Chief Time_ноябрь 2012

Максим АрефьевХОЛДИНГ «ТЕПЛОКОМ»

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР СОВРЕМЕННОСТИ

ВЫШЕ 180ОПТИМАЛЬНЫЙ РОСТ ДИРЕКТОРА

САВВАМАМОНТОВ

ОБ ОПЕРЕИ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГАХ

АЛАНКРОССБИ

ТРУДНОСТИСЕМЕЙНОГО ДЕЛА

МАРИЯЕВНЕВИЧ

О СОВПАДЕНИИ ЦЕЛЕЙ

ТИМ КУКВ ЧЬИХ РУКАХ

БУДУЩЕЕ APPLE?

МИХАИЛУРЖУМЦЕВ

ЗАДАЧИТОП-МЕНЕДЖЕРА

ДМИТРИЙШАГИН

О БЕСПЛАТНОМФАСТФУДЕИ ГРИБАХ

СПЕЦПРОЕКТПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА

ОТДАТЬИ НЕ ПОТЕРЯТЬБЕЗ КРИТИКИБЫВШЕГО ТОПАСТРАХИ СОБСТВЕННИКОВПРИВИВКАЦЕННОСТЕЙ

В о л г о г р а д

Н О Я Б Р Ь 2 0 1 2Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й

carti

er.com

РЕ

КЛ

АМ

А

ул. Коммунистическая, 10, тел./факс 33 43 50

Новая Коллекция TANK ANGLAISE

СОВЕТ16 МарияЕВнЕВич

«Редкий зверь из Красной книги»

ОПЫТЫиВЫВОДЫ24 СаВВаМаМОнТОВ

Великий железнодорожный промышленник России, создатель «Частной русской оперы»

26 аланКрОСбиСобственник медиабизнеса, в пятом поколении

28 СЕргЕйалЕКСЕЕВПрезидент Российского союза выставок и ярмарок, вице-президент «ЭкспоФорума», экс-совладелец петербургской компании «Ленэкспо»

иСТОрияУСПЕХа32 СТаниСлаВиКСЕния

КУлаКОВЫ:Молодые супруги, поборовшие стереотипы благодаря компании TeleTRADE

СОДЕРЖ А НИЕ

гОСТьнОМЕра

личнОСТи

18

2 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12

16МарияЕВнЕВичнаДОСТрЕМиТьСяКТОМУ,чТОбЫцЕлиТОП-МЕнЕДжЕраХОТябЫчаСТичнОПЕрЕСЕКалиСьСцЕляМиизаДачаМибизнЕСа

МаКСиМарЕфьЕВфинанСОВЫйДирЕКТОрХОлДинга«ТЕПлОКОМ»иэТОУжЕнЕПрОСТОПрОфЕССия,зДЕСьначинаЕТСя,СКажЕМТаК,финанСОВОЕиСКУССТВО

32



42

ПРОЕКТЫ

михаил УРжУмцЕвЯ дУмаю, чТО дОвЕРиЕ —

эТО ЕдинсТвЕннЫй элЕмЕнТ, КОТОРЫй ПОзвОлЯЕТ

ПЕРЕдаТь бизнЕс бЕз сТРаха

ПавЕл васильЕвОснОваТЕль и ПРЕдсЕдаТЕль сОвЕТа диРЕКТОРОв КОмПании асТРОсОфТ О ТОм, ПОчЕмУ ТаК слОжнО ПЕРЕдаваТь бизнЕс наЕмнЫм мЕнЕджЕРам

36 сТРаТЕги5 генеральных директоров, сформировавших компании №1

38 ПавЕл васильЕвПередам в хорошие руки

42 михаил УРжУмцЕвНайти топ-менеджера — главная миссия акционера

48 бРаК ПО РасчЕТУЮлия Никитина, Майкл Фишер и Мария Данилова

54 банКРОТЫ5 генеральных разрушителей

ПРЯмаЯ РЕчь56 магиЯ чисЕл

Можно ли измерить красоту в килограммах?

визиТКа58 наУКа гРамОТнОй ТОРгОвли

Директор Волгоградского представительства компании Альпари Юрий Зубрев о том, как стать успешным трейдером

ПЕРЕдача бизнЕсаспецпр

оект

38



НАПРАВЛЕНИЯ

64РАЗБОРКА62 ЭВОЛюцИЯчАйНОгО

БИЗНЕсАЛегенды, история, реальность

сУБЪюНКТИВ64ДмИТРИйШАгИН

О сборе грибов и благотворительности

ХУДОжНИКИОсНОВАТЕЛьТВОРчЕсКОйгРУППы

«мИТьКИ»ОсБОРЕгРИБОВ,БЛАгОТВОРИТЕЛьНОсТИ

ИТОм,КАКЗАТКНУТьЗАПОЯсАмЕРИКАНсКИйОБщЕПИТ

ПРИмЕНЕНИЕчАЯПРЕТЕРПЕЛОЗНАчИТЕЛьНыЕмЕТАмОРфОЗы:ВНАчАЛЕОНБыЛЛЕКАРсТВОм,ПОТОм—ПИТАНИЕм,ПОДАРКОм,ПРЕДмЕТОмОБмЕНАИ,НАКОНЕц,УжЕВXVIВЕКЕ,—ОДНИмИЗсАмыХПОПУЛЯРНыХТОВАРОВНАсВЕТЕ62

Рекла

ма

У ч р е д и т е л ь и и з д ат е л ь: О О О «и д В о л г аС т ар », В о л г о г р а д

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, 12, БЦ «Резон», офис 704Тел./факс (812) 49-077-49e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru(сайт разработан компанией «Медиасфера»)

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новороссийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, ЛипецкChief Time-Татарстан: Казань

Chief Time-Владивосток: Владивосток, ПриморьеChief Time-Ульяновск: УльяновскChief Time-Астрахань: Астрахань

Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская областьChief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область

Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область

Chief Time-Уфа: Уфа, на территории Республики БашкортостанChief Time-Челябинск: Челябинск

Chief Time-Самара: Самара

О бщ и й т и ра ж : 10 9 5 0 0 э кз е м п ля р О в

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале,

имеют необходимые лицензии и сертификаты. Информационная продукция, запрещенная для детей (18+) .

г е н е ра л ь н ы й д и р е к т Ор ch i e f t i m e — Vol g o gr a dи з д ат е л ь и гл а В н ы й р е д а к т Ор

гл а В н ы й д и з а й н е р, p r e p r e s sд и з а й н е рФ О т Ог раФ

а В т ОркОр р е к т Ор

н ач а л ь н и к кОм м е р ч е СкОг О О тд е л аи О тд е л а д иС т р и б У ц и и

гл а В н ы й б У х га л т е рО тд е л р е к л а м ы

и з д ат е л ь и г е н е ра л ь н ы й д и р е к т ОрФи н а нС ОВ ы й д и р е к т Ор

иСпОл н и т е л ь н ы й д и р е к т Орд и р е к т Ор пО ра з В и т и ю Фе д е ра л ь нОй Се т и

з а м е С т и т е л ь д и р е к т Ора пО ра з В и т и ю Фе д е ра л ь нОй Се т иа д м и н иС трати Вн ы й д и р ект Ор д е лОВОг О к л У б а ch i e f ti m e

р У кОВ Од и т е л ь б и з н е С -п р е м и и «Ш е Ф г Од а »р У кОВ Од и т е л ь e V e n t-п р Ое к т ОВ

м е н е д ж е р пО р е к л а м е и p r

гл а В н ы й р е д а к т Ор С а й та ж У р н а л аi t- Об е Сп е ч е н и е

Инна СтрихарИнна СтрихарВиктория СургучёваАндрей Чумарков, Мария РастегаеваАльбина Васильева, Мария РастегаеваАльбина ВасильеваИрина Маноцкова

Вячеслав КолоездЮлия ТимошенкоОльга Данилова, Оксана Чернявская, Дина Лаврухина

Тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаСветлана ИсаковаОльга КоугеройненЛюбовь ГуськоваНаталья ВасильеваИрина ШолоховаВиктория Андреева

Зоя ЛисинаТимур Жанарстанов

НОЯБРЬ №0 9 (14) 2012Ф и л О С О Ф и я д О С т и ж е н и й

У ч р е д и т е л ь: О О О «ч иФм а р к » и з д ат е л ь: О О О «и з д ат е л ь Ск и й дОм «Ш е Ф -п р е м ь е р »

Журнал Chief Time — volgograd зарегистрирован управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Волгоградской области.

Свидетельство ПИ №Ту34-00345 от 10 апреля 2012 года.

Номер подписан в печать 1 ноября 2012 года, дата выхода 6 ноября 2012 года.Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета

в типографии ОАО «Альянс «Югполиграфиздат», ООО «ИПК «Панорама». 400001, Волгоград, ул. Ким, 6. Тел./факс: (8442) 26-60-10, 97-49-40.

Тираж 5000 экз. Заказ ?.Цена свободная.

Адрес редакции: Волгоград, ул. маршала Рыбалко, 3. Тел. (8442) 36-00-24, e-mail: [email protected]


ОБРАТН А Я СВ ЯЗЬ

Кирилл ОпАРиНгенеральный директор

группы компаний «Постер»

Мне всегда нравились истории о ярких победах и больших успе-хах, о людях, которые их достига-ли. Таких в журнале немало — это и Павел Третьяков, и Ицхак Ади-зес, и Андрей Филев, и многие дру-гие. Но больше всего меня затро-нула «История рисовальщика» — статья про Питера Гринуэя и его визит в Санкт-Петербург.Казалось бы, не имеющая прямого отношения к бизнесу, она расска-зывает о человеке, который сде-лал себя сам. Достиг того, о чем мечтал с детства, живет, полу-чая удовольствие от того, что делает, и помогает другим. Мне кажется, это как раз тот путь, по которому можно прийти к сча-стью и удовлетворенности соб-ственной жизнью.

О статЬе «МОНОлОг РисОва лЬщик а» (ОктЯБРЬ 2012)

Юрий ЗуБРеВ директор волгоградского

представительства компании альпари

Давно интересуюсь трудами Иц-хака Адизеса и благодарен редак-ции Chief Time, что нашли возмож-ность дать ему слово на страни-цах нашего журнала.«Нет пророка в своем отече-стве», — эта пословица как-то по-русски читается между строк автора.Главная идея — что деньги в ком-панию приносит клиент, и мини-мизация убытков, о которой гово-рит Ицхак, кажется, лежат на по-верхности.Но посмотрите вокруг: на произ-водство, бизнес, продажу товаров и услуг…Улыбаться клиентам, встречать как дорогих гостей, выявлять их потребности и удовлетворять их, анализировать каждое маркетин-говое мероприятие и действие с точки зрения эффективности, а не эффектности — как много больших и маленьких компаний не могут похвастаться этим.Рекомендую прочитать как мини-мум одну-две книги Ицхака Адизе-са, посмотреть на них через при-зму своего личного опыта и уви-деть, какими красками заигра-ет бизнес и как изменится ваша прибыль.

ОБ иНтеРвЬю с иц х акОМ а дизесОМ (ОктЯБРЬ 2012)

ВАШИХ МЫСЛЕЙ, ПОЖЕЛАНИЙ, ЗАМЕЧАНИЙ, КРИТИКИ И ДАЖЕ ПОХВАЛЫ ВСЕГДА ЖДУТ ПО АДРЕСУ [email protected]

CH I E F T I M E #8 (13) ОК ТЯ Б Р Ь 2О12

илья ФедОРОВ генеральный директор

компании «LOOKОМОРЬе»

Мне понравились интервью с Иц-хаком Адизесом и статья «Есть ли бизнес после MBA?». Я согласен с тем, что нам необходимо учить-ся не только у запада, но и не в меньшей степени у востока. Но перед тем как ехать за ру-беж за степенью MBA, необходи-мо здесь научиться взаимоуваже-нию и честности в бизнесе. И не наивно ожидать этих качеств от своих партнеров, а самим пода-вать пример, проявляя их. Хотя, справедливости ради, стоит ска-зать, что уже сейчас, работая с Москвой и особенно с Питером, можно получить европейский уро-вень профессионализма. Чем даль-ше ты находишься от центра, тем сильнее это становится за-метным. Мы очень небольшая ком-пания, буквально два человека, но уже имеем опыт делового обще-ния с Канадой, Бельгией и Герма-нией. Находясь в Дальневосточ-ном регионе, приятно осознавать, что по крайней мере в центре Рос-сии бизнес становится таким же культурным и профессиональным, как в Европе и Азии.

ОБ иНтеРвЬю с иц х акОМ а дизесОМ (ОктЯБРЬ 2012)

РЕКЛАМА


От ред а кции

Пляшем от Плиты

Представьте себе кухню общежития студгородка. Пара-тройка плит на 20 комнат и 40–60 студентов. Что еще приходит в голову? Недоваренные макароны, перепутанные кастрюли, не всегда чистые конфорки, смешные и не очень смешные истории. Студенты веселы, полны идей и, как правило,

невыспавшиеся. Делить им особо нечего, и кухня порой даже объединяет.Теперь попробуйте представить кухню коммунальной квартиры. Те же пара-тройка плит, только уже на пять комнат и 20 человек. Что еще? Дележ. Склоки и дележ: времени, места, газа, кастрюль, графика уборки и всего, что попадает под руку и приходит в голову. Борьба за лучшее место, а порой и поиск различных вариантов подгадить соседям. Все возможные и невозможные признаки конкурентной борьбы. Можно запускать туда бизнес-психолога и строить новые теории о типологии конкуренции. А в итоге что? А в итоге — грандиозное количество энергии, времени, страстей и нервов не просто в никуда или в борь - бу, а в разрушение.Мы знаем достаточно историй о кухонной борьбе и почти ничего не слышали о кухонном мире. А в чем проблема? А проблемы все те же — алчность, отсутствие уважения, недоверие.Вот так и с рыночной конкуренцией. Мы знаем массу примеров просто-таки неутомимой борьбы с себе подобными и так мало примеров мирного соседства, сотрудничества и созидания. А ведь достаточно просто ответить на простой вопрос: чем мы хотим заниматься — борьбой или делом?И вполне может быть, что все теории конкурентной борьбы в итоге разобьются о студенческую кухню.

В данный момент есть полное ощущение, что времена суровой борьбы за доли рынка прошли, или как минимум проходят. Сегодня важнее всего становится: в формах рыночной работы договаривание и доверие, а в целях бизнеса — забота и следование истинным ценностям. И судя по тому, что никакие прежние уловки и методы уже не работают, кажется, именно этого люди сейчас особенно ждут от предпринимателей.

А этот номер нашего журнала мы решили отчасти посвятить вопросам передачи бизнеса от собственника наемному управляющему. Полученные нами мнения руководителей весьма интересны и поучительны. Вчитайтесь.

Успешного управления страницами журнала Chief Time.

С у в а ж е н и е м, т и мО фе й к а р е б а

Ре

кл

ам

а


и еще 1 шагк образу идеального директора — умение искренне признавать вину за свои ошибки. Ученые из Стэнфордского универ-ситета считают, что эта черта помогает выглядеть лидеру более ответственным в глазах подчиненных. Причем умение искренне сожалеть о неправильных решениях даже больше подкупает сотрудников, чем если бы босс вообще

никогда не ошибался, — утверждают исследователи.

фа ктог рафик а

какраспознать идеального директора?

10 из 11генеральных директоров «ве-ликих компаний», которые рассматривает в своем мо-нументальном исследовании Good to great Джим Коллинз, были выбраны среди соб-ственных сотрудников. В то время как компании прямого сравнения, не сумевшие со-вершить прорыв, в шесть раз чаще приглашали высшее руководство извне. Таким об-разом, существует отрица-тельная корреляция между приглашением «звездных» руководителей со стороны и выдающимися результата-ми деятельности компании.

43 из 83опрошенных консалтинговой компанией RHR International генеральных директоров чувствуют себя на высокой должности от всех изоли-рованными, что существен-но мешает их работе. «Это не редкость. Стресс, давле-ние и одиночество делают работу главы компании непо-хожей на все остальные, что у него были», — резюмируют аналитики RHR International. Поэтому успешный генераль-ный директор должен уметь справляться с чувством оди-ночества, чтобы не дать ему

себя сломать.

180см

и выше рост человека, при котором начинает работать так называемая «магия вы-соты». В частности, высоких сотрудников быстрее продви-гают по службе. Они подходят под стереотип настоящего руководителя и уже только поэтому кажутся весьма ком-петентными. «Высокие люди лучше запоминаются. И они с детства склонны занимать лидерские позиции, потому что другие дети воспринима-ют их как старших», — счита-ет Арианна Коэн, автор кни-ги The Tall Book: A Celebration

of Life from on High.

из3-5букв

обычно состоит имя успеш-ного иностранного CEO. «Как правило, сокращенные имена и прозвища использу-ют друзья. А специалисты в области продаж и руководи-тели применяют их, чтобы казаться ближе к клиентам и подчиненным», — говорит автор исследования, профес-сор классических и современ-ных языков университета Луисвилля Фрэнк Ньюссел. Те-перь понятно, почему Стивен Джобс и Тимоти Кук из Apple не использовали полные фор-

мы своих имен.

25января

1991 года глава компании Gillette Колман Моклер умер от инфаркта в офисном кори-доре. За минуту до этого он увидел себя на эскизе облож-ки Forbes — на вершине горы с гигантской бритвой в руках. Так Gillette решил поздравить Моклера без его ведома с ус- пешной работой. Этот при-мер автор Good to great Джим Коллинз приводит в качестве иллюстрации к портрету идеального директора. «Руко-водители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях, ка-жутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдер-жанные и даже застенчивые». Скромные боссы эффективнее, потому что подчиненные счи-тают их более человечными, —

подтверждают психологи.

55лиц

исполнительных директоров из списка Fortune 500 изу чи-ла профессор факультета коммуникаций Элейн Вонг из университета Висконсин-Милуоки. И пришла к выводу, что широколицые CEO успеш-нее узколицых — они чаще руководят компаниями с вы-сокими финансовыми показа-телями. Сравните, например, Джеффри Иммельта, прези-дента General Electric, и Дика Фулда, возглавлявшего банк-банкрот Lehman Brothers. За ширину лица у мужчин от-вечает количество тесто-

стерона в организме.

