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PARTE 4
ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN
EI enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin
conceptual en lateora administrativa: si antes el nfasis se haca en
la tarea (por parte de laadministracin cientfica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoraclsica), ahora se
hace en las personas que trabajan o participan en
lasorganizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la
mquina y elmtodo de trabajo, por la organizacin formal y los
principios de administracinaplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacinpor el hombre y
su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a
losaspectos psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones
humanas en losEstados Unidos, a partir de la dcada de los aos
treinta. Su nacimiento fueposible gracias al desarrollo de las
ciencias sociales, principalmente de lapsicologa, y en particular
la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada delsiglo XX,
la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos:
x Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En
esta primera-etapadomina el aspecto meramente productivo. El objet
ivo de la psicologa deltrabajo o psicologa industrial, para la
mayora era la verificacin de las ca-ractersticas humanas que exiga
cada tarea por parte de su ejecutante, y laseleccin cientfica de
los empleados, basada en esas caractersticas. Estaseleccin
cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los
temaspredominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de
personal, laorientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiologadel trabajo y el estudio de los accidentes y
la fatiga.
x Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se
caracteriza por lacreciente atencin dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo,con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo, por lo menos enteora. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de
lapersonalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivacin y de losincentivo s de trabajo, del lide razgo, de las
comunicaciones, de lasrelaciones interpersonales y sociales dentro
de la organizacin.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa
industrial en lademostracin de las limitaciones de los principios
de administracin adoptados porla teora clsica. Adems, las profundas
modificaciones ocurridas en lospanoramas social, econmico, poltico
y tecnolgico contribuyeron con nuevasvariables al estudio dela
administracin.
La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929
intensific la
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bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis
mundial provocindirectamente una verdadera reelaboracin de
conceptos y una revaluacin delos principios de administ racin hasta
entonces aceptados con su carcterdogmtico y prescriptivo.
El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de
la muertede Taylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en
los Estados Unidos apartir de los aos treinta, principalmente por
sus caractersticas eminentementedemocrticas.
Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de
finalizada la SegundaGuerra Mundial.
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CAPTULO 5
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
OBJETIVOS
Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de
lasrelaciones humanas, que desplaz el nfasis que se haca en
laestructura y las tareas, hacia las personas.
Sealar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y
susconclusiones.
Mostrar la preocup acin de la psicologa y de la sociolo ga por
lainf luen cia masificante de la civilizacin industrial sobre el
ser humano, yel papel que cum- ple la administracin en ese
aspecto.
Ident ificar la nueva concepcin de administracin a partir de una
nuevaconcepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre
social.
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
humansticade la administ racin), desarrol lada por Elton Mayo y sus
colaboradores, sur-gi en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados ob-tenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento dereaccin y de oposicin a
la teora clsica de la administracin.
La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar lafuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo,
iniciada con la aplicacin demtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores debansometerse
forzosamente.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relacioneshumanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
liberndola de losconceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica
y adecundola a losnuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teorade las relaciones humanas
se convirti en un movimiento tpicamenteestadounidense dirigido a la
democratizacin de los conceptosadministrativos.
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2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial
la psicologa y lasociologa, as como su creciente influencia
intelectual y sus primeros intentosde aplicac in a la organizacin
industr ial. Las ciencias humanas vinieron ademostrar, de manera
gradual, lo inadecuado de los principios de la teoraclsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la
psicologa dinmica deKurt Lewin fueron esenciales para el humanismo
en la administracin. EltonMayo es considerado el fundador de la
escuela; Dewey y Lewin, contribuyeronbastante a su concepcin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo
entre 1927 y1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en
jaque los principalespostulados de la teora clsica de la
administracin.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inic i un expe
rimento enuna fbrica de la Western Electric Company, situada en
Chicago, en el barrioHawthorne, con la finalidad de determinar la
relacin entre la intensidad de lailuminacin y la eficiencia de los
obreros en la produccin. Ese experimento fuecoordinado por Elton
Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de
losaccidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y
del efecto de lascondiciones fsicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Losinvest igadores verificaron que
los resultados del experimento fueron afectadospor variables
psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el
factorpsicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar
el experimentohasta 1932.
