1 L'immaginazione è più importante della conoscenza. La conoscenza è limitata, l'immaginazione abbraccia il mondo, stimolando il progresso, facendo nascere l'evoluzione. ( A. Einstein )
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L'immaginazione è più importante della conoscenza. La conoscenza è limitata, l'immaginazione abbraccia il mondo, stimolando il progresso, facendo nascere l'evoluzione. ( A. Einstein )
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Chi siamo:Aspasiel è una Società del Gruppo Acciai Speciali Terni. Fornisce la sua competenza nel campo delle soluzioni ICT (Information and Communication Technology) e servizi infrastrutturali per aziende e gruppi industriali. La forza di Aspasiel è nelle capacità e nel know-how del suo personale.
La Mission:I dati e le informazioni costituiscono il patrimonio di un’Azienda.Le minacce informatiche, i guasti, i disastri e gli errori utente mettono a repentaglio la loro sicurezza, Disponibilità, Integrità, Riservatezza. L’obiettivo è supportare le aziende fornendo servizi IT di alta qualità e permettendogli di concentrare tutte le energie nella crescita del loro Business.
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Paolo Castelletti– Esperienza: 14 anni maturati in aziende IT in ambito
internazionale e Italiano, sia come libero professionista che come dipendente;
– Ruoli: Responsabile area amministrazione basi dati ( Data Base Administration ) , DBA , Project Manager, insegnante PM e DBA.
Contatti [email protected] paolocastle.wordpress.com
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La storia dei progetti … il lungo viaggio di un meme
Trova le similitudini
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Storia del PM
• Antichità : opere grandiose … a quale costo ? • Medio evo : meno schiavi più tecnologia … quali progetti ?
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Storia del PM
• Un mondo da scoprire : le grandi spedizioni esplorative• Rinascimento : arriva la finanza
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Arriva la carta-moneta… ma esattamente cos’è il denaro ?
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Storia del PM
•Rivoluzioni scientifiche e industriali : le cose si complicano, con i megaprogetti deve nascere una nuova disciplina.
•Frederick Taylor•Henry Gantt (1861-1919)
• Guerre mondiali (calde e fredde) : le cose continuano a complicarsi con la competizione bellica e la produzione di massa : la disciplina cresce.• Vincere la guerra e conquistare lo spazio:
una questione di progetti di successo • Nascono e si definiscono
l’Ingegneria GestionaleProject Management
• American Association of Cost Engineers (1956)
• PMI (1969) , IPMA(1967)
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Definiamo un progetto
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Un progetto interessante …
… e se fosse una festa?!
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Insomma non possiamo partire in quarta …
Ok allora:• io penso alle bibite ... (quante?
Quali?);•Chi pensa al cibo? (patatine e
popcorn?);•La musica la mette lui ... (speriamo
bene!);•La casa la mette lei … (povera
casa!);•Io ci porto mia sorella, mio cugino la mia amica e l’amica dell’amica con il
ragazzo (chi invitiamo?)•Dopodomani no? (quando?)
Oppure possiamo usare un’altra strategia...
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LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI:
Un po’ di teoria sul Project Management… ma solo un po’…
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Il project management: cosa è
•Il project management è una pratica che si focalizza sulla realizzazione di un progetto•Un progetto nasce quando qualcuno reagisce o alla insoddisfazione prodotta da un problema oppure vede l’opportunità d’affrontare una nuova avventura;•Un progetto è un’attività che ha un inizio ed una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando vincoli di tempo, costo e qualità;•Un progetto di successo è un progetto che è completato con uno specifico livello di qualità, entro una certa scadenza, nei limiti di budget;
Costo
Tempi
Qualità/Ambito
Target
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Il triangolo magico
Come ogni sforzo umano, anche i Progetti nella loro fase di realizzazione devono sempre fare i conti con dei Vincoli. Tali vincoli vengono definiti come: • qualità/scopo;• tempo;• costo/risorse.Graficamente i tre vincoli si possono rappresentare con i lati di un triangolo.Ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due.