По карте Visa Platinum клиент Получает возмож-ность открыть:

> три текущих счета — в рублях, долларах США и евро, а также дополнительные счета по Вашему желанию — в английских фунтах стерлингов и швейцарских франках. Чтобы сэкономить на конвертации в зарубежной поезд-ке, Вы можете соединить любой из текущих счетов в долларах США или евро с Вашей картой, позвонив в Контактный Центр или самостоятельно с помощью банкоматов БКС Премьер

> три накопительных счета* — в рублях, долларах США и евро для сохранения и приумножения капитала. На-копительный счет обеспечивает максимальную безопас-ность ваших сбережений, т. к. по нему не проводятся операции с банковской картой. Дополнительный доход в размере 1,5% годовых* ежемесячно начисляется на ми-нимальный остаток по счету

> неограниченное количество вкладов.

возможность Получить доПолнительные оПции: > конвертация средств по выгодному курсу > удобный и быстрый интернет-банк для оплаты счетов,

осуществления денежных переводов (в т. ч. на брокер-ские счета), открытия депозитов*, а также сервис SMS-информирования для контроля операций по счетам

> круглосуточная справочная поддержка Контактного Центра Банка.

в ваших личных целях!

*«Растущий процент», «Доходный», «Инвестор», «Мультивалютный», «Универсальный», «До востребования».** Обмен бумажной карты на пластиковую карту Visa Platinum осуществляется после присоединения Клиента к Договору комплексного банковского обслуживания физических лиц в ОАО «БКС Банк» и подачи заявления на выпуск пластиковой карты Visa Platinum.Открытое акционерное общество «БКС — Инвестиционный Банк», лицензия ЦБ РФ №101 от 27.03.2012. Наименование «БКС Премьер» используется Открытым акционерным обществом «БКС — Инвестиционный Банк» в качестве коммерческого обозначения для идентификации предоставляемых банком услуг. Реклама. Дата публикации 15 ноября 2012 г. Предложение действительно на дату публикации».

БКС Премьер — это новый формат взаимоотношений с Клиентом, основанный на персональном финансовом планиро-

вании и институте личных финансовых советников. БКС Премьер — больше, чем банк или инвестиционная компания, это

решения, которые нужны для реализации целей Клиента. Для их достижения используются инвестиционные, банковские,

структурные, страховые или любые другие финансовые продукты и услуги. Пакеты услуг «Премьер» — это удобные, комп-

лекс ные решения на базе банковских карт Visa, объединяющие в себе ряд продуктов и услуг с целью экономии Вашего

времени и денег при расчетах в России и за рубежом.

По карте Visa Platinum клиент имеет возмож-ность восПользоваться следующими услугами Платежной системы Visa:

> медицинская и юридическая поддержка за рубежом > консьерж-служба (организация путешествий, подбор

и бронирование билетов, гостиничных номеров и ресторанов)

> программа специальных предложений в торговых точках «Мир привилегий Visa»

> программа «Защита покупок» (страхование от утери, кражи и случайного повреждения)

> программа «Продление гарантии» (удвоение гарантий-ного срока).

Представленную карту можно обменять на пластиковую карту Visa Platinum** до 31.12.2012 в офисе БКС Премьер по адресу: Волгоград, пр. Ленина, 5. Телефон для справок: (8442) 43-04-04bcspremier.ruр

ек

ла

ма


л и ч н о с т и

сове т

Редкий звеРьиз кРасной книги

Т екс Т М а р и я е в н е в и ч

Или, если чуть по-другому рас-ставить акценты, собственнику придется ответить на вопрос: кто является меньшим злом для пред-приятия — «свой» человек более низкой квалификации, которому «можно доверять», или самостоя-тельный профессионал более вы-сокой квалификации, движимый непрозрачными для собственни-ка целями и не имеющий с ним личных связей.

В таких условиях самой редкой рыбой в пруду становится «свой» управленец квалификации хотя бы выше среднего.

В условиях сложной российской действительности, когда не каж-дый может себе позволить четко отражать имущественную струк-туру бизнеса и публично демон-стрировать финансовый резуль-тат, собственники чаще пред-почитают не самых крутых, но «своих». Поскольку справедливо полагают, что квалификацию по-высить проще, чем лояльность.

Далее перед каждым собствен-ником встает сложная проблема:

Хотя изначальное целеполагание различно, все равно надо стре-миться к тому, чтобы цели топ-менеджера хотя бы частично пе-ресекались с целями и задачами бизнеса. Такой эффект достига-ется правильным подбором пер-сонала (этого самого управленца) и его грамотной мотивацией, как материальной, так и нематери-альной. Не последнюю роль игра-ет и личность собственника — его обаяние и харизма. Часто фактор «личной преданности» становит-ся ключевым.

Ну, а самый простой способ (хотя он не для жадных, конечно же) правильно замотивировать топ-менеджера — это сделать для него бизнес «чуточку своим», то есть, дать ему в нем небольшую долю.

О квалификации и самОстОятельнОм характере

Если же вариант введения топ-менеджера в состав собственни-ков неосуществим, то придется удерживать сложный баланс между самостоятельностью и по-слушностью «наемника».

Найти хорошего управлеНца — главНая проблема для любого собствеННика, который хочет иНогда иметь возможНость уйти в отпуск, считает члеН совета директоров ооо «максидом» мария евневич.

Главный вопрос здесь — что понимать под «хоро-шим управленцем». Мне видится, что «хороший» управленец — это чело-век, квалификации кото-рого достаточно, чтобы правильно оценивать си-туацию, характера хвата-ет на принятие решений,

а цели его максимально близки целям предприятия и/или соб-ственника предприятия. Такой вот редкий зверь из Красной книги.

О целях менеджера

То, что менеджером и собствен-ником движут совершенно раз-ные цели, и это приводит к кон-фликтам и проблемам в бизнесе, ни для кого не секрет. Так на-зываемую «агентскую проблему» на экономических факультетах вузов изучают еще на втором курсе. Обычно менеджер стре-мится к выручке, а собственник к прибыли, но это в самом общем виде. Нюансы зависят от приме-ненной к топ-менеджеру системы мотивации.

что все-таки хуже, простота или воровство? Ведь зачастую акку-ратный коварный откатчик нано-сит бизнесу меньший ущерб, чем честный и лояльный раздолбай.

Подобных вопросов можно при-думать еще десятки. И ни на один из них нельзя дать однозначно-го ответа. Любой вариант влечет за собой свой индивидуальный пакет проблем. И каждый соб-ственник выбирает свои пробле-мы сам, в тот момент, когда вы-бирает управленца.

А что, если управленец уже есть? Как заставить его работать луч-ше, заботиться о бизнесе, как о своем, и сохранять преданность работодателю?

Здесь есть несколько простых формул:

1. Чтобы топ-менеджер лучше работал, он должен быть доста-точно сыт, чтобы не искать где бы еще подзаработать, но доста-точно голоден, чтобы ему было к чему стремиться. Грубо говоря, он должен быть где-то на уровне третьей-четвертой ступени пира-миды Маслоу.

2. Чтобы наемный менеджер управлял бизнесом, как своим, его мотивация должна быть про-порциональна целям, которые вы ставите перед бизнесом.

3. Чтобы человек был предан вам, надо следить, чтобы разница между суммой, которую он смо-жет получить, предав вас, и сум-мой, которую он от вас получает и так, никогда не достигала «це-ны» совести этого человека.

В каждом управленце надо видеть человека с его склонностями, ин-тересами и проблемами. Это убе-режет вас от сюрпризов.

И в чем бы вы ни подозревали человека, нельзя загонять его в угол, нельзя давать ему терять лицо. Человек, потерявший ли-цо, способен на очень нехорошие поступки.

Большее количество средств ведет к оБладанию Большим

количеством материальных Благ, но не к накоплению того,что улучшает отношения

между людьми

надо стремиться

к тому, чтоБы цели

топ-менеджера хотя Бы

частично пересекались

с целями и задачами

Бизнеса

172о12 Но Я БР Ь CH I EF T I M E

18 CHIEF TIME АВГУСТ 2о12

Финансовый директор современности

максим ареФьев — Финансовый директор одной из таких компаний, холдинга «теплоком», в беседе с Chief Time довольно образно

сФормулировал основные составляющие работы Финансиста.

т екс т В л а д ис л а В Б ач у р оВ, а н н а см е л я г и н а Фото Юр и й Цой


г ос ть номера

18 CH I EF T I M E Но Я БР Ь 2о12

однажды в старой библиотеке я наткнулся на отчетность се-редины 1980-х одного швей-ного предприятия. Я заглянул в пожелтевшие от времени

бумаги… Вы не поверите: план схо-дился с фактом до копейки, до штуки по всем позициям. один годовой от-чет, второй — то же самое. Зачем бы-ло думать? Надо просто исполнять план. А тебе должны были вовре-мя поставить сырье, по понятным ценам. Это плановая экономика. С появлением рыночной экономи-ки возникла потребность в менед-жере, управленце, который должен

думать об эффективности и при-были. Кристаллизовалась функция генерального директора — «генера-ла», который определяет стратегию, а для этого ему потребовалась ин-формационная среда, из которой он мог бы получать информацию для управленческих решений. Возникла потребность в цифрах, отражающих прошлое, настоящее и будущее.

Из прошлого в будущее, ИлИ Кто таКой фИнансовый дИреКтор

прошлое — это тот фундамент, на котором базируется будущее.

Прошлое — бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет — часть финан-сового блока любой компании, это статистика, в которой отражены все операции прошлого. Бухгалтерский учет часто называют посмертным учетом, в том смысле, что это — от- ражение уже произошедших в про-шлом событий. Говоря о бухгалтер-ском учете, не забудем и о социаль-ной ответственности компании — налогах. Своевременное и полное исполнение компанией своих обя-зательств по уплате налогов и по предоставлению отчетности в го-сударственные структуры — одна

В последние годы стала очевидна тенденция, поменявшая лицо российского бизнеса. Пришло новое поколение, которое выросло уже в среде рыночной экономики, на смену предпринимателям первой волны пришли сертифицированные менеджеры и финансисты. Владелец компании или генеральный директор генерирует идеи, а финансовый директор уже определяет, насколько они осуществимы. Кто же в таких компаниях финансовый директор, и какова его роль в общем успехе? В поисках нового героя мы посмотрели на успешные российские компании, которые не боятся ВТо, являются лидерами российского рынка и, более того, готовы к выходу на внешние рынки и IPO.

19 2о12 АВГУСТ CHIEF TIME 192о12 Но Я БР Ь CH I EF T I M E

Чемболееэкономика развивается,тембольше

требуетсязнаний

вобластифинансов

Рекл

ама

20 CHIEF TIME АВГУСТ 2о12



20 CH I EF T I M E Но Я БР Ь 2о12

из важнейших зон ответственно- сти бухгалтерии. Но с бухучетом все более или менее просто.

Настоящее — то, чем живет финан-совый блок каждый день. Казна-чейство каждый день осуществляет управление всеми финансовыми ресурсами компании. Предугадать приход денег в конкретную дату — непростая задачка… Неэффективно работающее казначейство прино-сит тяжелые последствия для жизни компании: так, если запоздавший на пару дней отчет маркетингово-го подразделения принесет лишь некую негативную составляющую, то запоздавшая на пару дней зар-плата из-за неэффективного казна-чейства для компании может иметь очень неприятные последствия, для сглаживания которых придется от-влечь существенные ресурсы. И это уже не просто профессия, здесь на-чинается, скажем так, финансовое искусство.

Будущее. Планы, ТЭо (технико-эко-номические обоснования) проектов, краткосрочные и долгосрочные бюджеты… Финансист представля-ет будущее в виде цифр. Бюджет — это оцифрованное будущее. Фи-нансовая цель любой компании — получение прибыли, и если бюджет показывает по прибыли отрица-тельные значения ceteris paribus (лат. «при прочих равных услови-ях»), то такое будущее компании не нужно, не стоит его реализовы-вать. На утверждение исполнитель-ному органу обычно представля-ются как минимум два сценария — пессимистичный и оптимистич-ный. Если картинка получается не очень красивая, то процесс бюд-жетирования начинаем сначала. А потом еще и ответственность не-сти за угаданный или неугаданный сценарий. И тут уж, простите, надо быть не просто искусным профи, но иметь чутье, финансовую интуи-цию, если хотите. Вот это и есть со-временный финансовый директор.А если вы еще хотите, чтобы компа-ния приближала будущее быстрее, чем конкуренты, нужны дополни-тельные финансовые инструмен-ты. Поэтому немаловажная состав-

ляющая в жизни финансиста — привлечение заемных финансовых ресурсов. Эффективность финан-сового директора, особенно в раз-вивающихся компаниях, видна в привлечении дешевых ресурсов (сeteris paribus). События, которые происходят в экономической жизни страны и в финансовых институ-тах, очень сильно влияют на любую бизнес-единицу, которая функци-онирует, как раньше называлось, в «народном хозяйстве», а сейчас — в «бизнес-среде». И привлечение де-шевых денег для компании очень важно, потому что все это выража-ется в финансовой нагрузке на ком-панию. Вот теперь, пожалуй, объ-емный портрет финансового дирек-тора полный, ну или почти полный.

теперь вам пара живых историй, где оБошлись Без фиНаНсового директора или оН сраБотал крайНе НепрофессиоНальНо.

история 1: красивый, Но уБыточНый проектЯ знаю компанию, у которой есть ак-тив, не связанный с ее основной дея-тельностью, загородная резиденция. Эта резиденция приносит реальные убытки, поэтому задаешься вопро-сом: зачем она нужна? Компания очень далека от альтруизма и на со-циальный фонд не похожа. ответ кроется в том, что либо ТЭо проекта было неверным, либо обоснования не было вообще, а была только идея, которая казалась фантастически привлекательной. Под проект были взяты кредиты, обслуживание этих кредитов подразумевалось с тех де-нежных потоков, которые должен был генерировать этот актив в буду-щем. Но когда загородная резиден-ция продолжительное время прино-сит убыток, тогда получается двой-ной отрицательный эффект. Мало того, что нужно обслуживать заем-ные деньги, так еще на содержание непрофильного актива приходится из основной операционной деятель-ности изымать финансовые ресурсы.

Если бы все эти вещи были просчи-таны до вхождения в этот проект, наверное, все-таки уже в самом на-

чале было бы пересмотрено столь неэффективное решение для той конкретной компании.

В подобной ситуации, конечно, роль финансиста — это, не увлекаясь красивыми идеями, заранее посчи-тать и просчитать с высокой точно-стью будущее.

история 2: отдать позже, взять — раНьшеВладелец одной компании в шутку сказал, что финансовый директор — это очень простая работа: надо от-давать деньги как можно позже, а забирать как можно раньше.

На производственном предприятии был финансовый директор, кото-рый работал по такому принципу постоянно. Это ему не нравилось, что отсрочка по поставщикам — маленькая. он говорил: мы — клю-чевой клиент для поставщиков, можем диктовать условия, будем их загонять до того уровня, до которо-го хочется. Снабженцы старались, отсрочка увеличивалась… Дошло до того, что поставщики просто пре-кратили привозить сырье. Произ-водство реально встало и простаи-вало до тех пор, пока поставщикам не заплатили все полностью. В итоге потери оказались существенно вы-ше, чем все выгоды вместе взятые, причем за много месяцев.

«Этим не давать как можно дольше, а у этих брать как можно раньше» — возможно, правильная логика, но она имеет предел. определить его — непростая задача финансового ди-ректора, решаемая совместно со снабженцами, которые тоже долж-ны ориентироваться в ситуации.

личНые советы

Я не сразу стал финансовым дирек-тором, когда-то я был экономистом. И у меня был очень хороший настав-ник, француз, который работает в России. Я у него научился мно-гим вещам, которые не узнаешь ни в финансовых школах, ни в универ-ситетах. Работая с ним, я научился, например, вот таким вещам.

21 2о12 АВГУСТ CHIEF TIME 212о12 Но Я БР Ь CH I EF T I M E

ЯпонЯл,чтосон–этооченьважнаЯ

составлЯющаЯ,котораЯвжизни

важнее,чемеда

Во-первых, я оценил сон. До той ра-боты не было понимания, насколько сон ценен для организма. Сон при жестком графике гораздо важнее, чем еда. Иногда я приходил домой в 8 утра, чтобы принять душ, пере-одеться и уйти обратно на работу. Постепенно пришло понимание: если ты не спишь одну ночь, это для организма нормально. Вторую ночь ты тоже можешь не спать, но это уже тяжело. Работать в третью ночь бесполезно, потому что орга-низм выключается. Но можно спать по два-три часа — тогда меня хвата-ло на неделю.

Во-вторых, мой наставник в бизне-се был инициатором создания мно-гих управленческих форм, кото-рые я не встречал ни в институте, ни на Executive MBA. Из этих цифр, таблиц, которые мы составляли, складывается программа дей-ствий, методика управления день-гами и финансами в компании. Он требовал от нас очень большой ско-рости в изготовлении этой управ-ленческой информации, так как мы работали для FMCG-сектора (Fast Mo ving Con su mer Goods), в кото-ром ценность полученных данных быстро падает: в понедельник они ценны, в четверг их стоимость — ноль. Те таблички были уникаль-ны для сферы бизнеса, в которой мы работали, но модель их состав-ления, система учета, даже просто система структурирования в на-званиях этих файлов была очень продуманной. До сих пор, спустя более 10 лет, я воспринимаю это как очень большой опыт и продол-жаю его применять.

Новые цели

Финансисты — люди довольно за-крытые. У меня есть друзья, фи-нансовые директора, но, собираясь вместе, мы о финансовых вещах стараемся не говорить, потому что зачастую какие-то наши достиже-ния, успехи и прорывы — закрытая информация даже для друзей.

