tl nuevo pape] de los n~(mSGS !Hmi2mo~) en las organizaciones iOAlBERTO CHIAVENATO Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern Adrninistracao de Empresas pda City University of los Angeles, CaHf6mia Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U n iv ersid ad Iaveriana R ev is io n tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA E sp ec ia lis ta en desarrollo o rg an iz ac io na l Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa R IC AR DO G AR ciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda. Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo Auckland • Hamburgo co Londres • M ilan. M ontreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San L uis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto
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5/11/2018 Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1 - slidepdf.com
Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S.A., Marcia Guerreiro enfrenta-
ba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos ( D R H ) de organa
tradicional, burocratico y operacional, en un componente estrateqico de la empresa. En
consecuencia, era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el D R H en el nego-
cia de la empresa, reforzar las actividades estrateqicas y esenciales, y separar algunas de
sus actividades burocraticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control
de transporte del personal, seguridad industrial y cafeterias. Estas actividades deberfan
ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor
costa que el DRH . Par tanto, debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen
menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios.
La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y f lexibil izarlo, de modo que se
concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las per-
sonas. Asf. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizar ia el control de los resul-
tados. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas,
definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos, pues querfa que todos participa-
ran en esta transtorrnadon. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro?
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer 0, como mmrmo, a
sobrevivir. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aurnenta el capital, se incrernentan la tecnologia.
las actividades de apoyo. etc.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y
genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; aSI se garanti-
za que los recursos materiales, financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y
eficacia, y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y
prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organize-
cion, su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. cambiante
y competitlvo en extreme.
Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs, las orga-nizaciones est.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales.
En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios, estan invirtiendo en las
personas que lo s conocen Y saben como crearlos, de sarrollarlos, product 1'105)' rnejorar-
los. En vez de invertir dircctamente en los clientes, estan invirtienclo en las personas
que los atienden y les sirven, y saben c61110 s at is fa ce rlo s Y enc an ta rlo s. I.as personas
constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. En la actualidad se habla de
estrategia de recursos hum anos com o utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu-
dar a ganar 0 r n a ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion Irente a los COI11-
petidores de mercado. La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que
la organizacion adopta para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision
organizacional de m an era ad ec uad a.
Contexte de la gestion del talento humane
EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' la s personas)' las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell la s o rg an i-
zaciones, las cuales dependcn de las p('rsonas par;) operar Y alr.anzar el exito. POI' un a
parte, el trabajo consum e tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu-
1 1 , 1 5 que dependen de 6 1 para subsistir y akanzar e! exito personal. Separar el trabajo
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las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo,
tiempo libre, seguridad en el trabajo yen el ernpleo, desarrollo y progreso personal).
La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda
sin nada. En una situaci6n de recursos limitados y escasos, si una parte gana mas, es
a costa de la otra, 10 cual es sin duda una soluci6n limitada, estrecha y de poe avision. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor
manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas
tarnbien alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambaspartes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la soluci6n del tipo ganar-
ganar, la cual requiere negociaci6n, participacion y sinergia de esfuerzos.
En consecuencia, el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta
representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones
estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y
cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de
alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y
confticto. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante
el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de
105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. Sin organizaciones ni personas
no habrfa gestion del talento humano. Terrninos como empleabilidad= y fomento del
espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean
para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener susemp!eos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros.
Marcia Guerreiro, directora de RH de Brasil (osmopolita SA, se reuni6 con todos los
empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. E I primer paso
fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos:
ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion, entrenamiento y remuneracion, higiene
y seguridad laboral y relaciones sindicales. Dado que en los tiempos actuales esto es
necesario pero no suficiente, en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moder-
no, para definir nuevos objet ivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfren-
taba la organizaci6n. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la
calidad y la productividad de las personas. Y , en el frente, la innovac ion necesaria para elmejoramiento continuo de la orqanizacion. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder
que impulsara todos estos cambios en la empresa. En consecuencia, los cambios debe-
rfan comenzar por la propia casa: el DRH. (,~Queharia siestuviese en ellugar de Guerreiro?)
