© 2011 IBM Corporation Studienrei he Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise
Nov 01, 2014
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Studienreihe
Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Erfolgskriterien
CIO und CEO in Übereinstimmung
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
IBM Institute for Business Value
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Die fortlaufende IBM Studienserie beleuchtet die wichtigsten Prioritäten des CIOs und dessen Rolle
WAS machen CIOs? 2009 CIO Studie: Die Stimme des CIOs
http://www-935.ibm.com/services/de/cio/ciostudy/index.html
WIESO machen CIOs es?2010 CEO Studie: Unternehmensführung in einer komplexen Welt
http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/
WIE machen CIO es?2011 CIO Studie: Schlüsselrolle CIO
http://www-935.ibm.com/services/c-suite/cio/study.html
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Erfolgskriterien
CIO und CEO in Übereinstimmung
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
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Die Rolle der CIOs wird immer mehr als essenziell für den Unternehmenserfolg erachtet
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Die Prioritäten von CIOs und CEOs stimmen weitgehend überein.– Diese Angleichung kommt zustande, da die IT immer stärker zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt– Unternehmen sind in zunehmendem Maß von der IT abhängig, um Daten in nützliche Information umzuwandeln
und um auf Basis dieser Informationen bessere und schnellere Entscheidungen treffen zu können.
Die Mehrheit der CIOs legt den Fokus auf eine verstärkte IT-Durchdringung innerhalb des Unternehmens und eine damit einhergehende IT-Optimierung.
– Sie verfolgen das Ziel die Prozesse im Unternehmen zu vereinfachen und die unternehmensweite Zusammenarbeit zu verbessern.
Viele CIOs sind aufgefordert, mit Hilfe der IT das Unternehmen stärker nach außen auszurichten. – Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfungskette, indem sie zu einer deutlich verbesserten
Interaktion mit Kunden, Partnern, Lieferanten und anderen beitragen. Unter den CIOs gibt es auch Pioniere, die im Auftrag des Unternehmens nach neuen Wegen suchen und teilweise
radikale Umgestaltungen und Erneuerungen einleiten. – Sie fördern durch den Einsatz neuer Technologien wesentlich die Entwicklung innovativer Produkte, neuer Märkte
und Geschäftsmodelle. Für jeden CIO ist es jedoch weiterhin extrem wichtig, die IT effizient und effektiv zu betreiben.
– Dies schafft Vertrauen und ist eine wichtige Grundlage für ein vertieftes Engagement innerhalb des Unternehmens.
Deutsche CIOs setzen auf Mobilitätslösungen. – Für 68% hat das Thema oberste Priorität.
Ein weiterer Schwerpunkt ist Business Intelligence und Business Analytics (64%). – Im Mittelpunkt steht hierbei der Wunsch, einen echten Mehrwert aus den stetig wachsenden Datenmengen zu
gewinnen. Virtualisierung (61%) als Wegbereiterin für Cloud Computing (41%) steht ebenfalls ganz oben auf der Tagesordnung.
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Erfolgskriterien
CIO und CEO in Übereinstimmung
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
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Im Rahmen der CIO Studie wurden weltweit über 3.000 CIOs (davon 200 in Deutschland) persönlich befragt
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Hinweis: Die Wachstumsmärkte beinhalten Lateinamerika, Asien (außer Japan), den Mittleren Osten und Afrika
Wachstums-märkte(43%)
Japan(6%)
Nordamerika(16%)
Europa(35%)
Weltweit
Industrie Unternehmensgröße
Industriegüter, Elektronik, Chemie, Luft-/Raumfahrt, Auto und Verteidigung
(27%)
Öffentlicher Dienst(26%)
Telekommunikation, Medien und Energieversorger
(7%)
Handel, Konsumgüter, Pharma und Verkehr
(23%)
Finanzdienstleistungen(17%)
Über 10.000 Mitarbeiter
(32%)
Zwischen 1.000 und 10.000 Mitarbeiter
(46%)
Unter 1.000 Mitarbeiter
(22%)
Europa
Italien(16%)
Skandinavien (13%)
Österreich/Schweiz(9%)
Benelux(12%)
Frankreich(11%)
Deutschland(19%)
Großbritannien, Irland(10%)
Spanien, Portugal, Mittelmeerraum
(10%)
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Die Ergebnisse der Befragung wurden zusammengefasst, in vier Cluster eingeteilt und analysiert
IBM Institute for Business Value
Hinweis: Die Wachstumsmärkte beinhalten Lateinamerika, Asien (außer Japan), den Mittleren Osten und Afrika
Die Studie identifiziert vier Auftragsfelder (Cluster) mit unterschiedlichen Schwerpunkten:
– Leverage: Rationalisierung und Effektivitätssteigerung– Expand: IT-Durchdringung und Optimierung – Transform: Transformation und Ausrichtung nach
außen– Pioneer: Einschlagen neuer Wege, um Zukunft zu
gestalten
Anhand der Selbsteinschätzung der CIOs bezüglich der Wettbewerbsposition ihres eigenen Unternehmens, wurden wichtige Erfolgskriterien für IT-Organisationen identifiziert