Может ли присутствовать креатив в нашей профессии? Наверное, да,

но на саммите финансовых дирек-торов Адама Смита финансовый директор сотового ритейла сказал, что креатив в бухгалтерском учете ведет к долгосрочному заключению. Так что ответом будет: «Да, но…».

Нестандартные движения все-таки приводят к «плюсу»: допу-стим, более агрессивное поведение дает определенный толчок в разви-тии. Наша компания за последние два года сделала колоссальный ры-вок вперед. Сейчас мы уже лидеры рынка. Но впереди вхождение в ВТО, и у нас есть возможность ис-пользовать еще один очень успеш-ный инструмент: IPO. Мы сейчас активно взаимодействуем с фон-довыми биржами, притом, что в России существует некий сте-рео тип — это сложно, долго, не-подъемно. Это несложно, просто надо иметь определенный набор компетенций. Зачастую у россий-ских компаний набора этих компе-тенций просто нет, потому что мы несем наследие Советского Союза и политэкономии.

При выходе на IPO каждая компа-ния преследует свои цели. Мы чет-ко понимаем, зачем нам это нужно и что нам это даст для развития. Не потому, что мы хотим повесить еще один значок: у нас есть ИСО, давайте будет еще и IPO. У нас есть совершенно четкая стратегия, зада-чи, способы достижения необходи-мых результатов.

Что? Где? КоГда?

Наш основной продукт (общедо-мовые приборы учета потре-бления тепла — ред.) мы ставим в доме. Но кто наши покупатели? Триста жильцов 100-квартирно-го дома или управляющая компа-ния? Да и что такое наша частная собственность в квартирах, если подумать? Пол, потолок и стены мы делим с соседом, внешние сте-ны у нас относятся к общедомово-му имуществу, остаются только внутренние межкомнатные пере-городки, остальное, в принципе, не твое. Плюс — кубометры воз-

духа. Вот это в России является недвижимостью.

Мы работаем по 261 Закону, кото-рый предполагает оснащение при-борами учета энергии всех зданий и квартир на территории РФ, что позволит обеспечить учет потре-бляемых энергоресурсов, а на сле-дующем этапе перейти к регули-рованию потребления тепловой энергии и экономии. Минус его ре-ализации заключается в том, что у нас, в отличие от других стран, он финансируется не государством. То есть, предполагается, что мы бе-рем деньги, где сможем. Задача по-ставлена, при этом способа решения не дали. Как если человеку говорят — стань чемпионом, только никто не знает, как и где его тренировать.

Закон можно было бы сделать эффективным: достаточно ис-пользовать опыт других стран, не изобретая велосипед. В России очень часто бывает так, что «не-стыкуемость» разных кодексов, регламентов приводит к тому, что реализовать идеи бывает тяжело. Нестыковки есть всегда, но голо-ва человеку дана для того, чтобы «расшивать» сложные ситуации, а решение есть всегда, только его нужно найти.

Допустим, нам решит заплатить управляющая компания в рассроч-ку, но здесь возникают трудности: в России Центральный Банк очень жестко регулирует денежно-кре-дитную систему, у нас она одна из самых жестких в мире. Зача-стую наш покупатель в виде управ-ляющей компании просто не виден банковской системе, потому что регламенты ЦБ не позволяют его видеть как способного заемщика для коммерческого банка. Поэтому роль финансового директора в на-шей компании в том, чтобы найти возможность финансирования, по-мощь в исполнении этого закона. Сейчас мы работаем над привлече-нием внебюджетных ресурсов.

Так что в нашем случае финансовый директор — это еще и юрист попо-лам с маркетологом.




232о12 Но Я БР Ь CH I EF T I M E

Зачастую нашифинансовые

достижения,успехи и прорывы

относятсяк информации,

Закрытой дажедля друЗей


Савва МаМонтовВеликий железнодорожный промышленник россии,

создатель «Частной русской оперы» —о русских дорогах и римских каникулах.

Опыты и вывОды

Л и ч н О с т и

Самое главное, к чему нам всем в жизни надо привыкать, — это к труду, каков бы он ни был. Раз у человека есть работа и он сознательно, без отвиливания исполняет ее горячо, он имеет право на уважение других, а следовательно, и на радость в жизни.

Самой невероятной дорогой тащился я с утра из Ярославля и сегодня едва дотащился до Данилова в 9 часов вечера. Представляешь следующую картину: большая широкая дорога, с обеих сторон обсаженная березами, вся разрытая колеями и покрытая жидкой черной грязью, а на дне сих коварных колей для вящей важности изредка лежат бревна, что и заставляет сидящих в тарантасе делать невозможные комические движения. Сначала оно было довольно забавно, но потом доводило до остервенения. Попав раза два макушкой в потолок тарантаса, я внутренне вполне убедился, что железная дорога от Вологды до Ярослав ля необходима.

Опыт хорош, если не тормозит дела чрезмерной въедливостью, если не пасует перед размахом планов. Поколение отца, Чижова, Шмидта через канаву за рублем не прыгнет, как бы копеечки не растрясти! Я никак не пойму: строится дорога, туда нужно людей инициативы, нужно бросить капиталы, золото, кредиты и поднять энергию живого сильного народа, а у нас все сидят на сундуках и не дают деньги. Заказы дают, торгуясь так, что нельзя исполнить.

Я враг всякой роскоши. Но здесь, на дальнем Севере, где цинга и тундра, никаких радостей жизни нет, хорошее жилье — неизбежная, необходимая приманка для хорошего персонала.

Я уволил стрелочника за невнимательность, меня осудили за жестокость — у него семья, затем он неправильно перевел стрелки.

У меня за последнее время римской жизни приходит желание не очень запрягаться во всякие дела. Да и зачем, в самом деле, голова кругом идет, покоя знать не будешь, очерствеешь, и изза чего? Благо, не было бы, что кусать, а то, слава богу, на наш век хватит. Главная побудительная сила, подвигающая меня на это (строительство железных дорог — Chief Time), – серьезность дела. Я буду одна из спиц в колеснице в числе пионеров такого, во всяком случае, почтенного дела. Да и притом это в характере моей деятельности вообще. Сидеть же изо дня в день и высиживать понемногу результаты я, кажется, не способен.

Я так устроен, у меня все пролетит мимо глаз и ушей, если я не испытаю себя, не пощупаю это руками, не примерю сию тогу. Пусть она не по мне, хоть тяжесть ее изведаю.

Я желал бы провеСти такие железные дороги, чтобы роССиЯ поМинала МенЯ в худую годинуЖивешь, работаешь ли, переработаешь, а в одно прескверное утро снесут тебя при обыденных звуках полуночного клира как нечистоту, как падаль какую за черту города… Ты, кто читаешь, если меня уже нет, если мое вонючее тело уже убрано, — вспомни, что в настоящую минуту я уже маялся тем, что и тебя совершенно также уберут в свое время и ничем ты против меня не в выигрыше. Спеши жить, не упускай случая, чтонибудь лишнее сорвать с жизни!

т екс т З О я Л и с и н а , и З п и с е м и д н е в н и к О в с а в в ы м а м О н т О в а

пор т ре т и Л ь и р е п и н а

ПОлНУю ВеРСию РаЗмыШлеНий СаВВы м а мОНТОВа ЧиТайТе Н а СайТе CHIEFTIME.ru


АлАн КросбиСобСтвенник медиабизнеСа в пятом поколении раССказывает

о правилах Семейного бизнеСа.



Если вы хотите быстро продать компанию, то снижаете затраты, выходите на максимально высокую прибыль. Если хотите создать сильную компанию, чтобы передать ее детям, — вы нанимаете высокооплачиваемых руководителей, инвестируете в маркетинговые страте-гии, в долгосрочные перспективы.

Одна из сильных сторон семейного бизнеса — нет необходимости в высокой ежегодной при-были, нет тысяч акционеров, которые хотят, чтобы их акции выросли в цене. Семейные бизнесы, как правило, достаточно маленькие, но сильные. Я понимаю, почему в России вопрос контроля генерального директора со стороны собственника стоит более жестко, чем на Западе. Для себя я вижу пять условий контроля.Первое — это доверие. Если вы перегнете палку с контролем, то ваш директор не сможет нормально работать. Не нужно контролировать абсолютно все.Второе условие — нужно иметь хорошего бухгалтера. Он будет ежемесячно предоставлять отчеты. Нужен также ежегодный аудит компании от независимого аудитора.Третье — хорошо оплачивайте работу вашего директора. Создайте такую ситуацию, чтобы у него не было стимула вас обворовывать, чтобы ему это было невыгодно.Четвертое — проводите со своим директором время вне работы, играйте в гольф, ужинайте, знакомьтесь с его семьей. По своему опыту могу сказать, что всегда очень хорошо видно, что происходит с вашим директором, если вы близко знаете его семью. Не обязательно встречи с директором планировать заранее. Он должен привыкнуть к мысли о том, что вы в любой момент можете с ним встретиться.Пятое, на мой взгляд, самое важное — поддерживайте контакт с работниками компании. Так вы очень быстро узнаете ситуацию. В наш совет директоров входят пять основных ак-ционеров-Кросби и исполнительный директор головной компании холдинга. Нынешний директор холдинга впервые в истории нашей компании не принадлежит к семье Кросби.

однА из проблем семейного бизнесА зАКлючАется в том, что если один из членов семьи стАновится руКоводителем, то его очень сложно с этой должности снятьЕсли мы хотим, чтобы наша компания оставалась успешной, нужно привлекать наиболее талантливых менеджеров со стороны. Я вижу семью Кросби в будущем как собственника компании, а не управляющего. Здесь можно привести пример семейной ирландской ком-пании Musgrave (сеть продуктовых магазинов). Все дети в этой семье являются собственни-ками, но работать в компании им запрещено. Семья решила не смешивать собственность и менеджмент. Я считаю, что такую политику можно применять, только когда компания вырастает до крупных размеров.У нас в семье формировался особый менталитет: мы вос-принимаем компанию как временный объект управления, который мы должны передать дальше своим потомкам. Наши амбиции ограничиваются тем, чтобы передать компанию в лучшем состоянии, чем мы ее получили.

В бизнесе, особенно семейном, очень важно признавать тот факт, что когда-то мы все умрем.Собственник должен быть готов к смерти в любую минуту. Много лет назад мой отец и я вме-сте ходили к нотариусу для составления завещания. Когда мы вместе прочитали документы, он спросил: «Ну, ты согласен?» И на семейных встречах мы спокойно говорим о смерти, и это очень-очень важно.

ин т ервью в Л а д и с Л а в Б а ч у р О в


Сергей АлекСеевПрезидент российского союза выставок и ярмарок, вице-Президент

«ЭксПоФорума», Экс-совладелец Петербургской комПании «ленЭксПо» — о старом восПитании и новых веяниях.



Выставки — это моя жизнь. Недавно заполнял анкету для получения одной правитель-ственной премии, и на вопрос «что вы создали» взял, и написал «современную выставочную отрасль в России». Мне, конечно, ни черта не дали.

Когда я оканчивал музыкальную школу по классу кларнета, мой учитель сказал: музыкан-том ни в коем случае не становись, Сережа, иди в какое-нибудь другое дело. А потом зам-директора ПТУ, где я работал, научил творческому походу. Он показал, что нельзя просто тянуть лямку. Пришел на работу — придумай чего-нибудь новое.

Когда я узнал, что «Газпром» собирается строить в Петербурге огромный выставочный комплекс «ЭкспоФорум» за миллиард долларов, понял — мы не сможем конкурировать. У «Ленэкспо» (до недавнего времени единственная крупная выставочная компания в Санкт-Петербурге — Chief Time) были ограниченные возможности, долги на 400 миллионов рублей, которые мешали развиваться (причем залезли мы в них, чтобы по просьбе городского прави-тельства построить конгресс-зал для Петербургского экономического форума). И потом со-глашение с «Газпромом» подписала лично Валентина Матвиенко… Последующее поглощение было самым трудным решением в моей жизни, я серьезно заболел. Понимая, что потеряю и влияние на процессы, и близких людей, первым инициировал продажу акций «Ленэкспо» «Газпрому». Мне казалось тогда, что надо пожертвовать чем-то, чтобы наработанное за 20 лет — не пропало. Видимо, это старое воспитание: прежде думай о родине, а потом о себе.

За время работы я дважды выгонял всю команду. Первый раз остались только уборщица и пиарщица, потому что остальные люди стали работать на карман себе, лазили по стендам, обворовывали иностранных участников. Криминальные люди были.

СообщА рАботАть мАло кто умеет. И это САмАя глАвнАя бедА в роССИИ. нА прАвИтельСтво льют, нА путИнА, нА медведевА, А ведь кАкИе людИ — тАкое И прАвИтельСтво.Второй раз команда не была согласна с моей концепцией. До 1989 года мы подчинялись торгово-промышленной палате СССР, а я сказал, что все, ребята, кончаем, отрываемся от Москвы и становимся самостоятельным предприятием. Многие испугались и сами ушли, кого-то я выгнал, потому что строили козни. Большинство людей боятся перемен. Но если есть хорошая продуманная стратегия — бояться не надо.

Лучше сотрудникам не навязывать решения, а потихоньку подводить их к ним. Нужно уметь понимать недостатки людей.

Если сотрудники заработали, им надо платить. Для нас это всегда было самым глав - ным — выполнять свои обязательства перед персоналом. Сейчас пишут — то тут деньги не платят, то там. Так вот, у меня за 25 лет работы генеральным директором «Ленэкспо» не было ни одного срыва зарплаты. Помню, в 1991 году, когда Горбачев заморозил валют- ные счета в банках, я договорился с немцами, что они оплатят наличными аванс за вы-ставки, взял чемодан, полетел в Германию на самолете — и буквально этим же самолетом вернулся обратно, только чтобы вовремя людям заплатить.

Ин т ервью З О я Л и с и н а ф ото ю р и й ц О й




Одна из самых удачных выставок Петербурга, которая занимает 4 место в мире, — судостро-ительная «Нева». Она для нас очень важна, потому что в Питере вообще сложно делать вы-ставки. У нас хорошие люди, прекрасный город, но бизнеса нет (развит практически только ритейл). Поэтому надо держаться строго тех отраслей, которые могут здесь прогрессиро-вать. А у Петербурга всегда было три кита: судостроение, энергетика и транспортный узел.

Где мы провалились? Была в Петербурге, например, огромная пивная выставка. Делали ее совместно с немцами. И все было хорошо до тех пор, пока не монополизировали нашу пре-красную «Балтику». Раньше в городе было много пивоваренных компаний — «Степан Разин», «Бавария», «Вена» и так далее, но больше их не существует, их скупили два монстра. А когда все куплено, нет конкуренции — выставка не нужна. Но разве вы пьете сейчас эту «Балтику»? И я — не пью. Потому что когда нет конкуренции, нет выставок, все неизбежно идет крахом.

ВыстаВки — это показатель рыночной актиВности.Вы будете в интернете машину покупать? Я — нет. Люди одежду покупают онлайн, а потом половину возвращают. Человек так устроен — пока не пощупает, не поймет. Поэтому вы-ставки будут всегда. Другое дело, что с учетом интернета и социальных сетей они просто меняют свое лицо. В реале выставка прошла, а в сети ее аналог идет целый год.

Поэтому интернет не убивает выставки, наоборот — обогащает. В России сейчас проводится около 1200 выставок в год, в мире — 3,5 миллиона.

У меня есть не очень хорошая черта — когда предлагают, не могу отказывать. Никак, на-пример, не хотел становиться президентом Санкт-Петербургского парусного союза — там сложная работа, все развалено, матчасти нет, денег нет, надо их добывать, дружить с вла-стями… Но пришла делегация, расплакались старые яхтсмены, мои друзья, — займись, а то пропадет парусный спорт. Пришлось взять и эту должность.

Я стараюсь здоровый образ жизни вести: не употребляю алкоголь, не курю, до сих пор зани-маюсь парусным и конным спортом (у меня лошадь есть), каждый день полтора часа делаю зарядку, плаваю в бассейне. Активность очень нужна. Если перестаешь работать, бог карает тебя за это — становишься старым и дряблым.

Рекла

ма

КаК пришла идея стать

трейдерами?

Сегодня мы с супругой предпри-ниматели, но до этого долгое время работали на обычной работе. Од-нажды, читая журнал Chief Time, увидели рекламу проекта «Персо-нальный трейдер». Изучили ин-формацию, убедились, что компа-нии TeleTRADE можно доверять и решили пройти образовательный курс, который здесь предлагают. Нашим персональным финансо-вым консультантом стала Викто-рия. На ее личном примере мы убе-дились, что в компании TeleTRADE можно зарабатывать.

НасКольКо это иНтересНо

и фиНаНсово безопасНо?

Я и раньше проявлял интерес к валютному рынку, но не бы-ло времени постоянно сидеть за компь ю те ром. Здесь я узнал, что есть очень простой алгоритм ра-боты «трейдер — инвестор»: ты передаешь свой счет личному трейдеру, который управляет им, а с прибыли ты ему платишь «зар-плату». В результате вы оба остае-тесь в плюсе. Трейдер материально ответственен перед инвестором, все отношения закрепляются до-говором, в котором прописывается все, вплоть до возможных рисков.

СтаниСлав и КСения КУлаКОвЫ:

«инвеСтирУйте в СвОе бУдУщее!»

Работать и зарабатывать — разные понятия. Можно работать днем и ночью, не получая при этом желаемой прибыли, а можно, наоборот, стать финансово успешным не выходя из дома, как это сделали Станислав и Ксения Кулаковы благодаря компании TeleTRADE.

Л И Ч Н О С Т И

ИС ТОРИ Я УСПЕХ А

Ре

кл

ам

а

Ре

кл

ам

а


Все абсолютно прозрачно, никако-го обмана нет.

Не было желаНия торговать

самостоятельНо?

Сейчас мы созрели для того, что-бы открыть счет для самостоятель-ной торговли, чтобы применять те знания, которые мы получили в ходе обучения в компании. Это за-нятие не отнимает много времени. Все, что нужно, — это компьютер с выходом в Интернет, при этом ты не привязан к рабочему месту.