Concepto de gestion del talento humane
La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predorni-
na en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organizacion. la estructura organizacional adoptada, las
caracterfsticas del contexte ambiental, el negocio de fa organizacion, la tecnologia
utilizada, los procesos internes y otra infinidad de variables importantes.
, N. del R.T. L;1 palabr.: omplr-abilid.«! ~(' lltilil,1 p;lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti.
vos q lH ~ S f' 1 1 ,1 1 1relir;l(lo de \111;1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo».
'. N. dol I~l.e utiliza el I(;rrnino il1lr.H~rnpresOriopar;1 rderirse <11Plllpleildo que ;Iplic.l SLJcrc. i t ivi-
dild Y su inicialiv,l para Clear nuevos l1egodos ,I partir de la empresa donde [rabdja ~ ' C Oil eI .lpo)'o
de ('Sl('.
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En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion
estrategica. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de di-
versos socios, cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. Los proveedorcs
contribuyen con materias primas, insumos basicos, servicios y tccnologia: los accio-
nistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte
iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos, ca-pacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que
dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los
bienes 0 servicios colocados en el mercado; 105 socios de la organizacion contribuyen
con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. Las alianzas estrategicas
constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para
fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras.
Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en
que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al erner-
genIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion, la empresa consigue integral'
toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias
a los resultados, la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontri-
buciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. En general, las organiza-
ciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. Hasta haee poco tiempo losaccionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropia-
cion de los resultados organizacionales, Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una
vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio, )'a que todos son indispen-
sables para el exito de la empresa. EI socia mas Intimo de la organizacion es el
empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno.
Personas: recursos 0socias de fa organizaci6n
En este contexte, el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales 0 como sodas de la organizacion. Los empleados pueden ser trata-
Esperan retornos de:Sodos de la
orqanizacicnContribuyen con:
Accionistas
e inversionistas
Empleados
Proveedores
Clientes
y consumidores
Capital de riesgo,
inversiones
Trabajo, esfuerzo,
conocimientos
y habilidades
Materias primas,
servicios, insumos
basicos, tecnologfa
Compras y adquisici6n
de bienes y servicios
Ganancias y dividendos,
valor agregado
Salarios, beneficios,
retribuciones
y satisfacciones
Ganancias y nuevos
negocios
Calidad, precio,
satisfaccion, valor
agregado
* N. del R.T. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las
partes pero que estas, aisJadamente consideradas, no tienen, Es sinonimo de holismo 0 sinergia,
Figura 1.2. . . . . . .. . .. Sodas de la
. orqanizaciorr'.
INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7
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Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una
organizacion dependiendo de la manera como se les trate. Para que 105 objetivos de
la gestion del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten
a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional.
Los objetivos de la gestion de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la
eficacia organizacional a traves de los siguientes medios:
1. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion
de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. Antes se hacia
enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas
impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenfa efidencia 11. EI saito
hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados.
No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organi-
zacion. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo princi-
pal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos, y a
realizar su rnision".
2. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La funcion de la ARH es lograr
que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los
clientes, a los soeios y a los empleados. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt
Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. En el nivelmacroeconornico, la competitividad es el grado en que un pals puede, en condi-
ciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan acepta-
cion en los mercados internacionales, mientras garantiza sirnultanearnente
mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". En esta definicion, la
palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion, y la palabra ciudada-
nos, por empleados.
3. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un
ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas
valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la
ARH. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento
basico de Ja rnotivacion humana. Para mejorar el desernpefio, las personas deben
percibir justicia en las reeompensas que reeiben. Recompensar los buenos resul-
tados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. Los
objetivos deben ser claros, aSI como el metoda cmplcado para medirlos. Las
rnedidas de efieaeia de la ARH, y no solo la medida del jefe, dcbcn proporcionar
las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl
tiempo apropiado para la organizacion.
4. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el
trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora, a
pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser
Ielices. Para ser productivos, los ernpleados deben sentir que el trabajo es ade-
cuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los em-
pleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan
la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con
el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son losmas productivos, pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la
empress. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que
los ernpleados satisfechos. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y saris-
Iechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional.
:5 . Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. cal idad de vida en cl
trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como cstilo de gerenciJ, libertad y autonornia para tornar decisiones,
10 GESTION DELTALfNTO HUMANO
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ambiente de trabajo agradablo, seguridad en el ernplco. floras adecuadas de
trabajo y tareas significativas. U n program a de C VT trata de estructurar el traba]o
y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individua-
les de l empleado y convertir la organizaci6 n en un lugar deseable y atractivo.
como se vera en e l capitulo 15 . La confianza del ernpleado en 1< 1organizacion
tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento d el p er so n al.
6. Administrar ('I cambia: en la s ultimas decadas hubo un periodo turbulento de
carnbios sociales, tecnologicos, econornicos, culturales y p oliticos. E sto s cam -bios y tendencias traen nuevos enfoques, mas fle xib le s Y ag iles, que se deben
u tiliz ar p ara garantizar la supervivencia de las organizaciones, Los profcs ionales
de ARH deben saber como en fren tar lo s cambios, si quieren contribuir a su orga-
nizacion. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y p la nte an p ro blema s
qu e irnponen n uev as e strateg ias, p ro gra ma s, p ro ce dim ien to s y soluclones.
7. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sa-
bles: toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y etica. La s p er so na s no
deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. lo s princi-
pios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. T an to las p erso nas
como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad so-
cial. L a responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones
sino tambien, yen especial, para las personas que trabajan allf.
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
C6digo de etica
Como miembro de la Society for Human Resource Management, me comprometo a:
• Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.
• Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH.• Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6nde administrador de recursos humanos.
• Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 1 0 5 empfeados.
• Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulode practices eficaces de empleo.
• Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conductay las intenciones de mi empleador.
• Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentescon 1 0 5 intereses publicos,
• Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador.• Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales.
• Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas.• Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH.
Este codigo de etica de los miembros de laSHRMse adopta para promover ymantener losmas altos
e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. Atodos losmiembrosse les solicita faadhesion a este codigo para garantizar facanfianza publica en la integridad
y servicios de los profesionales deRH.
Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para el DRH
de Brasil Cosmopolita S. A.; a saber:
1. Agregar valor a fa organizaci6n, a sus miembros y sus clientes. Esto significa que el ~!
DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de ,~
control y fiscalizaci6n. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelec- [;
tual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condi- ! : :
Figura 1.4... ~ . .. .. .: C6digo de etica
. de la sociedad para
• la ARH'4.
INTROOUCCl6N A LA MOOERNA G EST I6N D EL TALENTO HUMANO 11
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ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectua-
les.
G e re nc ia r c on la s p ers on as y n o g e re n ci ar a l as p e rs o n as . Esto significa que el DRH
debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones
y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e
incentivadores. Util izar al maximo la intel igencia y el talento de las personas para
obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos.
lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos?
las funciones de RH en la I B M 1 5
La International Business Machines (IBM) es una empresa que propugna el respeto y la conside-
radon por los empleados como personas, tratandolos con la mayor dignidad. Para lograr esto,
IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y las diversas unidades de negocios,
asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones adecuadas a su fuerza laboral.
Procesos de la gestion del talento humano
La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades, como descripci6ny anal isis de cargos, planeaci6n de RH, reclutamiento, selecci6n, orientaci6n y moti-
vaci6n de las personas, evaluaci6n del desempefio, remuneraci6n, entrenamiento y
desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.
~Que es la gesti6n del talento humano?
Yasea director, gerente, jefe 0 supervisor, cada administrador desernpefia en su traba-
jo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative:
planear, organizar dirigir y controlar.
Personal corporative
Mantener el papel estrateqlco y global, con la responsabifidad de definir los principios
de RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia.