– Jedes Cluster wurde in Spitzen- und Hauptfeld unterteilt
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Die vier Cluster entsprechen unterschiedlichen CIO-Aufträgen
LeverageRationalisierung und Effektivitätssteigerung
Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der
Effektivität des Unternehmens
PioneerEinschlagen neurer Wege, um Zukunft zu gestalten
Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten
und Geschäftsmodellen
IBM Institute for Business Value
9
15%Deutschland54%
Deutschland
20%Deutschland 12%
Deutschland
Durch Auf- und Abrundungen können die Werte von 100% leicht abweichen
TransformTransformation und Ausrichtung nach außen
Beitrag zur Wertschöpfungskette durch Verbesserung der IT-
gestützten Interaktion
Expand IT-Durchdringung und Optimierung
Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung von
Geschäftsprozessen und der unternehmensweiten
Zusammenarbeit
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Erfolgskriterien
CIO und CEO in Übereinstimmung
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
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Die CIO-Aufträge leiten sich von den Zielen und der Strategie des Unternehmens ab
Der CIO-Auftrag legt die Schwerpunkte des CIOs fest und die damit einhergehenden Kernkompetenzen der IT-Organisation
Obwohl jeder CIO einen Auftrag hat, reicht seine Verantwortung auch in die drei übrigen Felder hinein
Der CIO-Auftrag:– basiert auf einer Übereinkunft zwischen Unternehmensleitung, Fachbereichen und IT– ist eindeutig definiert und intern kommuniziert– anwendbar über alle Branchen hinweg– ändert sich mit den Unternehmenszielen und der Strategie
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Leverage: 15% der deutschen CIOs haben den Auftrag zur Rationalisierung und Effektivitätssteigerung
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IBM Institute for Business Value
Erwartung des Unternehmens an die IT
Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen
Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz
Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen
Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision
Anteil aller Befragten
Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der Effektivität des
Unternehmen
1. Laufende Überprüfung und Aktualisierung bestehender Systeme
2. Fokus auf Informationsaustausch und unternehmensweite Zusammenarbeit
3. Erhebung und Bereitstellung von Geschäfts- und IT-Kennzahlen
Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster15%
D WW
Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Leverage Sample; n=417 und Analyse der Antworten aller Leverage Mandat CIOs; Deutschland Leverage Sample, n=30
58%
20%
14%
8%
52%
28%
14%
6%
14%
15% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag der Rationalisierung und Effektivitätssteigerung und widmen entsprechend viel Zeit und Ressourcen der Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen (58%), legen aber auch Wert auf die Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz (20%).
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23%
18%
15%
12%
Weltweit
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Leverage: CIOs in diesem Cluster überprüfen ihre IT-Umgebung, um Kosten zu reduzieren oder einzudämmen
Quelle: 2011 CIO Studie, F16: „Wie möchten Sie die Kosten Ihrer traditionellen Umgebung in den kommenden drei bis fünf Jahren kontrollieren und/oder reduzieren?”; Weltweites Leverage Sample, n=2.417; Deutschland Leverage, n=30; Prozente stellen durchschnittliche Prozentsätze dar, „Andere” Prioritäten wurden nicht inkludiert(daher Abweichung von 100%)
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Wie CIOs ihre IT-Kosten reduzieren / eindämmen wollen (Vergabe von 100 Punkten zu 7 Aktivitäten)
Einsatz von externen Partnern
Einsatz von Cloud-Services
Optimierung des Anwendungsportfolios
Schrittweise Erneuerung, Überarbeitung oder Konsolidierung von Hardware
Umfassende Erneuerung der IT-Umgebung
Isolierung von bestehenden Systemen
Verwendung von SOA, um bestehende Systeme zu modernisieren/ersetzen
Deutschland
13%
7%
10%
21%
7%
10%
10%
27%
7%
8%
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Leverage: Deutschlands CIOs in diesem Cluster gehen davon aus, dass der technologische Wandel deutliche Auswirkungen auf die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Menschen hat
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Technologischer Wandel führt zu:
Quelle: 2011 CIO Studie F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites sample n=417; Deutschland Leverage, n,=30
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Geringes Veränderungspotenzial Hohes VeränderungspotenzialDurchschnittliches Veränderungspotenzial
Änderungen in der Zusammen-arbeit mit Kunden, Partnern, Lieferanten, etc.