Почему люди до сих Пор

с Недоверием отНосятся

к такой альтерНативе

зарабатываНия деНег?

Финансовый страх и годами сло-жившееся недоверие — то, что, как правило, и останавливает людей,

не имеющих представления о рабо-те на валютном рынке, которые бо-ятся всяких финансовых пирамид и обмана. Это стереотипное и в кор-не ошибочное восприятие. На самом деле люди просто не хотят вникать и усваивать то, что им преподносят, и на этом их интерес заканчивает-ся. На самом же деле торговля на валютном рынке — это безгранич-ные возможности для получения прибыли, главное быть финансово грамотным и знать, как правильно управлять своими средствами.

Л И Ч Н О С Т И

ИС ТОРИ Я УСПЕХ А

консультант Виктория помогла супругам убедиться,

что В компании TeleTRADE можно зарабатыВать

Волгоград, ул. рабоче-крестьянская, 33тел. (8442) 98-11-66, www.teletrade.ruР

ек

ла

ма

Ре

кл

ам

а

динамика прибыли семьи кулакоВыХ

33 2о12 Но Я БР Ь CH I E F T I M E


ПОЧТИ У КАЖДОГО СОЗДАТЕЛЯ ИЛИ СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА В КОНЦЕ КОНЦОВ ВОЗНИКАЕТ ЖЕЛАНИЕ НЕМНОГО ОТДОХНУТЬ, СБРОСИТЬ С СЕБЯ ГРУЗ ЗАБОТ И ДЕЛ, ПЕРЕЛОЖИТЬ ИХ НА ПЛЕЧИ НАЕМНОГО ДИРЕКТОРА.НО ВМЕСТЕ С ТЕМ ПОЯВЛЯЕТСЯ И СТРАХ. СМОЖЕТ ЛИ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ НЕ РАСТИЛ ЭТОТ БИЗНЕС КАК ЦВЕТОК ИЗ СЕМЕЧКА, НЕ ЗАГУБИТЬ ЕГО…

ОТДАТЬИ НЕ ПОТЕРЯТЬ

CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О1234

ПЕРЕД АЧ А БИЗНЕ СА

35 2О12 НО Я БР Ь CH I E F T I M E

БЫВШИЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРБАНКА LEHMAN BROTHERS

ДИК ФАЛДОтправной точной мирового финансово-го кризиса принято считать банкрот-ство ведущего инвестиционного банка США Lehman Brothers в сентябре 2008 года. А за его крах, по мнению многих, не-сет ответственность Дик Фалд, нахо-

дившийся у руля компании 14 лет.

СЕО КОМПАНИИ APPLE

ТИМ КУКПосле ухода Стива Джобса многие пе-чалились и причитали — что же будет теперь с Apple? Прошло чуть больше года после того как кресло СЕО компа-нии занял Тим Кук. За каждым его шагом пристально следили — и, видимо, для бес-

покойства нет причин.

ОСНОВАТЕЛЬИ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

КОМПАНИИ АСТРОСОФТ

ПАВЕЛ ВАСИЛЬЕВО том, почему так сложно передавать бизнес наемным менеджерам и как со-впадение ценностей поможет решить

проблему.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР«МЭЛОН ФЭШН ГРУП»

МИХАИЛ УРЖУМЦЕВОдин из обладателей независимой биз-нес-премии Шеф Года, о своем опыте ра-боты со шведским акционером, а также о том, как собственнику эффективно контролировать бизнес, не управляя им

каждый день.

УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕРКОМПАНИИ BOYDEN

ЮЛИЯ НИКИТИНАО том, как обеспечить эффективное взаимодействие собственника и топ-

менеджера.

СООСНОВАТЕЛЬИНСТИТУТА КОУЧИНГА

МАРИНА ДАНИЛОВАО том, какой он, толковый и адекват-ный управляющий. О том, как его найти, привить ему свои ценности, сохранить

золотые руки и не наломать дров.

352О12 НО Я БР Ь CH I EF T I M E


КТО: Т И М К У КГДЕ: A P P L E , С Ш АКОГДА: С 2 0 1 1 Г О Д А

После ухода Стива Джобса многие печалились и причитали — что же будет теперь с Apple? Прошло чуть больше года после того как крес-ло СЕО компании занял Тим Кук. За каждым его шагом присталь-но следили — и, видимо, для бес-покойства нет причин. Наоборот, при нем рыночная стоимость ком-пании выросла на 140 миллиар-дов долларов, и теперь составляет около 500 миллиардов, что сдела-ло Apple самой дорогой компанией в мире; средняя стоимость одной ее акции достигла исторического максимума со дня основания — около 600 долларов.Раньше о Куке мало кто слышал, но в Apple он пришел на долж-ность старшего вице-президента по операционной деятельности еще в 1998 году (Стив Джобс нашел его через рекрутское агентство Heidrick&Struggles). Тим наладил деятельность компании в нару-шенной системе заводов, складов и поставщиков; настоял на сотруд-ничестве с китайскими производи-телями; занимался вопросами раз-вития линейки компьютеров iMac; и замещал Джобса, когда тот брал больничный.Как отмечают наблюдатели, «са-мый влиятельный гей Кремниевой долины», как уже окрестили Кука, не пытается подражать Стиву и ве-дет очень открытую дружелюбную политику.

КТО: Д Ж И М С К И Н Н Е РГДЕ: M C D O N A L D ’ S , C E O С 2 0 0 4 , С Ш АКОГДА: В 2 0 0 4 – 2 0 1 2 Г О Д Ы

Джим Скиннер стал СEO McDonald’s в 2004 году, в самый разгар атаки на компанию анти-глобалистов и журналистов. Мож-но было бы вступить в эту «войну» или наоборот — проигнорировать критику, но Скиннер решил иначе. Он внес несколько ключевых из-менений в стратегию корпорации,за что вошел в ее историю как ге-ниальный реформатор, при кото-ром стоимость McDonald’s достиг-ла 100 миллиардов долларов, уве-личившись в 3 раза. В частности, в годы его правления в меню поя-вились салаты, на упаковке бутер-бродов — информация о калориях, в помещениях — яркий молодеж-ный дизайн и wi-fi. Сеть активно «плодилась» за рубежом и теперь имеет более 33 тысяч ресторанов по всему миру. Уходя на пенсию, Скиннер передал дела Дональду Томпсону — первому чернокоже-му генеральному директору ком-пании. «Я убежден, что для того, чтобы возглавлять компанию, вы должны понимать, чем занимают-ся ваши рядовые сотрудники каж-дый день. И никто не сделает этого лучше, чем человек, который дей-ствительно работал в ресторане, особенно тот, кому не делалось ни-каких поблажек», — считает Скин-нер, сам отдавший McDonald’s41 год жизни (его карьера в компа-нии началась с должности менед-жера-стажера в 1971 году).

СТРАТ

ЕГИТ ЕКС Т Т Е КС Т З О Я Л ИСИ Н А




КТО: М А Й К Л О ’ Л И Р ИГДЕ: R Y A N A I R , C E O С 1 9 9 4 , И Р Л А Н Д И ЯКОГДА: С 1 9 9 1 Г О Д А

Когда 30-летний О’Лири пришел работать в Ryanair, у авиакомпа-нии было всего два самолета, шесть лет летающих из Лондона в Дублин и Уотерфорд себе в убыток. Пона-чалу Майкл настаивал на закры-тии рейсов, но, взявшись все-таки за дело и изучив принципы работы low-cost компаний, сделал Ryanair самым крупным бюджетным пере-возчиком в Европе (275 самолетов) с самым большим количеством маршрутов (около 1100 направ-лений). Под девизом «пока другие авиалинии думают, как поднять цены, мы решаем, как нам сделать билеты бесплатными» он перевел флот на один тип самолета Boeing 737-800, отказался от бизнес-клас-са, убыточных маршрутов, столич-ных аэропортов, бесплатной еды на борту и так далее, и так далее. О’Лири без конца придумывает новые источники дохода. Даже на рекламе он, кажется, экономит, ре-гулярно давая скандальные интер-вью. Например, недавно Майкл за-явил The Guardian, что ему должны присудить Нобелевскую премиюза то, что в Европе давно не было войны. По его логике, именно бла-годаря Ryanair люди разных на-циональностей много путешеству-ют, знакомятся и влюбляются,что лучше всего способствует миру во всем мире.

КТО: Л Ь Ю Ф Р А Н К Ф О Р ТГДЕ: C O A C H , С Ш АКОГДА: С 1 9 8 5 Г О Д А

Компания Coach была основана в 1941 году, но до прихода Лью Франкфорта в 1979 году остава-лась малоизвестным производи-телем изделий из кожи. Вместе же с ним она проделала фантасти-ческий путь: увеличила продажи в 500 раз до 3,5 миллиардов в год и стала брендом №1 люксовых аксессуаров в США. Франкфорт разработал стратегию, благо-даря которой смог предложить покупателям качественные мод-ные сумки, обувь, платки, укра-шения по «справедливой цене» —до 300 долларов. Coach отказалась от самого производства, сосредото-чившись на дизайне, маркетинге и розничной торговле. Компания размещает заказы в странах с низ-кой стоимостью рабочей силы, но контролирует закупку материалов и держит на фабриках своих тех-нологов. Необычно, что у дизайне-ров бренда, как и у других членов команды, заданы показатели эф-фективности бизнеса, которые они должны выдерживать. Кроме того, Сoach выпускает свои коллекции раз месяц, а не в сезон. Решив про-двигать марку за пределами США, Франкфорт мудро решил поко-рить сначала Японию. Европу он, похоже, оставляет на десерт. Ведь если мировой кризис продолжит-ся, местные бренды роскоши сами уступят дорогу Сoach.

КТО: К А Р Л О С Б Р И Т ОГДЕ: A N H E U S E R - B U S C H I N B E V , Б Е Л Ь Г И ЯКОГДА: С 2 0 0 8 Г О Д А

Карлос Брито стал СЕО самой крупной пивоваренной компании в мире четыре года назад, но на са-мом деле на этот «олимп» он (вместе с компанией) методично взбирался 20 лет. Все началось в Бразилиив 1989 году, когда после несколь-ких лет работы в Shell и Daimler Benz Карлос устроился на пивовар-ню Brahma. Спустя 10 лет она объ-единилась с Antarctica Paulista –так была образована компания AmBev, которая еще через пять лет после слияния с бельгийской Interbrew превратилась в InBev (пи-во Beck’s, Stella Artois, Löwenbräu, Staropramen). С каждым шагом Брито занимал должности все выше и выше, пока в 2005 годуне стал главным исполнитель-ным директором. Сложная сделкапо поглощению легендарной аме-риканской компании Anheuser-Busch, производящей Budweiser, проходила уже непосредственно под его руководством. Теперь кор-порации принадлежат 300 тор-говых марок пива (в России это, например, «Сибирская корона», «Клинское», «Толстяк») и 140 заво-дов, на которых работают около 120 тысяч человек. В ближайшем будущем AB Inbev собирается за-нять лидирующие позиции на пя-ти основных мировых рынках —в Китае, США, Бразилии, Герма-нии и нашей стране.


38 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12 38 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12

Передамв хорошиерукиОСНОВАТЕЛЬ И ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОМПАНИИ АСТРОСОФТПАВЕЛ ВАСИЛЬЕВ О ТОМ, ПОЧЕМУ ТАК СЛОЖНО ПЕРЕДАВАТЬ БИЗНЕС НАЕМНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ И КАК СОВПАДЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ ПОМОЖЕТ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ.

Т ЕКС Т А Н Н А СМ Е Л Я Г И Н А Ф ОТО ЮР И Й ЦОЙ


БИЗНЕС КАК ЭСТАФЕТАЯ всегда был убежден: главная проблема России в том, что очень много талантливых людей не про-изводят то, что они могли бы про-изводить. Это касается и меня.Я — собственник, акционер, умею стартовать, генерировать новые идеи. Дайте мне свободу от непо-средственного управления ком-панией, и я какую-нибудь кашу заварю. Я могу сесть, ничего не делать, думать и выдать супери-дею. Когда ты сам управляешь, у тебя времени на «сесть и поду-мать» нет. Должно быть свобод-

ное время, тогда и будут рождать-ся идеи для развития бизнеса.У Ицхака Адизеса, мирового экспер-та в области повышения эффектив-ности бизнеса, есть красноречивый график, который показывает, что на каждом жизненном цикле ком-пании должен лидировать особый человек. Для сумасшедшего раз-вития и яркого старта нужны одни,а когда бизнес нужно стабилизиро-вать, обращать внимание на при-быль — тогда необходимы управ-ленцы иного типа.Те же, кто умеет дать старт биз-несу, должны заниматься чем-то

адекватным их талантам. Чаще всего именно собственник явля-ется генератором новых идей, ему удалось задать бизнесу на-правления развития. Но управ-лять компанией оперативно могут и должны совсем другие люди.Задача собственника — баланси-ровать между сохранением гено-типа, то есть, базовых, неизмен-ных ценностей компании, и из-менениями. Это очень противо-речивая задача: нужно изменять, но оставаться таким же. Осталь-ное — задача менеджера.

39 2О12 НО Я БР Ь CH I E F T I M E 392О12 НО Я БР Ь CH I EF T I M E

40 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12 40 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12

СОБСТВЕННИК НА РАСПУТЬЕПроблема собственников в том, что они знают, чего они хотят,но не могут это точно сформули-ровать. Надо вытаскивать из себя эти слова, не лениться говоритьоб этом и не думать, что все про-изойдет само собой.Пока собственник находится на острие процесса, компания тоже двигается вперед быстро. Когдав определенный момент понима-ешь, что пора уходить, сбрасыва-ешь темп, пытаешься передать управление менеджерам, компа-ния начинает скатываться вниз. Это один из серьезных рисков — компания будет притормаживать. Готовьтесь к снижению качества услуг, уровня профессионализма сотрудников — эти стороны бизне-са страдают в первую очередь, ког-да в компании происходит переста-новка движущих сил. Наша компа-ния столкнулась с такой проблемой именно в тот период, когда я начал передачу управления бизнесом. Сейчас команда менеджеров реша-ет ее, но этой проблемы не удалось избежать.

ЧТО МЕШАЕТ ПЕРЕДАВАТЬ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ?

Во-первых, отсутствие наработан-ного и оформленного в авторитет-ных источниках опыта: приходит-ся все изобретать самому. У нас нет достаточного количества ли-тературы и консультантов, кото-рые могли бы помочь решить эту задачу или просто описать чей-то положительный опыт.Во-вторых, мне кажется, что су-ществует предубеждение: пере-дать управление практически не-

возможно. Это тоже сдерживает инициативу.В-третьих, наконец, это просто страшно. Что будет с моим биз-несом? Если я уйду, он же сразу рассыплется!В-четвертых, часто испытываешь недоверие и отчаиваешься после негативного опыта. В то же вре-мя я убежден: если собственник и менеджер не сработались — это не проблема только одного из них. Это комплексная проблема.

БИЗНЕС-ЛОДКА ПРОТИВ ИДЕАЛИЗМА

У меня был негативный опыт пере-дачи управления. С наемным ди-ректором мы проработали полго-да. Разорвали деловые отношения до завершения контракта. Я знаю компании, в которых эта проблема тоже цветет махровым цветом: они меняют генеральных директоров раз в год и чаще. Думаю, что есть не-сколько причин подобных неудач.У нас мало адекватных, опытных менеджеров. Как ни крути, а про-фессионализм и порядочность —важные качества приглашен-ного «рулить» чужим бизнесом директора.Действия самих же собственников мешают им эффективно строить взаимоотношения с наемными менеджерами и отходить от управ-ления текущими процессами биз-неса. Часто собственник не может спокойно смотреть на действия менеджера, его так и тянет вме-шаться в процесс, кстати, не всег-да это безосновательно. Со сторо-ны менеджера это вмешательство вызывает раздражение: «Зачем же ты меня позвал?» Пассивность

собственника и неопределенность его действий тоже сказываютсяна совместной работе. У нас иногда думают, что какая-то работа чудес-ным образом может быть выполне-на сама, и некоторые собственники надеются, что придут менеджеры-волшебники и будут хорошо рабо-тать. Это опасный идеализм.

Причина неудач: несовпадение ценностейУ российского бизнеса есть осо-бенности — мы работаем вне четко сформулированных ценностных стандартов. Не знаю компаний, в которых была бы построена си-стема ясных взглядов на бизнес: наши цели — такие-то, приори-

теты — такие-то, мы существуем и работаем для того-то. Я это на-зываю ценностями, генотипом, идеологией компании. В послед-нее время стало модным все-таки что-то формулировать, но часто действительность очень далека от заявленного на бумаге. Цен-ности компании должны совпа-дать с ценностями менеджера —это важный фактор успешной ра-боты. Не зарплата должна привле-кать внимание в первую очередь, а ценности компании. Как у нас люди выбирают работу? Грубо го-


СОБСТВЕННИКУ НУЖНО УЧИТЬСЯ ПРИНИМАТЬ НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

21 ГОД В БИЗНЕСЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Компания АстроСофт основана в июле 1991 года. Сфера деятельности: поставка и разработка программно-го обеспечения для бизнеса. Компания сотрудничает с отечественными и мировыми производителями про-граммного обеспечения и много лет занимается проектами, которые помогают клиентам оптимизировать различные бизнес-процессы: от создания систем электронного документооборота до автоматизации финан-сового и управленческого учета.АстроСофт имеет офисы в Санкт-Петербурге и Москве, представительство в Германии, центры разработки программного обеспечения в Санкт-Петербурге, Красноярске, Великом Новгороде.


воря, идут туда, где платят боль-ше. Ценности компании никого не интересуют, они плохо усваива-ются, происходит это постфактум.Проблема взаимоотношений соб-ственника и наемного менедже-ра лежит на ценностном уровне.Чем больше и глубже ты вника-ешь в свое дело, тем лучше ви-дишь суть человека, подходит он компании или нет. Это возможно, только если у основателя бизнеса есть четкое видение компании, ее ценностей, миссии, принципов.Я думаю, что для собственника важно поймать удобный момент для действий, которые сбалан-сируют две очень важные вещи.С одной стороны, нужно форми-ровать и сохранять генотип ком-пании, нужно стараться донести эти основополагающие принципыдо сотрудников, до наемного ме-неджмента в доступной и понят-ной форме. Новые генеральные ди-ректора должны как-то стыковать-ся с идеологией компании, быть готовыми работать в ее рамках.С другой стороны, собственнику нужно учиться принимать необ-

ходимые для развития изменения. То есть не просто мириться с неиз-бежным, а идти на это с ясной го-ловой и пониманием последствий и пользы.

Следующий шаг: от идеологиик потокам информацииВажный фактор успешного со-трудничества собственника и ме-неджера — выстроенные инфор-мационные процессы. Само собой, переходить к их настройке нужно после того как бизнес упорядо-чен и организован. Современные технологии позволяют получить массу нужной информации очень быстро, в любом месте и в любое время.Однако лично я не встречал повсе-местно, чтобы этим активно поль-зовалась та или другая сторона. Собственник должен видеть, что у него происходит в компании: ка-ких людей нанимают, какие биз-нес-транзакции проведены, какие ключевые договоры заключены и в каком они состоянии. Это же просто: зашел с любого мобильно-го устройства, посмотрел, спокой-

но продолжил заниматься чем-то новым.Соответственно, у генеральных директоров нет понимания, что это тот самый инструмент, ко-торый может им помочь. От-стаивать свою точку зрения, доказывать свою полезностьи логику действий проще с циф-рами в руках, когда все процес-сы в компании очевидны и ясны для собственника и для наемного менеджера.Проблема отсутствия системы информирования руководства сейчас очень актуальна. Без нее сложно строить взаимоотно-шения, в которых есть доверие.Я считаю, что если этот вопрос решить, то открытый доступ к ин-формации сделает прозрачными понятным все, что происходит в компании сейчас, все, что мо-жет повлиять на ее деятельность в будущем. И не важно, кто станет инициатором создания такой си-стемы. Главное — то, что в этом направлении стоит двигаться, чтобы обеспечить ясный взглядна бизнес для обеих сторон.

2О12 НО Я БР Ь CH I EF T I M E 41

42 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О1242


Т ЕКС Т Т И МО ФЕ Й К А Р Е Б А Ф ОТО ЮР И Й ЦОЙ

Михаил Уржумцев:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «МЭЛОН ФЭШН ГРУП», ОДИН ИЗ ОБЛАДАТЕЛЕЙ НЕЗАВИСИМОЙ БИЗНЕС-ПРЕМИИ ШЕФ ГОДА, РАССКАЗАЛ CHIEF TIME О СВОЕМ ОПЫТЕ РАБОТЫ СО ШВЕДСКИМ АКЦИОНЕРОМ, А ТАКЖЕ О ТОМ, КАК СОБСТВЕННИКУ ЭФФЕКТИВНО КОНТРОЛИРОВАТЬ БИЗНЕС,НЕ УПРАВЛЯЯ ИМ КАЖДЫЙ ДЕНЬ.

«НАЙТИ ТОП-МЕНЕДЖЕРА –ГЛАВНАЯ МИССИЯ АКЦИОНЕРА»


Акционеры начинают ухо-дить из бизнеса в двух слу-чаях: либо когда компания существует стабильно, на одном уровне, но собствен-нику уже неинтересно за-

ниматься этим делом, либо когда бизнес бурно развивается, и от на-плыва всего нового, от этих мас-штабов просто… устаешь.

Два варианта предполагают две разных стратегии выбора топ-менеджера. Наиболее интересен второй: когда компания бурно раз-вивается. Надо брать на работу че-ловека, топ-менеджера, который будет адекватен амбициозным за-дачам, стоящим перед компанией.

Как показывает опыт собствен-ников, отошедших от оперативно-го управления, если ты выходишьиз бизнеса хотя бы на день, то те-ряешь ежедневную тренировку. Это как в спорте: уже не так быстро бегаешь и не так успешно ловишь мяч. Акционер, отстраняясь от каж-додневного управления бизнесом, должен понимать, что тактически он уже ничем не может помочь биз-несу, потому что уже «не в теме». Зато его стратегическая функция остается: в выстраивании челове-ческих отношений, позициониро-вании компании на рынке. То есть, конфликты с «топами» происходят от непонимания своей новой роли в компании и выпадения из каждод-невного контекста. Отсюда — и не-доверие к топ-менеджеру и его ме-тодам управления: я пять лет назад так делал, и все у меня получалось,а почему ты делаешь по-другому?

Отсюда проистекает принци-пиальная проблема: как создатьбаланс между помощью от вла-дельца и четким осознанием того,

кто же все-таки принимает окон-чательные решения в компании.

Я понимаю собственников — передавать бизнес страшно. Вы-бор топ-менеджера — это основная миссия акционеров, и на это долж-ны быть направлены все ресурсы: человеческие и финансовые. Най-ти человека, который понимает те-бя, работает согласно твоим целями задачам, и вследствие этого рож-дается доверие, — трудно. Все рав-но первое время ты будешь его про-верять, будет больше точек контро-ля — «макроточек». Но со временем их должно оставаться все меньше.

Лучший способ, как мне кажет-ся, для постепенной передачи биз-неса — это переход собственника на позицию председателя совета директоров. Она не принуждает каждый день управлять компа-нией, но зато у владельца бизнеса всегда есть прямая связь с гене-ральным директором и можно по-стоянно мониторить бизнес.

Мне как топ-менеджеру повез-ло: я фактически работал только с одним акционером, который от-личался своей колоссальной лояль-ностью и помогал мне во многих вопросах. Наверное, такой шанс выпадает один на миллион, когда отношения с акционером склады-ваются столь идеально: и партнер-ские, и акционерские, и друже-ские, и конфликтно-акционерские,и топ-менеджерские. Его зовут Дэ-вид Келлерманн (до недавнего вре-мени глава шведской компании «Курт Келлерманн». Сейчас, после укрупнения, он представитель ком-пании «И.Г.М. Мануфактраст Лими-тед» (I.G.M. Manufactrust Limited), Кипр). Справедливости ради хочу заметить, что в нашей ситуации не

было фактической передачи управ-ления: Дэвид был акционером «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», но никогда не управлял этой компани-ей. Я же пришел на позицию гене-рального директора. Здесь не было трансформации тезиса передачи.

ПУТЬ ОТ НЕДОВЕРИЯ — К ДОВЕРИЮ И ОТКРЫТОСТИ

Я думаю, что доверие — это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха. А что еще может быть, кро-ме доверия? Еще важный момент — это когда обе стороны работают, ду-мая только о компании, а не о реа-лизации собственных амбиций илио самоутверждении в чужих глазах. Как для наемного менеджера, так и для акционера важно понимать, что если они принимают какие-то решения, то только исходя из инте-ресов компании, а не личных. Мне кажется, на протяжении этих дол-гих лет этот паритет личных амби-ций и интересов компании в «Курт Келлерманн Санкт-Петербург»у нас держался. И сегодня я убежден в том, что интересы компании —превыше всего, и стараюсь донести это до сотрудников.

Между основными группами акционеров и топ-менеджерами должна быть открытость, понима-ние и честность в целях и страте-гии достижении этих целей. С двух сторон необходима очень сильная амбиция и четкое понимание того, что мы делаем и что наши решения значат для компании — принесут они вред или пользу. Если люди открыты и доверяют друг другу,то конфликт между собственником и менеджером исчерпывается.

432О12 НО Я БР Ь CH I EF T I M EРекл

ама

С НАЧАЛА 1990-Х ГОДОВ МИХАИЛ УРЖУМЦЕВ РАБОТАЕТ НА ЛЕГЕНДАРНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ». В 1997 ГОДУ СТАНОВИТСЯ ГЛАВОЙ КОМПАНИИ «КУРТ КЕЛЛЕРМАНН САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», КОТОРАЯ СОЗ-ДАВАЛАСЬ ПО ЗАПА ДНЫМ КАНОНАМ FASHION-КОМПАНИИ И ПРЕДСТАВЛЯЛА В РОССИИ ШВЕДСКИЙ БРЕНД KELLERMANN. В 2005 ГОДУ МИХАИЛ УРЖУМЦЕВ ВОЗГЛАВИЛ КОМПАНИЮ «МЭЛОН ФЭШН ГРУП», СОЗДАННУЮ ПО-СЛЕ РЕОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ», И ОСТАЕТСЯ ЕЕ ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ ПО СЕЙ ДЕНЬ. ПРИ ЕГО НЕПОСРЕДСТВЕННОМ УЧАСТИИ ПРОХОДИЛ РЕБРЕНДИНГ МАРКИ ZARINA, РАЗВИТИЕ ТОРГОВОЙ СЕТИ BEFREE, РЕАЛИЗОВЫВАЛСЯ ПРОЕКТ LOVE REPUBLIC.


Я ДУМАЮ, ЧТО ДОВЕРИЕ –ЭТО ЕДИНСТВЕННЫЙ ЭЛЕМЕНТ, КОТОРЫЙ ПОЗВОЛЯЕТ ПЕРЕДАТЬ БИЗНЕС БЕЗ СТРАХА




ЛУЧШИЙ СПОСОБ, КАК МНЕ КАЖЕТСЯ,ДЛЯ ПОСТЕПЕННОЙ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА –ЭТО ПЕРЕХОД СОБСТВЕННИКА НА ПОЗИЦИЮПРЕДСЕДАТЕЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Споры неизбежны — разно-гласия вообще присущи виду хомо сапиенс. Фокус в том, чтобы най-ти рациональное зерно и принять стратегическое решение вместе. Мы с Дэвидом и западными пар-тнерами иногда принимали реше-ния очень слаженно, но бывалии серьезные дискуссии: он наста-ивал на своем, а мне казалось, что так делать не надо. Но итоговое решение всегда принимал я. Не то чтобы мы подписали какой-то до-говор, но Дэвид, человек мудрый и опытный, понимал: либо ты де-легируешь полномочия, либо сам принимаешь решения и тогда не-сешь за них всю ответственность.

Кстати говоря, это общение по-казывало, что западные специали-сты, выдвигая свои предложенияи споря со мной, практически всегда были правы. Они говорили: посмотри, это будет мировой хит.Но в это сложно было поверить. Через некоторое время станови-лось очевидным, что все действи-тельно так: компания «жгла», до-бивалась успехов. Почему их про-гнозы практически всегда были верными? Скорее всего, причины две: во-первых, они были очень умными и компетентными людь-ми. Во-вторых, как показывает опыт, наш российский бизнес раз-вивается по таким же законам, как и зарубежный, никаких прин-ципиальных отличий нет, поэтому они на основе своего опыта могли «предсказать» его перспективы.

Недоверие — это нормально. Но вот как пройти путь от недове-рия к доверию? Это двусторонний процесс. Топ-менеджер долженк этому с пониманием относиться, он должен завоевывать доверие, осознавать, что для акционера биз-нес — это значительная часть его жизни и состояния. Мне кажется,

топ-менеджер должен даже боль-ше, чем акционер, завоевыватьэто доверие своей открытостью, го-товностью к диалогу.

НЕ БОЯТЬСЯ ОШИБОКИ ВЕСТИ ДИАЛОГ

Какой самый главный интересу топ-менеджера? Если он наем-ный, то интерес один — достиже-ние цели. На повестке дня у него —интересы акционера, и другого быть не может. Я не думаю, чтоне надо отстаивать свое мнение, ес-ли уверен в его правильности. Надо полагаться на свой опыт, посколь-ку прав ты или не прав, оценива-ется тем, что в жизни уже сделал,насколько твои решения были вер-ны. Дэвид и европейские партне-ры давали мне в свое время карт-бланш: решения принимал я сам, пусть и после обсуждения с ними.

Теперь я понимаю, что этот опыт полезен, поскольку люди луч-ше всего учатся на своих ошибках, а не на чужих. Пример: у нас в ком-пании произошла некоторая ре-структуризация. С начала этого го-да у каждого бренда («Мэлон Фэшн Груп» — мультибрендовая компа-ния) есть директор, который при-нимает все решения по этому брен-ду. Но все равно я обсуждаю с каж-дым директором ключевые реше-ния, мы обмениваемся мнениями, спорим. Если масштаб «бедствия» после совершенной ошибки не бу-дет катастрофическим, то я отдаю директорам дело на откуп. Но если вопрос масштабный, то тут мы раз-говариваем до последнего: до тех пор, пока либо я осознаю, что ар-гументы директора основательнее моих, либо он поймет, что нужно прислушаться к моему мнению. Мы с Дэвидом работаем так, и я думаю, что это правильный путь.



Воздержитесь от критики бывшего начальника КАК НОВОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

КОМПАНИИ ВЫЙТИ ИЗ ТЕНИ СВОЕГО ПРЕДШЕСТВЕННИКА

ПИТЕР ФИШЕР выросв семье предпринимате-лей, и казалось, что ему ничего не оставалосьв жизни, как продолжать бизнес родителей. Но Фи-шер выбрал сначала на-уку, занимался универси-

тетскими исследованиями, потом практиковал как психотерапевт.В конце концов доктор Фишер соз-дал свою компанию — FGI (Fisch-er Group International), которая специализируется на управлен-ческом консалтинге. Ключевая компетенция Фишера — вопро-сы лидерства и помощь руково-дителям, впервые назначенным на свой пост. Какие опасности их ждут? Как получить поддержку коллектива?

Вот типичная ситуация. Преды-дущий руководитель компании работал на своем месте 18 лет. Все успехи компании были связаныс его именем. Сотрудники его бо-готворили, ведь днем и ночью он всегда был готов обсудить с ними их проблемы. «Памятник», — ска-зал о нем его преемник, когда то-го руководителя в торжественной обстановке провожали на пенсию. Сорокатрехлетний преемник во-семь лет работал заместителем, и не хуже своего бывшего началь-ника разбирается в деле. Но он всегда был в его тени, так что у со-трудников возникают сомнения: а способен ли этот тихоня еслине вывести компанию на новый уровень, то хотя бы не потерять уже завоеванные позиции?



Т ЕКС Т В Л А Д ИС Л А В Б АЧ У Р ОВ


Доктор Фишер выделяет типич -ные проблемы, с которыми стал-кивается новый шеф.

ВЕЧНАЯ РОЛЬ «ВТОРОГО».Проблема заключается не тольков том, что он, вечно бывший вто-рым, вдруг становится во главе компании. Гораздо большей опас-ностью является то, что он сам настолько глубоко вжился в свою прежнюю роль «второго», что не может легко от нее избавиться. Некоторым бывшим заместите-лям бывает тяжело представить, что же нужно преобразовывать. Раньше их задачей была практи-ческая реализация того, что пред-писано шефом или разработано вместе с ним.

ОЖИДАНИЯ СОТРУДНИКОВ.Сотрудникам тяжело предста-вить, что бывший заместительс завтрашнего дня должен вести себя по-другому. Поэтому часто они бывают раздражены, когда он начинает предъявлять им те или иные требования или про-водить в жизнь свои решения,а не выступает в привычной роли посредника.

ЗАНЯТИЕ ПОЗИЦИЙВ КРУГУ КОЛЛЕГ.Так как коллеги видели его на про-тяжении многих лет в качестве второго человека, то тень пред-шественника сопровождает егои на руководящей должности. Иногда новичку требуется изряд-ное терпение, чтобы не восприни-мать как оскорбление вечный во-прос о предшественнике.

ПОСТОЯННОЕ СРАВНИВАНИЕ.Даже пришедший со стороныновый начальник всегда ока-зывается в тени предшествен-ника. Выдерживать сравнениене всегда легко. Ведь новый шеф не имеет права избегать разгово-ра о достижениях своего предше-ственника.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫПРЕДШЕСТВЕННИКА.Не бывает компаний, которыене нуждались бы в преобразова-

нии. Новый глава может попы-таться объяснить необходимость изменений недостатками пред-шественника. Он может вос-принять как облегчение, если ему удастся отыскать некоторые ошибки у того, кто казался непо-грешимым. Но это будет однобо-кая оценка и пренебрежительное отношение к его заслугам.Преемник должен помнить, что эмоциональные связи сотрудни-ков с прежним руководителем могут быть устранены лишь по-степенно, а критика достижений предшествнника воспринимается с раздражением.

ЧТО ЖЕ ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ?Планируйте свое вступление в должность. Обсудите с вашим предшественником и собственни-ками компании, какие у вас есть возможности, чтобы сделать пе-редачу дел максимально зримойдля сотрудников.Побеспокойтесь о достойных про-водах вашего предшественника.Не следуйте приглашению «про-должать дело» вашего предше-ственника. С самого начала дайте понять, что вы другой, у вас дру-гие идеи и что какие-то преобра-зования неизбежны.Обратите внимание на то, чтобы ваше пребывание в новой долж-ности было для всех заметно. Го-ворите со своими подчиненными об их ожиданиях по отношениюк вам как руководителю.Показывайте своими действия-ми, что вы цените работу пред-шественника. Не спешите менять привычный распорядок дел.Поинтересуйтесь тем, что приво-дило к успеху в прошлом, а так-же тем, чем в компании особенно гордятся.Будьте осторожны с критикой ва-шего бывшего начальника. Как только вы поддержите подчи-ненных в критике в адрес вашего предшественника, то почувствуе-те, как быстро они от вас дистан-цируются.

НЕ СЛЕДУЙТЕ ПРИГЛАШЕНИЮ «ПРОДОЛЖАТЬДЕЛО» ВАШЕГОПРЕДШЕСТВЕННИКА. С САМОГО НАЧАЛА ДАЙТЕ ПОНЯТЬ,ЧТО ВЫ ДРУГОЙ,У ВАС ДРУГИЕ ИДЕИ И ЧТО КАКИЕ-ТО ПРЕОБРАЗОВАНИЯ НЕИЗБЕЖНЫ



Бракпо расчету ЭФФЕКТИВНОЕ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕСОБСТВЕННИКАИ ТОП-МЕНЕДЖЕРА

Т ЕКС Т ЮЛ И Я Н И К И Т И Н А ,У ПРА В ЛЯЮЩ ИЙ П А Р Т НЕР

КОМП А НИИ B OY D EN

Кадры решают все — возмож-но, это национальная идея, один из немногих слоганов, с которым согласны пред-

ставители разных политических взглядов и социальных групп, во времена войн и мира, при со-циализме и при капитализме.Не менее общеизвестным являет-ся тезис о том, что для успешного развития бизнеса нужна силь-ная команда, профессиональный менеджмент. Но оказывается, что часто этого недостаточно. Российский менталитет, славя-щийся тем, что он не очень по-зитивен, тут же подбросит массу примеров того, как «дорогой и из-вестный на рынке топ-менеджер» привел компанию чуть ли нек банкротству, или и вовсе к бан-кротству, а иногда и вообще оста-вил собственника без активов.К сожалению, профессиональный и хорошо мотивированный топ-менеджмент — условие для раз-вития бизнеса необходимое, но недостаточное. Мне кажется, что главная проблема — недоверие собственника к менеджеру, и на-оборот. Недоверие в самом широ-ком смысле слова: опасение, что

наемный топ-менеджер не спра-вится, что не хватит у него опы-та, куража, предпринимательско-го азарта, что обманет, украдет,не будет соблюдать договорен-ности и много чего еще. Харак-терен для собственника и дру-гой ход мысли: если этот топ-менеджер такой умный, то поче-му же он свой бизнес до сих порне организовал?

Ив среде профессиональных менеджеров существует мас-са опасений и предубеждений: акционеры меняют планы как

женщины перчатки; полномочия обещают и не дают; договорен-ности не соблюдают; обещают золотые горы, а потом разрывают контракт в пять минут — при этом о любви российского акционерак трудовому законодательству хо-дят легенды.

Когда взаимодействие изна-чально строится на недове-рии, оно оказывается мало-эффективным. Три источника

недоверия — это: — конкретные примеры в новейшей истории России, когда действительно




топ-менеджмент обманывал ожидания собственника, приво-дил компанию не к новым высо-там, а на грань краха, а иногдаи вообще уводил компанию (хо-тя такие истории все-же уходятв прошлое). — «презумция винов-ности», типичная для российского менталитета. Собственник изна-чально предполагает, что ничего хорошего эти менеджеры сде-лать не смогут и по-другому бытьне может. — отсутствие привыч-ки к ситуации win/win, неумение строить взаимоотношения таким образом, чтобы в результате обе стороны выиграли.

Например, в западной тради-ции компания может очень долго принимать решениеи обсуждать кандидатуры

на позиции топ-менеджмента, но после того как решение при-нято, вся компания будет рабо-тать на то, чтобы этот человек был максимально эффективным. А в российской традиции очень часто появление нового человекана руководящей позиции приво-дит к тому, что все ожидают, ког-да же он «проколется» и с радостью можно будет друг другу сказать: «Мы же говорили, что эти чужаки ничего не знают! Мы-то лучше!Не надо никого приглашать, не надо никого искать, и професси-онала, который способен решить наши задачи, быть не может». —стереотипное представление о том профессиональном топ-менеджере, которого мы ищем, ко-торое часто приводит к формаль-ным решениям, основанным нена анализе реальных потреб-ностях бизнеса, а на шаблоне —«у меня такой же топ, как у всех: коммуникабельный, с иностран-ным MBA, в крупных компаниях работал». Чаще всего, формулируя требования к первому лицу, акци-онеры говорят, что их интересует человек успешный, уверенныйв своих силах и в своем опыте. Его успешный опыт — гарантия того, что он этот опыт может применить и в нашем бизнесе, но эта успеш-ность может трансформироваться совсем в другие качества. Чело-век может быть настолько уверенв себе, что не увидит объектив-

ных угроз и объективных препят-ствий. Он настолько уверен в сво-ем предыдущем опыте, что закрыт для новых идей, новых предложе-ний и новых подходов. Этот че-ловек может быть ориентированна сохранение той комфортнойситуации успеха, которая в на-стоящий момент достигнута, тем более что чаще всего успех дается большими усилиями и ему уже хо-чется немножко отдохнуть. Дру-гой стереотип: нам кажется, что человек, который ассоциируется с успехом компании, это человек, известный на рынке. И безуслов-но, первое лицо компании чаще всего должно много времени, сил и внимания уделять публичной деятельности, но — ирония PR-активности — не убедив себя са-мого, ты не можешь убедить ры-нок, партнеров, медиа. И вот уже реальность теряется, «рекламный вариант» замещает в сознании картину жизни компании со все-ми ее трудностями и проблема. Первое лицо верит в ту пиар-мо-дель, которая создана для рынка.

Успешный менеджер ассоции-руется у нас с тем, что он при-вык брать на себя ответствен-ность, принимать решения.

Но не превратилось ли это в авто-ритарную привычку? Нежелание слышать и слушать может стать очень опасным. Целеустремлен-ность и уверенность в том, что успех зависит только от тебя, мо-гут привести к недооценке роли обстоятельств, роли других, недо-оценке того, насколько труден бу-дет путь к успеху. Мы теряем воз-можность проверки и выявления тех качеств, которые необходимы, чтобы развивать бизнес.

При поиске наемного топ-менеджера обычно формули-руется стандартный наборкачеств: коммуникабель-

ность, энергичность, целеустрем-ленность и т.д. Но что такое ком-муникабельный человек? Кото-рый, оказавшись в автобусе, тут же со всеми знакомится, или ко-торый умеет слушать? Или тот, кто умеет четко ставить задачи, давать обратную связь? Часто акционер не может и не хочет

ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРА НАДО ОЖИДАТЬ И ТРЕБОВАТЬ ЭФФЕКТИВНОГО РЕЗУЛЬТАТА,А НЕ НЕЖНОЙ ЛЮБВИК ТВОЕМУ БИЗНЕСУ



тратить время на то, чтобы от-вечать на эти вопросы. То же са-мое с энергичностью. Непонятно: он очень быстро бегает или лов-ко пробивает скоросшивателем бумагу? Что означает энергич-ность? Успешные менеджеры обя-зательно должны быть лояльнык компании. Но в какой-то момент лояльность их становится столь велика, что человек перестает отличать собственные интересыот интересов компании. И оказы-вается, что он перестает разде-лять себя и компанию, переоце-нивает свой вклад в достижение успеха. Все вышесказанное мож-но часто отнести и к успешному предпринимателю — все мы дети авторитарной системы, автори-тарное сознание и склонность аб-солютизировать свой опыт и виде-ние так характерны для России…

От топ-менеджера надо ожи-дать и требовать эффектив-ного результата, а не неж-ной любви к твоему бизнесу.

Очень личное отношение к биз-несу мешает принимать жесткие решения, восстанавливать объ-ективную картину этого бизне-са. Есть еще одно противоречие,с которым тяжело смириться. Оно заключается в том, что для топ-менеджера цель номер один —обеспечить интересы собственни-ка, а собственнику интересы ме-неджера безразличны.

Взаимоотношения собственни-ка с наемным топ-менедже-ром — это не брак по любви, а скорее — брак по расчету,

и чем лучше расчет, тем эффектив-нее и счастливее будет этот брак. Собственнику надо повысить капитализацию своего бизнеса,а менеджеру — свою собственную на рынке. Цель топ-менеджера — профессиональное развитие. Это означает ясность и четкость в по-становке задач, реалистичность их достижения, адекватную по-ставленным задачам и существу-ющим ресурсам ответственность. Топ-менеджер не волшебник, он даже не учится — если он грамот-ный профессионал, обладающий компетенциями, которые нужны данной компании для решения

стоящих перед ней на настоящий момент задач, просто может эти задачи решить. Хороший может решить лучше плохого. Отлич-ный — лучше хорошего. Но мано-вением волшебной палочки пре-вратить тыкву в преуспевающую корпорацию не может, особенно если нет у него ни полномочий,ни ресурсов, ни доверия.

Собственнику решение пере-дать управление компанией наемному топ-менеджеру на-до принимать, когда у него

уже есть ответы на вопросы: что ему нужно, зачем ему это нужнои какие качества необходимы че-ловеку, которому он может пору-чить руководить своим бизнесом.

Уразных компаний могут быть совершенно разные внутренние корпоративные культуры и подходы к биз-

несу. Предположим, собственник говорит, что менеджер должен быть самостоятелен и принимать решения, а на деле тот попадает в совершенно тоталитарную си-стему. И от него уже требуетсяне просто «принимать решения», а «принимать такие решения, какие принял бы собственник».При этом собственнику тяжело допустить, что можно достичь результата другим путем, от-личным от его собственного. Делегирование управленческих функций менеджеру означает, что а) собственника интересует результат; б) есть определенные границы, основанные на прин-ципах работы компании. А как менеджер пройдет этот путь — его задача.

СОБСТВЕННИКУ РЕШЕНИЕ ПЕРЕДАТЬ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ НАЕМНОМУТОП-МЕНЕДЖЕРУНАДО ПРИНИМАТЬ, КОГДА У НЕГОУЖЕ ЕСТЬ ОТВЕТЫНА ВОПРОСЫ:ЧТО ЕМУ НУЖНО, ЗАЧЕМ ЕМУЭТО НУЖНОИ КАКИЕ КАЧЕСТВА НЕОБХОДИМЫ ЧЕЛОВЕКУ, КОТОРОМУ ОН МОЖЕТ ПОРУЧИТЬ РУКОВОДИТЬ СВОИМ БИЗНЕСОМ



51

6 7

2 3

4

8 9

131110 12

СОБЫТИ Я

1ноября в fashion cafe Velvet прошло открытие Чемпионата Волгограда по игре «Монополия», ор-ганизаторами которого выступили Молодежный совет Центрального местного отделения пар-тии «Единая Россия» и ГК TeleTRADE.

По словам руководителя Волгоградского филиала ГК TeleTRADE Ивана Безымянного, данная игра дает возможность понять стратегию ведения бизнеса и ощутить себя настоящим бизнесменом.В рамках мероприятия состоялся шоу-рум от сети магазинов «МосИгра» и была проведена увлека-тельная бизнес-игра от Центра развития молодежного предпринимательства.Чемпионат Волгограда по «Монополии» проходит с 8 ноября по 20 декабря в различных заведени-ях города. Финальная игра и закрытие мероприятия состоится 20 декабря в ночном клубе «Мёд».Контактная информация:vk.com/monopolyvlgtwitter @monopolyvlgтел. 8-987-65-67-005

РЕ

КЛ

АМ

А

ИГРА В БИЗНЕС

СПОНСОРЫ МЕРОПРИЯТИЯ:

51 2О12 НО Я БР Ь CH I EF T I M E


Какой он – адекватный управляющий

О ТОМ, КАК НАЙТИ ТОЛКОВОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО, ПРИВИТЬ ЕМУ СВОИ ЦЕННОСТИ, СОХРАНИТЬ ЗОЛОТЫЕ РУКИИ НЕ НАЛОМАТЬ ДРОВ.

Т ЕКС Т М А Р И Н А Д А Н И ЛОВ А

Иногда собственники боятся полностью довериться наем-ным менеджерам, и за этим стоит много сермяжной прав-

ды про нашу российскую действи-тельность — про привычку людей брать все, что плохо лежит, остав-шуюся с советских времен; про то, что крайне сложно создать про-зрачную систему контроля для учредителя просто через пока-затели. Дело, впрочем, не тольков воровстве: потери, которые не-сет бизнес от бездарного управле-ния далеко не всегда легко воспол-нить. «Бездарность» при этом во-все не в «бездарности» собственно наемного директора — а, скорее, в способе организации процесса взаимодействия наемного управ-ляющего и учредителей.

Важно и грамотно выстроить систему управления по целям и ценностям. Важно и лич-ностный контакт выстроить,

доверие создать/заработать. Важ-но совместно прожить период, когда двое «сидят на велосипеде « и учредитель периодически от-пускает руль и дает возможность рулить директору, но все-таки еще остается «у руля», является как бы наставником. Как раз этот пери-од и позволяет создать и доверие и систему управления по ценно-стям и целям и о точках контроля договориться.

Владелец поднимал бизнесс нуля, это его детище, поэто-му он хочет сохранить тради-ции и принципы, на которых

все построено в его компании. Особенно ярко это выражено ког-да бизнес, в который привлекают наемного — единственный для собственника или группы соб-ственников. Если управляющий этого не учтет, то у него — вне зависимости от результатов — возникнет с собственником кон-




фликт. Эта ситуация, проигрыш-ная для всей компании, неизбеж-но заденет коллектив — увы, даже если гендиректор будет «держать все в себе». Надолго при работев таком режиме его, скорее всего, не хватит. Поэтому первая кадро-вая проблема –сам гендиректор.

«Какой он — адекватный управляющий?» — вот вопрос, на который сто-ит ответить владельцу.

К сожалению, часто пытаются найти «такого же как я». Это ло-вушка. «такой же как ты», если еще не собственник, то точно бу-дет стремиться им стать, он будет вносить много творчества, по-старается «переделать компанию под себя». С другой стороны, еслион «такой же», но своего бизнеса нет — возникает вопрос — поче-му? Могут быть какие-то внутрен-ние преграды для этого. А как это на вашем бизнесе отразится? Вы-вод — должен быть каким-то дру-гим — а каким? Что сейчас нуж-но компании? Больше порядка? Больше инноваций? Вот из этого вырастает и еще одна задачка для собственника — найдя нуж-ного «другого» выстроить с ним взаимопонимание и доверие. Этоне очень просто.

У потенциального директора роль другая: как хороший продавец, он должен «снять» потребность нанимателя

и решить, работает он здесь или нет. Ему нужно найти «своего» владельца, а для этого — понять, отзываются ли ценности ком-пании в его сердце. Отказатьсяот них ему все равно не дадут, ив дальнейшем отторжение, навер-няка, приведет к разногласиям.

Управляющий выступает в ро-ли ретранслятора: он переда-ет сотрудникам ценности, ви-дение и целевые установки уч-

редителей. Ему важно понять, что он вправе менять, а что — нет. То, на что нанятый директор не вли-яет, должно быть ему созвучно, а в том, на, что он влияет, он может руководствоваться и своими пред-ставлениями. Ему стоит работать с владельцем как с заказчиком:

вникать не только в то, «что» тот хочет, но и то, «как» он этого хочет.Пример с пылу с жару: мечтая начать новый проект, владелец бизнеса, управлявший им около 4-5 лет, нанял менеджера с МВА, а тот не смог мне ответить на во-прос: «Что ты собираешься делать в начале?». У него было толь-ко «концептуальное видение». Управляющий пришел в общи-тельный коллектив, заперся в ка-бинете и начал строить графики. Хотя схемы были «правильными», из компании стали уходить золо-тые кадры. Почему? Потому что у людей — а они в целом поддер-живали перемены — не спроси-ли их мнения. Пришлый человек «не попал в культуру», не спросил у владельца, что ценят в компа-нии, на что стоит опираться, что сохранять.

Или другой случай: грамотно «сняв» заказ, восприняв целии стратегию, управленец на-чинает проводить внутренний

аудит, а люди — причем самые ценные и активные — бегут от не-го, как от огня. Почему уволились сотрудники, которые сами рато-вали за реформы? Потому, что первичная цель его — найти недо-статки, а не понять — а за счет чего все эти годы бизнес жил? В чем его сильные стороны? Какова исто-рия? В чем ценность этих людей?

Иногда управляющий влетаетв компанию на революцион-ной волне: дескать, половину поувольняем, новых наберем

и все заработает. А времена сей-час не те: старых-то уволить легко,а новых — днем с огнем не сы-щешь. Зачастую лучше работатьс теми, кто есть — нужно толькопонять, а что у них есть хорошегои верно использовать это.

Хорошо, если управляющий ценит корпоративный дух,но этого мало — он должен находить общий язык и с вла-

дельцем, и с командой по поводу «что» и «как». Если есть общее по-нимание целей и ценностей, тоу команды появляется стержень.А кроме него, по существу, опе-реться сегодня больше не на что.

ВАЖНО СОВМЕСТНО ПРОЖИТЬ ПЕРИОД, КОГДА ДВОЕ «СИДЯТ НА ВЕЛОСИПЕДЕ «И УЧРЕДИТЕЛЬ ПЕРИОДИЧЕСКИ ОТПУСКАЕТ РУЛЬ И ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ РУЛИТЬ ДИРЕКТОРУ, НО ВСЕ-ТАКИ ЕЩЕ ОСТАЕТСЯ «У РУЛЯ», ЯВЛЯЕТСЯ КАК БЫ НАСТАВНИКОМ.



DOWNКТО: Д И К Ф А Л ДГДЕ: L E H M A N B R O T H E R S , С Ш АКОГДА: 1 9 9 4 – 2 0 0 8 Г О Д Ы

Отправной точной мирового фи-нансового кризиса принято счи-тать банкротство ведущего инве-стиционного банка США Lehman Brothers в сентябре 2008 года.А за его крах, по мнению многих, несет ответственность Дик Фалд, находившийся у руля компании14 лет. Когда-то он превратил Lehman в лидера отрасли —на Уолл-стрит Фалда даже прозва-ли «Гориллой» из-за конкуренто-способности и боевого характера, но масштабные сделки с недвижи-мостью и зависимость от заемных денег сделали уязвимым и этот банк. Внутри компании уже не раз звучали предостережения, что Lehman стоит на зыбкой почве, но Фалд не слышал их, отклоняя одну за другой сделки по продаже ком-пании, которые могли бы ее спасти. Финансовый журналист газеты New York Times Эндрю Росс Соркин рассказывает, что главными про-блемами топ-менеджмента банка были власть, ущемленная гор-дость, мелочная ревность и тщес-лавие. «В какой-то степени Дик Фалд — это трагическая фигура. Гордость за свою фирму настолько ослепила его, что он просто не же-лал видеть проблемы с балансами». И, возможно, вот почему. «Самый страшный человек на Уолл Стрит» проработал в Lehman Brothers40 лет. Он был свидетелем кра-ха компании в 1984 году, завер-шившегося унизительной прода-жей бизнеса хозяевам Shearson American Express. Фалд пережил крайне неприятное десятилетие, работая в этой корпорации, ко-торая становилась все крупнееи крупнее, пока, наконец, не вы-делила Lehman в самостоятельную компанию в 1994 году. Именно тог-да он получил пост гендиректора. С учетом всего этого становится понятно, почему для Фалда столь мучительна мысль о еще одном по-глощении его компании более мощ-ной структурой», — предполагает другой журналист, Бен Уайт.

КТО: С Т И В Е Н Э Л О ПГДЕ: N O K I A C O R P O R A T I O N , Ф И Н Л Я Н Д И ЯКОГДА: С 2 0 1 0 Г О Д А

Справедливости ради надо ска-зать, что Nokia досталась Стивену Элопу уже в подорванном состоя-нии. Предыдущий CEO компании Олли-Пекка Калласвуо «проспал» появление конкурентов Appleи Samsung, и не смог дать им до-стойный ответ — Nokia слишком медленно работала над своими платформами Symbian и MeeGo. Канадец Элоп, ранее занимавший руководящие посты в Microsoft, Juniper Networks, Adobe Systems, должен был возродить компа-нию, но по итогам двух лет только усугубил ее положение. В январе 2011 года он разослал сотрудни-кам открытое электронное пись-мо, в котором признавал, что про-дукция Nokia откровенно слаба, а вскоре объявил о ее переходена ОС Windows Phone. Потом эти его шаги общественность окре-стит «эффектом Элопа», в котором соединились две фатальные ошиб-ки руководителей Адама Осборнаи Джеральда Ратнера. Первый ра-зорил Osborne Computer, сообщив, что готовит более совершенный компьютер, — и в ожидании но-винки люди перестали покупать старую модель. Второй уничтожил Ratner Group, назвав ее ювелир-ные изделия «полным дерьмом», объясняя, почему они так дешевы. Благодаря «эффекту Элопа» ры-ночная доля Nokia сократиласьневиданно быстро: с 29% в 2010 году до 14% в 2011, а сегодня экс-перты прогнозируют дальнейшее падение — до 4% и ниже. Делов том, что Элоп не дал зеленыйсвет удачным моделям — смарт-фону N9 и слайдеру N950,а Lumia 800 — первый смартфон на базе WP8 — был принят рын-ками не очень радушно, несмотряна огромные маркетинговые уси-лия Nokia и Microsoft.

БАНК

РОТЫ

Т ЕКС Т Т Е КС Т З О Я Л ИСИ Н А




DOWNКТО: Л И Я К О К К АГДЕ: C H R Y S L E R G R O U P L L C , С Ш АКОГДА: 1 9 7 8 – 1 9 9 5 Г О Д Ы

Лидо Энтони «Ли» Якокка — из-вестная личность в автомобиле-строении: дорос до президента Ford и вытащил из кризиса Chryslerв начале 1980-х. Однако потом, как утверждает исследователь Джим Коллинз в своей книге Good to great, свел результаты своих трудов«на нет», не применив их для даль-нейшего развития Chrysler. По его мнению, Якокка был талантливым, но эгоцентричным лидером. Вско-ре «все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого извест-ного корпоративного руководителяв истории американского бизнеса», —рассказывает Коллинз. Якокка прописался в теле-шоу Today Showи Larry King Live, лично снялсяв 80 рекламных роликах Chrysler, написал автобиографию и заявило намерении баллотироватьсяна пост президента США. «Соб-ственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку. К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шу-тить, что Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации. А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то насто-ял, чтобы ему по-прежнему предо-ставляли частный самолет и плати-ли акциями компании». Тем време-нем, внутренняя слабость Chrysler привела к тому, что в 1998 году ком-пания была продана Daimler-Benz,в 2009 году — объявлена банкро -том, а сегодня контролируется ав-токонцерном Fiat.

КТО: Р А Л Ь Ф Б Ю Р Г Е РГДЕ: С Е Т Ь М А Г А З И Н О В А & Р , С Ш АКОГДА: 1 9 5 1 – 1 9 6 3 Г О Д Ы

А&Р, самая старая розничная сеть на свете, была создана в 1859 го-ду. В 1950-х годах она считалась крупнейшим ритейлером в миреи была известна, как сегодня из-вестны Wal-Mart и McDonald’s. Однако кто сейчас помнит те ма-газины? В 1960-х компания стала терять прибыль и закрывать су-пермаркеты… Драматический по-ворот пришелся на времена прав-ления Ральфа Бюргера, который возглавил А&Р после смерти бра-тьев Хартфордов — основателей сети. Для первой половины ХХ ве-ка те выбрали лучшую бизнес-мо-дель: дешевые продукты во внешне скромных магазинах. Однако по-сле окончания Великой депрессии американцы захотели посещать другие места для совершения по-купок — роскошные торговые цен-тры, где продавалось бы абсолют-но все: деликатесы, свежая выпеч-ка, косметика, цветы, лекарстваи т.д. Также там должно быть мно-жество касс, мест для парковок, идеальная чистота и улыбчивые продавцы. Бюргер был старым работником А&Р, но чересчур пре-данным бывшим хозяевам. Он иг-норировал реалии нового времени, фанатично придерживаясь стра-тегии, разработанной Хартфорда-ми, ведь «со ста годами успеха не поспоришь». Бюргер даже не пы-тался реорганизовать магазины, передавая всю прибыль в качестве дивидендов наследникам, так что вскоре покупатели стали покидать их, а Forbes назвал А&Р «царством отшельников». Когда внешние директора потребовали отставки Бюргера, было уже поздно. Следу-ющие СЕО не смогли справитьсяс накопившимися проблемами, и в 2010 году компания была призна-на банкротом. В 2012-м она вновь возродилась — как небольшая ре-гиональная сеть супермаркетов.

КТО: АНТОНИО ПУЛЬВИРЕНТИ И СТЕФАНО РАНТ У ЧЧОГДЕ: W I N D J E T , И Т А Л И ЯКОГДА: 2 0 0 3 – 2 0 1 2 Г О Д Ы

Этим летом «главными злодеями Италии» были объявлены Антонио Пульвиренти и Стефано Рантуччо, владелец и генеральный директор бюджетной авиакомпании Wind Jet. 12 сентября она была объявле-на банкротом, и около 300 тысяч пассажиров в сезон отпусков оста-лись с бесполезными билетами.О том, что Wind Jet может разо-риться, руководство компании знало давно: несколько месяцев рейсы дискаунтера периодиче-ски отменялись, задерживались, и на этом фоне менеджеры вели переговоры о продаже Wind Jet авиакомпании Alitalia. Однако сделка 29 июня так и не состоя-лась — дискаунтер не предоставил необходимой документации. «По-лагаю, установить с ними диалог невозможно. Ничто из того, о чем мы просили, не было выполненок сроку. Также они ничего не сде-лали и ко 2 сентября. Компания обанкротится из-за плохого ру-ководства», — мрачно предрекал гендиректор Alitalia Андреа Ранет-ти. Сами Пульвиренти и Рантуччо отмену сделки не прокомменти-ровали, также они не объяснили общественности, как получилось, что в декабре 2011 года Wind Jet была признана эффективной ави-акомпанией, а уже через полгода у нее обнаружились долги на 180 миллионов евро. Впрочем, из-за банкротства итальянцы не оста-нутся «голыми» — Пульвиренти также владеет сетью супермарке-тов Forte, ресторанами, отелями, гольф-клубом, химическим пред-приятием по производству мою-щих средств и сицилийском фут-больным клубом «Катания».


5656

МАРИНА ХАККАРАЙНЕНКандидат исторических наук (специальность «этнография,

этнология, антропология»), исследователь. Работалав различных российских

и международных проектах,в том числе Университета Хельсинки,

Университета Аляски (Фэрбенкс, США), преподавала экономическую

антропологию в Европейском университете в Санкт-Петербурге.

Член Американской антропологической ассоциации

и Европейской ассоциации социальных антропологов.Эксперт фонда «Контекст».

Как-то очень давно, гуляя по Стокгольму, я натолк-нулась на распродажу в книжном магазине. Обыч-ную книжную распродажу.

Витрина магазина привлекала высокими стопками книг и за-зывала рекламой, текст которой гласил приблизительно следу-ющее: «Реализация! Дешевлене бывает! 1 кг книг — 100 руб-лей». От изумления и любо-пытства я зашла в магазин, но тут же разочарованно вышла. Книги были исключительно по-шведски. И я так и не смогла оценить качество товара — до-рог или дешев был килограмм книг. С тех пор прошло уже мно-го лет. Но, если честно, мое удив-ление так и не прошло. Ну, какв анекдоте про километр колба-сы. Книга для меня не исчисля-ется в единицах веса, если это только не «макулатура». А то, что на вес продается мыло, сахар, чай или печенье, — конечно,в этом нет ничего удивительно-го. Но все-таки, когда, разрезая огромный душистый кусок мы-ла, меня спрашивают, достаточ-но ли ста граммов, я тоже удив-ляюсь. Потому что кусок мыла хочу, прежде всего, удобно дер-жать в руке. И, в общем, мне все равно, каков будет его вес. Мне важна его соразмерность моему телу, а не мировому стандар-ту. И уже совсем понятно, что для производителя, развозчикаи продавца товара информация о весе актуальна, так как онине держат этот кусок мыла в ру-ке, а производят, возят и прода-ют его за деньги. Деньги же, как

известно, любят счет, потому что — это, прежде всего, цифры. Таким образом, мы перемеща-емся из трудно формализуемого мира телесного удобства и эсте-тического удовольствия в маги-ческий мир чисел и цифр.

Мы живем в двух мирах: не-исчисляемом и исчисляемом.В неисчисляемом мире считать запрещено. Во многих традици-ях нельзя пересчитывать наи-более ценные ресурсы общества. Пересчитанная охотничья до-быча, дети и вообще люди могут закончиться, «перестать водить-ся». Потому что счет предполага-ет конечность, а невозможность пересчета — бесконечность:«и сказал [ему]: посмотри на не-бо и сосчитай звезды, если ты можешь счесть их. И сказал ему: столько будет у тебя потомков», —говорится в Бытии. В Старом За-вете есть указания на то, что пе-ресчитывать людей может толь-ко Бог. В нашем современном обществе все-таки пока еще не принято переводить в числа лю-бовь, дружбу, родственные отно-шения. Договоренности в таких отношениях обычно работают по «умолчанию» и поддержива-ются обоюдными моральными обязательствами. Именно эти отношения вытягивают людей из тяжелейших кризисных ситу-аций. Поэтому люди, как прави-ло, сопротивляются пересчету и стандартизации: формализации личных отношений на работе, присвоению номеров в реестрах. Никто не хочет быть пострижен-ным под единую гребенку вместе со всеми. Индивидуальная со-

МАГИЯ ЧИСЕЛКАК ВАМ ТАКОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ? «ДЕШЕВЛЕ КОЛБАСЫ! ПРОДАЕМ АВТОМОБИЛИ ВСЕГО ЗА 200 РУБЛЕЙ КИЛОГРАММ!» Я НЕ УДИВЛЮСЬ, ЕСЛИ УВИЖУ ТАКОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ. НО МОЖНО ЛИ ИЗМЕРИТЬ УДОБСТВО, БЕЗОПАСНОСТЬ, КРАСОТУ В КИЛОГРАММАХ?

НЕФОРМАЛЬНЫЕ СВЯЗИ И ОТНОШЕНИЯ

ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ОГРОМНЫЙ, НО НЕУЧТЕННЫЙ РЕСУРС

М А Р И Н А Х А К К А Р А Й Н Е Н

П Р О Е К Т Ы

ПРЯМ А Я РЕЧЬ


РЕК

ЛА

МА

57 2о12 Но Я БР Ь CH I E F T I M E

размерность ценится тут превы-ше всего.

В исчисляемом мире принято все считать — вес, длину, шири-ну, вещи, людей, деньги. В со-временном индустриальном об-ществе правят не только цифры, но и стандартные меры. Это — мир формализованных отно-шений, устрашающей ясности и конечности. Мир стандартных форм все уравнивает и держит под контролем. Инструментом пересчета обычно пользуются го-сударства и организации. Через пересчет и формализацию отно-шений со своими субъектами они стремятся получить контроль над ресурсами. они использу-ют статистику, бухгалтерские расчеты, списки с должностны-ми инструкциями, за которы-ми «не видно людей», но видно

все остальное. В традиционных культурах счет используется в магических действиях при ле-чении, чтобы упорядочить бо-лезнь и таким образом взять ее под контроль, положить ей ко-нец. И наоборот, пока колдун не сосчитает звезды на небе, он не сможет причинить зло.

Какое все это отношение име-ет к бизнесу? Этим двум мирам, исчисляемому и неисчисляемому, соответствуют две разных рацио-нальности в ведении дел и, в том числе, бизнеса — «рыночная» и «коммунальная». И мы постоянно дрейфуем между ними. Рыночная рациональность старается при-вести все в порядок и формализо-вать. «Коммунальная» рациональ-ность переводит все отношения на уровень неформальных связей. Рынок кажется бездушным и не-

дружелюбным, основывающимся на краткосрочных отношениях без «человеческого тепла». Зато ясных и четких. «Коммунальная» рациональность противостоит рыночному расчету и сглаживает неприятные острые углы: то вам продавец на рынке к купленному килограмму добавит еще горсть, то вы получите в супермаркете к положенному за ваши деньги товару еще и подарок. К этим из-мерениям тяготеют и предпри-ятия. Большие корпорации более формализованы. Но ресурсы их обозримы. Семейный неболь-шой бизнес часто опирается на неформальные отношения. Не-формальные связи и отношения представляют собой огромный, но неучтенный ресурс. И нужна ли тут магия чисел — вопрос оста-ется открытым.

РЕК

ЛА

МА

НАУКА ГРАМОТНОЙ ТОРГОВЛИВ процессе работы каждый из нас может столкнуться с трудностями. Но, как известно, учиться лучше не на своих , а на чужих ошибках. Ведь когда у человека есть определенная стратегия действий, он может достичь поставленной цели гораздо быстрее. О том, как стать успешным трейдером, расскажет директор Волгоградского представительства компании Альпари Юрий Зубрев.

В ПРОШЛОМ ИНТЕРВЬЮ ВЫ ОБЕЩАЛИ НАМ РАССКАЗАТЬ ПОДРОБНЕЕ ОБ ОШИБКАХ НАЧИНАЮЩИХ ТРЕЙДЕРОВ. ДАВАЙТЕ НАЧНЕМ РАЗБИРАТЬСЯ.Да, действительно, все люди совершают одни и те же ошибки, из года в год. У нас уже обу-чи лись сотни людей, но проблема остается. Причем на семинарах мы обязательно расска-зываем о них и предостерегаем, но уж такова человеческая сущность: все нужно опробовать на себе. Правильные безошибочные действия на рынке приходят только с опытом. Но когда вы знаете врага в лицо, вам намного проще осознать его и вовремя скорректировать свои действия.Я знаю одного прекрасного трейдера, кото-рый отлично осведомлен обо всех ошибках, которые мы будем разбирать. Так вот он мог за неделю увеличить свой депозит с 500 дол-ларов до 5000. Но потом с ним происходило всегда одно и то же. Вместо того чтобы риско-вать 5-10% своего депозита, он начинал от-крывать сделки объемом в 10 раз больше, по-гнавшись за сверхприбылями. И каждый раз терял все. До последнего цента. И так было раз 10 на моей памяти. Потом я заставил его пройти курс по психологии трейдера, и тогдау него начало получаться.Собственно говоря, мы плавно подошли к первой ошибке — рисковать более 5% свое-го капитала в одной сделке. Большое кредит-ное плечо позволяет совершать такие сделки,и рано или поздно чувство жадности застав-ляет нас рисковать. И если в некоторых случа-ях вам поначалу везет, то в один прекрасный день фортуна вас покидает. Я сам так делал не раз, пока не стал вести дневник трейдера. Это лучшее средство, которое существует на сегод-няшний день. Обычный рукописный дневник. Как и сто лет назад.

ЧТО ВЫ ОБЫЧНО РАССКАЗЫВАЕТЕ НА ЗАНЯТИЯХ? КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ?На наших занятиях мы подробно рассказыва-ем, как правильно вести дневник трейдера, как обу здать свои эмоции при торговле с по-мощью этого нехитрого инструмента. Кроме этого, дневник позволяет не совершить вторую смертельную ошибку — нарушение торговой дисциплины.На сегодняшний день существуют сотни при-быльных стратегий, которые при полном со-блюдении условий озолотят вас. Но что мы видим в реальной жизни: 80% людей думают, что они самые умные и что смогут сделать еще лучше! Еще прибыльнее! Еще больше денег за месяц! Вместо того чтобы взять и исполь-зовать то, что лежит на поверхности. Все эти стратегии лежат в открытом доступе в Ин-тернете, описаны в книгах, протестированы на мощных компьютерах. Но все тщетно. По-

П Р О Е К Т Ы

ВИЗИТК А

РЕ

КЛ

АМ

А

РЕ

КЛ

АМ

А


РЕ

КЛ

АМ

А

РЕ

КЛ

АМ

А

давляющее число людей не способно контро-лировать себя. Обычно в этих случаях очень хорошо помогает наставник, который уже прошел этот этап.Для этого у нас есть другая нестандартная форма обучения — коучинг. Ученика на на-чальном этапе просто заставляют делать так, как написано. Шаг вправо, шаг влево —расстрел. И только когда его мозг понима-ет все выгоды самодисциплины, ему стано-вится несложно держать себя в узде. Всему виной положительный опыт, который нужно прочувствовать.Однако дальше кроются еще более ковар-ные враги, которых трудно распознать на-чинающему. Один из них — несистематичная торговля — третья ошибка. То есть сегодня торгую, завтра у меня день рождения, а по-слезавтра на работе полный загруз. И что из этого получается? Система, протестиро-ванная выдающимися умами человечества, перестает работать. Но только из-за того, что вы нарушаете ее логику. Любая система тестируется с учетом, что вы будете торговать постоянно. Как только вы разрываете ее — вы просто нарушаете статистику. Вы исклю-чаете некоторые положительные сделки из общего числа сделок, и результат становится убыточным. Поэтому всегда выбирайте такую стратегию, которую в силах контролировать ВСЕГДА. Что бы ни случилось в вашей жизни: война, эпидемия, снежный буран, космоса черные дыры…Следи за собой, будь осторожен!

А ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ ТРЕЙДЕРАКАК-ЛИБО ОТРАЖАЕТСЯ НА КАЧЕСТВЕ ЕГО ТОРГОВЛИ?Да, безусловно. И, кстати, четвертая ошибка —торговать во время эмоциональной неста-бильности, стресса. Знайте: если вы раздра-жены, опечалены, постоянно думаете о ком-то или о чем-то, прибыльно торговать не полу-чится. Выждите момент, когда страсти улягут-ся, и продолжайте в том же ритме. Работа на бирже — это путь самосовершенствования, когда вы должны четко контролировать свои эмоции и не позволять им управлять собой и приводить к ошибкам. А эмоций этих всего две — жадность и страх. Жадность толкает нас рисковать, страх же, наоборот, удерживаетот решительных действий.Чтобы у вас не было страха, никогда не со-вершайте пятую очень распространенную ошибку — торговать на последнее. Даже ес-ли у вас начало хорошо получаться и вы уве-рены в своих силах на 100%, помните: страх потерять последнее может разрушить все.И по закону подлости он будет удерживатьвас от самых успешных сделок, а подставлять под убыточные. Этим грешат практически все начинающие трейдеры, поэтому просто найди-те дополнительные источники вложения денег. Это могут быть и менее рискованные ПАММыи практически безрисковые структурирован-ные продукты компании Альпари. Будьте бла-горазумны и максимально осознанны в про-цессе торговли.

Юрий ЗУБРЕВ,директор Волгоградского представительства компании Альпари

РАССКАЖИТЕ, С КАКИМ НА-СТРОЕНИЕМ ВСТРЕЧАЕТ РУ-СЮГБАНК СВОЙ ЮБИЛЕЙ?

В юбилейный год ОАО КБ «РусЮгбанк» радует хорошими новостями. Финансовые радо-сти измеряются, как известно, цифрами. Развитие банка наи-более ярко показывает динамика кредитного портфеля, который с начала года вырос на 640 млн руб., или на 14%, и составил на1 октября 2012 года 5,3 млрд руб. Это рекорд за все время нашей работы. Средства юридических лиц на 1 октября составили 3,2

В 2012 ГОДУ ОАО КБ «РУСЮГБАНК», ИЗВЕСТНЫЙ НЕ ТОЛЬКО В ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ, ОТМЕЧАЕТ 20-ЛЕТИЕ. ДОСТИЖЕНИЯМИ И ПЕРСПЕКТИВАМИ НА БУДУЩЕЕ ПОДЕЛИЛСЯ С CHIEF TIME

ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА ФИНАНСОВ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА РУСЮГБАНКА АНТОН ДЕГТЯРЕВ.

АНТОНДЕГТЯРЕВДиректор Департаментафинансов и развития бизнесаОАО КБ «РусЮгбанк»

На

прав

ах р

екла

мы

.

20 ЛЕТ ДОВЕРИЯ!

млрд руб. В пять раз увеличился уставной капитал, в результате чего собственный капитал банка перешагнул миллиардную отмет-ку.Сегодня РусЮгбанк обслужи-вает счета более 5,5 тыс. юриди-ческих и 16 тыс. физических лиц. Население доверило ему свои сбе-режения на сумму свыше 4 млрд руб. В начале 2012 по динамике активов банк занял 156 местов России, продвинувшись за год на 45 позиций вверх в рэнкингах, но есть рост и по многим другим показателям.* (таблица)

ЧТО СДЕЛАНО ЗА ЭТИ 20 ЛЕТ?

Я думаю, награды РусЮгбанкаи его довольные клиенты — луч-ший показатель. Мы гордимся сво-ей безупречной репутацией и по-ложительной динамикой развития. Нам приятно, что клиенты также гордятся банком, выросшим до фе-дерального масштаба (открылись офисы в Краснодаре и Астрахани), получившим высокую оценку своей деятельности, став «Лучшим регио-нальным банком», вносящим реаль-ный вклад в социально-экономиче-ское развитие и укрепление финан-сово-кредитной системы ЮФО.

6 0 CH I EF T I M E НО Я БР Ь 2О12

Из рук президента Ассоциации региональных банков России, депутата Государственной Думы А. Г. Аксакова Президент ОАО КБ «РусЮгбанк» Татьяна Захарова получила золотой знак отличия «Банк- лидер» и диплом лауреата категории «Золото» в номинации «Лучший региональный банк» премии «Банковское дело-2012».

На

прав

ах р

екла

мы

.

* Цифры в рэнкингах «Банкир. ру» (http://bankir. ru/rating) говорят сами за сеБя:

место в рэнкинге банков России

изменения с 01.10.2011 по 01.10.2012показатель

вклады физлиц

средства на расчетных счетах

капитал

активы

191

212

331

267

+25%

+47%

+44%

+26%

позиция в рэнкинге объем показателя

вы хотите сказать, что Банк достиг вершин и мо-жет спокойно раБотать в том же направлении?

Мы, конечно, рады своим успе-хам, но находимся в непрерывном поиске, в постоянном изучении вариантов совершенствования на-шей деятельности. Сегодня банку для успешной конкуренции надо действовать на опережение, «ло-вить спрос на лету», так сказать. Поэтому мы работаем над расши-рением продуктовой линейки, тех-нически переоснащаемся, укре-пляем банк лучшими специали-стами в своих областях.

Основной клиентский сег-мент Русского Южного — малый и средний бизнес — по достоин-ству оценил индивидуальный под-ход и удобство кредитных продук-тов, что доказывает динамика ро-ста кредитного портфеля. Подход к кредитованию малого и среднего бизнеса в РусЮгбанке очень гиб-кий, кредиты разработаны специ-ально под развивающийся бизнес. Мы верим, что банк может быть успешным, только если успешны его клиенты!

как же завоевать доверие клиентов?

Руководство РусЮгбанка по-нимает всю ответственность перед обществом, поскольку в основе его деятельности лежит доверие кли-ентов и партнеров. Мы убеждены, что банк — это не просто финан-совый институт, оказывающий

определенные услуги организа-циям и населению. Прежде всего, это высокая степень социальной ответственности. Мы разумно оце-ниваем риски, понимая, что отве-чаем за доверенные нам средства клиентов.

Коллектив сотрудников Рус-ского Южного традиционно стро-ит взаимоотношения с клиентами на основе полного взаимодоверия. Сотрудников волнует практиче-ски все, что затрагивает бизнес их клиентов, потому что современная конкурентная среда требует чет-кого и быстрого, а главное своевре-менного, реагирования, предложе-ния необходимых финансовых ин-струментов, оказания финансовой поддержки и помощи.

РусЮгбанк заботится о процве-тании и благополучии своих кли-ентов, за что снискал репутацию «банка с человеческим лицом».

как в условиях мировой экономической нестаБиль-ности русЮгБанку удается сохранять стаБильность и высокие показатели?

За 20 лет банк успешно пре-одолел не один кризис. И сейчас мы не «боремся за живучесть», как говорят военные, а активно раз-виваемся, строим амбициозные планы на будущее. Поддержка главного акционера ООО КБ «На-циональный стандарт» (Москва) активно стимулирует движение РусЮгбанка вперед, помогает до-биваться поставленных целей, реализовать намеченные планы. Банк успешно развивает свой бизнес, планируя открытие но-вых отделений в городах Юга. Доверие клиентов и акционеров, помноженное на неиссякаемый энтузиазм молодой, професси-ональной, творческой команды единомышленников, подкреплен-ное верно выбранной стратегией развития, — все это приносит ре-зультаты.

что Бы вы сказали своим клиентам и партнерам по случаЮ ЮБилея Банка?

Нашим клиентам, партнерам и сотрудникам хочу выразить сер-дечную благодарность за доверие! Этих результатов мы добились вместе. Уверен, главные дости-жения и успехи ждут нас впереди. Мы — одна команда, одна семья! Крепкая семья Русского Южного банка. С Юбилеем!

14

41

39

10

61 2О12 НО я БР ь CH I E F T I M E


н а п р а в л е н и я

ра зборк а

Эволюция чайного бизнеса. легенды, история, реальность

Открытие пОлезных свОйств чайнОгО листа прОизОшлО в 2737 гОду дО н.Э. в китае. пО ОднОй из легенд, ОнО приписывается легендарнОму втОрОму императОру, шен нуну, известнОму также пОд именем БОжественный Целитель весть О замечательнОм напитке сО временем распрОстранилась пО миру, и все БОльше людей захОтели насладиться им. применение чая претерпелО значительные метамОрфОзы: вначале Он Был лекарствОм, пОтОм — питанием, пОдаркОм, предметОм ОБмена и, накОнеЦ, уже в XVI веке, —

Одним из самых пОпулярных тОварОв на свете.

чай — основа бизнес-ланчейинновационный для своего времени маркетинговый ход предложил ресторатор томас твайнинг, положивший начало современным бизнес-ланчам. в 1706 году он открывает свою «кофейню тома», в которой посетителям подавали чай как напиток и продавали сухой чай. в 1717 году это процветавшее заведение было переименовано в «голден лайон» (золотой лев) и быстро завоевало популярность. его особенностью стала приятная деловая атмосфера. идею томаса твайнинга стали использовать и в других ресторанах англии, открывая небольшие залы для переговоров, где можно было легко перекусить в спокойной, тихой обстановке. такие английские деловые обеды (точнее, вторые завтраки — ланчи) дали начало современным бизнес-ланчам.

«чайный король» Петр боткинс екатерининской эпохи ведет начало «чайное дело» петра кононовича Боткина, ставшего в первой половине XIX века самым известным в россии поставщиком китайского чая. успешное развитие торгового дома «петр Боткин и сыновья» было основано на двух нововведениях. учредив контору в городке кяхта, Боткины начали поставлять чай из китая в россию без посредников и в обмен на собственный текстиль. купец возил в кяхту сукно, а также пушнину, кожи, чтобы в обмен взять большие партии китайского товара. «Боткинские чаи», сбывавшиеся в основном на нижегородской ярмарке, быстро стали знаменитыми.

Механизация Производства

крупный революционный прорыв в самой технологии производства чая пришелся на 1871 год. Братьям джону и вильяму джексонам пришла идея использовать портативный паровой движок в процессе скручивания чайного листа. джексоны связались с английской фирмой «маршал санз энд компани, лтд», с которой они и создали первую машину по скручиванию чайного листа. успех вдохновил их на то, чтобы механизировать и последующие процессы — сушку, сортировку и упаковку. Это позволило понизить цены на гото- вый продукт. если в 1872 году, когда джексоны изобретали свои машины, стоимость производства фунта чая в индии измерялась 11 пенсами, то к 1913 году она упала до 3 пенсов! восемь тысяч машин для скручивания чая заменили ручной труд 1,5 млн работников.

Т екс Т Д и н а п р уД ь ко Ф оТо п у б л и ч н ы е ис т оч н и к и



ИВАН-ЧАЙ — НА ЭКСПОРТВкусный, ароматный и целебный чайиз кипрея узколистного, так называемый «Копорский», в свое время был однимиз наивыгоднейших предметов торговли. Доходы России от экспорта копорского чая в Европу опережали доходы от прода-жи пеньки, золота и мехов вплоть до кон-ца XIX века! Примечательно, что больше всего такого чая заготавливали в селении Копорье под Петербургом. Потому и ста-ли называть этот напиток, а позже и сам иван-чай, «Копорским». С XIII века этот чай производился в больших объемахв основном для экспорта за границу. Сот-ни тысяч пудов копорского чая потребля-ли в год европейские страны, где он был известен как «русский чай». Особенно вы-соко ценили прекрасные свойства иван-чая английские аристократы и монархи —самые известные любители чаепития. Статья о копорском чае даже вошлав Большую Британскую энциклопедиюв XVIII веке. Китайский и индийский чай появились в Европе лишь через двести лет после русского.

«РЫЦАРЬ ЧАЙНОГО ОБРАЗА»Имя Томаса Джонстона Липтона стало легендой еще при жизни. Успешный предприниматель-миллионер, владелец 300 продовольственных магазинов, в 1890 году он начинает новое для себя дело. Он решает снизить цену на чай. В Англии на рубеже веков чай стоил дорого и был не по карману многим простым людям. Сконцентрировав производство и продажу в одних руках, Липтон сумел снизить цену чая почти втрое. Томас смог недорого купить пять плантаций чая на Цейлоне и нанял лучших блендеров — специалистов, составляющих чайные смеси. Еще одно революционное новшество Липтона: чай перестали продавать на вес и стали упаковывать в картонные пачки.

РОЖДЕНИЕ ЛЕГЕНДЫIce tea, или ледяной чай, был придуман американским чаеторговцем и владельцем плантаций Ричардом Блечинденом в 1904 году. Случилось это в городе Сент-Луис, штат Миссури, на первой в американской истории Всемирной Выставке. Компания, которую возглавлял Ричард, рекламировала там собственные чайные плантации. Естественно, посетителям выставки предлагалось продегустировать готовую продукцию. Но чашки с горячим чаем с подноса никто не брал: в ту пору в Миссури стояла невероятная жара. Ричард сбегал в ближайшую мясную лавку и принес оттуда таз колотого льда. И стал щедро засыпать его в чашки с чаем. Так и родился «ледяной чай». Сегодня доля Ice tea составляет примерно85% всего потребляемого в США чая.

ИЗОБРЕТЕНИЕЧАЙНОГО ПАКЕТИКАПервый чайный пакетик представлял собой небольшой шелковый мешочек. Его вручную сшил молодой американский торговец Том Салливан — поставщик чая в нью-йоркские рестораны.В 1904 году Салливан предложил заказчикам чай, упакованныйв небольшие шелковые мешочки, сшитые вручную. И не прогадал: клиентам новинка понравилась. Шелковые мешочки можно было даже не развязывать — чай легко заваривался и в них. Позже торговцы обнаружили, что продавать чай в одноразовой упаковке очень выгодно (для этого годится даже чайная пыль), и стали обзаводиться специальными аппаратами для расфасовки чая.

632О12 НО Я БР Ь CH I E F T I M E

— Каким бизнесом вы бы занялись, если бы вдруг оставили художественное творчество?

— Я бы открыл что-то на-подобие «Макдональдса», только на русский лад: вме-сто кока-колы — вкусный домашний квас с пенкой, вместо гамбургеров — пель-мени, вместо чизбургеров — свежесобранные грибы в сметане. Кстати, о грибах — недавно ходил, насобирал. Заведение это должно быть полностью бесплатным, чтобы его могли посещать люди малоимущие. Нужда-ющимся сегодня тяжело, им нужно помогать.

— Кого бы привлекли в качестве спонсора?

— С благотворительностью у нас плохо: мы вот хотели людей кормить пищей ду-ховной, искали-искали, да не нашли. Инвесторов ис-кусство интересует редко. А тут — пища материаль-ная, да еще и бесплатная. Кто пойдет? Разве что Ва-лентину Ивановну (Мат-виенко — Chief Time) при-влечь? Но она нынче дале-ко… А так-то дело хорошее, да и мир, если подумать, не без доб рых людей.

н а п р а в л е н и я

Су б ъюнктив ин т ервью конС та н т и н Х уд я ков


ДМИТРИЙ ШАГИНХудожник и основатель творческой группы «Митьки» о сборе грибов,

благотворительности и том, как заткнуть за пояс американский общепит.

открыл бы я свое благотво-рительное заведение — ко мне бы сразу пожаловали с проверками.

— Как оздоровить общество?

— Для начала — перестать воровать.

— У Митьков было свое издательство. Оно окупалось?

— Что вы! Издательства как такового не было — мы

печатали книжки за свой счет, худо-бедно их про-давали. Но это был совсем не коммерческий про-ект. Вообще, во всем ми-ре предпринимателям, которые вкладываются в творческие и благотвори-тельные проекты, предо-ставляют льготы. Я думаю, у нас тоже пора эту прак-тику внедрять.

— Как вы считаете, есть ли точки соприкосновения между бизнесом и творчеством?

— Как Пушкин писал: «Не продается вдохнове-ние, но можно рукопись продать». Я думаю, нет ни-чего плохого в том, чтобы продавать хорошие карти-ны за хорошие деньги.

— Над какими проектами работаете сейчас?

— Недавно в Новгороде открылась наша выстав-ка, приуроченная ко дню основания Руси. Дело было как: нам из новгородского музея прислали автобус, мы сели и поехали. Что-бы писать картины и сти-хи, большие инвестиции не нужны!

— Как поднять престиж честной предпринимательской деятельности?

— Я, к примеру, всегда, чем могу, поддерживаю все честные и здоровые на-чинания! Правда, мне зна-комые говорят, что у нас в стране малым бизнесом заниматься сложно. При-жимают, дескать, со всех сторон. Все устроено так, чтобы помешать свобод-ному человеку. Допустим,

КАК ПуШКИН ПИсАл: «Не ПРоДАеТся вДохНовеНИе, Но МожНо РуКоПИсь ПРоДАТь». я ДуМАю, НеТ НИчеГо

ПлохоГо в ТоМ, чТобы ПРоДАвАТь хоРоШИе КАРТИНы зА хоРоШИе ДеНьГИ

Рекла

ма

Chief Time_ноябрь 2012

Documents

chief t ime18 chief

chief time volgograd

chief time event

ru16 chief t ime

teletrade182 chief t

visa platinum visa

visa platinum visa platinum

rhr international