CHAP 1,Presentasi SPM Kelompok3

Ringkasan Mata Kuliah dan Pembahasan Kasus

1. Understanding Strategies

2. Behavior in Organization3. From Understanding Consumer Behavior to Testing Category 4. Southwest Airlines Corporation

Oleh :

Kelompok : III

DWI SUSANTO (NIM: S431302002)

PURNAMA SIDDI (NIM: S431302001)Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Dr. Djuminah, M.Si., AkUNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2013

Bab. 1

Understanding Strategies

PendahuluanSeperti kita ketahui bahwa Sistem Pengendalian Manajemen adalah alat yang digunakan dalam menerapkan, melakukan atau melaksanakan strategi yang telah ditentukan. Strategi itu berbeda-beda antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain, dan pengendalian manajemen dirancang atau disusun sesuai dengan yang dibutuhkan suatu organisasi dalam menerapkan strategi tersebut. Strategi yang berbeda membutuhkn prioritas tugas yang berbeda, factor-factor kunci untuk sukses yang berbeda, serta keahlian, sudut pandang dan perilaku yang berbeda pula.Strategi disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi atau perusahaan itu sendiri sebenarnya tidak mempunyai tujuan, yang ada adalah tujuan dari para pendiri perusahaan (biasanya tertuang di dalam anggaran dasar perusahaan) dan/ atau tugas dari para manajemen puncak perusahaan. Oleh karena itu strategi suatu organisasi atau perusahaan biasanya disusun oleh para top manajemen (CEO) dengan mendengarkan saran dan masukan dari para manajer lainnya.

Tujuan

Tujuan atau tugas umum dari manajemen perusahaan adalah memaksimalkan nilai perusahaan atau harga saham perusahaan yang kemudian dapat difokuskan lagi antara lain berupa meningkatkan laba perusahaan, meningkatkan penjualan, menurunkan biaya, memperluas pasar, meningkatkan kapasitas produk, mutu produk, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, menguasai poses produksi dari hulu ke hilir dan lain-lain. RisikoRisiko adalah segala kemungkinan yang dapat merugikan atau mengancam kelangsungan hidup perusahaan. Akan tetapi, tingginya tingkat laba perusahaan biasanya diperoleh dari keinginan, usaha dan kemampuan para manajer perusahaan dalam mengambil dan menghadapi risiko. Semakin tinggi tingkat risiko yang dihadapi perusahaan akan semakin tinggi pula laba yang diperoleh. Masing-masing manajer mempunyai perilaku yang berbed-beda dalam mengambil risiko. Dimana perilaku tersebut sangat tergantung dari karakter pribadi tiap-tiap manajer.

Pendekatan StakeholdersKegiatan perusahaan pada dasarnya berada pada tiga pasar utama, yaitu:

1. Capital Market,

yaitu tempat perusahaan mencari dan memperoleh dana

2. Product Market,

yaitu tempat perusahaan memasarkan hasil produksi nya

3. Factor Market,

yaitu tempat perusahaan membeli factor-faktor produksi seperti bahan baku,mesin-mesin serta tenaga kerja.

Sehubungan dengan hal tersebut, tanggung jawab perusahaan adalah tidak hanya kepada para pemegang saham saja, tetappi meliputi juga para pelanggan, pemasok, karyawan, dan masyarakat luas.

Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah suatu proses dimana para eksekutif senior mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan sehubungan dengan adanya kesempatan-kesempatan yang dapat diperoleh serta adanya ancaman yang mungkin timbul dan kemudian memutuskan strategi yang diambil sesuai dengan kemampuan/ kompetensi perusahaan dalam merebut kesempatan yang ada.Proses formulasi strategi dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Strategy FormulationTingkatan Strategi

Strategi biasanya dibedakan serta diterapan pada pada dua tingkatan manajemen yaitu:

1. Corporate level strategy,

yaitu strategi yang dirancang dan diterapkan untuk keseluruhan organisasi

2. Bussiness unit level strategy.,

yaitu strategi yang dirancang dan diterapkan pada masing-masing unit yang ada di dalam organisasiPerlu diperhatikan bahwa meskipun strategi pada kedua level berbeda, tetapi terdapat satu hal yang konsisten yang ada pada kedua strategi tersebut. Ikhtiar penekanan pada kedua tingkatan strategi dapat dilihat pada table dibawah ini:

Two Level of Strategy

Strategy LevelKey Strategic IssuesGeneric Strategic OptionPrimary Organizational Levels Involved

Corporate LevelAre we in the right mix of industries? What industries or sub_industries should we began?

Single IndustriesRelated Diversification

Unrelated Diversification

Corporate office

Business Unit LevelWhat should be the mission of the business unit?

How should the business unit compete to realized its mission?

Build

Hold

Harvest

Divest

Low costDifferentiation

Corporate office and Business unit general manager

Business unit general manager

Corporate Level Strategy

Strategi tingkat korporasi adalah berkenaan dengan penentuan bauran kegiatan usaha yang tepat. Oleh karena itu, strategi pada tingkatan ini lebih menekankan pada pertanyaan dimana kita akan bersaing dan bukannya pada pertanyaan bagaimana kita bersaing pada suatu industry yang merupakan pertanyaan pada strategi level unit bisnis.

Issue pada strategi level korporasi adalah:

1. Penentuan bidang usaha apa yang akan dimasuki perusahaan

2. Pengalokasian sumber daya perusahaan ke bidang usaha tersebutKeputusan-keputusan strategi yang biasanya diambil pada level ini antara lain:

1. Bidang usaha yang akan diambil atau dilakukan

2. Bidang usaha yang tetap diteruskan

3. Bidang usaha yang harus diutamakan

4. Bidang usaha yang harus dikesampingkan

5. Bidang usaha yang harus dihentikan

Penentuan mengenai bidang usaha mana yang akan dimasuki, pada dasarnya terdiri dari tiga kategori, yaitu:

1. Single Industry,Yaitu perusahaan yang bergerak dalam satu jenis bidang industry, contohnya Exxon Mobil bergerak dalam industry pertambangan minyak.

2. Related Diversification,

Yaitu perusahaan yang bergerak dalam beberapa bidang industry , dimana bidang industry yang dipilih mempunyai keterkaitan, sehingga setiap unit bisnis pada masing-masing industry tersebut memperoleh manfaat dari induk perusahaan. Contohnya P&G (Procter and Gamble), mempunyai unit bisnis yang saling berkaitan antara lain:

Pampers, yang memproduksi diapers

Tide, yang memproduksi detergent

Ivory, yang memproduksi sabun

Crest, yang memproduksi pastagigi

Head & Shoulder, yang memproduksi shampoo

Dll.

P&G, sebagai induk perusahaan, mempunyai dua jenis keunggulan utama yang bermanfaat bagi unit bisnis-unit bisnis dibawahnya yaitu:

Keahlian tinggi di dalam beberapa bidang teknologi kimia Keahlian di dalam bidang pemasaran dan distribusi

3. Unrelated Diversification,Yaitu perusahaan yang bergerak dalam beberapa bidang industry , dimana bidang industry yang dipilih tidak mempunyai keterkaitan satu sama lain, contohnya Textron yang mempunyai unit bisnis pada industry peralatan menulis, helicopter, chain saws, forklift, atau gas turbine engines.

Ikhtisar dari ketiga generic strategi dpat dilihat pada table di bawah ini:Summary of Three Generic StrategiesType of Corporate Strategy

Single Industry FirmRelated Diversified Firm Related Diversified Firm

Pictorial representation of strategy

Identifying features

Competes in only one industrySharing of core competencies across businesses

Totally autonomous businesses in very different markets

ExamplesExxon Mobil

McDonalds Corp.