Änderungen in der internen Zusammenarbeit 74%18%8%
69%21%10%
Weltweit
80%17%
70%23%7
Deutschland
3
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AkzoNobel: IT-Effizienz und betriebswirtschaftliche Flexibilität im Gleichgewicht
AkzoNobel ist der größte Hersteller von Farben und Lacken weltweit und ein führender Produzent von Spezialchemikalien
– AkzoNobel möchte seinen Umsatz in den nächsten Jahren von 14,6 Milliarden Euro auf 20 Milliarden Euro steigern
CIO Pieter Schoehuijs‘ Aufgabe besteht darin, das Management und die Governance in der IT zu stärken und diese besser an geschäftliche Faktoren auszurichten durch:
– Kontinuierliche Optimierung und Konsolidierung der IT-Ressourcen, ohne die Flexibilität der Geschäftsbereiche zu beeinträchtigen
– Aufbau einer gemeinsam genutzten Telekommunikationsumgebung, Rechenzentren und Geschäftsanwendungen. Diese werden von einer EDIHub, einer Intranetplattform und einem unternehmensspezifischen Beschaffungs-system unterstützt
– Einrichtung gemeinsamer Standards und Support-Desks und die Integration von Back-Office-Funktionen in den Geschäftsbereichen
Ergebnisse sind bereits erkennbar und auch die Zufriedenheit der internen Kunden hat zugenommen
– Verringerung von ERP-Systemen um über 30% – Gemeinsames Nutzen von Systemen im Bereich Farben– Bessere Kosten- und Umsatztransparenz
Über
30% Verringerung von ERP-Systemen
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Leverage: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Standardisierung und Konsolidierung, Nutzung neuer Kommunikationskanäle und Fachkompetenz
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IBM Institute for Business Value
Standardisieren und Konsolidieren: Standardisierung der IT-Infrastruktur und der dazugehörigen Prozesse
Aktualisieren und Erneuern: Entwicklung gut umsetzbarer Pläne zur Aktualisierung und Erneuerung bestehender Systeme
Nutzen neuer Kommunikationskanäle: Ständige Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen
Das richtige Team zusammenstellen: Die richtige Mischung aus IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen
Einsatz von Dashboards: Einführung von Dashboards, um wichtige Key Performance Indicators (KPIs) zu überwachen
Wie heterogen ist Ihre IT-Landschaft heute und warum?
Sind Sie konsequent in der Rationalisierung von Hardware und Anwendungsportfolio mit dem Ziel der Kostenreduktion?
Inwiefern verbessern Sie Zusammenarbeit und Austausch in der Organisation?
Was ist Ihr Plan, um die „besten Köpfe“ in der Organisation zu halten und zu fördern?
Wie messen Sie den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg?
Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen
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Leverage: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters setzen vor allem auf kompetente Mitarbeiter und die verbesserte Zusammenarbeit
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Quelle: 2011 CIO Studie F11: “Welche der folgenden Customer-Relationship-Initiativen werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren insbesondere fördern?”; F20: ” Wenn Sie mit einer wichtigen Initiative erfolgreich waren, welche der folgenden Aktionen haben sich als am wichtigsten erwiesen?”; Weltweites Leverage sample, n≤133; Deutschland Leverage, n≤10
Die richtige Mischung aus IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen
Hauptfeld Spitzenfeld
Weltweit Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 378%mehr
67%
14%29%
42% 45%mehr
Ständige Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen
Weltweit Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 25%mehr
50%
40%30%
49% 63%mehr
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Expand: 54% der deutschen CIOs haben den Auftrag die IT zu optimieren und ihre effiziente und effektive Nutzung voranzutreiben
IBM Institute for Business Value
Erwartung des Unternehmens an die IT
Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen
Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen
Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision
Anteil aller Befragten
Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung der
Geschäftsprozesse und der Zusammenarbeit
1. Kontinuierliche Überprüfung und Aktualisierung der bestehenden IT-Umgebung
2. Überprüfung, Anpassung und/oder Implementierung von Business Process Management
3. Verbesserung unternehmensweiter Kommunikation und Zusammenarbeit
4. Auslagerung unkritischer IT-Funktionen
Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster
18
50%54%
D WW
Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Expand Sample; n=1,508 und Analyse der Antworten aller Expand Mandat CIOs; Deutschland Expand Sample, n=108
Verbesserung der Geschäftsprozesseffizienz
27%
32%
24%
17%
27%
32%
27%
15%
54% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag die IT-Durchdringung zu steigern und die IT weiter zu optimieren, hierbei widmen sie aber auch viel Zeit und Ressourcen der Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen (32%) und der Entwicklung branchenspezifischer Lösungen (27%).
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Expand: Die Vereinfachung von Prozessen und die Entscheidungs-findung auf Basis IT-gestützter Datenanalyse haben Priorität
Vereinfachung interner SchlüsselprozesseVerbesserung der Entscheidungsfindung
Quelle: 2011 CIO Studie, F10: „Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”; Weltweites Expand Sample, n=1,508; Deutschland Expand, Sample n<=107; Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich
Initiativen zur Verbesserung wichtiger Unternehmensprozesse
IBM Institute for Business Value
Nutzung von IT-gestützten Analyseverfahren
Keine Beteiligung FührungsrolleUnterstützerrolle
Weltweit
72%5 23%
82%16%2
71%25%5
Deutschland
86%0 14%
52%33%15%
51%8 40%
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Expand: Deutschlands CIOs in diesem Cluster nutzen das Potenzial externer Zusammenarbeit noch wenig, haben aber vor, den Mix aus internen und externen Fähigkeiten und Ressourcen zu ändern
