05/11/2020 1 + Bilal BOURKHA encgo. [email protected]Master CIL Géopolitique & Géostratégie Géostratégie + 05/11/2020 Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha 2 Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international DIAGNOSTIC INTERNE Forces et faiblesses / Compétences distinctives-manquantes face à linternationalisation Degré de maîtrise des FCS (ce que je peux faire) Evaluation des atouts de l’entreprise sur le marché Evaluation de l’attrait du marché FCS (ce quil faudrait faire) DIAGNOSTIC EXTERNE (Opportunités et risques dans le secteur) Capacités, ressources, modes de fonctionnement Environnements internationaux DIAGNOSTIC GLOBAL Au niveau du segment stratégique (marché étranger, secteur dactivité) Où ? Quoi ? Comment ? Choix de pays Choix de couples- produits-marchés Choix du mode dorganisation locale et du mode dentrée Gestion du portefeuille de pays, dactivités, de modes de présence locale, contrôle des performances Pourquoi ? + 05/11/2020 Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha 3 Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international Quelques définitions Production à l’étranger NON OUI Investissements directs à l’étranger NON OUI Source: A. Desreumaux, Stratégie, Dalloz (coll.Précis), Paris Exportation indirecte de produits; Exportation directe de produits; Exportation de savoir-faire (Contrats de gestion, ventes de technologies) Licence; Francise; Contrats de fabrication; Opérations « clés en mains » Filiales de promotion de ventes; Unités de stockage ; Unités de service; Filiales de vente Unité d’assemblage; Unités de fabrication + 05/11/2020 Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha 4 Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international Quelques définitions Localisation géographique des activités DISPERSION CONCENTRATION Coordination des activités FORT FAIBLE Source: M. Porter « Changing patterns of international competition », California Management Review, (1) Stratégie domestique (entreprise opérant dans un seul pays) (3) Stratégie d’investissement à l’étranger et coordination forte entre filiales (4) Stratégie globale pure (2) Stratégie d’exportation avec un marketing décentralisé + 05/11/2020 Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha 5 Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international Quelques définitions Degré d’adaptation à chaque multinational FAIBLE FORT Degré de coordination des filiales FORT FAIBLE Source: Bartlett & Ghoshal, Le management sans frontière, Ed. d’Organisation, Paris Organisation globale ou mondiale Organisation transnationale Cas incohérent Organisation multinationale + 05/11/2020 Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha 6 Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international Evolution du contexte international Déclencheurs Impact sur l’activité internationale 1954/1957 Début de la construction européenne ! Mise en commun des ressources énergétiques ! Ouverture progressive des frontières ! Implantation européenne des firmes américaines 1971 Élargissement CEE ! Extension géographique
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Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie
Exploiter un AC existant
! Disposer d’une innovation, d’unemarque, de coûts faibles, de brevets,de compétences … qu’on cherche àexploiter sur d’autres territoires (Cf.théorie OLI)
! Bénéficier de l’avantage de salocalisation (cf. diamant de Porter)
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie CDV
« Il n’y a pas une seulemanière de mondialiser,mais plusieurs, en fonctiondes activités que l’onchoisira de disperser ounon, de la localisation desdifférentes activités et de lamanière dont on lescoordonne. » (Porter)
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La configuration de la CDV permet d’évaluer lesendroits où seront localisées ses différentesétapes, selon l’avantage concurrentiel quepeuvent offrir les options internationales :
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie CDV
La concentration desactivités peutaccorder deséconomies d’échelle
La dispersion desactivités peutaméliorer lastructure de coûts
mais
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La coordination de laCDV internationalepermet de constituer oude renforcer l’avantageconcurrentiel de lafirme, notamment sicelle-ci pour unestratégiemultidomestiques.
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie
La réussite d’une industriedépend de la dynamiquepropre à chaque nation.
Porter propose unemodélisation reprenant lesquatre déterminants de laperformance locale
Idée: La localisation (originenationale) d’une organisationjoue un rôle important dans sacapacité à dégager un avantageglobal
Diamant de Porter
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Les quantités et les coûtsdes facteurs : il s’agitd’évaluer les facteurs deproduction (ressourcesnaturelles, RH, disponibilitédes capitaux,infrastructures…).
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Factor Conditions
Exemples
! Le droit du travailprotecteur favorisela robotisation auJapon et en Suède
! Ensoleillement ettourisme
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Il s’agit d’évaluer leniveau d’exigence de laclientèle, les facteursinfluençant l’innovation etles performances àl’origine d’une futuretendance mondiale, oudes demandesinhabituelles entraînantune forte spécialisation.