Nucor

Ford MotorProcter & Gamble

Du Pon

Johnson & Johnson

AT&TITTTextron

General Electric

Rockwell

Berdasarkan hasil riset yang dilakukan oleh Richard P. Rumsel, Strategy, Structure and Economic Performance, 1974 diketahui bahwa kinerja perusahaan yang mempunyai beberapa unit bisnis yang mempunyi keterkaitan industries adalah yang terbaik, diiukti oleh kinerja perusahaan yang bergerak pada satu bidang industry sedangkan perusahaan yang mempunyai beberapa unit binis pada bidang-bidang industri yang tidak berkaitan ternyata dalam jangka panjang mempunyai kinerja yang buruk.

Business Unit StrategiesPenentuan strategi tingkat unit usaha pada dasarnya adalah berkenaan dengan dua pertanyaan yaitu :

1. What should be the mission of the business unit?

2. How should the business unit compete to realize its mission?

Misi dari Unit BisnisBanyak cara menentukan misi dari suatu unit bisnis , tetapi terdapat dua model yang banyak digunakan, yaitu:

1. Boston Consulting Group Model (BCGs Model)

2. General Electric Planning Model (GEPs Model) Meskipun kedua model tersebut berbeda metode yang digunakan dalam mengembangkan dan menentukan misi dari berbagai unit usaha yang ada, tetapi kedua model tersebut mempunyai kesamaan dalam macam-macam keputusan misi yang akan dipilihn yaitu sebagai berikut:

1. Build,meningkatkan pangsa pasar meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek maupun aliran kas.

2. Hold,mempertahankan pangsa pasar dan posisi bersaing.

3. Harvest,memaksimalkan laba jangka pendek dan aliran kas meskipun harus mengorbankan pangsa pasar.

4. Divest,menarik diri dari kegiatan usaha baik melalui proses likuidasi maupun penjualan seluruh asset-aset usaha.

Model BCG untuk misi unit usaha dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Business Unit Mission: The BCG Model

Cash Source

High

Low

High

High

Market

GrowthCash UseRate

Low

Low

High

Low

Relative Market Share

grafik di atas menunjukan adanya empat kondisi perusahaan dan misi pa yang seharunya diambil, sebagai berikut:

1. Jika pertumbuhan pasar tinggi dan pangsa pasar rendah, maka misi perusahaan sebaiknya adalah build., yaitu berusaha merebut pangsa pasar yang ada meskipun harus banyak mengeluarkan biaya (banyak kas yang keluar).2. Jika pertumbuhan pasar tinggi dan pangsa pasar juga sudah tinggi, maka misi perusahaan adalah hold tau bertahan selama mungkin. Kas yang masuk banyak yang diikuti dengan kas keluar yang juga banyak untuk mempertahankan pangsa pasar.

3. Jika pangsa pasar tinggi, tetapi pertumbuhan pasar mulai menurun maka misi perusahaan adalah harvest, yaitu memperbanyak kas masuk selagi sempat (pangsa pasar masih tinggi) dan mengurangi kas keluar.

4. Jika pertumbuhan rendah dan pangsa pasar juga sudah rendah maka misi perusahaan adalah keluar dari kegiatan usah.Model GEP untuk misi unit usaha dapat dilihat pada gambar dibawah ini;

Business Unit Mission: The GEP ModelThe portofolio matrix:

High

Industry Average

Attractivenes

Low

Strong Average

Weak

Business Strength

Recommended Business Strategies:

High

Industry Average

Attractivenes

Low

Strong Average

Weak

Business StrengthModel BCG dan GEP sama-sama berbentuk matrik hanya pada BCG ada empat kotak sedangkan GEP 6 kotak, hal ini karena pada BCG hanya membuat dua macam kondisi pada masing-masing variable, yaitu high dan low sedangkan pada GEP mempunyai tiga macam kondisi yaitu strong/high, average dan weak/ low. Variabe vertical pada BCG adalah variable pertumbuhan pasar sedangkan pada GEP adalah variable daya tarik industry, yang pada dasarnya mempunyai arti atau nilai yang sama. Begitu pula dengan variable horizontal pada BCG adalah tingkat pangsa pasar sendangkan pada GEP adalah kekuatan uasaha, yang pada dasarnya juga mempunyai arti atau nilai yang sama. Macam-macam keputusannya juga sama yaitu teridir dari build, hold, harvest, danh divest.Keunggulan Daya Saing Perusahaan