La literatura relac ionada con el experimento de Hawthorne es
abundante. LaWestern Electric, empresa de fabricacin de equipos y
componentes telefnicos,desarrollaba en la poca una poltica de
personal dirigida hacia el bienestar de losobreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.En su
fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje
derels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas
(montadoras) quereal izaban tareas simples y repetitivas que exigan
gran rapidez. La empresa noestaba interesada en aumentar la
produccin, sino en conocer mejor a susempleados.
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos
de obreras queejecutaban la misma operacin, en condiciones
idnticas: un grupo deobservacin trabaj bajo intensidad variable de
luz, mientras que el grupo decontrol trabaj bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar qu efectoproduca la iluminacin en
el rendimiento de los obreros. Los observadores noencontraron una
relacin directa entre las variables. Sin embargo, verificaron
consorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar,
una de las cuales fue el
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factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sussuposiciones personales, o sea, se crean en la
obligacin de produci r mscundo la intensidad de la iluminacin
aumentaba, y producir menos cuandodisminua. Ese hecho se obtuvo al
cambiar las lmparas por otras de la mismapotencia, aunque se hizo
creer a las obreras que la intensidad variaba, con locual se
verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la
luzbajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la
primaca del factorpsicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre
las condiciones fsicas y laeficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto
a su influencianegativa, los investigadores pretendieron aislarlo o
eliminarlo del experimento porconsiderarlo inoportuno. Entonces
extendieron la experiencia a la verificacin dela fatiga en el
trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos
dedescanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.
En la segunda fase fueron seleccionadas seis jvenes para que
constituyeranel grupo de observacin (grupo experimental): cinco
jvenes montaban los rels,mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajocontinuo. La sala de pruebas
estaba separada del resto del departamento (dondese hallaba el
grupo de control).
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el
grupo de con-trol, pero adems contaba con un observador que
permaneca en la sala,ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener
el espritu de cooperacin de lasjvenes. Las jvenes fueron invitadas
a participar en la investigacin, y se lesaclararon los objetivos:
determinar el efecto de ciertos cambios en las condicionesde
trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario
de trabajo,etc.). Constantemente se les informaban los resultados,
y se sometan a suaprobacin las modificaciones que fueran a
introducirse. Se insista en quetrabajasen con normalidad y pusieran
voluntad en el trabajo. La investigacinllevada a cabo con el grupo
experimental se dividi en doce periodos paraobservar cules eran las
condiciones de rendimiento.
Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las
condiciones detrabajo controladas experimentalmente, el cual tambin
haba aparecido conanterioridad en el experimento sobre iluminacin.
No hubo ninguna rela cinentre la produccin y las condiciones
fsicas, y las variaciones efectuadas en lasala de pruebas no
afectaron el ritmo de trabajo de las jvenes. El problemaestribaba
en saber con cules factores correlacionar las variaciones e el
ritmo deproduccin de las jvenes.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las
jvenes del grupoexperimental y por las del grupo de control, los
investigadores fueron apartndosedel inters inicial de buscar
mejores condiciones fsicas de trabajo y sededicaron a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, enel
departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin
vigilante y
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coercit iva. La empresa, a pesar de su poltica de personal
abierta, poco o nadasaba de los factores que determinaban las
actitudes de las obreras frente a lasupervisin, los equipos de
trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inic i el programa de entrevistas (Interviewing
Program), quecomprenda entrevistas con los empleados para conocer
mejor sus actitudes ysentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado
que el programa fue muy bienacogido entre obreros y supervisores, y
los resultados fueron muy alentadores,en 1929 la empresa cre la
Divisin de Investigaciones Industriales para ampliarel programa de
entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresacon
ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se
adopt latcnica de entrevista no dirigida que permita que los
trabajadores hablaran conlibertad, sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautasprevias.
El programa de entrevistas revel la existencia de una
organizacin informalde los obreros, conformada para protegerse de
aquello que considerabanamenazas de la administracin contra su
bienestar. Esta organizacin informalse manifest mediante1:
1. Produccin controlada por estndares establecidos por los
propios obreros, yque no eran sobrepasados por ninguno de
ellos.
2. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba
a los obrerosque excedan aquellos estndares, por considerarlos
saboteadores.
3. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin respecto de los
resultados delsistema de pagos de incentivos por produccin.
4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los
grupos yaseguraban el respeto a las reglas de conducta.
5. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las
actitudes de lossuperiores inmediatos por el comportamiento de los
obreros.