SoRucionesde la fuerza lab oral
c Desarrollar politicas para la unidad o Fomentar la investigation
y consultoria
" Disefiar y desarrollar programas
e Recolectar y analizar datos,
y recomendar acciones apropiadas
" Mantener las perspectivas
corporativa e internacional
c Elaborar programas de RH
(J Proporcionar asesoria y consultoria
a las gerencias de linea
e Mantener programas coherentes
con las practices geograficas
y de mercado
c Administrar contratos de servicios
con los proveedores de RH
Q Implementar y coordinar programas
y servicios para garantizar
la satisfacci6n del ciiente
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3. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas
y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas, lnduyen recompensas,
remunerad6n y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el de-
sarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las perso-
nas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n
e integraci6n.
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambien-
tales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Induyen
administraci6n de fa disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y manteni-
miento de relaciones sindicales.
6. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las ac-
tividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y siste-
mas de informaci6n gerenciales.
Todos estos procesos estan muy relacionados entre 5 1 , de manera que se entrecruzan
y se influyen recfprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los
demas, dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. Si el proceso de admisi6n de perso-
nas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso
para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo,
exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. Adernas, estos procesosse diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influen-
cias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. Se trata,
pues, de un modelo de diagn6stico de RH, como muestra la figura 1.7.
Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar proce-
50S como adrnision de personas, aplicacion de personas, compensacion de personas,
desarrol lo de personas, y as! sucesivamente. Deben mirar el bosque y no cada arbol,
Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar, seleccionar, integrar,
comunicar, entrenar, remunerar, evaluar el desernpeno. para actuar de manera global y
estrateqica. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos, y no vertical-
mente. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes, asl comola manera de satisfacerfas. Deben focalizar metas y resultados por akanzar, y no solo los
rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la
mejor manera? i.Como procederia usted en este caso?
Estructura del 6rgano de gestion del talento humane
Tradicionalmcnte, los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. La estructura fun-
cional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradeparta-
mental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos
parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos
generales y organizaclonales), que funciona como una fuerza centrffuga de esfuer-
zos, y la enorme dificultad de cooperacion interdepartam ental (los departamentos se
separan mas y luchan, antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la
ohtencion de sinergia.
En eI ejernplo anterior, c arla d iv is io n reline profesionales especializados en su s
funciones especificas. E n apariencia, esta especializacion [rae ventajas por la con-
centracion e integracion de profesionalcs, pero estas vcntajas son neutralizarlas por 1 3
orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. 1:1resultarlo es una accntuada frag-
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Ji,1h~endas ambientajes 'nfiuenc::ias ambjerrtale s
exi;ernCls internas
0 Leyes y reglamentos 0 Mision orqanizacional
o Smdicatos 0 Vision, objativos y estrategia
· Condiciones economicas 0 Cultura orqanizacionat
0 Competitividad 0 Naturaleza de las (areas
· Condiciones sociales y culturales . Estilo de liderazgo
Procesos de RH
- b
J t t t t ~
Admision Aplicacion Compensad6n Desarrollo Mantenimiento Monitoreo
de personas de personas de personas de personas de personas de personas
~---.
c Reclutarniento 0 Disefio . Remuneraci6n c Entrenamiento Q Disciplina 0 Bases de datos. Seleccion de cargos . Beneficios · Programa c Higiene, 0 Sistemas. Evaluacion y servkios decambio seguridad de informacion
del · Comunicadon y catidad de vida gerencial
desempeno . Relaciones (on
los sindicatos
t ~ t t t 1. . ! -
Resultados finales deseablesFigura 1.7.. . . . .
Pra ct i(as etica Productos y servicios Calidad de vida. Modelo
y socialmente competitivos en el trabajo : de diagn6st
responsables y de alta calidad .de RH.0
ico
rnentacion de objetivos: se privilegian los objet ivos divisionales y departarnentales,
en detrimento de los objetivos empresariales. Adernas, aunque la estructura funcional
favorezca la coordinacion intradepartarnental, dificulta enormemente la coordina-
cion interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperacion y cola-boracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona
como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las dernas. en
una rigida division del trabajo global.