IBM Institute for Business Value
Quelle: 2011 CIO Studie, F7: „Um von der globalen Integration zu profitieren, wird Ihre Organisation…?”; Weltweites Expand Sample, n≤1,214; Deutschland Expand, Sample n≤79
Mix aus internen und externen Fähigkeiten und Ressourcen
Mix beibehalten Mix umfassend ändernBeides
66%20%14% Weltweit
Deutschland63%22%15%
Zusammenarbeit mit externen Partnern vs. interner IT-Bereitstellung
Umfassendes Partnering
65%18%17%
Alle Arbeiten intern erledigenBeides
68%15%16%
Weltweit
Deutschland
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YES BANK: Cleveres Outsourcing zahlt sich aus
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Die YES BANK gehört zu den am schnellsten wachsenden privaten Banken in Indien (Gründung im Jahr 2004)
– Die YES BANK hat sich in nur sieben Jahren zu einer Full-Service-Geschäftsbank mit zwei nationalen Betriebszentren und 185 Filialen in 149 Städten entwickelt
– Ausschlaggebend für einen Großteil dieser Expansion war die Entscheidung, die nicht zentralen IT-Aufgaben auszulagern und sich auf das primäre Bankgeschäft zu konzentrieren
CIO Umesh Jain verfolgt eine Philosophie, die sich eher am Nutzen als am Einsatz der immer neuesten Entwicklungen orientiert:
– Die Bank erwirbt gebrauchsfertige Produkte und Services, wann immer dies möglich ist– Sie pflegt umfassende Partnerschaften mit anderen Unternehmen, um die Wertschöpfung
gemeinsam anzugehen– Alle Entscheidungen über die IT-Strategie, -Governance und -Architektur liegen bei der
YES BANK selbst– Mit der Bereitstellung von Standardressourcen und -services, z. B. Infrastruktur-
management, Anwendungsentwicklung und Wartungsleistungen, wurden sorgfältig ausgewählte externe Anbieter betraut
– Die Bank überwacht die Anbieter akribisch mit regelmäßigen Leistungsprüfungen
Das intelligente Outsourcing-Konzept der YES BANK hat Früchte getragen – Die IT-Kosten belaufen sich auf 9 Prozent der gesamten Betriebsausgaben, im
Vergleich zu 15 bis 22 Prozent im Branchendurchschnitt – Die flexible IT-Infrastruktur der Bank wird auch in Zukunft in der Lage sein, Wachstum
zu unterstützen
Kosten bei
9% der gesamten Betriebsausgaben halten
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Expand: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Vereinfachung und Automatisierung und die Auslagerung unkritischer IT-Funktionen
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Unterstützen der Zusammenarbeit: Prüfen und Nutzen neuer IT-Tools, um die unternehmensweite Zusammenarbeit und den Informationsaustausch in Echtzeit zu erleichtern
Vereinfachen, Automatisieren, Integrieren: Einführung und kontinuierliche Verbesserung von Business Process Management
Vertiefen der Integration von Business und IT: Erhöhen des gegenseitigen Verständnisses, indem Nicht-IT-Funktionen in die Planung und Entscheidungsfindung eingebunden werden
Bereitstellung von Unternehmens-kennzahlen: Nutzung weiterentwickelter Dashboards
Fokussieren auf das Wesentliche: Auslagern unkritischer IT-Funktionen
Welche Collaboration-Tools haben Sie unternehmensweit eingeführt?
Welche ineffizienten Prozesse können Sie eliminieren oder verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu steigern?
Wie sehr binden Sie Fachfunktionen in wichtige Planungs- und Entscheidungs-prozesse ein?
Planen Sie unkritische IT-Funktionen auszulagern?
Wie arbeiten Sie mit den Fachfunktionen zusammen, um sicherzustellen, dass die Dashboards wichtige Kennzahlen unternehmensweit messen und darstellen?
Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen
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Expand: Im Unterschied zu ihren weltweiten Kollegen sehen deutsche CIOs in diesem Cluster die Vertiefung der Zusammenarbeit zwischen dem Business und der IT nicht als kritischen Innovationstreiber, erachten die funktionsübergreifende interne Zusammenarbeit jedoch grundsätzlich als sehr wichtig
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Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage C: “In welchem Umfang hat Ihre Organisation Business- und Technologie-Bereich integriert, um Innovationen zu fördern?“; Weltweites Expand Sample, n≤481; Deutschland Expand, n=55; Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich
Vertiefen der Integration von Business und IT, um Innovationen zu fördern
Unterstützung der bereichsübergreifenden ZusammenarbeitWeltweit
Weltweit
Deutschland
Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld
20%mehr
8%weniger
57%
50%
51%
55%
61%
49%
71%
29%
110%mehr
45%mehr
Hauptfeld Spitzenfeld
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Transform: 20% der deutschen CIOs haben den Auftrag zur Transformation und Ausrichtung nach außen
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IBM Institute for Business Value
Erwartung des Unternehmens an die IT
Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen
Unterstützer zur Verbesserung der Prozess-Effizienz
Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen
Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision
Anteil aller Befragten
Beitrag zur Wertschöpfungskette durchVerbesserung der IT-gestützten Interaktion
1. Strukturieren der Datenflut, um neue Erkenntnisse über Kunden und Partner zu gewinnen
2. Verbesserung und Erweiterung der Wertschöpfungskette nach außen auf Basis dieser Erkenntnisse
3. Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT
Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster23%20%
Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Transform Sample; n=688 und Analyse der Antworten aller Transform Mandat CIOs; Deutschland total, n=200 ; DeutschlandTransform, Sample, n=40
17%
20%
37%
26%
14%
26%
34%
27%
D WW
20% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag der Transformation und Ausrichtung nach außen, indem sie den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf die Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen (37%) und das aktive Mitgestalten der Unternehmenvision (26%) legen.