Esta organizacin informal mantena unidos a los obreros y creaba
cierta lealtadentre ellos. Los investigadores notaron que, muchas
veces, el obrero tambinquera ser leal a la empresa. Esa lealtad
dividida entre el grupo y la empresapodra ser motivo de conflicto,
tensin, inquietud y probable insatisfaccin.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la
escuela de lasrelaciones humanas. Entre las conclusiones
principales pueden mencionarselas siguientes:
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El nivel de produccin depende de la integracin social
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la
capacidadfsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora
clsica), sino por lasnormas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la queestablece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutarcorrectamente movimientos eficientes en un tiempo
previamente establecido.Cuanto ms integrado socialmente est en el
grupo de trabajo, mayor ser ladisposicin de producir. Si el
trabajador rene excelentes condiciones fsicas yfisiolgicas para el
trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacinsocial se
reflejar en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el
comportamiento delindividuo se apoya por completo en el grupo. En
general, los trabajadores noactan ni reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros degrupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer pors mismos su cuota
de produccin, sino que deban dejar que la estableciera eimpusiera
el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales,
elindividuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros
para que seajustara a los estndares del grupo.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del tra-bajador al comportamiento mecnico propuesto por la
teora clsica, basado en laconcepcin atomstica del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hwthorne se comprob que los obreros
queproducan muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmentedeterminada perdan el afecto y el respeto de los
compaeros; as, lostrabajadores de la sala de montaje de terminales
preferan producir menos y, enconsecuencia, ganar menos que poner en
riesgo las relaciones de amistad consus compaeros. El
comportamiento de los trabajadores est condicionado pornormas y
estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias
yexpectat ivas con relacin a la administ racin: esas creencias y
expectativasreales o imaginarias influyen no slo en las actitudes
sino tambin en lasnormas y los estndares de comportamiento que el
grupo define como acepta-bles. Las personas son evaluadas por el
grupo, en relacin con esas normas ypatrones de comportamiento.
Para los autores clsicos predominaba el concepto del hombre
econmico,
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segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos
salariales yeconmicos. Los precursores de la administracin
cientfica elaboraron planesde incentivos salariales para elevar la
eficiencia y bajar los costos operacionales.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era
secundaria enla determinacin del rendimiento del trabajador.
Conforme a la teora de lasrelaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad dereconocimiento, aprobacin
social y participacin en las actividades de los grupossociales en
que conviven. De all surge el concepto de hombre social.
Los grupos informales
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los
aspectos formalesde la organizacin (autoridad, responsabilidad,
especializacin, estudios detiempos y movimientos , principios
generales de administ racin,departamenta lizacin , etc. ), en
Hawthorne los investigadores se concentraroncasi por completo en
los aspectos informales de la organizacin (gruposinformales,
comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes,expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una
organizacin socialcompuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siemprecoincide con la organizacin formal, es
decir, con los propsitos y laestruc tura definidos por la
empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la
empresa, quemuchas veces est en contraposicin a la organizacin
formal establecida porla direccinw2. Los grupos informales definen
sus reglas de comportamiento, susformas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valoressociales, sus
creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra
ensus actitudes y su comportamiento.
Las relaciones humanas
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales
y se mantienen enconstante interaccin social. Para explicar y
justificar el comportamiento humanoen las organizaciones, la teora
de las relaciones humanas estudi a fondo esainteraccin social. Se
entiende por relaciones humanas las acciones y actitudesresultantes
de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que
incide en el compor-tamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y, a lavez, recibe mucha influencia de
sus semejantes. En la bsqueda decomprensin, aceptacin y
participacin, el individuo trata de compenetrarse conotros
individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus
intereses yaspiraciones. La comprensin de la naturaleza de esas
relaciones humanaspermite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados, y una
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atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y
sanamente.
La importancia del contenido del cargo
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor
especializacin deste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A
pesar de que no se preocuparonmucho por este aspecto, Mayo y sus
colaboradores verificaron que laespecializacin extrema defendida
por la teora clsica no garantizaba mseficiencia en la organizacin.
Por ejemplo, observaron que los obreros de la salade montaje de
terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar
lamonotona, contrariando la poltica de la administracin de la
empresa. Esoscambios presentaban efectos negativos en la produccin,
pero al parecerelevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en
la moral deltrabajador. Los trabajos simp les y repeti tivos
tienden a volverse monton osy mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador yreduce su eficiencia
y satisfaccin.
El nfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales
delcomportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la
teora de lasrelaciones humanas. De ah que algunos autores los
denominen socilogos de laorganizacin3.
LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador
desarrollo de lacivilizacin industrial fue la prioridad de la teora
de las relaciones humanas.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument
poderosamente en losltimos 200 aos, la capacidad humana para el
trabajo colectivo no mantuvo elmismo ritmo de desarrollo. El
progreso industrial estuvo acompaado de unprofundo desgaste del
sentimiento espontneo de cooperacin. La solucin aeste problema no
puede encont rarse en el retorno a las formas tradic ionales
deorganizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de
lasrelaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la
colaboracin enla sociedad industrial no puede dejarse al azar,
mientras se vela slo por losaspectos materiales y tecnolgicos del
progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la
cooperacin. La coo-peracin humana no es el resultado de las
determinaciones legales ni de la lgicaorganizacional. Mayo defiende
los siguientes puntos de vista:
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x El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera
conclusin derivadade la investigacin plantea que el nivel de
produccin est ms influenciadopor las normas de grupo que por los
incentivos salariales y materiales deproduccin.
x El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de
un grupo so-cial. Los cambios tecnolgicos tienden a romper
constantemente los lazos infor-males de camaradera y amistad dentro
del trabajo y a privar al obrero delespritu social porque debe
responder por su produccin.
x La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz
de comprender yde comunicar, compuesta de jefes democrticos,
persuasivos y apreciados portodo el personal. En lugar de intentar
que los empleados comprendan la lgicade la administracin de la
empresa, la nueva elite de administradores debecomprender las
limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de
lostrabajadores. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con
los demsse est deteriorando: "Aunque vivimos en la poca de mayor
tecnologa de lahistoria, mostramos una total incompetencia social"
4. Se hace necesaria laeducacin de una elite social capaz de
recuperar el sentido de cooperacin.
x La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad
de "estar encompaa", de "ser reconocida", de acceder a una
comunicacin adecuada. Laorganizacin eficiente no garantiza por s
sola mayor produccin porque esincapaz de elevar la productiv idad,
si no se identifican, localizan y satisfacendebidamente las
necesidades psicolgicas del trabajador.
La civil izacin industria l origina la desin tegracin de los
grupos primarios dela sociedad, como la familia, los grupos
informales y la religin.La fbrica, encambio, surge como una nueva
unidad social que proporciona un nuevo hogar,un sitio para la
comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentrode
esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una
administracincomprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud
sus necesidadespsicolgicas y sociales.
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la
cooperacin huma-na, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el
conflicto social en lasociedad industrial: la incompatibilidad
entre los objetivos organizacionales y losobjetivos personales de
los trabajadores. Ambos objetivos no son muycompatibles, en
especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la
eficienciaagobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe
evitarse a toda costamediante una administracin humanizada que
implante un trataminto preventivoy profilctico. Las relaciones
humanas y la cooperacin son la clave para evitar elconflicto
social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solucin
positivay constructiva para el conflicto social. Segn l, este
conflicto es el grmen de ladestruccin de la misma sociedad. "El
conflicto es una Haga social, la cooperacin
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representa el bienestar social"5.
FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva
literatura y nuevosconceptos acerca de administracin.
Roethlisberger y Dickson', dos de losdivulgadores de los resultados
de la investigacin, conciben la fbrica como unsistema social. Segn
ellos, la organizacin industrial tiene dos funcionesprincipales:
producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el
equilibrioexterno) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin
social que persigue elequilibrio interno). La organizacin
industrial debe buscar esas dos formas deequilibrio. Estos dos
autores destacan que la organizacin de esa poca, que slose
preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada
porcompleto de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para
conseguir lacooperacin del personal, condicin fundamental para
alcanzar equilibrio interno.
Desde este punto de vista, la teora de las relaciones humanas
aport nuevasdimensiones y nuevas variables a la TGA.