Con el enfoque sisternico, la vieja tradicion cartesiana de dividir, segmenter y
separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. Ahora se hace
enfasis en juntar y no en separar, EI foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos;
no en los medics, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados
y aislados, sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y
multidisciplinarios. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial, como la
reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing), provocaran la
sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orien-
tados hacia procesos. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano.
Gerentes versus profesionales de R H 1 7
Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo
especializado de computaci6n uti lizado en autom6viles, y es subcontratista de ensambladoras
de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. En 1965, Sands Corporation
tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. EI DP
era responsable de los archives de personal, redutamiento -segun las solicitudes de los ge-
INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDELTALENTO HUMANO 15
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Divjsj6n Division Division Division Division Divisionde de cargos de beneficios de dehigiene de
rechrtamlento ysalarios sociales capacitaclon yseguridad personal
yseleccion
de personal
I I J I ~ I. Estadisticos . Trabajadores • Analistas · Medicos . Auxiliares. Psic61ogos • Analistas sociales de · Enfermeras de personal. Soci61ogos de cargos . Especialistas capacitad6n ·Ingenieros . Analistas
y salaries en programas · Instructores de seguri dad de discipline
3. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los
gerentes?
4. lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta.
Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo 18
EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea
que habfan presentado reclamos anteriormente, y a cuatro miembros del DRH (el director de RH
y los 3 especia!istas). EIprofesor debe actuar como el presidente, y escoger a ocho alumnos para
representar los papeles citados, de la siguiente manera:
1 . EI presidente debe actuar como moderador en la reunion.
2. Cada gerente presenta su redarnadon.
3 . Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion.
4. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una
mejor re lac ion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. Los dos grupos y el
presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase.
EI capital intelectual es el activo mas valioso 19
En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, conocedor de la rnaternatica, publico Summa de
arithmetica, geometrica, Proportioni et proportionslits, primer libro sobre contabilidad. Pacioli
creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital, compra y venta, etc.) enun modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales.
Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de
Pacioli no funciona en la actualidad. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos
relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. Sin embargo,
en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos actualizados, donde el conoci-
miento es el principal recurso productive, la contabilidad tradidonal no funciona. La premisa es
que las viejas verif icaciones de medidas nurner icas y cuantitativas ya no son suficientes.
La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son
I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. EIviejo sistema de contabilidad
que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas
circunstancias. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el
pr incipal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual, activo intangible que incluye
habil idad, experiencia, conocimiento e informacion. EIcapital inte!ectual esta en el cerebro de
las personas y no en el bolsillo del patron. LC6mo puede medirse el capital intelectual, fa nueva
riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera, sino intelec-
tual, LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los
bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, as! como la habilidad
organizacional, el know-how tecnol6gico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente,
la moral de las personas, la cultura corporativa, el comportamiento de los sodas de alianzas
estrateqicas, etc.
IEmpleabilidad en tiempos de crisis"
Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. Este es
5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la
erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados, que se puede definir
como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos cono-
cimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje.
EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desem-
plea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el
t rabajo parcial). En un ambiente de hipercompetitividad, 5610 sobreviviran las empresas aqiles
y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. Estas ventajas no
son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas
necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los
colaboradores en esta construcci6n.
5/11/2018 Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1 - slidepdf.com
Oesde este punto de vista, !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos huma-
nos; en consecuencia. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610
son brazos y rnusculos, sino tarnbien 121desarrollo de la mente y la ernocion. (ada vez mas 121
conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sodeda-
des y de las ernpresas. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121ambio
a su favor. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para
la creacion continua de ventajas competit ivas. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas
y solo las personas. Solo el conocimiento y 121potencial humano crean esta condicion.