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Transform: Komplexitätsreduzierung steht ganz oben auf der Agenda der deutschen CIOs in diesem Cluster
Vereinfachung interner Schlüsselprozesse
Einfachere Zusammen-arbeit mit Partnern
Einfachere Zusammen- arbeit mit Kunden
Initiativen zur Verbesserung wichtiger Unternehmensprozesse
IBM Institute for Business Value
Keine Beteiligung FührungsrolleUnterstützerrolle
Deutschland Weltweit
84%15%1
75%22%4
51%39%10
Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern? “; Weltweites Transform Sample, n=688; Deutschland Transform, n=39. Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich
3 13% 85%
10 31% 59%
5 54% 41%
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Transform: Deutsche CIOs in diesem Cluster setzen sich intensiv mit der stetig ansteigenden Datenflut auseinander
IBM Institute for Business Value
besser und schneller Entscheidungen zu treffen
IT-gestützt zu analysieren
Erkenntnisse zu gewinnen
besseres Verständnis des Geschäfts-umfelds zu entwickeln
Daten dienen CIOs dazu:
Maßnahmen, die CIOs planen:
Rentabilitätsanalyse
Nutzungsanalyse
Kundenanalyse
Stammdatenanalyse
70%
68%
65%
56%
80%
75%
73%
69%
Weltweit
54%
49%
46%
64%
Deutschland
Deutschland Weltweit
Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”; F13: “Worauf werden Sie Ihre IT konzentrieren, um die Strategie Ihrer Organisation in den kommenden drei bis fünf Jahren zu unterstützen?“; F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites Transform sample, n=688; Deutschland Transform, n<=39
37%
55%
32%
45%
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Peterborough: Nachhaltigkeit verortet
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Zum ersten Mal
tauschen Versorgungs-unternehmen,
Behörden und örtliche
Unternehmen Informationen
miteinander aus
Peterborough, in Ostengland, geht mit gutem Beispiel voran, Städte nachhaltig zu gestalten – Opportunity Peterborough, ein im Jahr 2005 gegründetes gemeinnütziges Unternehmen,
arbeitet eng mit der Stadtverwaltung zusammen, um den Ort in die Umwelthauptstadt Großbritanniens zu verwandeln
Eine Website wird erstellt, über die sich der Energie- und Wasserverbrauch, die Nutzung des Transportangebots und die Recyclingraten überwachen und analysieren lassen
– Es wird bereits daran gearbeitet, Daten zum Energie- und Wasserverbrauch auf der Plattform zu veröffentlichen
– Die Daten werden am Ende zu einer Echtzeitkarte für die Umweltbilanz von Peterborough zusammengefasst
Auf der Website werden angemeldete Einwohner die nötigen Informationen abrufen können, um fundiertere Entscheidungen über den Ressourceneinsatz treffen zu können
– Sie werden auch Denkanstöße zur Verringerung ihres Verbrauchs erhalten und selbst Feedback und Vorschläge abgeben können
Die Stadtverwaltung wird effektiver mit den Versorgungsunternehmen zusammenarbeiten können, um die langfristige Infrastruktur für Energie und Wasser zu planen, die für eine nachhaltige Zukunft nötig ist
– Zum ersten Mal überhaupt werden Versorgungsunternehmen, Behörden und die örtlichen Unternehmen miteinander Informationen austauschen können. So sind sie in der Lage, sich ein umfassendes Bild des Ökosystems von Peterborough zu machen und umweltfreundlichere Entscheidungen zu treffen
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Transform: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. die Vereinfachung von Geschäftsprozessen und die Analyse von Echtzeit-Daten
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Reduzierung der Prozesskomplexität: Vereinfachung von unternehmensinternen und –externen Prozessen
Nutzung von Echtzeitdaten: Erkenntnisgewinn durch Erfassen von Kunden-Feedback, Stimmungsanalysen und deren Verbindung zu Social Networks
Abbildung der Realität: Bereitstellung von Dashboards, die die Unternehmens-wirklichkeit in Echtzeit abbilden
Erweiterung des IT-Einflusses: Ausbauen des Einflusses der IT innerhalb relevanter Wertschöpfungsnetze
Erkenntnisse aus Markt- und Kundenver-halten gewinnen: Einsatz von IT-gestützten Analyseverfahren, um tiefere Einblicke in das Kundenverhalten und den Markt zu erhalten
Welche Pläne haben Sie, Ihre Produkte und Services zu vereinfachen und zu verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu steigern?
Enthält Ihr Dashboard Echtzeitkennzahlen wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsraten oder Reaktionszeiten?
Führen Sie Social Media und ähnliche Möglichkeiten zum Austausch mit Ihren Kunden und Partnern sowie internen Kunden ein?
Wie strukturieren und analysieren Sie die vorhandene Datenflut, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen?
Auf welche Weise setzen Sie analytisches Knowhow und Analysetechnologie ein?
Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen
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Transform: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters treiben die Reduzierung der Prozesskomplexität voran und legen Wert auf Risikomanagement
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Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”, CIOs , die die Position Ihrer Organisation im Spitzenfeld Ihrer Branche sehen (Demographische Frage H); WeltweitesTransform Sample, n≤229; Deutschland Transform, n=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich
Vereinfachung von unternehmensinternen und –externen Prozessen
Weltweit Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 22%mehr
44%
36%47%
58%
23%mehr
Hauptfeld Spitzenfeld
Implementierung von Risikomanagement-Frameworks
Weltweit
47%
60%
28%mehr
Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 38%mehr
88%
64%
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Transform: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters setzen auch auf Erkenntnisgewinnung durch das Erfassen und Auswerten von Echtzeitdaten und deren Visualisierung über Dashboards
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Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”, CIOs , die die Position Ihrer Organisation im Spitzenfeld Ihrer Branche sehen (Demographische Frage H); Weltweites Transform Sample, n≤229; Deutschland Transform, n=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich
Erkenntnisgewinnung durch Erfassung von EchtzeitdatenWeltweit Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 2%mehr
44%
43%58%
77%
33%mehr
Einsatz von Dashboards, die die Unternehmenswirklichkeit in Echtzeit abbilden
Weltweit
47%
64%
36%mehr
Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 2%mehr
44%
43%
Hauptfeld Spitzenfeld
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Pioneer: 12% der deutschen CIOs haben den Auftrag, neue Wege zu bahnen, um die Zukunft zu gestalten
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IBM Institute for Business Value
Erwartung des Unternehmens an die IT
Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen
Unterstützer zur Verbesserung der Prozess-Effizienz
Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen
Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision
Anteil aller Befragten
Entwicklung von innovativen Produkten,neuen Märkten und Geschäftsmodellen
1. Verbreitete Anwendung IT-gestützter Vorhersagemethoden zur grundlegenden Neuausrichtung des Unternehmens
2. Aufspüren neuer Umsatzquellen
3. Untersuchen Sie Soziale Netzwerke, um Kunden, deren Verhalten und deren Wünsche besser zu verstehen
Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster13%12%
Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Pioneer Sample; n=3405 und Analyse der Antworten aller Pioneer Mandat CIOs; Deutschland total, n=200; Deutschland Pioneer, n=24
7%
12%
31%
50%
8%
14%
26%
52%
D WW
12% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag, neue Wege zu bahnen und die Zukunft zu gestalten, indem sie den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf das aktive Mitgestalten der Unternehmensvision (50%) und die Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen (31%) legen.
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Pioneer: Deutsche CIOs in diesem Cluster erwägen zunehmend den Einsatz von Analyse-Tools, um den Umsatz zu steigern
IBM Institute for Business Value
Aktivitäten, die zu einer Umsatzsteigerung führen
Geringes Potenzial Hohes PotenzialDurchschnittliches Potenzial
Entwicklung neuer Umsatzmodelle
Suche nach neuen Vertriebs- und Einnahmequellen
Rentabilitätsanalyse
Nutzungsanalyse
Weltweit
68%15%16%
60%24%16%
57%22%21%
47%25%27%
Quelle: 2011 CIO Studie, F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?”; F17: “Welche Aktivitäten werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren priorisieren, um Daten in verlässliche Informationen für Ihre Organisation zu verwandeln?“; Weltweites Pioneer sample, n=405; Deutschland Pioneer, n<=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich
Deutschland
26%
17%22% 61%
35%
22%
39%
22% 57%
30% 30%
39%
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MTN: Mobiles Banking für Afrika
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IBM Institute for Business Value
Die MTN Group ist einer der führenden Telekommunikationsanbieter in Afrika und dem Nahen Osten
– Das Unternehmen verfügt über Mobilfunklizenzen in 21 Ländern
MTN Group’s CIO Jyoti Desai verlagert den Schwerpunkt weg von der Technologie hin zu Dienstleistungen:
– Konzentrieren auf das Anbieten kostengünstiger Lösungen für ländliche Kommunen– Ermöglichen eines Self-Service über Mobiltelefone mit verschiedenen Schnittstellen
für unterschiedliche Alphabetisierungsstufen – Durch die Implementierung von MTN MobileMoney können die Kunden über ihre
Mobiltelefone Geld überweisen und die Rechnungen von Versorgungsunternehmen einfach, wirtschaftlich und sicher bezahlen. MobileMoney wird jetzt in elf Ländern angeboten und seit der Einführung im März 2009 von über 4,3 Millionen Abonnenten genutzt.
Einführen des weltweit ersten mobilen Lebensversicherungsservice – Im März 2011 tat sich das Unternehmen mit der international agierenden
Versicherungsgruppe Hollard Insurance zusammen. Gemeinsam entwickeln sie ein Pilotprojekt namens mi-Life, den weltweit ersten mobilen Lebensversicherungsservice für Ghana
– MTN beabsichtigt zudem, alle Bankdienstleistungen mit einer optionalen Kreditkarte auch für die Benutzer von Mobiltelefonen anzubieten
Über 4,3 Millionen Abonnenten in 11 Ländern
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Pioneer: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Innovationswille und die Schaffung einer Analysekultur
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Einführen von Neuerungen: Entdecken neuer Umsatzquellen durch bahnbrechende Erfindungen
Kundenverständnis als Basis allen Handels: Analysieren Sozialer Netzwerke, um Kunden, deren Verhalten und deren Wünsche besser zu verstehen
Innovationen entwickeln: Außerordentliches im Bereich der technologischen Konvergenz leisten
Schaffen einer Analysekultur: Bereitstellen IT-gestützter Vorhersagemethoden und –tools
Erweiterung der Dashboards: Einführen dynamischer Dashboards, um situationsbezogene Kennzahlen zu ermitteln
Welche Wege können Sie nutzen, um Ideen mit Ihren Kunden auszutauschen und neue Produkte gemeinsam zu entwickeln?