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RESUMEN
x Los orgenes de la teora de las relaciones humanas se remontan
hasta variasdcadas antes de su aparicin en los Estados Unidos, cuna
de la democracia,el pragmatismo y la iniciativa individual. Esta
teora surgi del experimento deHawthorne.
x Sin que as se pretendiese, el experimento de Hawthorne marc
durante suscinco aos de duracin el surgimiento de una nueva teora
administrati vabasada en valores humansticos, que se deslig
totalmente de la preocupacinanterior orientada hacia la tarea y la
estructura para orientarse hacia laspersonas.
x Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne
introducen nuevasvariables en el ya enriquecido diccionario de la
administracin: la integracinsocial y el comportamiento social de
los trabajadores, las necesidadespsicolgicas y sociales y la
atencin a nuevas formas de recompensas ysanciones no materiales, el
estudio de los grupos informales y de la llamadaorganizacin
informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de
lasorganizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e
inconscientes delcomportamiento de las personas, y la importancia
del contenido de los cargos ytareas para las personas que los
desempean y las ejecutan,respectivamente.
x Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los
ojos de losinvestigadores: la propia civilizacin industrial, que
lleva a las empresas apreocuparse slo por su supervivencia
financiera y la necesidad de una mayoreficiencia para alcanzar las
ganancias previstas. En consecuencia, todos losmtodos convergen a
la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, muchomenos, a
objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la
empresa(objetivos de la organizacin versus objetivos individuales
de los participantes)requiera un tratamiento profilctico y
preventivo.
x Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones
bsicas de laorganizacin industrial: la funcin econmica (producir
bienes o servicios paragarantizar el equilibrio externo) y la
funcin social (brindar satisfacciones a losparticipantes para
garantizar el equilibrio interno).
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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS
1. Cules son los orgenes de la teora de las relaciones
humanas?2. Comente la primera fase del experimento de Hawthorne.3.
Comente la segunda fase del experimento de Hawthorne.4. Cules son
las conclusiones de este experimento?5. Explique el impacto de la
civilizacin industrial sobre el ser humano.6. Cules son las
funciones bsicas de la organizacin industrial?7. Compare la teora
clsica con la teora de las relaciones humanas.8. Explique el
comportamiento social de los empleados.
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EL . CASO DE HELNY S. A. , INDUSTRIA Y COMERC IODE EMPAQUES
ESPECIALES
Helny S. A., Industria y comercio de empaques especiales,
fabrica empaques yenvases especiales para las empresas farmacuticas
y de bebidas. Fue fundada porAlfredo Brunassi, y ste le propuso a
su amigo Sergio de Castro, tornero mecnico,conformar una sociedad.
Sergio se encarg de las funciones de jefe de produccin,mecnico y
proyectista de nuevas mquinas.
La pequea fbrica experiment una gran evolucin. Sergio y Brunassi
resolvieroncontratar un vendedor, Sebastin de Souza. Con el ingreso
de Sebastin se incre-mentaron los pedidos y, por ende, aument la
produccin, de manera que lafbrica tuvo que ser trasladada a otro
local con dependencias ms amplias. Helnyenfrent un problema grave:
falta de aluminio en el mercado para mantener suproduccin. La
dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa
alzaprovocaron inconvenientes financieros a la empresa debido a los
retrasos en laproduccin: acumulacin de pedidos y retraso en las
entregas; baja productividad,como consecuencia de la falta de
materia prima; paralizacin de la produccin porfalta de material de
trabajo y precaria situacin financiera, pues los atrasos depagos de
los clientes por el retardo en las entregas provocaron
igualmenteatrasos en el pago de los proveedores, y de las
comisiones de las ventas. Helnyobtuvo prstamos para pagar sus
deudas con los proveedores, pero no alcanzaronpara cubrir el monto
de las comisiones acumuladas por Sebastin, y ste pas aparticipar en
la sociedad en la proporcin de la deuda.
Helny volvi a trabajar con regularidad, pues el suministro de
aluminio se estabiliz enel mercado, gracias al inicio de
operaciones de una gran multinacional. Sebastin,que tena ciertas
ideas innovadoras, propuso la contratacin de algunosfuncionarios,
con el fin de dejar ms tiempo a Sergio para que pudiese crear
yproyectar nuevas mquinas y diversificar los productos de acuerdo
con lasexigencias de los clientes.
Con nuevas mquinas y tcnicas operacionales ms modernas, Helny
experi-ment una fase de enorme desarrollo. Sergio se retir de la
sociedad y vendi suparte a Sebastin, quien pas a ser dueo de la
mayor parte de las acciones de lasociedad. Ante el crecimiento de
la empresa, que lleg a ms de 200 empleados,la fbrica fue trasladada
de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo.Brunassi se
encarg directamente del rea de producc in y mantena un ptimonivel
de relaciones con el personal. Sebastin, que se dedicaba
exclusivamente aresolver los problemas administrativos, financieros
y comerciales de la empresa, noestaba de acuerdo con el exceso de
libertad en las relaciones que Brunassimantena con el personal,
pues crea que esto traa ciertas consecuenciasnegativas, ya que los
obreros se volvan perezosos y holgazanes y sedesinteresaban por sus
tareas.
