1 Première STMG Dossier élève - MANAGEMENT Thème 3 : Les choix stratégiques des organisations Ce thème traite des choix stratégiques que fait l’organisation à partir des constats dressés lors du diagnostic stratégique. S’il existe des orientations stratégiques de natures communes, que l’on retrouve dans de nombreuses organisations, il est important de différencier les options stratégiques des entreprises dans un environnement concurrentiel mouvant, des options stratégiques des organisations publiques et des organisations de la société civile dans des contextes de natures différentes. L’objectif de ce thème est ainsi de présenter les différentes options stratégiques envisageables pour chacun de ces trois typ es d’organisations. Question 8 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ? L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels son t menées des stratégies adaptées. Les choix stratégiques s’opèrent donc au niveau global (spécialisation, diversification) et au niveau de chacun des domaines d’activités (construction de l’avantage concurrentiel par différenciation-sophistication-épuration ou par domination par les coûts, choix de marchés pertinents, etc.). Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel (incertitude de l’environnement, intensité de la concurrence, rythme des innovations technologiques, etc.) est mis en évidence. Les choix portent également sur les maillons de la chaîne de valeur que l’entreprise souhaite maîtriser (intégration, externalisation) et sur les modalités de son développement (croissance externe, croissance interne, partenariats), y compris à l’international. Les impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux, données massives et intelligence artificielle, etc.) sont pris en compte dans l'élaboration des choix stratégiques. Dans un univers concurrentiel, la transparence exigée par des parties prenantes de l'entreprise trouve ses limites dans le respect du secret qui entoure la définition d'objectifs stratégiques. Chapitre 8 : Les choix stratégiques de l’entreprise Notions Capacités ✓ Domaine d’activité stratégique ✓ Stratégie globale et stratégie de domaine ✓ Spécialisation, diversification ✓ Avantage concurrentiel ✓ Domination par les coûts ✓ Différenciation ✓ Chaîne de valeur: externalisation, intégration ✓ Modalités de développement: croissance interne, croissance externe, partenariats, internationalisation ✓ Numérisation de l'économie ✓ Transparence et secret L’élève doit être capable d'analyser et de comparer les natures des choix stratégiques opérés dans les trois types d'organisations, au regard de leurs finalités et de leurs contraintes spécifiques. Pour cela, il doit: repérer les types de finalités de ces organisations; repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques ; repérer et analyser des choix stratégiques ; caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation ; évaluer le degré de transparence des objectifs dans les trois contextes.
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Chapitre 8 : Les choix stratégiques de l’entreprise...2020/03/01 · Accor s’engage dans de nouvelles activités : une première diversification vers la location d’appartements
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Première STMG Dossier élève - MANAGEMENT
Thème 3 : Les choix stratégiques des organisations
Ce thème traite des choix stratégiques que fait l’organisation à partir des constats dressés lors du diagnostic stratégique. S’il
existe des orientations stratégiques de natures communes, que l’on retrouve dans de nombreuses organisations, il est
important de différencier les options stratégiques des entreprises dans un environnement concurrentiel mouvant, des options
stratégiques des organisations publiques et des organisations de la société civile dans des contextes de natures différentes.
L’objectif de ce thème est ainsi de présenter les différentes options stratégiques envisageables pour chacun de ces trois types
d’organisations.
Question 8 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?
L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels sont
menées des stratégies adaptées.
Les choix stratégiques s’opèrent donc au niveau global (spécialisation, diversification) et au niveau de chacun des domaines
d’activités (construction de l’avantage concurrentiel par différenciation-sophistication-épuration ou par domination par les
coûts, choix de marchés pertinents, etc.).
Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel (incertitude de l’environnement, intensité de la concurrence, rythme des
innovations technologiques, etc.) est mis en évidence.
Les choix portent également sur les maillons de la chaîne de valeur que l’entreprise souhaite maîtriser (intégration,
externalisation) et sur les modalités de son développement (croissance externe, croissance interne, partenariats), y compris
à l’international.
Les impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux, données massives et intelligence
artificielle, etc.) sont pris en compte dans l'élaboration des choix stratégiques.
Dans un univers concurrentiel, la transparence exigée par des parties prenantes de l'entreprise trouve ses limites dans le
respect du secret qui entoure la définition d'objectifs stratégiques.
Chapitre 8 : Les choix stratégiques de l’entreprise
I/ Les options stratégiques de l'entreprise au niveau global
A/ La stratégie de spécialisation et de diversification
Mise en situation : Le groupe Accor
Le groupe Accor, c’est l’histoire de deux amis, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, qui ouvrent leur premier Novotel
en 1967, alors que personne ne croit encore en France à ce nouveau modèle hôtelier. Plus de cinquante ans plus
tard, le groupe compte plus de 4 500 hôtels répartis à travers 100 pays dans le monde. En 2015, Accor ouvre
un nouveau chapitre de son histoire en partant à la conquête de nouveaux marchés et en devenant un acteur
majeur mondial de l’hospitalité. Dans ce but, il anticipe et intègre les bouleversements du digital et de
l’économie du partage. Aujourd’hui, le groupe Accor propose toujours une vaste gamme de marques hôtelières
mais il va plus loin, en fournissant des services personnalisés, en créant des événements haut de gamme ou en
proposant des solutions digitales aux professionnels hôteliers.
Document 1 : La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine d’activité en exploitant
ses compétences distinctives pour développer un produit ou une gamme de produits.
Avantages Risques
Permet d’obtenir une position de leader
et de bénéficier d’une image d’expert
en se concentrant sur un seul domaine.