Wie nutzen Sie Social Media und Business Intelligence, um neue Trends zu erkennen?
Was tun Sie, um verschiedene Technologien zum Nutzen Ihres Unternehmens und der Kunden zu verschmelzen?
Wie entwickeln Sie das nötige Knowhow, um mithilfe IT-gestützter Vorhersagemethoden grundlegende Änderungen an Ihrem Geschäftsmodell oder Ihren Produkten vorzunehmen?
Wie werden Sie dynamische Dashboards gestalten, die Echtzeitdaten nutzen und Vorhersagen treffen können?
Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen
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Pioneer: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters konzentrieren sich besonders auf die Analyse der Rentabilität bestehender Produkte und die Einführung von technologischen Neuerungen, die zu neuen Umsatzquellen führen
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IBM Institute for Business Value
Quelle: 2011 CIO Studie, F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites Pioneer Sample, n≤149; Deutschland Pioneer, n<=13
Entdecken neuer Umsatzquellen
Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 76%mehr
44%
25%
Weltweit
31%
60% 94%mehr
Hauptfeld Spitzenfeld
Rentabilitätsanalyse von Services und Produkten
Weltweit
54%
69%
28%mehr
Deutschland
Deutsches Spitzenfeld
Deutsches Hauptfeld 34%mehr
67%
50%
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Erfolgskriterien
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
IBM Institute for Business Value
Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise
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Laut Deutschlands CIOs wirken sich vor allem Marktfaktoren, Mitarbeiter- Knowhow und technologische Faktoren auf ihr Unternehmen aus
Quelle: Quartal 4 2010 Antworten abgeleitet von Frage 1 wurden gewichtet in der Antwortenserie der 2011 CIO Studie; F1: „Welches sind die drei wichtigsten externen Faktoren, die sich in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation auswirken werden?”; Weltweites Sample, n=3,018; Deutschland, Sample n=200
IBM Institute for Business Value
Marktfaktoren
Technologische Faktoren
Makroökonomische Faktoren
Mitarbeiter-Knowhow
Regularien
Globalisierung
2011 CIO 2010 CEO2011 Deutschland
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Entsprechend der wichtigsten Einflussfaktoren auf ihr Unternehmen haben CIOs folgende Erfolgsfaktoren identifiziert, um unternehmens- kritische Maßnahmen unabhängig von ihrem jeweiligen Auftrag erfolgreich durchzuführen
Quelle: 2011 CIO Studie F20: „Wenn Sie mit einer wichtigen Initiative erfolgreich waren, welche der folgenden Aktionen haben sich als am wichtigsten erwiesen?”; Weltweites Sample, n=3,018; Deutschland Sample, n=200
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Deutschland Weltweit
IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen
Bereichsübergreifend managen
Richtige Rahmenbedingungen schaffen
Konsens innerhalb des Unternehmens herstellen
Budget für die gesamte Realisierung sichern
Unterstützung der Kunden gewinnen
Externe Einflussfaktoren beachten
Richtige Umsetzungsgeschwindigkeit einhalten
Steuernd in den Einkaufsprozess eingreifen
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Erfolgskriterien
CIOs und CEOs in Übereinstimmung
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
IBM Institute for Business Value
Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise
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CEO Fokus für die nächsten 5 Jahre (Weltweit)
Quelle: 2010 CEO Studie F13: „Auf welche der folgenden Dimensionen werden Sie sich mehr fokussieren um Ihre Strategie im neuen wirtschaftlichen Umfeld über die nächsten 5 Jahre zu erreichen?”,Global n=1,523; 2011 CIO Studie, F13: „Worauf werden Sie Ihre IT konzentrieren, um die Strategie Ihrer Organisation in den kommenden drei bis fünf Jahren zu unterstützen?”; Weltweites Sample n=3.018 Deutschland n=200
CIO Fokus für die nächsten 5 Jahre(Weltweit/Deutschland)
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CEOs und CIOs erachten Kundennähe, Mitarbeiter-Knowhow und die Generierung und Vermittlung von Wissen als essenziell wichtig
Mitarbeiter-Knowhow
Insights und Intelligence
Interne Zusammenarbeitund Kommunikation
Kundennähe
Risikomanagement
Veränderungen amUnternehmensmodell
Veränderungen amBranchenmodell
Veränderungen amUmsatzmodell
69%66%
64%79%
52%64%
59%71%
33%50%
36%48%
34%39%
19%35%
Kundennähe
Insights und Intelligence
Mitarbeiter-Knowhow
Risikomanagement
Veränderungen amUmsatzmodell
WeltweitDeutschland
88%84%
76%61%
81%60%
55%47%
54%46%
Veränderungen amBranchenmodell 54%
39%
Veränderungen amUnternehmensmodell 57%
42%
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Niedrige Priorität Hohe PrioritätMittlere Priorität
Aktivitäten, um Daten in relevante Informationen zu verwandeln
IBM Institute for Business Value
