Correctivas Recomendadas Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la

línea base.

A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales.

Requieren un análisis causal para identificar la causa de la variación.

Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) Documentación de causas de variación, razonamiento detrás de las acciones

correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de

datos histórica.

96









Matriz de Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente Efectiva”

97







APLICAR ACCIONES ADECUADAS

Importante

No

importante

98




EFICACIA DEL TIEMPO

http://1.bp.blogspot.com/_uglu9TlgdMo/SOCDwH-6RfI/AAAAAAAAJOo/UlVTBXmaDMU/s1600-h/matriz-tiempo-con-acciones.jpg

http://1.bp.blogspot.com/_uglu9TlgdMo/SOCDwH-6RfI/AAAAAAAAJOo/UlVTBXmaDMU/s1600-h/matriz-tiempo-con-acciones.jpg




EFICACIA DEL TIEMPO

20 %

Esfuerzo

80 %

Resultado

Si no tienes tiempo suficiente, céntrate en el que produce mejor resultado

PRINCIPIO DE PARETO:

20 % de esfuerzo - Produce 80 % de resultado

99







PREGUNTAS

100




Ó




PREGUNTA 1 PARA DISCUSIÓN GRUPAL

Si la Alta Gerencia le dice: "El último proyecto que hicimosnos ha costado casi cinco millones de dólares, y este essimilar", ¿qué método de estimación está siendo usado?:

A. Estimación ascendente (Bottom -up)

B. La técnica Delphi

C. Estimación por analogía

D. El principio de equivalencia de actividades

10




S S G 1 SC S Ó




RESPUESTA DE LA PREGUNTA 1 DE DISCUSIÓNGRUPAL

Respuesta: C

Estimación por Analogía

102








¿Cuál de las siguientes opciones es CORRECTA?

A. La ruta crítica ayuda a comprobar cuánto tiempo llevará el

proyecto.B. Solo puede haber una ruta crítica.

C. El diagrama de red cambiará cada vez que cambie la fecha definalización.

D. Un proyecto nunca puede tener una holgura negativa.

103




RESPUESTA DE LA PREGUNTA 2 DE DISCUSIÓN




Respuesta: B

Solo puede haber una Ruta Critica


104




Ó





¿Cuándo se utiliza un diagrama de hitos en lugar de undiagrama de barras?

A. La planificación del proyectoB. Cuando se reporta a los miembros del equipo

C. Cuando se reporta a la gerencia

D. Análisis de riesgos

105








Respuesta: C

Ambos tipos de diagramas se utilizan en la planificación del proyecto. Losmiembros del equipo necesitan ver los detalles y lo que requieren es un

diagrama de barras más que un diagrama de hitos. El análisis de riesgosPodría hacer uso de ambos diagramas. Un diagrama de hitos se utiliza enlugar de un diagrama de barras para cualquier situación en donde quierasinformar de una manera menos detallada. Dado que los diagramas debarras pueden asustar a las personas con su complejidad, y a menudomuestran más detalle del necesario a nivel gerencial, los diagramas dehitos son más efectivos para informar a la gerencia.


106




Ó





¿Cuánto dura un hito?

A. Es más corto que la duración de la actividad más larga.

B. Es más corto que la actividad que representa.C. No tiene duración.

D. Tiene la misma duración que Ja actividad que representa.

107








Respuesta: C

Un hito representa la conclusión de una serie de actividades o

paquetes de trabajo. Por consiguiente, no tiene tiempo por sí mismo.


GRUPAL

108




!

GRACIAS POR SU ATENCION

!




! GRACIAS POR SU ATENCION !

!Continuamos!

109

Clase 06 Gestion Del Tiempo Final

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