Alla partenza del progetto il triangolo viene stimato equilatero, più se ne allunga un lato più il triangolo tende a diventare isoscele, se non scaleno.
costi
tempi
qualità
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Chi è il Project Manager
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Processi di Project Management
“Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati lungo l’iter realizzativo, forniscono al project
manager il necessario supporto alla propria attività di conduzione del progetto.”
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Progetto e Processi
Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto.E’ necessario però distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti:
Processi orientati al prodotto: si tratta di processi relativi alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto.Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare in gruppi:
Processi di Avvio Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Controllo Processi di Chiusura.
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Gruppi di processi di Project Management
I processi di project management vanno eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono output utilizzati da processi successivi.
Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi.
28
Processi di Monitoraggio e Controllo
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Avvio
Processi di Chiusura
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Evoluzione temporale dei processi di PM
Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensità.
PROCESSI DI ESECUZIONE
PROCESSI DI CONTROLLO PROCESSI DI CHIUSURA
PROCESSI DI PIANIFICAZIONE
PROCESSIDI AVVIO
TEMPO
LIVE
LLO
DI
ATTI
VITA
’
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Ciclo di vita e fasi di un progetto
Quando il progetto è suddiviso in fasi (in genere per grandi progetti di lunga durata), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase.
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Ciclo di Vita
Gruppo di Processi di
Project Management Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
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Brainstorming
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Mappe mentali
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Work Breakdown …
Come lo mangiamo ?
Un boccone alla volta!
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Work Package
Elementi
Attività Principali
WBS … cosa è
È una rappresentazione grafica che consente di scomporre il progetto
nelle sue parti costituenti di maggior rilievo.
Appare come sintesi del progetto, ha la forma di “albero rovesciato”. Il
livello più basso di scomposizione del lavoro è rappresentato da work
package (WP), ovvero i “pacchetti di lavoro” elementari del progetto:
Progetto
A
A.0.1
B
B.0.1
B.0.2
B.0.3
C
C.1
C.1.1
C.1.2
C.3
C.3.1
C.2
C.2.1
C.2.2
0.1
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Caratteristiche della WBS
La WBS consente di:•definire i “confini” del contenuto del lavoro dell’intero
progetto;•disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte
dimensioni, quindi gestibili (processo top-down); •creare una base rigorosa e razionale per la
pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e attività del lavoro, a diversi livelli di dettaglio (processo bottom-up);
•identificare il progetto in modo indipendente dagli attori coinvolti;
•delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò e soltanto ciò che deve essere fatto (statement of work, di natura contrattuale);
•costituire il riferimento fondamentale per i processi di comunicazione, controllo avanzamento e reporting;
•descrivere i prodotti del progetto (deliverable);•Identificare i rischi;•Identificare il budget di progetto aggregando le stime
dei costi.
40
Facciamo la nostra WBS di progetto
•Dividiamoci in gruppi;•Avete 15 min;• Cerchiamo di descrivere la nostra WBS:•Ricordiamoci i risultati del Brainstorming; •Teniamo a mente anche i seguenti aspetti:
•Tema festa: Scegliere•Abbigliamento: Tipo •Location: il posto •Musica: genere, dal vivo, dj, impianto•Figuranti: entertainment, guardaroba, security•Obblighi di legge: SIAE•Vivande: Catering, buffè, seduti•Organizzazione: inviti, pubblicità•Decorazioni: Addobbi, fiori
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Organizational Breakdown Structure (OBS)
La OBS rappresenta la Struttura di scomposizione organizzativa del progetto, di carattere funzionale e “indipendente” dalla organizzazione della o delle aziende madri del progetto stesso. Nel caso avessimo nome e cognome di ogni singolo individuo possiamo utilizzare la RBS.Servono a:
• facilitare il Project manager nel lavoro di coordinamento;
•ufficializzare gli enti coinvolti;•Migliorare la comunicazione fra le
parti;•Responsabilizzare gli attori del
progetto;•Impostare la matrice delle
responsabilità
Resp. ProgettoSegreteria
Uff. PR
Squadra Cucina
Uff. Servizi
Facchini
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Matrice delle responsabilità – RACI
Bene, incrociando la nostra WBS (che cosa) con la nostra OBS (chi fa), otteniamo la matrice di responsabilità,Le stesse responsabilità possono essere individuate in base al ruolo coperto dalle diverse persone/entità organizzative (ad es. chi è Responsabile, Approva, Controlla, Informato, Partecipa ). Serve a:•Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e dei deliverables;•Responsabilizza gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro da fare;• definisce i compiti di ognuno in modo chiaro.
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Cena di Gala
Organizzazione
Inviti
Scelta
Sala
Scelta
Menù
Scelta Personale
Acquisti
Cibi
Bevande
Vettovaglie
Fiori
Preparazione
Sala
Cucina
Cottura
ServizioEsempio di RACI
Resp. Progetto
Segreteria
Uff. PR
Squadra Cucina
Uff. Servizi
Facchini
Camerieri
R - responsabile A - ApprovaC - ConsultatoI - Informato
R
AC
IR
R
R
C
I
R R
C C
I I I
R
R
AAA
R R
R
R
I
48
Abbiamo parlato di ambito (qualità) …
E’ ora di affrontare un altro lato del triangolo : il tempo
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Tempus fugit:Cerchiamo di pianificare il tempo …
Time is an illusion, lunchtime doubly so.
Douglas Adams
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Aiutino: possiamo scomporre WP in attività
I singoli Work Package della WBS volendo possono essere dettagliate in attività elementari (task). Le attività rappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso riconoscibile nel progetto. Le stesse attività elementari costituiscono in generale gli work package.
•Nascono dall’ esamina dei Work Package della WBS;•Il Work Package può generare una o più attività;•Vengono assegnate codifiche univoche;•Devono avere una descrizione esaustiva;•Il responsabile di una attività è lo stesso del WP;•Devono poter far risalire facilmente al WP di appartenenza;
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Aiutino: possiamo utilizzare i Deliverables
•Sono i prodotti previsti per ciascuna attività;•Vengono pianificati e ufficializzati insieme alle attività perché ne ottimizzano la stima della durata;• Migliorano la programmazione e responsabilizzano i realizzatori;•Possono essere catalogati per tipologia e avere una codifica omogenea;•Possono essere programmati a date fisse o in modo relativo rispetto alle date dell’attività di appartenenza;•Consentono l’individuazione oggettiva degli avanzamenti delle attività;•Esempi: documenti, autorizzazioni, richieste di acquisto, parti realizzate, …..
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Facciamo ordineBene fino ad esso cosa abbiamo?
•Abbiamo la nostra WBS della festa – bene sappiamo grosso modo cosa dobbiamo fare;
•Abbiamo eventualmente identificato le attività dei WP – dettaglio della WBS;
•Abbiamo i deliverables – un aiuto in più per capire cosa fare;
•Abbiamo la OBS/RBS – chi ci aiuterà ad allestire la festa;Cosa non abbiamo?
•Idea della giusta sequenza del da farsi;•Se qualcosa può essere fatto in parallelo;•Quanto durano le unità;•Se c’è totale disponibilità delle risorse;•Se i vincoli impostati si possono rispettare;
Questo elenco disordinato di attività non è molto utile … Mettiamo un po’ d’ordine.
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Che facciamo?: Scheduliamo i tempi!
• Individuiamo le date di inizio e fine di ogni singola attività;
• Individuiamo così la data di inizio del progetto;
• Individuiamo le possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti la schedulazione generale;
• Individuiamo il percorso critico di attività e quindi la durata del progetto;
• Calcoliamo i margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna sequenza di attività;
• Ottimizziamo il piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili.
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Il reticolo (scheduling network)• Il reticolo è un grafo aciclico (senza cammini ciclici);• Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze
(legami);• Possono essere inoltre individuati: sequenze, durate, date vincolo intermedie
(target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa;
• La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze;
Attività
Eventi
Legami
Strumento: Tecniche reticolari
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Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizioAttività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attivitàCammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività
finaleAlcune attività possono appartenere a più cammini (vedi attività gialle, grigie e bianche)
Definizione del reticolo
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A BFine - Inizio
A
BInizio - Inizio
A
BFine - Fine
A BInizio - Fine
I legami del reticolo
Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali)
Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da (inizio e fine di) altre attivitàSono di quattro tipi:
• F-S: Fine – Inizio B non può iniziare se non è finita A;
• S-S: Inizio – Inizio B non può iniziare se non è iniziata A;
• F-F: Fine – Fine B non può finire se non è finita A;
• S-F: Inizio – Fine B non può finire se non è iniziata A
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Durata legame Legame FINE - INIZIO
0 giorni
2 giorni(ritardo)
-1 giorno(anticipo)
Durata legame Legame INIZIO - INIZIO
0 giorni
2 giorni(ritardo)
-1 giorno(anticipo)
N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività
Definizione del reticolo: legami ritardi e anticipi (lag, lead)
Ogni legame può avere una durata.Una durata positiva è un ritardo (lag),
una durata negativa è un anticipo (lead).
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Durata legame Calendario solare
0 giorni
2 giorni(ritardo)
-1 giorno(anticipo)
Durata legame Calendario lavorativo
0 giorni
2 giorni(ritardo)
-1 giorno(anticipo)
Definizione del reticolo: ritardi e anticipi su Calendari
Espressione dei giorni lavorativiUn calendario generale di progetto, più calendari
particolari per attività Calendari per le risorse (ferie, assenze previste,
allontanamenti dal progetto, …)L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di
inizio e di fine di ogni attività
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Legame e durata
Fine - Inizio
- 1 giorno
Inizio - Inizio 3 giorni
Fine - Fine 1 giorno
N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività
Definizione del reticolo: legami equivalenze logiche apparenti
Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche
Nell’esempio sottostante tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili, ma completamente diversi nella logica
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Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Dal Reticolo al diagramma di Gantt
Un diagramma di Gantt è un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni temporali delle fasi di un progetto.
Prende il nome da H. Gantt lo studioso d’organizzazione che lo elaborò nei primi del 1900.
Ogni linea rappresenta un’attività del progetto .
È il prodotto di sintesi delle tecniche reticolari.
Accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macroattività).
Ha il difetto della staticità dovuta a mancanza di dipendenze reciproche fra attività (superata nei software di PM).
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Si, ma quanto dura un progetto?
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Tecniche di schedulazione
La schedulazione dei tempi viene analizzato attraverso le seguenti principali tecniche di analisi
del reticolo di schedulazione:
• PERT (Program Evaluation e Review Techniques)
• CPM (Critical Path Method);• Livellamento risorse.
Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni quali l’analisi di:• “trade-off” tra risorse/costi e tempi – per ogni
task, trovare il giusto equilibrio tra il tempo necessario al suo completamento, i costi che da sostenere che siano diretti (costo risorsa) o indiretti (costi fissi) e le variazioni che subiscono ogni elemento al variare dell’altro;
• “what-if” l’obiettivo finale dell’analisi è quello di trovare delle condizioni ottimali per il progetto, in cui vi sia la migliore allocazione possibile delle risorse ed un costo di processo minimo.
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Metodo PERT
PERT: Program Evaluation and Review TchniqueIntrodotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata (esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali) : rappresenta in forma di reticolo grafico le attività del progetto con i loro vincoli.Tiene conto dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici.L’incertezza può riguardare:• natura delle attività (studi, ricerche, analisi,
…);• fabbisogno delle risorse richieste dalle
attività;• resa delle risorse;• imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi,
incidenti, condizioni climatiche, …);
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La durata di ciascuna attività del reticolo è espressa in termini probabilistici e viene calcolata con la durata media attesa (EAD = m = expected average duration)
Vengono fornite in input tre durate per ogni attività:• Durata più ottimistica (O)• Durata più probabile (M)• Durata più pessimistica (P)
m si calcolata come:
Durata attività nel metodo PERT
6P)M4(Om
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Il PERT/CPM (Critical Path Method, Metodo del percorso critico):
• Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato);
• Individua in forma deterministica inizio e/o fine progetto;• Individua il cammino critico;• I possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività;• Produce in output il diagramma di Gantt impreziosito dalle relazioni tra le attività.
Attività
Eventi
Legami
Attività non critica
Attività critica
Legenda:
Metodo PERT/CPM
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Metodo CPM: calcolo del Percorso Critico
Parametri di calcolo: ES (Earliest Start) – la più recente data di inizio del task; EF (Earliest Finish) – la più recente data di fine del task;LS – Latest Start – la più remota data di inizio del task; LF – Latest Finish – la più remota data di fine del task;Programmazione in avanti:•Data inizio e fine minima (ES;EF);•X ciascun attività la EF= ES + la Durata;•X attività con una sola dipendenza ES= EF dell’attività precedente;•X attività con dipendenza multipla ES= alla maggiore delle EF precedentiProgrammazione indietro:•Data inizio e fine massima (LS;LF);•X ciascun attività la LS = LF - Durata;•X attività che precede la LF= alla LS dell’attività successiva;•X attività con dipendenze multiple la LF= alla minore delle LS successive.
LFLS;EFES;
Programmazione in avanti ES;EF
Programmazione indietro LS;LF
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Float: • LF-EF, oppure LS-ES; Free Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo ES
del (o dei) task successivo;• Total Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo l’intero progetto.
Attività critiche:• Le attività che sono sul percorso critico sono quelle con Float = 0 o negativi;• Sono quelle che, sommate le loro durate, definiscono la durata complessiva del progetto;• per rispettare la data di scadenza del progetto è necessario analizzare tali attività in base alla
disponibilità/qualità delle risorse che vi agiscono;• Durante l’avanzamento del progetto il percorso critico può subire delle modifiche nel caso di
completamento delle stesse, od in caso di ritardi;• In un progetto possono esserci più percorsi critici, l’importante è che tutti definiscano la stessa data di
fine progetto;
Metodo CPM: Float & attività Critiche
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Metodo CPM – Reticolo Vs GanttDefinito il reticolo con le rispettive durate di attività:• Verificare il cammino critico e quindi la durata di
progetto; • Stabilire i float per ciascuna attività;• Dare una rappresentazione equivalente su diagramma
lineare (Gantt);
A
E
B
C
D
F 2 Giorni
3G 2G
2G 1G
1G
Reticolo Logico Diagramma a barre (Gantt)
1 2 3 4 5 6 7 8 ABCD
EF
Giorni
73
1A1 10
A2
5A3 A4
1A5
3TF=2 TF=2
TF=0
TF=0
TF=0
1A1 10
A2
5+1A3 A4
1A5
3TF=1 TF=1
TF=0
TF=0
TF=0
Ipotesi A
1A1 10
A2
5+3A3 A4
1A5
3TF=0 TF=0
TF=0
TF=1
TF=0
Ipotesi B
Metodo CPM – Esempio: Variazione di durata attività
Se ipotizziamo un aumento della durata della attività A3 di un giorno, alcuni scorrimenti cambiano (Ipotesi A)
Se tale aumento è di 3 giorni, non solo variano alcuni scorrimenti, ma vi è anche una variazione del cammino critico (Ipotesi B)
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A6 gg. H
2 gg.
E14 gg.
B10 gg.
F3 gg.
C9 gg.
D12 gg.
G4 gg.
Sulla base del reticolo di figura individuare:• le date di inizio e fine delle attività (al più presto e al più tardi);• il percorso critico;• i total float.
OK vediamo se abbiamo capito
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Proviamo ad utilizzare il CPM
Sulla base della WBS precedentemente realizzata, cercate di valutare con il metodo del CPM:
• La sequenza delle attività;• le date di inizio e fine delle attività
(al più presto e al più tardi);• il percorso critico;• i total float.
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il reticolo di schedulazione della festa
Inizio0 g
Rivolto4 g
Quanti4g
Tipo2g
Tema11g
Location21g
Musica34g
Abbigliamento37g
Vivande24g
Trasporto20g
Decorazioni5g
Comunicazione19g
Legale19g
Memory5g
Fineg
Personale42g
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Sindromi da superare
• Legge di Parkinson – il lavoro si espande in modo da riempire il tempo a
disposizione per completarlo;
• Sindrome dello studente – concentrazione degli sforzi verso la fine del tempo a
disposizione;
• Legge di Murphy – quello che può andare male, andrà male;
• Io sono iper-Multi-tasking – il lavoro frammentario su più attività senza tener conto il
tempo di set-up al passaggio … non pensate che oltre 3 task l’efficienza aumenti.
• Allocazione risorse incurante della struttura di progetto – se un attività ha più
predecessori, basta che uno di essi sia in ritardo per ritardare l’attività successore; se
un predecessore è anticipo, il tempo risparmiato non ha alcun effetto sull’attività
successore.
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In teoria ….
Inizio A14 w
A21 w
A32w
C4 w
B4 w
D11 w
D23 w
Fine
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La gestione delle risorse di progetto riguarda sia le persone che collaborano a costruirne il risultato sia i beni (strumentali e materiali) che i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing e altri).Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.
Aspetti rilevanti
- Stima e pianificazione dei fabbisogni- Verifica della disponibilità, nella misura e nei tempi necessari- Accordi organizzativi - Ottimizzazione e Livellamento
Gestione delle Risorse di Progetto
80
Pianificazione delle Risorse: calcolo del carico
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
Richiesta risorsa
A
B
C
D
Durata Q.tà risorsa
7 sett.
4 sett.
4 sett.
4 sett.
11
1
1
Data fine progetto
81
Identificazione della disponibilità di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto:• Periodo• Quantità disponibile nel periodo• Identificazione dell’unità di misura
0
0,5
1
1,5
2
2,5
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
Disponibilità
Pianificazione delle Risorse: disponibilità
82
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
RichiestaDisponibilità
A
B
C
D
Durata Q.tà risorsa
7 sett.
4 sett.
4 sett.
4 sett.
11
1
1
SovraccaricoSottocarico
Sovraccarico
Data fine progetto
Sottocarico
Pianificazione delle Risorse: verifica carico x disponibilità
83
Pianificazione delle Risorse: livellamento_1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
A
B
C
D
Durata Q.tà risorsa
7 sett.
4 sett.
4 sett.
4 sett.
11
1
1
RichiestaDisponibilità
SovraccaricoSottocarico
SovraccaricoSottocarico
Data fine progetto
84
Pianificazione delle Risorse: livellamento_2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
A
B
C
D
Durata Q.tà risorsa
7 sett.
4 sett.
4 sett.
4 sett.
11
1
1
Ritardo
RichiestaDisponibilità
SovraccaricoSottocarico
Nuova data fine progetto
85
A volte si va di fretta …
86
Crashing : Un tipo specifico di tecnica di compressione della schedulazione del progetto eseguita
mediante la diminuzione della durata della schedulazione di progetto dopo l’analisi di un certo numero di
alternative allo scopo di determinare come ottenere la massima compressione della durata della
schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la compressione dei
tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle durate delle attività schedulate e l’aumento
delle risorse assegnate alle attività schedulate. Attenzione troppe risorse provocano confusione, possono
avere poca familiarità con i task, possono essere poco qualificate ed innescano problemi di
coordinamento.
Si utilizza:
• Su attività critiche;
• Da quelle meno costose a quelle più costose;
• Fintantoché non si raggiunta la massima compressione possibile
Metodi di gestione del piano tempi/risorse: Crashing
87
Metodi di gestione del piano tempi/risorse: fast-tracking
Fast-tracking : Tecnica specifica di compressione della schedulazione del progetto che consente di
modificare la logica del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza,
come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in parallelo le attività schedulate.
Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive modifiche , a causa delle modiche
intercorse prima della chiusura della fase di progettazione.
Una buona norma è iniziare a portare aventi due attività solo quando almeno la prima è conclusa al 65%
affinché il livello di rischio di eventuali modifiche sia accettabili.
Principalmente viene utilizzata per attività che non hanno dipendenze dirette.
Entrambe le tecniche hanno in generale impatto sui tempi e sui rischi del progetto.
88
Sintesi dei processi di Pianificazione (Tempi e Risorse)
Definire l’Ambito (Scope) Definire le Attività
Definire le Risorse
Individuare Sequenze Attività
Stimare DurateAttività
Stimare Costi
Definire i Rischi
Schedulare i Tempi
Definire il Budget Sviluppareil Piano