LQue es, en ultimas, una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que
rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empre-
sas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia, la empress debe desarrollar una cu!tura que
vea a la persona como factor esencial de exito. La principal misi6n de sus dirigentes sera
desarro!lar el potencial humano, sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina deri-
vada de la autonomfa y la responsabilidad. La consecudon de las metas y 121desarrollo de
estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de
los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa
(intraempresariado). As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas, paralela-
mente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion, Los tipos de
conocimiento abarcan conceptos gerenciales, forrnacion tecnica, educacion de cornportarnien-
to y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. Por ejemplo, Elevadores Sur
invir tio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. La doble
consecuencia de este esfuerzo fue mayor compet it ividad de la empresa y mayor empleabilidadpara sus empleados. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su
personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. Los resultados de la investiqacion
sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur, en orden de importancia, fueron: desarrollo
personal, progreso en la empress. relaciones interpersonales y de trabajo, autorrealizaoon, recono-
cimiento 0 trabajo en sf, po1iticaadministrativa y seguridad en 121mpleo,
Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. EI poder
de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. EI
capital humano difiere de los actlvos f isicos, pues 121propietario del capital de la empresa no
tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121caso del equipo 0 del dinero. En este caso, los
propietarios del conocimiento se van, si estan insatisfechos. De elias depende la innovacion de
productos, procesos y servicios, asi como la sat isfacclon de los dlentes.
Los mayores empleadores del mundo"
SegOn la revista Fortune, Japan tiene seisde las diez mayores empresas del mundo, pero ninguna de
elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. Eneste campo los Hderesson las empresas
norteamericanas y alemanas. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la
decade de los ochenta. Solo Wal·Mart contrato mas de 94.000 empleados desde 1994.
N o . d e
empleados
825.000
728.944
608.000
471.000
382.000
363.892
360.000
357.324
340.000
335.000
• Mayores empleadores: del mundo en 1995,. sequn Fortune.
i.Ouien emplea mas en Brasil? Lafigura 1.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras
en Brasil durante 1997.
EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar, junto con su personal, el diseno de la
nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. Marcia querfa evitar la estruc-tura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes
de equipos integrados. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una
solucion?
ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff)
Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de
linea y una funcion de staff. lQUE~ significa esto? M uy sencillo: quien debe adminis-
trar las personas es el propio gerente 0 supervisor, al cual estan subordinadas. E I tienela responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. Por esta
razon. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un
gerente. L a contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y
exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asum ir con plena autonomfa
esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoria y consul to rf a
de l organo de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En conse-
cuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez
d eb e re cib ir orientacion de l staff respecto de las polfticas y procedim ientos adoptados
por la organizacion.
A dministrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion es -
trategica para las ernpresas, puesto que es una actividad muy importante para perma-
necer lim itada a un organo de la ernpresa. Ya no es posible que solo un area de la
empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin d e la s c ompe te nc ia s
)' talentos de todas las personas de la organizacion. En epocas pasadas, cuando exis-tia estabilidad, certeza )' permanencia, cuando casi nada carnbiaba y las personas
trabajan rutinariam ente y con los m ism os esquemas, sin agregar nuevos conocim ien-
tos y habilidades, e l o rg an a de ARH era el unico responsable de la administracion de
todos l os r ec ur so s humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y
de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y la s tradiciones de
la empresa. Ahora, en plena era de la informacion, cuando el carnbio. la
cornperirividad, 1 0 imprevisible y la incertidum bre constituyen los d es aflo s b as ic os de
la em presa, este antiguo sistem a cenlralizador, herrnetico y cerrado esta abriendose
para rnejorar. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo
aislam iento y dislanciam iento de las principales decisiones y acciones de la empre-
sa. As! nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca .antes la ARH fue tan necesaria
como en este momento de carnbio y transicion, solo que su papel debe ser diferente e
innovador.
Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I
1 :1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion
de staiI es fundam ental porque las empresas siernpre enfrentar.in e! problema del
grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. En
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18. Banco Real 16.925 Banco Braslleno19. (eva I 14.020 Alimentcs Bermudense
20. Ticket 13.070 Alimentos Brasileflo21. Ford 13.038 Autornoviles y piezas Estadounidense
el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y
concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales, hasta tal
punta que, en muchas empresas, el reclutamiento y la selecci6n, la admisi6n, la
integraci6n, la capacitacion y el desarrollo, la administraci6n de salaries y la remu-neraci6n, la administraci6n de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evalua-
ci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH, y las dernas areas
ten fan poca participaci6n gerencial. En este lema, el area de ARH era esencialmente
exc!usivista y , hasta cierto punto, herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos
de sus decisiones y actividades. La actividad prestadora de servicios del staff prevale-
cfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa, de modo que el
staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. La central izaci6n predominaba
sobre la descentralizaci6n.
En la actualidad, nuestro concepto central esta volviendose una necesidad impe-
riosa para la supervivencia de [as empresas, y ya es una realidad en [as mas promisorias
y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza; asf, el
balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y
desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. Gra-
dualmente, el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializa-
dos de reCUfSOSumanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas,
y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar
y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Estos se coo-
vierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, 10 cual significa
que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competen-
cia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH.
: Mayores ernpleadores
, de Brasil en 1997.
INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DELTALENTO HUMANO 21
5/11/2018 Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1 - slidepdf.com
Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea
En real idad, la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. Son desempefiadas por dos
grupos: par un lado, los especialistas en RH y, par otro, los gerentes de linea (gerentes,
supervisores, etc.) involuerados direetamente en las aetividades de RH, par ser res"
ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo
considerable a la administraci6n de personas en reuniones, conversaciones, Ilamadas
telef6nicas, solucion de problemas y planes futures. Asf como el gerente de linea es
responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n, tarnbien debe velar por lacapacitaci6n, el desempefio y la satisfaccion de los subordinados".
Conflictos entre linea y s ta ff
Cuando los dos bandos, gerentes de linea y especialistas de RH, toman decisiones
sobre personas, generalmente se presentan conflictos. EI conflicto se genera porque
los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien
tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes
orientaciones al respecto. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. EI
especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria, consejerfa
e informacion, y no por su espeeialidad. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el
gerente de linea, pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con susoperaeiones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distincion clara
entre lfnea y staff. EIconflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico
cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina, condicio-
nes de trabajo, transferencias, promociones y planeaci6n de personal.
Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff:
1. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH.
2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los
gerentes de linea, y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH.
3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de linea y especialistas de RH en como traba-
jar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es mas eficaz, si la
organizaci6n tiene un plan de la carrera, el eual turna los cargos de linea y staff.
La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro.
Especialidades de la ARH24
Sequn la Society for Human Resource Management. las especialidades del area de ARH son las
8. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario, consultivo,
participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio.
9. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objet ivos organizacionales, poifticas y
estrategias; identificar, interpretar y cumplir polit icas de RH; planificaci6n de RH.
10. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales, evaluacion de polft icas y program as, estu-
dios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios.
l.Por que trabajamos?"
Escuche esta vieja historia. AI caminar por una carretera, un ingeniero encontr6 a un grupo de
hombres trabajando en una camera. Aparentemente, todos estaban realizando la misma tarea.
EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". EI trabajador, sucio, rnuqriento
y cubierto de sudor, respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita
piedra". Pregunt6 10rnismo al siguiente trabajador, que, mostrando poca emoci6n, respondio:
"Estoy preparando piedras para un edificio". EI tercero, que cantaba alegremente mientras
trabajaba, Ie dio la siguiente respuesta, con visible orgullo: ..Estoy ayudando a construir la mas
bella eatedral del mundo". A pesar de las apariencias, el ingeniero conduyo que aquelJos
trabajadores realizaban tareas bastante diferentes.
Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la
prequnta: " i . . Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la
actualidad?". Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por queestoy trabajando?", ..i.cual es el significado de rni trabajo?". Las respuestas finales de los
grupos deben presentarse ante la elase.
Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea
Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo,
desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision. Las organizaciones exitosas
definen las responsabilidades de linea de los gerentes":
1. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado, es decir, reclutar y seleccio-
nar.
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion.3. Capacitar a los empleados para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado.
5. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.
6. lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion,
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo,
En organizaciones de tarnafio pequerio, los gerentes de linea asumen todas esas
responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organizacion crece,
el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de
la consultoria del staff de RH . La ARH se convierte entonces en una funcion especia-lizada de staff.
Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista, se
debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de
linea, par una parte, mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y
consultorfa internas a traves del organo de RH. Cada persona debe representar su
papel para dar 1 0 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos
de la organizacion.
INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DELTALENTO HUMANO 23
5/11/2018 Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1 - slidepdf.com
En funci6n de las negociaciones internes, Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa
cambiar radicalmente su manera de trabajar. En vez de regalar el pescado, el DRH debe-
rfa enseriar a pescar a los gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un
6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. 10
cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las
personas, y no el DRH, que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. tos
gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del
DRH. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos,
pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico, de ejecutor a consultor, de centrali-zador a descentralizador. i.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro?
Centralizacion de la ARH
Pros
1. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano.
1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea.
2. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH.
3. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas.
4. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea.
S. Focalizacion en el cliente interno.6. Favorece la administradon participativa.
7. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH.
Contras
1. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites.
2. Especialistas de RH se dispersan.
3. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas.
Coopers y l.ybll'and27
Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e!
mundo. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de antici-parse y atender las necesidades del cliente con mas ef iciencia que los compet idores. No ignoran
que el capital intelectual, representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados, es
el principal recurso para atender a los clientes. La vicepresidencia de formaci6n, educaci6n y
recursos humanos de C&L, con sede en los Estados Unidos, desarrollo una estrategia denomi-
nada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al
diente. La estrategia Nexus se base en dos premisas:
1. Nuestro personal es el activo mas importante de nuestro cliente.
2. Queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes
escogerian.
EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a
elevados requisites profesionales, como compet it ividad y colaboraci6n, de manera que el equi-po del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente
deben com partir valores. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres
interorganizacionales, en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se
reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe
desarrollar para atender al otro. uesoues. crea una nueva estructura de equipo, cuyo fin es la
creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. De estes talleres surgieron las redes
de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la
atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento.
Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. respondiendo a la pregunta:
LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objeti-
vos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros, misiones,
visiones, intenciones, aspiraciones 0 metas. Ademas del contenido de los objetivos, debe crear-
se una organizaci6n que ponga esto en practice. Cuando los profesionales de RH actuan como
socios estrateqicos, trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que
crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio.
Preguntas
1. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L?
2. L C6mo ve a su personal la C&L?
3. l _C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes?
desvincula 0 jubila. promueven, desvinculan y jubilan.
1 1Tratamientogenerico igual para Tratamiento especifico e individual
todos los empleados: horarios, para cada empleado: horarios,
salaries, tareas, reglas iguales salarios, tareas y metas especificas e
para todos. Reglas establecidas individuales. Soluciones a la medida
par la media 0 la mediana para de cada persona de acuerdo can sus
todos. diferencias individuales.
1 1Personas I I
Personas I
4, LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes?
5. LCual es el papel de las personas en C&L?
Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. EI contexto de la
gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organi-
zaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La rela·
cion entre ambas, antes considerada conflictiva, hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar.
Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales.
La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. Enla actualidad, las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los emplea-
dos, que son tratados como socios. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la
organizaci6n, en la medida que obtenga retornos apropiados. As!, las personas dejaron de
considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. Los objetivos de la qestion del
talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir, aplicar, cornpen-
sar, retener, desarroHar y monitorear personas. Sin embargo, la ARH es una responsabilidad de
linea y una funci6n de staff, 1 0 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la
com parta n.
1. Defina los tres significados del terrnino RH.
2. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano?
3. Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales.
4. lQue significa tratar a las personas como recursos 0 como socias?
5. D e dos definiciones de qestion del talento humane.
6. ,:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane?
7. LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane?
2. Explique los procesos de admitir personas.
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