Dépendre d’une seule activité et être
confronté à un marché saturé.
Document 2 : La stratégie de diversification
La stratégie de diversification consiste, pour l’entreprise, à s’engager dans de nouveaux domaines d’activité
stratégique (DAS). Il existe deux types de diversification :
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Document 3 : Le développement du groupe Accor
L’histoire débute en 1967, lorsque Paul Dubrule et Gérard Pélisson s’associent et s’inspirent du modèle
américain de Holiday-Inn pour ouvrir leur premier hôtel. Il s’agit d’un Novotel, inauguré à Lesquin, près de Lille.
Le groupe crée ensuite Ibis en 1974, Mercure en 1975 et Formule 1 en 1985. Puis, il s’empare de réseaux
hôteliers comme Sofitel en 1980 ou encore Motel 6 en 1990. Depuis 2015, au-delà de son métier d’hôtelier,
Accor s’engage dans de nouvelles activités : une première diversification vers la location d’appartements haut
de gamme puis une autre vers des services de proximité (coworking, restauration et événements, solutions
digitales, service de conciergerie…).
Document 4 : Accor rachète le britannique Onefinestay pour faire face à Airbnb
« Onefinestay est une entreprise qui s’est mise dans un créneau idéal [auquel] personne n’avait [songé] jusqu’à
maintenant, réussissant à allier le monde de l’économie collaborative, avec des appartements qui appartiennent
à des [propriétaires] privés, à un service extrêmement raffiné, équivalent à celui d’un hôtel 5 étoiles, opéré
par les équipes de la société », a détaillé le PDG [d’Accor] interrogé sur BFM Business […]. Le leader européen
de l’hôtellerie compte investir 64 millions d’euros supplémentaires dans cette société, qui gère un portefeuille
de 2 600 demeures situées dans les quartiers les plus recherchés de Londres, New York, Paris, Los Angeles et
Rome, afin d’accélérer le développement international de l’entreprise, indique un communiqué. […] Depuis son
arrivée à la tête du groupe en août 2013, l’ex-financier Sébastien Bazin a fait sa priorité de renforcer [Accor]
face à la montée des sites de réservations hôtelières, tels que Booking.com ou TripAdvisor et la plateforme de
location Airbnb.
www.lerevenu.com
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la mise en situation et des documents 1 à 4, répondez aux questions 4 à 7.
Situation
Depuis 2015, le groupe Accor s’est métamorphosé avec le rachat de plusieurs entreprises comme Onefinestay
(plateforme de location de logements privés haut de gamme sur Internet), Nextdoor (société proposant des
espaces de travail collaboratifs), ou John Paul (numéro 1 mondial des services de conciergerie). Le groupe
souhaite en effet déployer sa nouvelle stratégie d’hospitalité innovante au-delà de l’enceinte des hôtels. Cette
transformation est une réponse à l’évolution des comportements des clients, tentés de plus en plus par la
location, comme le montre le succès d’Airbnb.
4) Repérez et justifiez la stratégie globale adoptée par le groupe Accor durant ses vingt premières années
d’existence. (Documents 1 à 3)
5) Dans quelles nouvelles activités le groupe Accor s’est-il lancé depuis 2015 ? Repérez la stratégie globale choisie
par le groupe Accor depuis 2015. (Documents 1 à 3)
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6) Montrez que l’acquisition de l’entreprise Onefinestay correspond à la nouvelle stratégie du groupe. Justifiez la
nouvelle stratégie globale du groupe Accor. (Document 4)
7) Quels sont les avantages attendus de cette stratégie globale pour le groupe Accor ? Précisez les risques liés au
choix stratégique engagé par le groupe Accor. (Documents 2 et 4)
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’est-ce qu’une stratégie globale ?
Qu’est-ce que la stratégie de spécialisation ? Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de spécialisation?
Qu’est-ce que la stratégie de diversification ? Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de
diversification?
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B/ La gestion de la chaîne de valeur : Intégration et Externalisation
Mise en situation
LA SLIP HISTOIRE - 7 ANS DE SLIPS
L'idée nait un soir de 2011 et quelques mois plus tard, le
premier Slip Français voit le jour dans un atelier du bord
de la Drôme. Il est testé, porté, validé. Et ça marche. Le
Slip Français est adopté par ses premiers clients. Un an
après, il déclare posément, le changement de Slip c'est
maintenant. Les projets s’enchaînent, la collection
s'enrichit de boxers, de caleçons, de pyjamas, de pulls, de
maillots, de chaussettes... Le Slip Français est né.
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la mise en situation et d’une recherche internet, répondez aux questions 8 et 9.
8) Caractérisez cette organisation à partir des éléments suivants :
Type d’organisation :
Finalités :
Ressources
Matérielles :
Humaines :
Immatérielles :
9) Quel est l’argument marketing phare du slip français ?
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Ressource 1 : La chaîne de valeur
La chaîne de valeur a pour but d’identifier au sein de l’entreprise les activités qui créent de la valeur pour le
client. L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
Ces activités qui créent de la valeur doivent être conservées et maîtrisées au sein de l’entreprise. On parle
d’intégration.
Les autres activités dites de support peuvent être externalisées c’est-à-dire confiées à des entreprises sous-
traitantes.
Ressource 2 : Faire soi-même ?
La stratégie d’intégration consiste pour une entreprise à étendre ses activités le long de sa filière.
Elle peut réaliser elle-même tout ou une partie de ce qu’elle achetait préalablement à un fournisseur. Elle peut
aussi prendre en charge ce que réalisait jusqu’à présent son client.
La stratégie d'externalisation consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres
entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.