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Demand Conditions
Exemples
! Le goût des japonaispour l’électronique afavorisé ledéveloppement decette industrie auJapon
! Idem pour le vin enFrance
+ 21
Les industriesconnexes ; lesfournisseurs eninterrelation avec lesfirmes accélèrent leséchanges, l’efficacité,les stocks deconnaissances et lafacilité d’innovation.
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Related and Supporting industries
Exemples
! L’industrie du cuiret des machineoutils encordonnerie ontconnues undéveloppementsynchrone en Italie
! Le luxe en Italie
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Quelle est la nature de lacompétition nationale etles déterminantssociologiques favorisantdes investissementsdurables à l’origine dudéveloppementconcurrentiel ?
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciauxSaturation du marché national
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Un concurrent étranger qui arrive L’augmentation du commerce mondialentraîne une concurrence des entreprisesétrangères qui prennent des parts demarché et réduisent le marché national. Lesentreprises nationales ont donc besoin deconquérir de nouveaux marchés.Ex: L’Oréal avec son concurrent allemandSchwarzkopf.
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
Taux de croissance du marché insuffisant
Saturation du marché national
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Si l’entreprise est très spécialisée! le marché national a un potentielinsuffisant et l’entreprise va chercher às’internationaliser. C’est plutôt le casdes PME
Exemple de:Proditec (machines pour contrôler lespièces de monnaie)
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
Spécialisation de l’entreprise
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1. Nouveau produita. Consommation concentrée sur
l’espace domestique et sur quelquesautres marchés développées
b. Production domestique, exportationvers les marchés étrangers
c. Qualité et fiabilité recherchéesprioritairement au prix par leconsommateur
d. Processus de production encorecomplexe: petites séries
2. Produit en développement a. La consommation se développe sur les autres
marchés développésb. Transfert de production vers les autres pays
industrialisés via les multinationalesc. Le prix devient un élément clé de la décision du
consommateurd. Les séries de production tendent à s’allonger
3. Produit à maturité a. La consommation du produit devient mondialeb. La production se déplace vers les pays
émergents/à bas salairesc. Le prix de revient devient l’élément clé de la
décision du consommateurd. Production standardisée: séries de plus en plus
longues
4. Produit en déclina. De nouvelles technologies rendent le produit
obsolète b. La production de versions spécialisées est
concentrée dans les pays aux technologies et aux revenus de plus haut niveau
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Stades du cycle de vie du produit05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
Le Cycle de Vie International du Produit
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Habitudes d’achat etde consommation Parexemple le Cognac ne seboit pratiquement plus enFrance et réalise 90% deses ventes à l’exportation.Cet alcool est très à la
mode au Japon et enChine où il est en pleinephase de maturité.
Niveau de vie des pays danslesquels il est vendu. Certainesproduits ne se vendent plus dans lepays d’origine mais sont exportéesou fabriquées ailleurs.
La R12 dans les pays del’Est (fabriquée enRomanie jusqu’à 2004))
Santana en Chine (encore fabriquée enchine « toujours »)
Moulinex fabrique desmoulins à persil(exportés dans les pays
IGG : indice de globalisation géographique = (nbre de filiales à l’étranger / nbre de filiales) x (nbre de macrorégions d’implantation / total de 8 macrorégions) => étendue des activités hors de la zone d’origine
Les huit macro-régions sont l’Afrique, l’Amérique Latine, l’Asie, l’Amérique du Nord, l’Europe de l’Ouest, l’Europe Centrale et de l’Est, la Méditerranée et l’Océanie
Le cas de l’internationalisation des FMN agroalimentaires
(Palpacuer, Pérez, Tozanli & Brabet)
+
Le cas de l’internationalisation des FMN agroalimentaires
IGS : indice de globalisation sectorielle= (nbre de DAS hors du pays d’origine /nbre total de DAS) => homogénéité desactivités au niveau mondial
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0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
globalisation*géographique
globalisation*sectorielle
Stratégies*multidomestiques
Stratégiesglobales
En#1988########En#2018#
Très forte internationalisationdans les 90 ET 2000 (haussedes IGG)
Plus grande homogénéité desactivités à travers le monde
Passage de stratégiesmultidomestiques (fortediversité des produits-marchés) à des stratégiesglobales (recherche d’unleadership mondial surquelques DAS)
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique Caractéristiques
Contrat de Recherche
Une entreprise commande à une autre un travailde recherche moyennant une rémunération
Recherche en
Commun
Contrats de R&D conclu entre deux ou plusieursentreprises pour accomplir ensemble desrecherches sur un ou des sujets déterminés :objectif de réduction des coûts.
Achat en commun
Contrat qui vise à grouper les achats deplusieurs entreprises pour obtenir de meilleuresconditions tarifaires (objectif de volume àatteindre).
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique
Caractéristiques
Contrat de sous-
traitance
Une entreprise cherchant soit une certainecapacité, soit une spécialité, confie à une autre lesoin d’exécuter pour elle et selon un cahier descharges préétabli une partie des actes deproduction et/ou de services dont elle conserve laresponsabilité économique finale.
Contrat d’ingénierie
Contrat par lequel une société d’ingénierie ou unbureau d'étude s’engage à faire les étude de baseet de détail d'une installation, à fournir les servicesachat, relance et inspection (l’approvisionnement)et de direction de chantier, à réunir l'ensemblesdes documents nécessaire pour le suivi du projet,
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique Caractéristiques
Accord de fabrication
en Commun
Deux ou plusieurs entreprises s’engagent àparticiper à la fabrication d’un ou plusieurs produitsdéterminés, dans le but de renforcer leur capacitéconcurrentielle ou de grouper leurs forces pourentreprendre une fabrication coûteuse.
Licence de brevet
Le titulaire d’un brevet concède à une personne, outout autre partie, la jouissance de son droitd’exploitation moyennant le paiement d’uneredevance.
Licence de Marque
Le propriétaire d’une marque en concède le droit dejouissance total ou partiel moyennant le paiementd’une redevance.
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique Caractéristiques
Contrat de communication de savoir-faire
Le détenteur d’un procédé transmet sesconnaissances en vue d’aider à la fabrication d’unproduit ou à l’exécution d’une prestation. Lecontrat précise les conditions dans lesquelless’effectue la transmission au bénéficiaire desdocuments, des matériels, de personnel.
Contrat de Consortium
Accord en vue d’accéder et d’exécuter en communun marché.
Contrat de distribution
Mise à la disposition d’un ou plusieurs points devente d’une entreprise pour une autre. D’autresmodalités peuvent venir se greffer sur ce contratde base : exclusivité ou non, degré de coopérationplus ou moins intense.
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Coentreprises & Alliances
Permet de maîtriser des variables pays trèsdifférentes de son environnement habituel :! Distance culturelle forte! Risques pays relativement élevés! Ex: Inditex (51%) et Tata pour pénétrer le
marché indien
Des taux d’échec important : entre 30% et50% sont dissoutes, rachetées ou cédéesdans les 5 ans. Dépend en partie de ladistance culturelle des alliés.
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Coentreprises & AlliancesAlliance
! Plus le marché est de taille importante,plus les entreprises recourent auxalliances;
! Plus le marché est en croissance, plus ellesrecourent aux alliances;
! Plus le risque pays est élevé, plus ellesrecours aux alliances;
! Plus le pays hôte a une réglementationcontraignantes, plus elles recourent auxalliances;
Exemple Renault a pénétréle marché indienavec une allianceavec Mahindra &Mahindra (4èmeconstructeurindien)
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« Engagements de capitauxeffectués en vue d'acquérir unintérêt durable, voire uneprise de contrôle, dans uneentreprise exerçant sesactivités à l'étranger ».
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Investissement direct Le bureau de liaison
! Le bureau de liaison n'a pas pour objetl’exercice d'une activité commerciale(achat, vente)
! Il recueille des informations, établit descontacts voire assure la publicité de lasociété étrangère avant son implantation.
! S’il s’en tient à une activité de prospectionou de publicité au nom de la sociétéétrangère qu’il représente, le bureau deliaison n’est pas assujetti à l’IS puisqu’iln’exerce aucune activité commerciale.
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Investissement direct
La succursale
! Pas autonome par rapport à lasociété mère, même si ses règlesd'exploitation témoignent d'unecertaine indépendance.
! Elle exerce bien une activitécommerciale, dispose d'uneclientèle propre mais elle n'a pasd'autonomie juridique (pas de conseild’administration, pas de statuts, nepossède pas ses stocks…). Elle n'a pasla personnalité morale.