Con la evolucin de la empresa, los socios resolvieron
transformarla en una so-ciedad annima. Como Sebastin era el mayor
accionista, fue elegido director-
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presidente, y Brunassi director de produccin. Para las dems
funcionesadministrativas fueron nominados e incorporados a la
sociedad Mauro RamosCardoso, director financiero; Luiz Carlos de
Souza, director comercial, y Celso deSouza, director
administrativo.
Los dos ltimos eran hijos de Sebastin. Mauro Ramos Cardoso era
administradory, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante
en el rea financiera. LuizCarlos de Souza era administrador y tena
bastante experiencia en el reacomercial, mientras que Celso de
Souza, a pesar de tener tambin formacin enadministracin, tena poca
experiencia empresarial.
Despus de estar algn tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarroll
algunasestrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de
la empresa, buscandodiversificar an ms la produccin, pero sin
salirse del ramo de la actividad de losempaques y envases
especiales. Obtuvo la licencia y la exclusividad para lafabricacin
de ciertos envases especiales. Helny mont una nueva fbrica, lo
cualle demand grandes inversiones financieras.
De inmediato, el nuevo producto de plstico tuvo gran acogida en
las industrias debebidas. Como no se esperaban resultados tan
rpidos, la produccin era insufi-ciente. Luiz Carlos pas a ocuparse
tambin de los problemas de produccin ypropuso elevar el nmero de
obreros a 600. Sin embargo, comparta las mismasideas de su padre en
cuanto al trato con stos. Comenz a exigir una produccinms elevada.
La nueva fbrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de
ochohoras cada uno para aprovechar mejor las mquinas existentes.
Los obreros veanimposible aumentar la produccin, pues las mquinas
inyectoras trabajaban en unproceso semiautomatizado que requera
tiempos predeterminados paracalentamiento, inyeccin y prensado del
material plstico, y si los tiempos no setenan en cuenta, las piezas
saldran deformadas o defectuosas. Tal como losobreros lo previeron,
las piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. Apesar de
esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la produccin y por la
cantidad,no por la calidad de las piezas. Para elevar la produccin,
exgi el ingreso depersonal con experiencia en el sector plstico
para supervisar y controlar a losobreros; implant sistemas rgidos
de control, coordinados y ejecutados porcronometristas y
cronoanalistas; y elabor mapas de produccin que mostraban
lossectores ms ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron
a reclamar por labaja calidad de los productos que reciban, lo que
iba justamente en contra de lasideas de su padre y de Brunassi,
quienes siempre se preocuparon al mximo por lacalidad. Las
constantes devoluciones condujeron a la reduccin de pedidos y,
enconsecuencia, de la produccin, lo cual desencaden ndices elevados
de costos ybajsima rentabilidad. Los dems miembros de la direccin,
preocupados por elproblema, convocaron una reunin con los jefes de
seccin, jefes demantenimiento, supervisores, etc. Despus de una
acalorada discusin, LuizCarlos afirm que los culpables eran los
propios obreros, que no haban cumplidosus disposiciones. Esto
repercuti muy negativamente en la empresa, gener unclima de
profundo descontento e insatisfaccin e hizo que el personal
detrabajadores estuviera en contra de la permanencia del joven
director en la
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empresa. Los directores consiguieron controlar la situacin, pero
no lograroncalmar la inconformidad de los obreros. Luiz Carlos
reconoci que su actitud nofue correcta y busc solucionar el
problema introduciendo premios de produccin,aumentos salariales,
mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho xito.
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EL CASO DE CONSTRUCT ORA DE INMUEBLES S. A.