Quelle: 2011 CIO Studie, F17: „Welche Aktivitäten werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren priorisieren, um Daten in verlässliche Informationen für Ihre Organisation zu verwandeln?”; Weltweites Sample, n=3.018; Deutschland Sample, n=196; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich
Deutsche CIOs setzen teilweise andere Schwerpunkte als ihre weltweiten Kollegen, um Daten in Informationen und Wissen umzuwandeln
Deutschland Weltweit
Kundenanalysen
Data Warehousing
Visuelle Dashboards
Suchfunktionalität
Stammdatenverwaltung 68%19%13%
64%12% 24%
64%12% 24%
66%14% 21%
59%14% 27%
9 20% 71%
21% 56%24%
49%27% 24%
46%33%21%
45%30%25%
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Deutsche CIOs setzen auf Mobilitätslösungen und IT-gestützte Analytik, um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu steigern
Quelle: 2011 CIO Studie, F12: „Welche visionären Pläne haben Sie, um die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden drei bis fünf Jahren zu verbessern?”; Weltweites Sample, n=3.018; Deutschland Sample, n=200
Pläne, um die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden 3-5 Jahren zu verbessern
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Business Intelligence und Analytics 83%
64%
Virtualisierung 68%61%
Geschäftsprozessmanagement 71%
60%
Self-Service-Portale 57%53%
Risikomanagement und Compliance 58%49%
Cloud-Computing 60%41%
Mobilitätslösungen 74%
68%
Zusammenarbeit und Social Networking 55%46%
Deutschland
Weltweit
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Agenda
Einführung
Das Wichtigste in Kürze
Datenbasis und Methode
Der CIO-Auftrag
Sichtweisen von CIO und CEO
Erfolgskriterien
Schlüsselrolle CIO
Ansprechpartner
IBM Institute for Business Value
Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise
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CIOs haben eine entscheidende Rolle innerhalb des Unternehmens
Im Durchschnitt haben CIOs 4-5 Jahre Erfahrung in ihrer derzeitigen Position, aber noch mehr in ihrer Rolle als CIO.
Der Berichtsweg der CIOs hängt von lokalen Faktoren und der Unternehmenskultur ab.
Der Auftrag des CIOs leitet sich von den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ab und basiert auf dem gemeinsamen Verständnis von Business und IT darüber, was die IT im Unternehmen leisten soll.
Der erfolgreiche CIO hat seinen Auftrag im Unternehmen verstanden, er spricht die Sprache der Geschäftsführung und denkt und handelt entsprechend den Erwartungen des Unternehmens an die IT.
Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage F.1: „Wie viele Jahre sind Sie jetzt CIO in Ihrer Organisation?“; Weltweites Sample, n=3,013 und Demographische Frage G: „Als CIO berichte ich an:” Weltweites Sample, n=3,014, Deutschland Sample, n=199
< 1 Jahr 13%
1-2 Jahre 25%
3-4 Jahre 25%
4-5+ Jahre 35%
Jahre in derzeitiger Position als CIO
Weltweit
Deutschland
20%
29%
23%
35%
14%
829%
43%
Berichtswege der CIOs
COO SonstigeCEO CFO
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Pilotierung neuer Technologien z.B. im Bereich Social Media
Sondierung neuer Umsatzquellen Verbesserung der Kundenerfahrung
CIO-Aufträge haben bestimmte Charakteristika, welche sich von den Zielen und der Strategie des Unternehmens ableiten
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45
LeverageRationalisierung des IT-Betriebs und
Erhöhung der Effektivität des Unternehmens
Expand Steigerung der IT-Durchdringung zur
Verbesserung von Geschäftsprozessen und der internehmensweiten Zusammenarbeit
Transform Beitrag zur Wertschöpfungskette durch
Verbesserung der IT-gestützten Interaktion
Pioneer Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten und Geschäftsmodellen
Auswertung großer Datenmengen und Nutzung von Echtzeitinformation
Vereinfachung von unternehmensinternen und -externen Prozessen
Einsatz von Risikomanagement-Frameworks
Fokussierung auf Geschäftsprozess-Management
Auslagerung von unkritischen IT-Prozessen Erneuerung der bestehenden IT-Umgebung
Standardisierung von Infrastruktur und Prozessen
Rationalisierung der bestehenden IT-Umgebung
Implementierung von Tools zur Zusammenarbeit
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Kontakt
Global Technology Services
Direktor IT Management Consulting
Tel.:49-151-12162393
E-Mail: [email protected]
Jochen Fauser
Global Business Services
Partner, IT Advisory Leader Strategy & Transformation
Tel.: 49-171-7663067
E-Mail: [email protected]
Jürgen Henn
IBM Institute for Business Value
Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise
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Kontakt
Global Technology Services
Senior Managing Consultant
Tel.: 49-160-70 66 585
E-Mail: [email protected]
Robert Dieckmann
Global Technology Services
Leiterin MarketingGlobal Technology Services
Tel.: 49-175-26 16 380
E-Mail:[email protected]
Claudia Stenzel Velezmoro
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Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise