Chefmøde nørrevang

Nedslag

Rammevilkår – Den lille og den store økonomi Styring – national kampplads og en central bedømmelsesindikator Budget, resultatstatus mv. – Fokus på roller både på den politiske

og administrative bane Tre styringsparadigmer – et bud på mere klarhed Chef-/lederrollen– Fremtidens krav Wicked problems – Samfundsudviklingen Governance – anslå input til nye politikerroller Vision 2016 - Ledelse, strategi og samspil

Tidsplan for de igangværende processer

Krydspres mellem faglig tilgang og økonomistyring

Standard løsninger

Specialisering og stærke

faglige miljøer

Rammefinansiering og ”retten til

ventelister”

Rettighedsprincip og aktivitetsbaseret

finansiering

□ Europe is a fragile situation - Bloomberg

Budgetlov

□ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige kommunalpolitikeres interesse” Bjarne Corydon

..Helt ny interesse for ”de andre”..

Det nye udgiftsstyringssystem

Skrappe krav til den økonomiske politik de næste år(tier)!!

• Gældskrisen har forstærket kravene til økonomiske politik

• Efterlønsreform mv. løser ikke længere udfordringerne – der skal mere til!

• Dansk og international fokus på stram styring af de offentlige budgetter:– Finanspagt– ….

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

2032

2033

2034

2035

2036

2037

2038

2039

2040

2041

2042

2043

2044

2045

2046

2047

2048

2049

2050

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

Uden pensionsreform

Med pensionsreform

Der er stadig UNDERSKUD så langt øjet rækkerOffentlig budgetsaldo i % af BNP

Ny 2020?

Et konstant pres på velfærden de næste 30 år!

• Den demografiske modvind begynder nu!!• Borgerne/vælgernes krav til velfærd

vokser med indkomsten – eks. Sundhedsudgifter

• Efterspørgsel efter fritid vokser med indkomst – kortere arbejdstid har været historisk trend i 100 år – skattegrundlaget skrumper

• Den offentlige sektor har ikke samme produktivitetsstigninger som den private, men samme lønudvikling – enhedsomkostninger stiger i off. forbrug

... En vanskelig kombination for politikerne, samtidig med at medianvælgeren ældes og forsørges stadig mere offentligt

2011

2014

2017

2020

2023

2026

2029

2032

2035

2038

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hele landet

66+18-650-17

Aktuel status

Iboende pres i budgettet

• Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer• Medfinansiering på sundhedsområdet• Indlagte effektiviseringer, centrale reformer mv.• Bygningsmassen• Manglende luft til forebyggelse og investeringer

Almas film

Styringsdiskurs’er

Inden for skiven?

Resultat af ordinær drift 2007-2011

2007 2008 2009 2010 2011

-125.0

-100.0

-75.0

-50.0

-25.0

0.0

25.0

50.0

75.0

100.0

125.0

150.0

175.0

200.0

62.0

140.7

107.6

59.470.9

-25.4

93.8

-37.2

-80.6

-15.6

25.4

81.7

-40.0-27.4

58.2

Vedtaget budget Korrigeret budget Regnskab

Mio

. kr.

-12,7mio. kr.

-86,8 mio. kr.-147,6mio. kr.-59,0 mio. kr.-36,6 mio. kr.

Tættere styring

• Flere resultatstatus’er• Tættere opfølgning –

Mikro / Makro• Centralt

opmærksomhedspunkt for direktion og chefgruppe

• Større bevidsthed af koncern-perspektivet

Successerne

□ Der er gennemført markante besparelser

□ Der er en stærkere forståelse for den økonomiske situation

□ Kassetrækkene er blevet mindre

□ Der er taget hul på strukturtilpasningerne

Det der mangler

□ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at holde budgettet

□ Processen med budget 13 og demografitilpasningerne var ikke køn, og ude af takt med de oprindelige aftaler

□ Demografireguleringsmodel

□ Vi lægger stadig op på en måde som om der er noget, der er uden for budgettet – senest hverdagsrehabilitering og manglende tilpasningsmulighed på børneområdet

Spillet på den ”tekniske” bane- Selvevaluering (Krevi)

□ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt perspektiv

□ Generelle principper for den økonomiske styring

□ Politisk ejerskab til politikken. Enighed om principper men politisk uenighed om midlerne - her er den politiske spillebane

□ Koncernfokus. Politikområder som bevillingsniveau frem for udvalgsrammer.

□ Direktionen med et klart økonomistyrings-mandat, der går på tværs

□ Forskel i tilrettelæggelse af budgetprocesserne. Start tidligt kortlæg det økonomiske råderum.

Krevi> Omstillingskataloger som svar på råderum> Budgetproces spredt ud over længere tid> Tidlig opfølgning med omplaceringer i første

budgetopfølgning> Direktionerne indstiller konkrete handlinger i fht udfordringer> Forskelligt syn på udg., hvad er styrbart / ikke styrbart> Den politiske styringer helt afgørende> Skab større gennemsigtighed om de økonomiske

udfordringer og de muligheder, der er> Tillægsbevillinger skal været et fremmedord> Synliggør de tekniske ændringsforslag

Økonomistyringskommuner Referencekommuner

Gl.årjanfebmaraprmajjun Prioriteringjulaug Prioriteringsepokt

Omstillings-katalog

Prioritering

Katalog

Prioritering

Vurdering af råderum

Vurdering af råderum

Indledendeprioritering

Budget og budgetlægning

Kommunalbestyrelse

Økonomiudvalg

Direktionen

Fagudvalg

Direktionen

Forvaltningen

ReferencekommunerneØkonomistyringskommunerne

Budgetopfølgning- Direktionens rolle

Hvad bør vi blive bedre til?

□ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere forståelse for sammenhænge, der ikke er begrundet i andet end det forhold, at pengene skal passe

□ At kunne forklare besparelser. Vores træning i at kunne illustrere og forstå effekter af nedjusteringer skal klart fremmes

□ At kunne beskrive effekter og styre herpå i den politiske og administrative proces – Udvikle målepunkter og afvikle datarapporter

□ At orientere økonomistyringen mod økonomiudvalget□ Kommunikation□ AT EKSEKVERE

The Clintons

□ Ham – It’s the economy, stupid

Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med kvalitet, produktivitet, civilsamfund osv

□ Hende – Never Waste a Good Crises

Nytænkningen bør have gode kår

Definere afsættet, forskellige styringsparadigmer og undgå at kritisere det, der kører fint

Forskellige afsæt

• Myndighedsstyret – fx anbringelser

• Markedsstyret – fx undervisning

• Netværksstyret – fx det gode børneliv, bosætning, KRAM

Roller

• Standarder og regler

• Konkurrence, transparens

• Innovation og inddragelse

• Fra faste til uklare roller

Definere afsættet – forskellige styringsparadigmer. Udfordringen

• At vide, hvor vi er. Der er ikke noget afsæt, der er finere eller mere relevant men udfordringen er afsættene blandes sammen i vores kommunikation

• At kunne organisere og håndtere netværksstyringen. – Fra permanent KUFU til et, der dannes

efter mening og behov

• Workshops i chefgruppe er eks. på hvordan behovet er der

• Vi skal kunne håndtere civilsamfund, erhvervsliv og andre politikerroller

Netværksstyring udfordrer det bestående

• Tænk i sammenhæng for borgeren frem for ydelser• Ligeværdige deltagere, der ikke er i et hierarkisk forhold til

hinanden• Sæt holdet – skab fælles forståelse for problemstillingerne• Gør op med repræsentationstankegangen• Aktørerene autoriserer hinanden• Attraktive mødestrukturer med porøse grænser• Giv slip på kontrol, vil tillid• Hav medarbejderne med fra starten• Væk fra Rådhuset, giv det operationelle niveau kompetence• Genfind ”kaldet”. Insister på den gensidige afhængighed i den

fælles højere målsætning

…det starter hos den øverste ledelse…

Hvad står vi overfor?

Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....

-Borgeres umættelige behov

-0-vækst

-Store demografiske ændringer

-Arbejdsmarkedet

-Produktiviteten

-Kompetencer

-Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?

Hvad står vi overfor?

Et – måske – optimistisk perspektiv...

- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering...

- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....

- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”

- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til...

- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres

Hvor ender vi?

Fortællling 1:

Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv, nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud, infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i fællesskaberne.

Hvor ender vi?

Fortælling 2:

”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en ungdomsuddannelse øges til 95%”

Nogle lidt mere sikre tendenser• 0-vækst i det offentlige – som min. Alternativerne er

fraværende – i hvert fald svære at få øje på

• De borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det – øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp” (uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)

• Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvar for sig selv og fællesskabet

• Dermed bliver borgerne og deres netværk en del af værdikæden og ikke bare slutbrugere.

• Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og ”kommunens” selvforståelse og kompetencer?

Morgendagens chefer Evne at være i ”det komplekse” (wicked

problems)

Agere i netværk og netværksorganisering

Skabe sammenhæng i organisationen

Fortolke og oversætte – det narrative

Indsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdi

Undre sig - og fællesgøre undren – innovation

Effektivitet og kortere procesforløb – eksekvere og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)

Wicked problems

o Modsætningsfyldte mål

o Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskellig

o Kompleks indre afhængighed mellem flere problemer

o Dilemma at løsning af eet problem skaber andre

o Problemet kan ikke løses fuldstændig

Wicked problemso Den responsive kommune – løsning på alle problemer

o Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid

o Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest penge

o Erhvervsudvikling på nye måder

o Nye veje om samspil og styring

o Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område

o Fasthold højt velfærdsniveau med stadig færre til at betale

o Brems fraflytningen og styrk bosætningen

o Fedme/sundhed

o Færre til at betale skat men et stigende behov for velfærd

Desperate Governance

o På den ene side ønsker man at sætte alle de nye

bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den

professionelle ledelse.

(Fx. Vestagers tillidsreform)

o På den anden side ønsker man samordning,

standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur

(Finans- og Beskæftigelsesministeriet)

o Risiko for mere ansvarsforskydning.

Overstyring - 2 eksempler

Evaluering af læreplaner i børnehaverne:

Kun ½-delen af kommunerne har samlet op, kun 1/3 har

forelagt politisk i opsamling : procedurer og

arbejdsformer, men børnene forsvinder

Status børnesager

- 83% lever ikke op til lovens krav

…hvor er børnenes tarv – det oprindelige afsæt?

37

Hvad skal der til?

• Erkendelse af krisens alvor – Fra krise til præmis

• Bedre ledelse

• Bedre styring

(fra SLIP-projektet)

• Andet politikafsæt

o Demokrati / civilsamfund

o Effektivisering

o Innovation

Ønsket!

• Skabe en ramme, hvor det er relevant og nyttigt at være politiker i Guldborgsund Kommune

Kommunale problemer og løsninger• NPM problemer:

– Politikerne er isoleret i toppen, og udøver svagt politisk lederskab

– Strategiske topledelse mangler politisk opbakning

– Administrative ledere har problemer med policy implementering og føler sig afkoblede

– Medarbejdernes indre motivation og faglighed fortrænges pga. mistillid og kontrol

– Borgerne er krævende og ansvarsløse

• NPG løsninger:– Politikerne skal i dialog med

omverdenen og lede frem for at styre

– Involvere politikere i team-baseret politikudvikling

– Større inddragelse af implementeringsniveauet og private interessenter i policy design

– Sikre at måling opleves understøttende frem for kontrollerende og udvikle ny fagprofessionalisme

– Udvikling af nyt aktivt medborgerskab

Vision 2016 - Guldborgsundmodellen

Vision 2016 - Guldborgsundmodellen

• Hverdagsbeslutninger er gennemsyret af sammentænkt retning og fælles strategiforståelse

• Strategi relateret til praksis

• En organisation, der forstår kompleksiteten for den offentlige sektor og agerer heri

• Ledernetværk, kompetenceudvikling mv. – Rød tråd

• Handlekraft og samstemthed med det politiske rum

• Enighed om banen og spilleregler – Effektivitet og eksekvering!

Strategi og styring

• Strategier står ikke på reoler, de bruges i dagligdagen

• Træne i fælles brug af begreber og lignende

• Afsættet skal være at vi på alle områder ved hvor vi er og hvor vi gerne vil være

Nøgletal og organisationsovervejelser – hvad er i spil?• Struktur og tværgående orientering• Organisering – decentralisering, områdeinddeling• Faglige valg• Arbejdsdeling i fht serviceniveau• Strategi og Styring• Løbende forbedringer

• Starten på processer, der vil løbe over lang tid

10 Antagelser

1. Fluebenskultur2. Ikke integreret

styring3. Ingen entydig

tilgang til roller, strategi og retning

4. Pol/adm arbejdsdeling kan forbedres

5. Det tværgående kan forbedres

6. Behov for mere samtænkt kompetenceudv. og mere kt. 6

7. Manglende flerårsfokus

8. Manglende effektiviseringsfokus

9. Manglende fokus på ledelse

10. Bremsende MED-struktur