Chuyên đề tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty, hay, 2017

LỜI MỞ ĐẦU

Kinh tế ngày càng hội nhập và cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề về

nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Con người là tài sản quan trọng

nhất mà doanh nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính

hiệu quả của cách quản lý con người bao gồm cả cách quản lý chính bản thân,

quản lý nhân viên.

Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về

nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả.

Bạn có cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu

chất xám”, vấn đề lương bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay

việc tuyển dụng các vị trí quản lý chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật

mang”? Đó là một trong những hoạt động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị

nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức. Việc quản trị xuất sắc nguồn

nhân lực sẽ mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Với những lý do trên em quyết định chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc” làm đề tài nghiên

cứu của mình, qua đó em muốn có dịp để tìm hiểu nghiên cứu sâu hơn về công tác

quản trị, trong môi trường hiện tại và sự phát triển trong tương lai, đưa ra một số

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại “Công Ty

TNHH kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc”, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và

phát triển nguồn nhân lực.

Tài liệu cung cấp của các phòng ban, các báo cáo và thông báo của công ty.

Trang 1

Ngoài ra khi có nhu cầu về số liệu và thông tin chính như lịch sử hình thành

hay tài chính, làm đề xuất xin ý kiến trưởng bộ phận và ý kiến Giám Đốc Công ty

để được cung cấp tài liệu và sớm hoàn thành bài Báo cáo tốt nghiệp của mình.

Kết cấu nội dung được chia thành 4 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NGHIÊN

CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT

VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ

THƯƠNG MẠI AN PHÚC

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh

khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến

quí báu của Cô Nguyễn Thị Thu Hằng và các anh chị trong phòng nhân sự của

Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc đã tận tình giúp đỡ em hoàn

thành bài Báo cáo tốt nghiệp thực tập này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

Trang 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ

NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Khái quát về nội dung nghiên cứu

1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

- Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,

phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện cho tài nguyên nhân lực thông

qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và nghệ

thuật lãnh đạo.Về mặt khoa học, nhà quản trị phải nắm vững kiến thức và kỹ năng

quản trị. Về mặt nghệ thuật, quản trị gia phải biết cách lôi cuốn người khác làm

việc theo mình, có tài thuyết phục và biết cách dùng người đúng việc.

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một

lực lượng lao động hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết

cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.

Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà quản trị cần nắm

vững bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Các mục tiêu của quản trị nhân lực Các họat động hỗ trợA. Mục tiêu xã hội. • Tuân theo pháp luật

• Các dịch vụ theo yêu cầu

• Mối tương quan giữa công đoàn

và cấp quản trị.B. Mục tiêu thuộc về tổ chức. • Họach định.

• Tuyển mộ.

• Đào tạo và phát triển.

• Đánh giá.

• Sắp xếp.

Trang 3

• Các hoạt động kiểm tra.

C. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ • Đánh giá.

• Sắp xếp.

• Các họat động kiểm tra.D. Mục tiêu cá nhân. • Đào tạo và phát triển.

• Đánh giá.

• Sắp xếp.

• Lương bổng.

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

• Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác, giúp cho nhà quản trị biết được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi

kéo nhân viên say mê công việc.

• Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn

hóa của tổ chức.Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lý

người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

• Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong

những điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm

việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý

mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao.

• Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao

động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp về nguồn nhân lực.

Trang 4

• Quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao

động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối

quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.

1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gồm ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bảo đảm số lượng, chất lượng phù

hợp với công việc của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng tuyển dụng:

Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự.

Phỏng vấn.

Trắc nghiệm.

Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết

đáp ứng yêu cầu công việc. Như chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên

mới, giúp nhân viên làm quen với công việc.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Gồm hai

chức năng nhỏ:

+)Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương

thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.

+)Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công

việc như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, bảo hiểm,

an toàn lao động …

1.1.5. Sự cần thiết phải nâng cao quản trị nguồn nhân lực:

Tầm quan trọng, sự cần thiết của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế

giới trong mấy thập kỉ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với

Trang 5

sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được kết quả, mục đích thông qua

người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ

chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… thì vẫn chưa đủ mà cần

phải có phương pháp làm việc hòa hợp với người khác.

Ngày nay nhân tố con người đóng vai trò quyết định đối với sự phát tirển

của doanh nghiệp mang hết năng lực của họ để phấn đấu cho mục tiêu, cho sự

thành công của doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể khi doanh nghiệp làm tốt công

tác quản trị nhân lực, quan tâm thực sự đến đội ngũ nhân viên.

Quản trị nhân lực là nhịp cầu nối giữa nhà quản trị với nhân viên tạo sự

bình đẳng trong doanh nghiệp, sự thống nhất hợp tác trong sản xuất của doanh

nghiệp mang lại sức mạnh trong cạnh tranh, là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp

có thể tiến bước trong môi trường kinh doanh đa dạng của nền kinh tế thị trường.

1.2. Nội dung chủ yếu của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực:

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

1.2.1.1. Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2.1.2. Các nguyên tắc của hoạch định:

• Hệ thống.

• Khoa học.

• Tập trung vào khâu chủ yếu.

• Thừa kế.

• Xuất phát từ nhu cầu khách hàng.

• Kết hợp quyền hạn, quyền lợi và nhu cầu của từng nhân viên.

Trang 6

• Hiệu quả.

• Năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ của tổ chức.

• Phát huy tối đa tính năng động và tự chủ của nhân viên.

• Bí mật trong kinh doanh.

• Mạo hiểm.

1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Qui trình hoạch định nguồn nhân lực được mô tả như sau:

Mô hình 1.1 : Qui trình hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2. Quá trình tuyển dụng:

Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành

theo 9 bước:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.

Trang 7

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu

Dự báo, phân tích công việc

Phân tích hiện

trạng quản trị nguồn

nhân lực

Dự báo/xác định nhu

cầu nguồn

nhân lực

Thực hiện:Thu hút, đào tạo và phát triển.Trả công và kích thích.Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình

hình thực hiện

Chính sách

Kế hoạch, chương trình

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.

Bước 6: Phỏng vấn lần hai.

Bước 7: Xác minh, điều tra.

Bước 8: Khám sức khỏe.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân viên.

1.2.3.1. Nhu cầu đào tạo:

Các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các công ty Việt Nam là chưa

phong phú như đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới. Đối

với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và

quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không

có người điều khiển cũng trở nên vô tích sự, ít khi công ty tuyển người có đầy đủ

trình độ phù hợp theo yêu cầu, dù lâu hay mau những người mới được tuyển đều

phải qua một khóa đào tạo. Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin

và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và

phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải

thấy được xu hướng của thời đại trong năm tới, đưa những chương trình đào tạo và

phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay

đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu

hỏi luôn đặt ra đối với nhà quản trị là: “ các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu

nào?”và “ Công ty muốn thực hiện những mục tiêu qua các nỗ lực đào tạo và phát

triển?”

Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương

trình đã đáp ứng với nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với

những thay đổi, tổ chức đó sẽ thành công nhất.

1.2.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển:

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba

thành tố sau: đào tạo, giáo dục và phát triển.

Trang 8

Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần phục

khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt ra

ngoài công việc hiện hành.

Phát triển: gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu

tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Tuy nhiên yếu tố bên trong và bên ngoài cũng liên tục ảnh hưởng đến yêu

cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải

năng động và tiếp diễn không ngừng.

1.2.3.3. Phương pháp đào tạo và phát triển:

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khóa dẫn tới thành công

trong kinh doanh cho các công ty. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn các nhân viên

làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã được đào tạo một cách thích

hợp nhất. Hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ hàng

đầu hiện nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng chuyên

môn về nghề nghiệp cần thiết mà còn cho thấy được nhà quản lý đang đầu tư và

quan tâm tới nhân viên vì thành công chung cả hai bên trong tương lai. Đối với

những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thì

chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh

doanh của công ty. Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên

nhà quản lý nhân sự cần quan tâm những điều sau :

• Đào tạo huấn luyện đối với nhân viên:

Đào tạo tại chỗ: hay còn gọi là kèm cặp, công nhân sẽ được phân công làm

việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn, phân công này vừa học vừa

làm bằng cách quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.

Đào tạo học nghề: đuợc phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp

đào tạo tại chỗ, thời gian đào tạo có thể từ 1-6 năm tùy theo từng loại nghề. Huấn

Trang 9

luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao đặc biệt là các công nhân đã

về hưu.

Đào tạo xa nơi làm việc: phương pháp này gần giống như phương pháp sử

dụng công cụ mô phỏng và các dụng cụ ở đây giống hệt như nơi sản xuất, thường

được đặt tại hành lang hay một phòng riêng xa nơi làm việc chính vì thế không

làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.

• Đào tạo và huấn luyện đối với quản trị viên:

Ngoài việc đào tạo cho nhân viên có trình độ lành nghề thì việc đào tạo các

nhà quản trị cũng rất cần thiết bởi vì cho dù doanh nghiệp đó công nhân có tay

nghề cao, tư duy cao mà không có ban lãnh đạo giỏi thì doanh nghiệp đó không

thể thành công được. Với tầm quan trọng đó doanh nghiệp có thể sử dụng một

trong những phương pháp phát triển cấp quản trị sau:

Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, để phát triển

cấp quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân được cử làm chức vụ này trở thành

người học theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy

kèm này phải có một kiến thức toàn diện về việc có liên quan tới mục tiêu của

doanh nghiệp.

Phương pháp hội nghị: đây là phương pháp thảo luận, là phương pháp

huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Thông thường người điều khiển là một cấp

quản trị nào đó và có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh đi lạc

vấn đề. Sử dụng phương pháp này thì các thành viên không nhận thấy mình đang

bị huấn luyện mà họ cảm thấy họ đang được giải quyết những tình huống khó

khăn trong công việc cũng như trong đời sống riêng của họ.

1.2.4. Lương bổng và đãi ngộ:

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc

hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất

mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của

các cấp quản trị.

Từ đó ta có định nghĩa:

Trang 10

Lương bổng và đãi ngộ chỉ là một loại phần thưởng mà cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình. Chúng ta quan niệm rằng muốn động viên nhân

viên làm việc, nhà quản trị cần phải biết kích thích vật chất và tinh thần. Vật chất

bao gồm lương bổng, tiền thưởng và hoa hồng. Tinh thần bao gồm giấy khen, đáp

ứng nhu cầu vui chơi giải trí, động viên, giúp đỡ và tạo mối thiện cảm hơn đối với

mọi người, tạo cảm giác như nhà quản trị là người thật gần gũi với nhân viên. Mặc

khác lương bổng và đãi ngộ còn là những mặt phi tài chính khác như môi trường

làm việc, sự công bằng, cơ hội thăng tiến, trách nhiệm, chính sách hợp lý.

1.2.4.1. Cơ cấu thu nhập:

Thu nhập của người lao động bao gồm nhiều khoản khác nhau, nhưng nhìn

chung có thể phân thành các loại sau đây: luơng cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng.

Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về

sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong những điều

kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khái niệm tiền lương cơ

bản được sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp

quốc doanh hoặc trong khu vực hành chánh Nhà Nước và được xác định qua hệ

thống thang, bảng lương của Nhà Nước.

Phụ cấp là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ

sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc

trong những trường hợp không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính

đến khi xác định lương cơ bản. Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp

trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm…tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích

người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp

hơn.

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất

nhiều loại, trong một tổ chức có thể áp dụng một hoặc một số loại tiền thưởng

như: tiền thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng vì hiệu quả công việc…

Trang 11

1.2.4.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

Tái tạo sức lao động cho người lao động. Đây là mục tiêu cơ bản của tiền

lương. Những hao phí về sức lao động không chỉ đơn thuần là hao phí sức lực mà

còn là tâm lực, trí lực.

Thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức. Nếu giả định rằng tất cả các

yếu tố khác ngoài lương tại tất cả các tổ chức đều giống nhau thì có thể nói nơi

nào có mức lương cao hơn sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động hơn và

chính từ đó có thể chọn được nhiều nhân tài hơn những nơi khác. Chúng ta không

phủ nhận có nhiều cách khác có thể thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tài

năng, nhưng vấn đề tiền lương vẫn là một yếu tố cốt lõi vì luơng là một phần thu

nhập chính, thu nhập duy nhất của họ.

Kích thích, động viên nhân viên. Tất cả các nhân viên đều mong muốn

những cố gắng đóng góp của mình sẽ được đánh giá và trả công xứng đáng. Việc

thỏa mãn những mong muốn này sẽ có tác dụng giúp nhân viên hình thành những

sáng kiến và động lực hoàn thành những mục tiêu tiếp theo.

1.2.4.3. Căn cứ tính lương:

Việc trả lương trong các đơn vị kinh tế, đặc biệt là kinh tế phi quốc doanh,

thường căn cứ vào tính chất công việc và khả năng đáp ứng của người lao động

đối với công việc đó. Công việc càng khó, càng phức tạp thì lương càng cao, khả

năng đáp ứng công việc tốt hơn thì lương cao hơn. Tuy nhiên mức lương có thể

khác nhau ngay cả khi công việc giống nhau và khả năng đáp ứng của người lao

động cũng giống nhau. Việc xác định mức lương phụ thuộc vào quá trình đàm

phán, thương lượng giữa người sử dụng và bán sức lao động.

1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

1.3.1. Khái niệm về văn hóa tổ chức:

Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức

được đưa ra:

Trang 12

• Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc

trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức..

• Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm

kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức với những người

bên ngoài tổ chức đó.

1.3.2. Tác động của văn hóa tổ chức:

Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và

văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức

chấp các giá trị cơ bản trong tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi, có chủ

định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này ngày càng lớn. Theo

định nghĩa, thì văn hóa mạnh rõ ràng sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành

viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Mặt khác, văn hóa mạnh

còn có mối liên quan trực tiếp đến việc giảm mức độ thay thế nhân công.

1.3.3. Chức năng của văn hóa tổ chức:

• Văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự khác biệt

giữa tổ chức này với tổ chức khác.

• Văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức.

• Văn hóa thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức lớn

hơn so với lợi ích riêng cá nhân họ.

• Văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức.

• Văn hóa là một chất keo dính giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra

các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.

Trang 13

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT

VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty

2.1.1. Vài nét sơ lược về công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc

GIỚI THIỆU :

* Tp.HCM : 15 Hoàng Diệu F 10,

Điện thoại: 08. 997.3157 - 997.3165

Fax: 08. 997.3183

Email: [email protected]

* Hà Nội : 91/16 Nguyễn Chí Thanh, quận đống đa, Hà Nội

Điện thoại : 04. 773.5753 – 773.5372

Fax: 04. 831.0484

Email: [email protected]

Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương MạiđđãV.V, , trang thiêhỗ trợ cho

công viê,

2.1.2. Quá trình phát triển

, buônn . Nê. . Tr, li

Công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC (Apttech) được

thành lập theo quyết định số 4102008424 do Sở Kế Hoạch & Đầu tư TP.HCM

cấp ngày 04 tháng 02 năm 2002 và hiện đang là nhà phân phối chính thức của các

Trang 14

nhà thiết kế và sản xuất các hệ thống thiết bị y tế chuyên biệt nổi tiếng trên thế

giới .

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong

lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh

viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị:

máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở….

Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án

quốc gia và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc đang là đại diện độc

quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon, R. Wolf,

Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2…

2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.1. Chức năng

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc được phép thực hiện

chức năng kinh doanh chính sau đây :

Sản phẩm của công ty nói chung là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang

tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khỏe con người.

- Là đại lý bán thiết bị y tế cho các công ty nước ngoài.

- Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế.

- Xuất nhập khẩu - cung cấp thiết bị và vật tư y tế.

- Tư vấn lắp đặt và vận hành thiết bị y tế.

- Thực hiện các dịch vụ bảo hành và bảo trì thiết bị y tế.

2.2.2. Nhiệm vụ

Trang 15

2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty

Là một trong những Công ty hoạt động kinh doanh có quy mô khá lớn,

chuyên phân phối những sản phẩm có nhãn hiệu độc quyền, nổi tiếng trên thế giới,

với chất lượng hàng hóa có uy tín cao cùng với đội ngũ cán bộ và nhân viên bán

hàng chuyên nghiệp. Vì vậy sản phẩm luôn phân phối kịp thời đáp ứng nhu cầu,

thị hiếu của thị trường luôn làm hài lòng khách hàng.

2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An

Phúc

Sơ đồ bộ máy

Trang 16

Giám Đốc

Phó Giám Đốc 1 Phó Giám Đốc 2

Phòng Kế Toán

Phòng Hành Chính Nhân Sự

Phòng Xuất Nhập Khẩu

Phòng Kỹ Thuật

Phòng Đấu Thầu

Phòng Kinh Doanh

• Bộ phận quản lý:

- 01 giám đốc: người có quyền cao nhất, ra các quyết định và giao các

công việc cho cấp dưới.

- 02 phó giám đốc: người có quyền cao thứ hai trong công ty nhưng

vẫn chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và có trách nhiệm về các lĩnh

vực, công tác được giao trước giám đốc.

• Phòng kế toán:

- Phụ trách việc thu chi của công ty, lên sổ sách quyết toán, báo cáo thuế

phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các

năm.

- Tổ chức công tác kế toán đúng theo pháp luật, thực hiện tốt kế hoạch kinh

doanh, kế hoạch tài chính.

- Tổ chứng lập chứng từ, sổ sách, xây dựng quy trình hạch toán trong công

ty, ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực và kịp thời, đầy đủ tài sản,

hàng hóa, tiền vốn và chi phí, phản ánh hoạt động công ty.

- Tính toán lập các khoản phải nộp ngân sách, nộp cấp trên các khoản phải

thu, phải trả.

• Phòng hành chính nhân sự: là bộ phận chuyên quản lý vấn đề nhân sự của

công ty, phụ trách vấn đề tuyển dụng nhân sự.

Trang 17

- Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, có nhiệm vụ điều hành phòng mình

theo hoạt động chuyên môn.

• Phòng kinh doanh XNK : là bộ phận thực hiện hầu hết các hoạt động kinh

doanh của công ty.

Nhận và kiểm tra hồ sơ chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các đại lý nước

ngoài gửi sang.

Thường xuyên liên lạc với các tổ chức có liên quan để nắm bắt thông tin

về lô hàng, thông báo, liên lạc, hỗ trợ kịp thời cho khách hàng để nhận

hàng.

Thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa.

Kiểm tra, lập Invoice cho các đại lý nước ngoài.

Gồm:

Tổ giao nhận: có 3 bộ phận:

o Đường biển: phụ trách việc giao hàng bằng đường biển.

o Đường hàng không: phụ trách việc giao hàng bằng đường hàng

không.

o Gửi hàng: phụ trách giao nhận hàng phi mậu dịch, dịch vụ giao nhận

trọn.

Tổ đại lý tàu biển: theo dõi lịch tàu và liên hệ với các công ty vận chuyển

đến đâu, chịu trách nhiệm liên hệ với các hãng tàu trong và ngoài nước.

Tổ kho vận: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hóa trong kho, quản

lý hệ thống kho riêng của công ty và tổ chức việc chở hàng cho công ty.

Mối quan hệ giữa các tổ chức trên tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xuất

nhập khẩu của công ty và tiết kiệm được chi phí.

Trang 18

- Phòng đấu thầu: đây là bộ phận có tầm quan trọng khá lớn trong việc

thành công của công ty. Họ chịu trách nhiệm làm hồ sơ thầu, tính

toán các bảng báo giá thật chính xác của công ty trước khi hồ sơ thầu

được mở.

- Phòng kinh doanh: đây là bộ phận giữ chức vụ quan trọng nhất của

công ty, vì vậy số lượng nhân viên của bộ phận này khá lớn. Số

lượng hợp đồng của họ mang về sẽ quyết định sự thành công hay

thất bại của công ty.

- Phòng kỹ thuật: đây là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa các loại

thiết bị máy móc khi các bệnh viện và các phòng khám đa khoa yêu

cầu. Chịu trách nhiệm bảo hành bảo trì trang thiết bị cho các bệnh

viện.

2.5. Mục tiêu

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong

lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh

viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị:

máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở….

Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án quốc gia

và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.Công ty An Phúc đang

là đại diện độc quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon,

R. Wolf, Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2…

2.6. Một số sản phẩm chính của công ty

- Thiết bị siêu âm chuẩn đoán : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan).

- Thiết bị chụp cộng hưởng từ chuyên dụng : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan).

Trang 19

- Thiết bị nội soi chuẩn đoán : FUJINON - FUJIFILM ( Nhật ).

- Thiết bị nội soi phẫu thuật : RICHARD WOLF ( Đức ).

- Thiết bị X-Quang thường quy : DONGMUN (Hàn Quốc ).

- Thiết bị X-Quang thường quy cao cấp : QUANTUM MEDICAL IMAGING

(Mỹ).

- Thiết bị X-Quang kỹ thuật số DR : IDC (Canada), QUANTUM (Mỹ).

- Thiết bòịX-Quang chụp nhũ ảnh : PLANMED (Phần Lan).

- Hệ thống máy giúp thở : PULMONETICS Systems - VIASYS Healthcare (Mỹ).

- Hệ thống monitor theo dõi bệnh nhân : DIGICARE Biomedical Technology

(Mỹ).

- Hệ thống bàn mổ, đèn mổ: MERIVAARA (PHẦN LAN), MEDIFA-HESS

(Đức).

- Thiết bị đo loãng xương : OSTERMETER Meditech (Mỹ).

2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh

Chỉ tiêu Số tiền

2008 2009 20101. Doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ 55.625.487.213 80.056.000.000 108.597.002.4642. Các khoản giảm trừ

doanh thu

3. Doanh thu thuần về

bán hàng và cung cấp

dịch vụ 55.625.487.213 80.056.000.089 108.597.002.4644. Giá vốn hàng bán

47.879.652.897 71.598.612.050 97.875.408.0005. Lợi nhuận gộp về

bán hàng và cung cấp

dịch vụ 7.745.834.316 8.457.388.039 10.721.594.464

Trang 20

6. Doanh thu hoạt động

tài chính382.623.415 480.666.157 692.242.366

7. Chi phí tài chính 3.183.689.732 3.080.697.123 4.249.262.923Trong đó: Chi phí lãi

vay600.586.178 797.611.145 971.148.466

8. Chi phí bàn hàng 2.298.671.853 2.996.878.000 2.203.671.8789. Chi phí quản lý

doanh nghiệp2.083.613.274 2.086.177.650 4.158.820.003

10. Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh 562.482.872 774.301.423 802.082.02611. Thu nhập khác

12. Chi phí khác

36.500.786 40.000.018 46.344.61613. Lợi nhuận khác (36.500.786) (40.000.018) (46.344.616)14. Tổng lợi nhuận kế

toán trước thuế525.982.086 674.301.405 755.737.410

15. Chi phí thuế TNDN

hiện hành 16. Chi phí thuế TNDN

hoãn lại

17. Lợi nhuận sau thuế

TNDN525.982.086 674.301.405 755.737.410

18.Lãi cơ bản trên cổ

phiếu

Cơ cấu lao động tại công ty:

Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất

đa dạng, một số công việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những

người có trình độ cao, đại học hoặc trên đại học. Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân

Trang 21

lực sẽ giúp công ty phát huy tối đa năng lực của nhân viên đồng thời sẽ giảm được

chi phí trả lương nhân viên ở mức tối thiểu.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY AN PHÚC

3.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

3.1.1. Tình hình lao động

Số lượng, cơ cấu lao động:

+ Số lượng lao động:

Khối

Năm

2008

Năm

2009

Năm

2010

Khối quản lý 16 20 22

Khối bán hàng trực tiếp 29 33 36

Tổng số 45 53 58

Bảng 3.1 Số lượng lao động qua các năm

+ Cơ cấu lao động tại thời điểm tháng 12/2010

Trang 22

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Nhóm tuổi Số lượng Tỉ lệ

Dưới 25 30 51,72%

Trên 25 28 48,28%

Tổng số 58 100%

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy nhóm lao động có độ tuổi duới 25 chiếm

tỉ lệ cao nhất (51,72%), do công ty kinh doanh mặt hàng y tế, khách hàng

chủ yếu là bệnh viện, phòng khám đa khoa nên cần nhân viên bán hàng có

tuổi trẻ, năng động, nhiệt tình. Nhóm còn lại chủ yếu là thành phần ban

giám đốc và quản lý các cửa hàng, ngoài ra còn có các nhân viên làm việc

lâu năm, có kinh nghiệm.

- Cơ cấu theo giới tính:

Giới tínhSố

lượngTỉ lệ

Nam 25 43%

Nữ 33 57%

Tổng số 58 100%

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính.

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn nam,

cụ thể là nữ chiếm đến (57%) còn nam chiếm (43%). Điều này là vì nhu cầu

ở các cửa hàng bán hàng đòi hỏi lao động nữ, tuổi trẻ.

- Cơ cấu theo trình độ:

Trình độ Số lượng Tỷ lệ

Trang 23

Trên đại học 2 3,4%

Đại học 27 46,6%

Cao đẳng 24 41,4%

Trung cấp 5 8,6%

Tổng cộng 58 100%

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ.

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở

xuống chiếm tỉ lệ rất thấp (8,6%), tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên

chiếm tỉ lệ rất cao là ( 41,6% ). Do công ty chủ yếu là kỹ thuật và xuất

nhập khẩu hàng hóa nên cần trình độ cao.

3.1.2. Thực trạng công tác tuyển dụng

Công ty thực hiện công việc tuyển dụng nhân sự thông qua các kênh như:

đăng tin tuyển dụng trên báo, internet hay qua các trung tâm giới thiệu việc làm,

liên hệ gửi thông báo đến các trường Đại học… Việc tuyển dụng thông qua nhiều

kênh khác nhau giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong việc tiếp cận với

nguồn nhân lực

Số lượng lao động được tuyển dụng qua các năm được thể hiện ở bảng sau:

Chỉ tiêu 2008 2009 2010Trên đại học 1Đại học 2 1Cao đẳng 4 2 3Trung cấp 2 1

Qui trình tuyển dụng của Công ty ( Đối với nhân viên trình độ trên trung cấp)

Thường được tiến hành theo 10 bước sau :

- Chuẩn bị tuyển dụng :

+ Nghiên cứu kỹ các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến tuyển

dụng như : Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động...

+ Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.

Trang 24

- Thông báo tuyển dụng : Thông qua các kênh thu hút ứng viên qua nguồn

nội bộ và bên ngoài.

- Thu nhận nghiên cứu hồ sơ : Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ

xin việc. Bộ hồ sơ xin việc đơn giản thường có những văn bản sau :

+ Đơn xin việc.

+ Sơ yếu lý lịch.

+ Giấy chứng nhận sức khỏe.

+ Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được các

tiêu chuẩn công việc, mặt khác nghi lại những thông tin chủ yếu về ứng viên

như :

+ Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.

+ Khả năng tri thức.

+ Sức khỏe.

+ Kỹ năng công việc.

+ Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng...

- Phỏng vấn sơ bộ :

+ Khoảng thời gian thực hiện : 5-10 phút.

+ Mục đích : Loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc quá yếu

kém so với các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

- Kiểm tra trắc nghiệm : Nhằm phát hiện những ứng viên có khả năng

vượt trội hơn những ứng viên khác để đưa tiếp vào vòng trong. Các bài trắc

nghiệm có thể dùng để kiểm tra kiến thức cơ bản, kỹ năng thực hành, kỹ năng

xử lý tình huống...

- Phỏng vấn lần hai : Mục đích nhằm đánh giá ứng viên về nhiều phương

diện : Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng

hòa nhập với môi trường mới...

- Xác minh điều tra : Nhằm làm sáng tỏ những điều chưa biết hoặc chưa

rõ đối với những ứng viên có triển vọng.

Trang 25

- Khám sức khỏe.

- Ra quyết định tuyển dụng : Đây là bước quan trọng nhất để nâng cao

mức độ chính xác của tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các

thông tin về ứng viên. Các tổ chức doanh nghiệp thường quan tâm đến ứng

viên làm được việc gì và làm như thế nào ?

- Bố trí công việc, hướng dẫn hội nhập. Mục đích của hướng dẫn hội

nhập :

+ Nhân viên mới nhanh chóng hội nhập.

+ Cảm thấy được chào đón và đánh giá cao.

+ Hiểu rõ về doanh nghiệp và nhận thức được là một bộ phận.

+ Tham gia các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng.

+ Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối với họ.

ra tổng quát này ứng viên còn phải vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp với

giám đốc. Qua mỗi lần phỏng vấn, các thành viên tham gia phỏng vấn sẽ ghi chú

và đánh giá năng lực ứng viên. Nếu đạt các ứng viên sẽ được mời tham gia phỏng

vấn lần 2.

Trưởng bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên vào làm việc

sẽ tham gia vào Ban phỏng vấn lần 2 nhằm đi đến các thoả thuận về vị trí công

việc, mức lương thưởng, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi cũng như lắng

nghe những nguyện vọng từ ứng viên để đi đến thống nhất chung về quan điểm

nhằm hạn chế những xung đột sẽ xảy ra sau này.

Trong thời gian từ 03 đến 07 ngày, bộ phận nhân sự sẽ thông báo kết quả

phỏng vấn đến các ứng viên trúng tuyển và tiến hành ký hợp đồng thử việc.

- Hợp đồng thử việc: Thời gian thử việc 1-3 tháng tùy theo kinh nghiệm và

vị trí của ứng viên. Trong thời gian thử việc ứng viên chỉ được hưởng 70% lương

chính thức theo thỏa thuận ban đầu.

- Hợp đồng lao động: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được

các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng làm việc, khả năng ngoại ngữ, khả năng hòa

nhập với môi trường làm việc…thì trưởng bộ phận trực tiếp điều hành đề nghị với

Trang 26

Ban Giám Đốc ký hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức đối với nhân

viên.

Tuy nhiên, tuỳ theo tính chất cấp bách của công việc, vị trí tuyển dụng mà

quy trình tuyển dụng trên có thể thay đổi một số bước hoặc có thể cắt giảm để đáp

ứng tình hình kinh doanh công ty.

3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển

3.2.1. Kế hoạch đào tạo

Hiện tại, kế hoạch đào tạo tại công ty dựa vào các yếu tố sau :

- Tình hình biến động nhân sự hằng năm và nhu cầu tuyển dụng mới ở các

vị trí .

- Chất lượng đội ngũ công nhân viên và nguyện vọng của họ .

3.2.2. Đối tượng đào tạo

Công ty đào tạo các đối tượng sau:

- Đối tượng đào tạo chủ yếu ở công ty là nhân viên bán hàng trực tiếp tại các

cửa hàng. Khi nhu cầu tiêu dùng tăng hoặc do lực lượng lao động biến động, công

ty tuyển thêm người mới qua các nguồn. Sau đó cho người lao động tiến hành lao

động thử việc và đuợc đào tạo với hình thức là người học việc, sau 2 tuần họ sẽ

được bố trí làm chính thức nếu kết quả thử việc đạt kết quả tốt.

- Những nhân viên được thăng chức từ cấp dưới lên cấp cao hơn đòi hỏi công

việc phức tạp hơn hoặc kiêm nhiệm những công việc mới. Những tượng này

thường được sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm trình đối cao độ hơn hoặc

được gửi đi học tại các trường đào tạo nghiệp vụ,…nhằm giúp họ thu thập kiến

thức mới, nâng cao trình độ tay nghề để họ có thể làm tốt hơn công việc của mình.

3.2.3 Các hình thức đào tạo

Hiện tại công ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:

Trang 27

- Đối với nhân viên bán hàng

Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cập hướng dẫn tại chỗ được

công ty áp dụng phổ biến nhất.Tất cả những nhân viên mới trước khi được giao

việc độc lập đều phải qua kèm cặp thực tế bởi những nhân viên có kinh nghiệm tại

cửa hàng, sau một thời gian nhất định nếu họ đạt yêu cầu thì mới được bố trí công

việc, nếu không đạt thì sẽ phải kéo dài thời gian tập sự, học việc.

- Đối với nhân viên làm việc tại văn phòng :

Gửi đi đào tạo các trường lớp chuyên nghiệp. Hằng năm, công ty căn cứ

vào nhu cầu của các phòng ban và chiến lược phát triển của công ty để cử người

đi học. Hiện nay, vì đòi hỏi người lao động phải có kiến thức sâu rộng nhất là bộ

phận quản lí và để nhân viên có thể làm việc tốt hơn công việc hiện tại hoặc

công việc mới sắp được giao cho thì đòi hỏi phải gửi nhân viên đi đào tạo tại các

trường. Công ty khuyến khích nhân viên tham gia học tập để nâng cao trình độ

cho bản thân nhân viên, giúp họ làm tốt công việc của mình và qua đó có thể đáp

ứng nhu cầu phát triển của công ty.

Mặc dù công tác đào tạo được công ty quan tâm, nhưng lại vẫn còn một

số mặt hạn chế:

Việc nhận xét đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc lại chỉ được thực

hịên theo chiều dọc (từ Quản trị cấp trung xuống) mà chưa được sự tham giá tự

đáng giá từ phía nhân viên và phòng hành chính nhân sự.

Hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đào tạo chủ yếu chỉ là đào tạo

nội bộ. Công ty vẫn khuyến khích việc đào tạo học nâng cao kiến thức ở bên ngoài

nhưng lại mong muốn nhân viên tự trang trải chi phí này. Vì vậy, việc nâng cao

kiến thức này lại tuỳ thuộc vào nhận thức, ý chí cầu tiến của mỗi nhân viên.

Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo bài bản mà chủ yếu là

đào tạo tự phát, không có chương trình rõ ràng cho nên quá trình đào tạo cũng

không mang lại hiệu quả cao mặc dù người trưởng bộ phận có rất nhiều tâm huyết

và tạo môi trường làm việc khá thoải mái.

Trang 28

Công ty chưa có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa cho các vị trí

chủ chốt, điều này sẽ gây nên không ít khó khăn khi những vị trí này không còn

làm việc cho công ty.

3.3. Thực trạng công tác động viên và duy trì

3.3.1. Chế độ tiền lương

Các hình thức tiền lương:

Hiện nay công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc đang áp dụng 2

hình thức tiền lương để trả công lao động cho nhân bán hàng và nhân viên văn

phòng là: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo năng lực của nhân viên gọi

tắt là tiền lương theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc.

+ Đối với nhân viên văn phòng:

- Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là tháng. Căn cứ và trình

độ và chức vụ của nhân viên.

Lương tháng = Lương căn bản + Các loại phụ cấp

-Với hình thức trả lương theo nhân viên, những nhân viên có trình độ lành

nghề, công ty trả lương cho nhân viên theo những kĩ năng mà họ đã được đào tạo,

giáo dục, sử dụng. Khi nhân viên có thêm các chứng chỉ về học vấn hoặc có bằng

chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ điều được công

ty tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

+Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp:

Công ty đã áp dụng hình thức trả lương cố định từng tháng cộng với tiền

thuởng trên doanh số bán hàng. Số lương càng nhiều khi số lượng sản phẩm được

bán ra càng nhiều.

Hình thức trả lương này gắn liền với thu nhập của nhân viên và với kết quả lao

động của họ.

Trang 29

Phương thức trả lương:

Công ty có chính sách trả lương bằng tiền mặt cho tất cả nhân viên.

Kỳ trả lương là mỗi tháng 1 lần:

+ Nhân viên văn phòng: trả lương ngày 1 hàng tháng.

+ Kỹ sư, công nhân : trả lương ngày 10 dương lịch hàng tháng.

Mỗi nhân viên khi ký hợp đồng lao động đầu tiên với công ty đều được kế toán

công ty mở tài khoản cá nhân tại ngân hàng công ty có mở tài khoản giao dịch.

Công ty áp dụng hình thức trả lương có tác dụng kích thích người lao động

mang lại hiệu quả cao và cũng nhằm mục đích giáo dục ý thức lao động tự giác,

năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các công

nhân trong công ty.

Các chế độ phụ cấp tại công ty:

Mức phụ cấp qui định như sau :

Phụ cấp căn bản :

+ Ban Giám đốc: 120.000 VNÐ/ ngày

+ Trưởng bộ phận: 100.000 VND/ ngày

+ Nhân viên: 70.000 VND/ngày

- Phụ cấp tiền gửi xe: mức phụ cấp hàng tháng là 60.000 đ/nhân viên.

- Phụ cấp xăng: Được tính theo km cho mỗi lần đi công tác, gồm có các mức

sau:

o Dưới 50km: Mức phụ cấp là 30.000 đ.

o Từ 50-100km: Mức phụ cấp là 50.000 đ.

o Trên 100 km: Mức phụ cấp là 100.000 đ.

3.3.2. Chế độ khen thưởng

- Thưởng theo sản phẩm:

Trang 30

Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp thì hình thức trả lương có thưởng

được công ty áp dụng. Việc áp dụng hình thức trả lương có thưởng này khi công

nhân có số lượng sản phẩm thực hiện trên mức qui định.

Cách thức trả lương có thưởng này có tác dụng kích thích công nhân rất

mạnh.

Hình thức này được công ty áp dụng khi cần hoàn thành gấp một khối

lượng công việc trong thời gian nhất định.

- Thưởng lễ tết:

Hằng năm, vào các dịp lễ tết công nhân viên công ty điều nhận được tiền

thưởng.

Đặc biệt vào các dịp tết cổ truyền, công nhân được thưởng từ một đến ba

tháng lương tính theo tiền lương bình quân của công nhân trong năm.

Với chế độ này có thể tạo ra tâm lí an tâm làm việc cho người lao động vừa

kích thích và tạo động lực cho sự phấn đấu không ngừng.

3.3.3 Chế độ phúc lợi

Trong vấn đề này, ban lãnh đạo công ty đã thực hiện theo đúng pháp luật

lao động Việt Nam.

Công nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế.

Hằng năm, công nhân viên điều được tổ chức khám sức khoẻ định kì, vấn

đề sức khỏe của nhân viên rất được quan tâm.

Hiện quỹ phúc lợi của công ty được trích từ lợi nhuận hàng tháng dùng cho

việc: tặng quà, lễ tết, làm từ thiện, chăm lo cho người lao động (nghĩ mát,

giải trí,…)

Trang 31

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ

THƯƠNG MẠI AN PHÚC

4.1.Tổng quan thị trường nhân lực hiện nay

Trong vòng 10 năm trở lại đây, khái niệm Headhunter (săn đầu người) hãy

còn khá xa lạ đối với thị trường nhân lực tại Việt Nam. Nhưng những năm gần

đây, dịch vụ săn nhân lực cao cấp đã bùng nổ và được dự báo sẽ còn phát triển rất

mạnh vì cung chưa đủ cầu. Việc tuyển dụng và giữ chân các quản lý cao cấp trở

thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp.

Theo số liệu của tập đoàn Navigos – chủ quản trang Vietnamwork.com-

trong quý 3-2008, chỉ số cầu nhân lực tăng đến 152% so với cách đây 13 tháng.

Trong đó chỉ số cung lại “lẽo đẽo” theo sau với chỉ số la 119%.

Giám đốc điều hành Navigos Jonah Levey nhận xét trong năm nay, Việt

Nam đã thu hút một lượng lớn nguồn vốn đầu tư nước ngoài nhưng thị trường

trong nước lại khó có thể đáp ứng đủ lực lượng lao động.

Có thể dự đoán sau khi chính phủ thông qua nghị định bãi bỏ việc hạn chế

số lượng người nước ngoài làm việc trong một công ty, thì số lượng người nước

ngoài làm việc trong các doanh nghiệp trong nước sẽ tiếp tục tăng.

Hiện nay, chuyện doanh nghiệp Việt Nam dám chi cả trăm triệu đồng trả

lương hành tháng để mời chuyên gia nuớc ngoài về làm Giám đốc điều hành

(CEO), Giám đốc tài chính (CFO), không còn là chuyện hiếm. Do việc cạnh tranh

kinh doanh ngày càng gay gắt nên ngày càng có nhiều công ty sẵn sàng bỏ ra

những khoản chi phí lớn để thu hút nhân tài của các đối thủ về mình. Bởi họ cần

những người tài và có kinh nghiệm thực sự.

Và nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả là lấy những người có kinh nghiệm từ

một công ty khác, thậm chí là của đối thủ cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh, giành giật

nhân lực cao cấp hiện nay đã làm cho nhiều doanh nghiệp không dám bỏ tiền ra để

Trang 32

đào tạo nhân lực cho riêng mình, bởi vừa mất thời gian, chi phí lớn và nhiều khi

lại xảy ra chuyện “ốc mò cò xơi”.

Trong “cơn sốt” thiếu nhân sự điều hành cao cấp, các nhà quản lý thường

tìm kiếm và tranh giành nhân lực bên ngoài. Họ không để ý đến vốn tự có của

mình là nguồn nhân tài hiện tại trong chính doanh nghiệp của họ. Hiện nay nhiều

công ty đã mạnh dạn áp dụng phương pháp tuyển dụng la đề bạt cán bộ quản lý từ

chính nguồn lực của mình.

Đa số sinh viên giỏi, có kỹ năng thực sự và có thể “ bơi ngay không cần

tập” thì lại chuộng các công ty nuớc ngoài vì cho rằng nơi này có lương cao, được

rèn ngoại ngữ, được đào tạo bài bản và học giỏi, được phát huy nhiều hơn ở công

ty Việt Nam.

Trong tình hình nhân sự khan hiếm thì chắc chắn xảy ra việc tranh giành,

lôi kéo nhân viên của nhau. Dự đoán sắp tới, nhân sự ngành bất động sản sẽ hút

mạnh khi các tòa cao ốc khách sạn, văn phòng cho thuê thi nhau mọc lên.

Để mở rộng hoạt động và triển khai chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty

đã tự mình trực tiếp đi “săn”. Họ đến ngay các trường đại học danh tiếng trên khắp

thành phố như: Trường Đại Học Kinh Tế TPHCM, Trường Đại Học Bách Khoa,

Khoa Kinh Tế Đại Học Quốc Gia… để tìm kiếm nhân tài, vì nơi đây tổ chức thi

tuyển gay go nhất và đào tạo có uy tín.

Từ năm thứ ba, nhiều sinh viên giỏi đã được các công ty để mắt. Ngày bảo

vệ luận văn tốt nghiệp, họ tìm đến tham dự, mời những sinh viên giỏi về làm việc

cho doanh nghiệp của mình.

Có một nghịch lý: tuyển người đã khó, giữ người còn khó hơn. Để đối phó

với cơn sốt nhân tài, các công ty phải có chiến lược tuyển dụng và phát triển nhân

sự lâu dài nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc.

Theo thống kê quý I/2009 của trung tâm giới thiệu việc làm ở TPHCM, ở

hầu hết các nhóm ngành nghề, nhu cầu của doanh nghiệp đều cao hơn số lao động

tìm việc. Ở khu vực phi sản xuất, mức chênh lệch cao nhất giữa cung và cầu lao

Trang 33

động rơi vào nhóm ngành nghề maketing, dịch vụ, pháp lý, phục vụ. Tỷ lệ cung

vượt cầu la 50 %. Ngành tài chính, ngân hàng, giáo dục, tỷ lệ này là 37 %.

Ở khu vực sản xuất, hầu hết nhóm ngành nghề kỹ thuật đều có tỷ lệ chênh

lệch cung cầu khá cao. Nhóm ngành nghề kiến trúc, thiết kế, in ấn, bao bì, xuất

bản là 49,9%; điện, điện tử, điện công nghiệp, điện lạnh là 37,1%; cơ khí, xây

dựng, giao thông vận tải, hàng hải là 30,2%.

Riêng nhóm ngành nghề sử dụng nhiều lao động phổ thông như dệt may,

thủ công mỹ nghệ, bảo vệ thì cầu cao hơn cung 49.92%.

Sự tự tin về cơ hội tìm kiếm việc làm mới của người lao động Việt Nam là

khá cao. Khoảng 39% số công nhân được hỏi về cơ hội sau khi mất việc, tin rằng

họ có khả năng tìm được việc mới nhanh chóng trong khi 55% nghĩ rằng sẽ mất

nhiều thời gian hơn.

Giải thích về điều này, một nhà nghiên cứu về thị trường lao động cho biết,

phần đông lực lượng lao động Việt Nam có xuất phát điểm khá thấp, chủ yếu xuất

thân từ nông thôn, nên họ có thể tự tìm ra nhiều lối thoát nếu bị mất việc. Họ có

thể chấp nhận một mức sống thấp hơn, nhưng không phải là mất tất cả, nếu bị thất

nghiệp như lao động ở các nước phát triển.

Thậm chí, nếu không tìm được việc làm ở các đô thị, trung tâm kinh tế lớn,

họ có thể trở về quê làm ruộng, sống dựa vào gia đình. Đây chính là cơ sở để tạo

nên sự tự tin, tính “ đề kháng” của sồ đông người lao động Việt Nam.

Trên website www.kiemviec.com, con số các doanh nghiệp đăng tuyển

người vẫn tăng đều. Đặc biệt là nhu cầu tuyển dụng các nhóm ngành: kinh doanh,

quảng cáo, tiếp thị, đối ngoại, cơ khí – kỹ thuật ứng dụng, kế toán… mức tăng

bình quân 20% so với cùng kì năm trước, giảm 10% so với quý 3. Trong khi đó, số

hồ sơ ứng viên tạo mới hoặc cập nhật tăng tương đối chậm hơn so với 3 quý đầu

năm. Nguyên do là tâm lý người lao động thường ít muốn chuyển đổi công việc và

đăng hồ sơ vào thời điểm gần hết năm, là lúc sắp hưởng các chế độ nghỉ phép, phụ

cấp, thưởng Tết…

Trang 34

Cũng theo các chuyên gia, hai ngành nghề dịch vụ dự báo sẽ thu hút nhiều

lao động là tư vấn luật và bảo hiểm. Hoạt động đầu tư nước ngoài vào Việt Nam

ngày càng nhiều, cũng như doanh nghiệp trong nuớc gia tăng buôn bán ra nước

ngoài khiến nhu cầu về tư vấn luật tăng cao. Riêng lĩnh vực bảo hiểm, loại hình

bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng phát triển mạnh tại Việt Nam, khiến nhu cầu lao

động ngành này tăng.

4.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

4.2.1. Mở rộng nguồn tuyển dụng lao động

Có thể nói nhu cầu tuyển dụng tại công ty gắn liền với thực tế kinh doanh

tại công ty, nhưng tình hình kinh doanh luôn không ổn định từ đó làm cho nhu cầu

lao động có thể thay đổi bất thường.

Nếu không có nhiều nguồn tuyển dụng có thể dẫn đến tình trạng thiếu lao

động và không đáp ứng nhu cầu một cách linh hoạt.

Thực tế cho thấy nguồn tuyển dụng tại công ty còn rất hẹp, kém linh hoạt và

không đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cho công ty. Vì vậy, ngoài những nguồn

tuyển dụng hiện tại, một số nguồn mà công ty có thể tuyển dụng từ đây:

• Các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài nước.

• Các trường đào tạo nghề, trung cấp chuyên nghiệp.

• Từ các công ty săn đầu người.

• Sinh viên thực tập.

• Từ các công ty khác.

Việc mở rộng nguồn tuyển dụng thật sự cần thiết có thể giúp cho công ty

giảm được chi phí đào tạo lại do bắt buộc phải tuyển người không đủ chất lượng.

4.2.2 Xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển người hợp lý

Nếu tiêu chuẩn quá cao thì khó có thể tuyển được người hoặc tuyển được

người nhưng sau đó sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí lao động do những vị trí được

tuyển vào không cần đòi hỏi tiêu chuẩn quá cao thì mới làm tốt được việc đó.

Trang 35

Nếu tiêu chuẩn quá thấp thì tuyển được người nhưng họ sẽ không đáp ứng tốt cho

công việc, khi đó phải tốn thêm chi phí đào tạo lại hoặc sa thải đồng nghĩa với tốn

thêm chi phí tuyển người mới.

Vì vậy đòi hỏi phải xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng hợp lý, phù hợp

với từng vị trí công việc để có thể tuyển được người phù hợp.

Khi xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc công ty cần chú ý những vần đề

sau:

• Xác định rõ thời điểm tuyển dụng.

• Xác định rõ vị trí công việc cần tuyển dụng.

• Xác định rõ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành từng công việc.

• Xác định khả năng có thể tuyển được người có đủ những kĩ năng cần thiết

từ thị trường lao động.

4.2.3 Cách thức để xác định đúng nhu cầu tuyển dụng

Ở công ty đòi hỏi nhu cầu tuyển dụng và nhu cầu thực tế phải khớp nhau,

nếu nhu cầu tuyển dụng không phản ánh được thực tế, không hợp lí thì có thể dẫn

đến tình trạng lãng phí lao động hoặc thiếu lao động.

Những cơ sở sau cho việc xác định đúng nhu cầu:

• Dựa vào mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

• Chất lượng đội ngũ lao động hiện tại.

• Sự chênh lệch giữa khả năng cần thiết đòi hỏi cho kế hoạch kinh doanh với

khả năng đáp ứng.

4.3.Lương bổng và chính sách khen thưởng đãi ngộ

4.3.1 Động viên thông qua việc thiết kế phần thưởng và trao thưởng.

Có thể nói phần thưởng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân

viên và việc cần áp dụng những hình thức thưởng như thế nào sao cho phù hợp và

rất quan trọng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các hình thức thưởng tại công ty còn rất

hạn chế.

Trang 36

• Thưởng trên doanh số: thưởng cho những nhóm bán hàng đạt được doanh

số cao trong tháng. Từ đó các nhân viên quản lý sẽ tác động xuống nhân

viên bán hàng làm việc để đạt kết quả cao hơn. Hình thức thưởng này cũng

sẽ kích thích các nhóm bán hàng có sự canh tranh.

• Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho nhân

viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết

được các hợp đồng cho doanh nghiệp…Áp dụng hình thức này không

những có tác dụng kích thích nhân viên mà còn giúp công ty có thể mở

rộng thị trường, mở rộng đầu ra, tăng sức cạnh tranh cho công ty.

Việc áp dụng hình thức thưởng như thế nào đã quan trọng thì cách thiết kế

phần thưởng và cách trao thưởng như thế nào cũng quan trọng không kém có tác

dụng kích thích động viên nhân viên một cách hiệu quả cao.Vì vậy ta cần phải chú

ý đến nghệ thuật thiết kế phần thưởng và nghệ thuật trao thưởng:

Nghệ thuật thiết kế phần thưởng: khi thiết kế cần chú ý những vấn đề sau:

• Xác định rõ đối tương sẽ nhận thưởng là ai: ta biết rằng mỗi cá nhân trong

từng thời điểm đều có những nhu cầu khác nhau vì vậy khi thiết kế phần

thưởng phải xem xét đến các cá nhân sẽ nhận thưởng tức là cần phải xác

định xem phần thưởng đó có thật sự đáp ứng được nhu cầu cá nhân của đối

tượng nhận thưởng hay không.Vì khi đáp ứng được nhu cầu cá nhân thì làm

cho việc thưởng này có hiệu quả và có tác dụng kích thích và động viên

nhân viên làm việc.

• Mọi cá nhân chỉ xứng đáng nhận thưởng bằng những nổ lực của mình vì

vậy khi thiết kế phần thưởng phải sao cho người lao động tin rằng họ sẽ

nhận được thưởng khi họ nỗ lực làm việc, cố gắng làm việc hết mình, vì ít

ai sẽ phấn đấu để nhận thưởng khi họ biết rằng họ không có khả năng nhận

thưởng. Điều đó có thể làm cho mục đích của việc trao thưởng là động viên

nhân viên bị phá sản.

Nghệ thuật trao phần thưởng:

Trang 37

Ta có thể thấy rõ rằng cách thức trao thưởng có tác dụng động viên nhân

viên không kém hơn số lượng được thưởng.Việc tổ chức thưởng và chuẩn bị phần

thưởng chu đáo sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tự hào, được mọi người tôn trọng,

uy tín cá nhân cao, sau đây là nghệ thuật trao thưởng:

• Cách thức tiến hành thưởng phải phù hợp với từng loại thành tích.

• Cách thức tiến hành phải mang tính đặt thù.

• Phải cho nhân viên thấy họ là quan trọng và xứng đáng với phần

thưởng.

• Công bố thành tích cho toàn công ty biết.

• Lưu lại những thành tích cá nhân, tập thể để làm cơ sở xét thưởng về

cuối năm.

4.3.2 Động viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc bao gồm môi trường tự nhiên và môi trường xã hội.

Môi trường xã hội thì tác động trực tiếp đến tinh thần của nhân viên, còn môi

trường tự nhiên trước tiên là nó tác động trực tiếp đến sức khỏe người lao động

sau đó tác động gián tiếp đến tinh thần người lao động.

Vì tinh thần người lao động thì luôn luôn điều khiển tạo ra những động cơ

làm việc, cho nên tinh thần làm việc tốt có thể cho những kỹ năng của người lao

động phát huy tuyệt đối.

Đối với người lao động có thể nói sức khỏe là trên hết nhất là những nhân

viên, nếu sức khỏe không tốt thì không làm được việc gì cả.

Vì vậy nếu cải thiện môi trường lao động làm cho người lao động cảm thấy

họ được công ty quan tâm đến họ và làm cho họ cảm thấy rằng công ty luôn chăm

lo cho những lợi ích của họ. Do đó có thể góp phần dung hòa được lợi ích của

người lao động và công ty, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty.

4.4.Một số giải pháp hiện nay đang được sử dụng

4.4.1. Tuyển chọn nhân sự

Trang 38

Những nguyên tắc kết nạp thành viên mới: công ty nên tổ chức tuyển chọn nhân

viên vào một thời điểm nào đó trong năm như là vào dịp kết thúc niên học ở các

trường phổ thông và đại học. Như vậy công ty có thể dễ dàng đưa ra đưa ra các

tiêu chuẩn tuyển dụng chứ không chờ đến khi thiếu nhân viên mới tuyển, thừa thì

sa thải. Có một chủ tịch công ty đã phát biểu “nếu một công ty sử dụng 10 người,

trong khi chỗ làm hợp lý là 5 người thì kết quả cuối cùng là 10 người đều trở thành

vô dụng”. Đây là một quan niệm có tính nguyên tắc trong bước phân tích công

việc nhằm đề ra kế hoạch, các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự cho công ty.

Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, sau đây là các phương

châm cơ bản đã được sử dụng một cách thành công:

Chỉ tuyển vào đội ngũ của công ty những người có đầu óc linh hoạt,

nhạy bén và nhanh nhẹn.

Tiêu chuẩn thứ hai là người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác

với mọi người trên tinh thần đồng đội

4.4.2. Phương thức tuyển dụng nhân viên

Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho kinh doanh,

các công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.

Nên đăng thông báo về việc tuyển dụng nhân viên một cách công khai và

cố gắng càng nhiều người biết càng tốt, tuy có tốn kém thời gian và tiền bạc trong

quá trình tuyển dụng nhưng bù lại công ty có điều kiện lựa chon được những

người ưu tú. Trong thông báo cần ghi rõ những tiêu chuẩn của công ty: bằng cấp,

số lượng người cần tuyển, ngày bắt đầu và kết thúc nhận hồ sơ, ngày bắt đầu

phỏng vấn trực tiếp.

4.4.3. Đào tạo huấn luyện nghề nghiệp

• Giai đoạn đào tạo tổng quát:

Trang 39

Thời gian kéo dài 4-6 tháng với nội dung dạy cho nhân viên về lịch sử,

truyền thống của công ty, mục tiêu kinh doanh, lý tưởng và các nội dung nghiệp vụ

của công ty. Nhân viên cũng được học về cơ cấu tổ chức, các chức danh chủ chốt

của công ty và biết về những người đảm nhiệm những chức vụ đó. Nhân viên còn

được dạy cả cách ăn, nói, gói, mở, cách tiếp xúc, cách xử sự trong quan hệ với mọi

người trong công ty.

• Giai đoạn đào tạo này nhằm đạt 3 mục tiêu:

• Tác phong hóa: xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử

thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc của công ty để

biết cách liên hệ trong công tác.

• Thực tế hóa: nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên bằng cách bố trí cho

họ xuống các xưởng làm những công việc không gắn với chuyên môn mà họ

đã có. Mục đích của việc này là muốn thông qua đó dạy cho nhân viên ý

thức phục vụ không điều kiện, sát thực tế, hiểu được tâm lý khách hàng.

Đồng thời qua lao động trực tiếp mới thấy hết những vất vả, cực nhọc để từ

đó hình thành ý thức cải tiến.

• Giáo dục tinh thần tập thể, hợp tác làm việc trong công ty: trong khóa học

thường tổ chức những đợt đi nghỉ, cắm trại, vui chơi, tham quan chung nhằm

xây dựng tình cảm giữa những người cùng vào công ty một lần.

• Giai đoạn đào tạo chuyên môn:

Giai đoạn đào tạo này kéo dài trong suốt thời gian nhân viên làm việc cho

công ty. Tại các xí nghiệp thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới trong

quá trình cùng làm việc.khoảng 3 – 5 năm công nhân, kỹ sư của công ty được đào

tạo lại nghề một lần. Họ học chương trình nâng cao tay nghề hay học nghề khác tại

trường đào tạo của công ty và trong quá trình sản xuất họ được luân chuyển làm

tất cả các công việc trong dây chuyền sản xuất, các công việc này thường trái với

Trang 40

nghề chính của họ. Việc luân chuyển làm vệc chương trình đào tạo lại này có tác

dụng tạo cho người công nhân giỏi một nghề biết nhiều nghề để trong quá trình

làm việc họ hiểu yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu

đó cho các vị trí sau trong dây chuyền sản xuất. Đồng thời khi một vị trí gặp khó

khăn các bạn đồng nhiệp có khả năng tay nghề để giúp đỡ.

Đồng thời, công ty nên tổ chức huấn luyện về chất lượng cho tất cả mọi

người trong công ty nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

của công ty. Huấn luyện phương pháp kiểm tra chất lượng để tất cả mọi người đều

có khả năng kiểm tra tất cả mọi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm phục

vụ khách hàng ngày một tốt hơn.

• Đào tạo các nhà quản trị:

Gửi các nhà quản trị đi đào tạo trong nước hoạc du học nước ngoài, các

trường này có thể không đào tạo về chuyên môn mà chủ yếu đào tạo về chính trị,

hệ tư tưởng, kinh tế ứng dụng và cách tìm hiểu về con người…

Đồng thời tổ chức các chương trình đòa tạo tại chỗ cho cán bộ của công ty

bằmg cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ, nơi công tác trong tổ chức. Quá trình

này nhằm hai mục đích:

• Tránh sự nhàm chán, sự chủ quan, ỷ lại…do qua quen công việc, bởi khi

nhân chức vụ mới bắt buộc người cán bộ phải tìm hiểu để thích nghi, tạo ra

thói quen ham tìm hiểu, ham học hỏi cho người cán bộ từ đó có đầu óc cải

tiến.

• Nhằm đào tạo cho người cán bộ có cách nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về công

ty, thấy hết được những khó khăn ở các vị trí, nơi công tác từ đó có cái nhìn

thông cảm, tạo sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa cán bộ ở các bộ phận

trong công ty.

Trang 41

4.4.4. Sử dụng phát huy nhân tố con người trong công ty

Công ty phải chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng, để

sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của công ty có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết

khả năng của họ cho công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến

khích, ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra

sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết

lòng vì công ty. Công việc cụ thể như sau:

• Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên.

• Tạo niềm tin cho các thành viên.

• Tạo vị trí thuận lợi với chức năng.

Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân

lực.

Nhóm giải pháp động viên về vật chất:

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các chính sách hiện tại, Công ty còn phải chú ý

đến các chế độ sau đây:

Cần có chế độ về việc trả lương ngoài giờ cho bộ phận văn phòng khi có

tăng ca, qui định rõ các khoản phụ cấp khi kiêm nhiệm, v.v…

Lương được trích từ ngân sách và tình hình công ty, nhưng cũng nên chú ý

thêm mặt bằng lương trên thị trường hiện nay (nhất là so với các công ty cùng

ngành) và có chế độ điều chỉnh lương phù hợp, nhằm giảm bớt tình trạng nhân

viên không trụ lại lâu dài tại công ty (theo kết quả mà tôi tìm hiểu thu được thì vấn

đề nhân viên công ty quan tâm nhất hiện nay chính là vấn đề lương bổng).

Hình thức tăng lương cần tích cực hơn, nên giảm thời gian cho mỗi lần tăng

lương vì tốc độ tăng lương hiện tại là chậm so với mặt bằng chung. Không nên

cứng nhắc tăng lương theo chu kỳ mà phải có chính sách tăng đột xuất nhằm kích

thích tinh thần làm việc cho nhân viên hơn.

Ngoài ra công ty cần phải có chính sách hỗ trợ trượt giá hay tăng lương

để bù đắp lại khoảng giá cả hàng hóa tăng lên. Công ty cần có chính sách khen

Trang 42

thưởng và chế độ đãi ngộ rõ ràng cho những nhân viên làm việc lâu năm và

những nhân viên có nhiều đóng cho công ty. Việc có chính sách khen thưởng và

đãi ngộ hợp lý sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc hơn và gắn bó lâu

dài tại công ty hơn. Và không thề phủ nhận một điều, một nhân viên thạo việc

có giá trị cao hơn một nhân viên mới cho dù trình độ nhân viên mới cao hơn.

Ngoài việc trả lương theo thời gian và thưởng vào các ngày lễ như hiện

tại, công ty cần có chính sách thưởng phần trăm theo doanh số hay lợi nhuận

đạt được, có thể chia thưởng hàng quí hay khi công trình kết thúc. Việc có thêm

khoản thưởng này sẽ giúp nhân viên làm việc cống hiến và trách nhiệm hơn vì

chính họ cũng được được lợi khi công ty có lãi.

Nhóm giải pháp động viên về tinh thần:

Hãy quan tâm chân thành đến nhân viên. Nhà quản lý cần quan tâm về

tình hình sức khỏe, cuộc sống gia đình, những khó khăn mà nhân viên đang

phải đối mặt, tất nhiên không nên đi quá sâu vào đời tư, trong trường hợp nhân

viên gặp khó khăn, hãy đề nghị được giúp đỡ nếu có thể. Hoặc cho nhân viên

có thời gian nghỉ ngơi sau những giờ vất vả (sau khi hoàn thành các dự án gấp).

Có thái độ tích cực, quan tâm, chia sẽ đối với nhân viên nhằm tạo cho

nhân viên sự cởi mở đối với cấp quản lý. Điều đó giúp nhà quản lý dễ dàng có

được những thông tin ở cấp cơ sở về nhân viên, … để kịp thời có các cách giải

quyết kịp thời và thỏa đáng.

Hoặc nên quy định cụ thể trong chính sách công ty về sinh nhật, ma chay,

cưới hỏi, lễ, tết như:

• Sinh nhật nhân viên, sẽ được món quà, giá trị là 200.000 đ.

• Ngày Quốc tế phụ nữ, nhân viên nữ sẽ được công ty tặng quà, giá trị là

100.000 đ.

• Quà cho các ngày lễ 30/04; 01/05; 02/09; tết tây giá trị tương đương 300.000đ

• Quà cho nhân viên có con nhỏ (dưới 16 tuổi) nhân ngày quốc tế thiếu nhi, giá

trị tương đương 50.000đ cho mỗi cháu.

Trang 43

• Quà Tết trung thu, mỗi nhân viên sẽ được 01 hộp bánh trung thu, giá trị là

200.000 đ.

• Quà mừng đám cưới bạn: 1.000.000đ mừng cho ngày thành hôn bạn. Nếu cô

dâu chú rễ ở trong cùng công ty thì sẽ được hai phần.

• Nếu chẳng may, bạn ốm đau hay gặp tai nạn phải điều trị tại bệnh viện từ 03

ngày trở lên (từ ngày nhập viện) bạn sẽ được nhận quà có giá trị tương đương

200.000đ.

• Nếu chẳng may người thân bạn qua đời, công ty cũng chia xẻ với bạn nỗi mất

mát đó bằng món quà thăm hỏi.

- Nếu là cha, mẹ ruột (của vợ hoặc chồng) sẽ được 500.000 đ.

- Nếu là vợ hoặc chồng hoặc con sẽ được 1.000.000 đ. Nếu là ông bà

(nội, ngoại) sẽ được 200.000đ/ suất.

Và tất nhiên các mức thưởng trên đây chỉ mang tính chất tham khảo, mức

thưởng cụ thể sẽ được công ty xem xét và đưa ra con số cụ thể dựa trên ngân sách

và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.

Tỏ ra tâm lý vào những giờ đặc biệt: nếu có thể hãy cho nhân viên nghỉ

vào những dịp sinh nhật, kỉ niệm ngày cưới, … và tất nhiên thời gian nghỉ này

phải được phân phối công bằng và hợp lí để không ảnh hưởng đến công việc.

Tạo môi trường làm việc cởi mở và thân thiện giữa các nhân viên với

nhau, giữa nhân viên và cấp quản lý, không nên quá phân biệt cấp bậc sẽ tạo

bầu không khí làm việc trở nên nặng nề, làm việc không hiệu quả.

Công ty nên có chính sách nghỉ mát hằng năm nhằm giúp nhân viên lấy

lại cân bằng sau thời gian làm việc căng thẳng. Thời gian kỳ nghỉ mát nên trong

khoảng thời gian từ 3 đến 5 ngày, tránh tình trạng tổ chức cho nhân viên nghỉ

mát nhưng thời gian quá ngắn, chưa kịp hồi phục lại sức khỏe.

Để thực hiện hiệu quả công tác động viên tinh thần làm việc nhân viên,

công ty nên có chính sách động viên phù hợp với từng ứng viên. Tùy thuộc vào

nhu cầu của ứng viên mà công ty có những chính sách động viên về vật chất và

Trang 44

tinh thần phù hợp. Để thực hiện được việc đó, nhà quản lý nên quan tâm và tìm

hiểu sâu sát đối với từng nhân viên dưới quyền để có thể biết rõ tâm tư nguyện

vọng của họ, từ đó có những chính sách động viên kịp thời và phù hợp.

NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊNHẬN XÉT:

o

o

o

o

o

KIẾN NGHỊ

Trang 45

KẾT LUẬN

Chúng ta đã bước sang thế kỷ 21, một thế kỷ mà nhân tố con người ngày

càng trở nên quan trọng, con người là nguồn gốc của mọi sự thịnh suy. Mọi doanh

nghiệp công ty, đặc biệt là trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty, nó

quyết định trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của mỗi công ty.

Mặc dù hiếu rõ được vấn đề này, từ khi mới thành lập đến nay Công Ty

TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc đã có những chính sách, biện pháp cụ

thể nhằm thu hút, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty và đã thu

được những kết quả nhất định. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là các giải pháp ngắn hạn và

lại ít khi được thực hiện theo kế hoạch. Do đó nếu công ty không có những chính

sách tích cực hơn để tạo nguồn nhân lực có trình độ cao và liên tục trong thời gian

tới thì công ty có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân viên có trình độ một cách

trầm trọng và tạo ra sự xuống cấp của công ty một cách nhanh chóng nhất là với

đặc thù kinh doanh của công ty kinh doanh về mặt hàng y tế như hiện nay.

Với báo cáo chuyên đề này em hy vọng sẽ giúp ích được phần nào cho việc

hoạch định các chính sách của công ty trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát

Trang 46

triển, động viên khuyến khích và duy trì nhân sự trong thời gian tới. Song nội

dung của chuyên đề, ở một góc độ nhất định là suy nghĩ chủ quan của bản thân em

nên chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được sự góp ý của

Cô Nguyễn Thị Thu Hằng, Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên công ty

để bài báo cáo chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung. Nhà xuất bản Thống Kê 2003

2. Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân. Nhà xuất bản Thống Kê 2001

3. Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực – Hứa Trung Thắng & Lý

Hồng. Nhà xuất bản lao động- xã hội.

4. Cẩm nang quản lý hiệu quả - Quản lý nhân sự. Nhà xuất bản tổng hợp

TPHCM.

5. Một số tài liệu tại công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại AN PHÚC.

5.Một số thông tin từ báo – tạp chí – mạng Internet.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỌAT ĐỘNG VÀ

NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................3

1.1.Khái quát về nội dung nghiên cứu.................................................................3

Trang 47

1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực....................................................3

1.1.2.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực....................................................3

1.1.3.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực........................................................4

1.1.4.Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực...........................................5

1.1.5.Sự cần thiết phải nâng cao quản trị nguồn nhân lực...............................5

1.2 Nội dung chủ yếu của họat động Quản trị nguồn nhân lực..........................6

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...................................................................6

1.2.1.1. Khái niệm...................................................................................6

1.2.1.2. Các nguyên tắc của họach định.................................................6

1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực........................................7

1.2.2. Quá trình tuyển dụng.............................................................................7

1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân viên.............................................................8

1.2.3.1. Nhu cầu đào tạo.........................................................................8

1.2.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển..................................................8

1.2.3.3. Phương pháp đào tạo và phát triển............................................9

1.2.4. Lương bổng và đãi ngộ........................................................................10

1.2.4.1. Cơ cấu thu nhập.......................................................................11

1.2.4.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương.............................................12

1.2.4.3. Căn cứ tính lương....................................................................12

1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực.12

1.3.1. Khái niệm về văn hóa tổ chức.............................................................12

1.3.2. Tác động của văn hóa tổ chức.............................................................13

1.3.3. Chức năng của văn hóa tổ chức...........................................................13

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ

THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC.....................................................14

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty ...................................................14

2.1.1. Vài nét sơ lược về công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc 14

2.1.2. Quá trình phát triển.............................................................................14

2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty............................................................15

Trang 48

2.2.1. Chức năng...........................................................................................15

2.2.2. Nhiệm vụ.............................................................................................16

2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty..............................................16

2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An

Phúc......................................................................................................................17

2.5. Mục tiêu.........................................................................................................19

2.6. Một số sản phẩm chính của công ty............................................................20

2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh ...................................................................20

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC...........23

3.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực............................................23

3.1.1. Tình hình lao động..............................................................................23

3.1.2. Thực trạng công tác tuyển dụng..........................................................24

3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển..................................................26

3.2.1. Kế họach đào tạo.................................................................................26

3.2.2. Đối tượng đào tạo................................................................................26

3.2.3. Các hình thức đào tạo..........................................................................27

3.3. Thực trạng công tác động viên và duy trì...................................................28

3.3.1. Chế độ tiền lương................................................................................28

3.3.2. Chế độ khen thưởng............................................................................30

3.3.3. Chế độ phúc lợi...................................................................................30

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC..............................................31

4.1.Tổng quan thị trường nhân lực hiện nay.....................................................31

4.2.Hoàn thiện công tác tuyển dụng...................................................................33

4.2.1.Mở rộng nguồn tuyển dụng..................................................................33

4.2.2.Xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển người hợp lý.....................................34

Trang 49

4.2.3.Cách thức để xác định đúng nhu cầu tuyển dụng.................................34

4.3.Lương bổng và chính sách khen thưởng đãi ngộ........................................35

4.3.1.Động viên thông qua việc thiết kế phần thưởng và trao thưởng...........35

4.3.2.Động viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc.....................36

4.4.Một số giải pháp hiện nay đang được sử dụng............................................36

4.4.1. Tuyển chọn nhân sự.............................................................................36

4.4.2. Phương thức tuyển dụng nhân viên.................................................37

4.4.3. Đào tạo huấn luyện nghề nghiệp.........................................................37

4.4.4. Sử dụng phát huy nhân tố con người trong công ty.............................39

NHẬN XÉT & KIẾN NGHỊ...............................................................................43

KẾT LUẬN..........................................................................................................45

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................46

Trang 50