La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una poca de enorme
prosperidad, yluego experiment una fuerte recesin en sus negocios,
provocada por lacoyuntura nacional extremadamente desfavorable, en
especial para el ramo de laconstruccin de inmuebles. La mayor parte
de las operaciones (construccin,ventas y financiacin de
apartamentos) de la empresa se concentra en el eje SoPaulo-Ro de
Janeiro. El personal de ventas los llamados corredores de
bienesraces est conformado, en su mayora, por personas de la clase
media baja, conformacin escolar media, cuya remuneracin se basa
exclusivamente encomisiones por las ventas efectuadas. Ante la
disminucin de las ventas, ladificultad de reducir los niveles de
inventarios de apartamentos disponibles y elcreciente costo
financiero del dinero, la direccin de la Constructora de
inmueblesdecidi imponer un rgido plan de control y de reduccin de
costos. El directorcomercial resolvi enviar una comunicacin interna
a su personal de ventas, en lostrminos siguientes:
Apreciados colaboradores:
Como es de conocimiento de todos, la compaa atraviesa un difcil
periodo de suexistencia, debido a que las ventas experimentaron una
fuerte recesin y lafacturacin descendi a niveles muy bajos. Como se
prev que el prximo aocontinuar y se mantendr esta crtica situacin,
necesitamos aunar todos losesfuerzos posibles para reducir
drsticamente todos los gastos. Como medidainicial, solicito que
sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos
yrecepciones para fines promocionales, y que se reduzcan
drsticamente todosaquellos relacionados con el transporte semanal
de clientes a los puntos de venta.Si no conseguimos un volumen
mayor de ventas o no se logra una reduccinsensible en los gastos
anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en
elpresupuesto. Tambin es probable que nos veamos obligados a
reducir lacantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los
objetivos de la empresa,el prximo ao debemos reducir los gastos,
por lo menos, en 20%.
Estoy a entera disposicin de todos para cualesquier aclaraciones
o sugerenciasal respecto.
Alberto ChagasDIRECTOR COMERCIAL
Esta comunicacin interna impact a todo el personal , y su
contenido no fuebien recibido. Los lunes por la maana, el personal
de ventas se reuna en laoficina del gerente de ventas, Federico
Bustamante, para discutir losacontecimientos de la semana y trazar
la estrategia que debera seguirse en lasemana siguiente. En esas
reuniones, los vendedores intercambiaban ideas einteractuaban
informalmente entre s. La reun in en que se conoci dichacomunicacin
, stos solicita ron a Joo Mangabeira que expusiera a Federico
laopinin del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de
presentar la
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comunicacin, sin ninguna explicacin previa ni participacin del
grupo en ladecisin tomada. Adems, en varias ocasiones el grupo ya
se haba quejado delsistema de remuneracin por comisiones estimadas
segn las ventas realizadas.El grupo crea que la compaa deba
conceder aumentos por mritos, en funcindel logro de los objetivos
especficos de ventas alcanzados durante el ao. Talsolicitud fue
rechazada por la direccin comercial, que simplemente argumentque
cuanto mayor fueran las ventas, mayores seran las comisiones
recibidas: ellogro de los objetivos de ventas asegurara, en
consecuencia, un volumenproporcional de comisiones.
Joo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el
consenso de suscompaeros, se levant en plena reunin para presentar
formalmente al gerentede ventas la posicin del personal de esa rea.
Afirm que todos sus colegasestaban dando lo mejor de s mismos y que
los clientes necesitaban ser motivadospara comprar, lo cual requera
dinero para las promociones y para gastoscomo la gasol ina,
necesaria para transportarlos a los lugares en donde seexhiban los
apartamentos. Federico escuch con atencin la exposicin de Jooy
explic, pacientemente, que las medidas propuestas eran poltica de
la empresay no una idea exclusiva de l. Despus dijo que los trminos
de la comunicacininterna seran llevados a la prctica de cualquier
manera porque estaban en juegolos intereses de la empresa.
Cualquier manifestacin contraria sera castigada conrigor. La reunin
termin en un ambiente de frialdad.
A la maana siguiente, Joo fue llamado a la oficina de Federico,
quien le informque, a partir de ese da, la compaa prescindira de
sus servicios. Recibi un sobrecon el pago del mes y la notificacin
de su despido de la empresa.
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CITAS
1. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa: Urna
Antologa,pp. 29-30.2. William F. Whyte, Human Relations in the
Restaurant Industry, Nueva York,hicCraw-Hill Book Co.. 1943.3.
Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 102.4. Elton Mayo, The
Social Problems oan Industrial Civilization, p. 120.5. Elton Mayo,
Democracy and Freedom. An Essay in Social Logic, Australia,1919, p.
48.6. Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, A Organizao e o
Trabalhador, citadoen Parte 5 de ese libro.
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