Setiap unit usaha seharusnya mengembangkan keunggulan bersaing agar dapat menyelesaikan atau mencapai misi nya. Terdapat tiga pertanyaan yang saling berhubungan yang harus diperhatikan dalam mengembangkan keunggulan bersaing, yaitu:

1. Apa struktur industry dimana unit usaha beroperasi ?2. Bagaimana unit usaha seharusnya memanfaatkan struktur industry?

3. Apa yang akan menjadi dasar keunggulan bersaing dari unit usaha?

Ada dua pendekatan analisis yang dikemukakan Michael Porter untuk membantu mengembangkan suatu keunggulan bersaing yang baik, yaitu:

1. Industry analysis,

Profitabilitas rata-rata industry sejauh ini merupakan alat yang paling banyak digunakan dalam memprediksi kinerja perusahaan. Struktur industry, menurut Porter, sebaiknya dianalisis berdasarkan kekuatan kolektif dari lima komponen daya saing yang ada, yaitu:

a. Intensitas dari persaingan diantara para pesaing yang ada,

Faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung antara lain pertumbuhan industry, diferensi produk, jumlah dan jenis-jenis peaing, tingkat biaya tetap, adanya kelebihan kapasitas produksi dan hambatan-hambatan untuk keluar. b. Daya tawar para pelanggan,

Faktor yang mempengaruhi daya tawar para pelanggan adalah jumlah pembeli, biaya yang dikeluarkan para pembeli, kemampuan para pembeli berintegrasi kebelakang, pengaruh dari produk unit usaha pada total biaya para pembeli, pengaruh dari produk unit usaha kualitas produk atau kinerja para pembeli, besarnya volume unit usaha terhadap para pembeli.

c. Daya tawar para pemasok,

Faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok antara lain jumlah pemasok, kemampuan integrasi ke depan dari para pemasok, keberadaan bahan baku pengganti, pentingnya volume unit usaha terhadap para pemasok.d. Ancaman dari produk-produk pengganti,

Faktor yang mempengaruhi hal ini antara lain harga atau kualitas/kinerja dari produk pengganti, biaya pembelian dari para pembeli, tingkat kecenderungan pembeli dalam mengganti produk yang selama ini dibelinya.

e. Ancaman dari perusahaan atau pesaing yang baru masuk,Faktor yang mempengaruhi hal ini antara lain hambatan untuk masuk ke industry seperti jumlah modal yang diperlukan, akses ke saluran distibusi, skala ekonomi, diferensi produk, kerumitan teknologi dari proses produksi, tindakan yang dilakukan perusahaan yang sudah ada dalam menghambat masuknya pemain baru, serta kebijaksanaan pemerintah.

Pengaruh kelima komponen tersebut adalah sebagai berikut:

a. Semakin tinggi daya kekuatan kelima komponen tersebut maka akan semakin berkurang profitabilitas suatu industry.

b. Bergantung pada daya kekuatan dari kelima komponen tersebut, maka factor kunci masalah strategis yang dihadapi unit usaha akan berbeda antara satu industry dengan industry lainnya.

c. Memahami sifat dasar dari daya kekuatan setiap komponen tersebut akan membantu dalam menghasilkan strategi yang efektif.

Ilustrasi mengenai lima factor yang mempengaruhi struktur industry dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Industry Structure Analysis: Porters Forces Model

Analisis terhadap kelima komponen di atas merupakan langkah awal dalam menentukan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan industry. Langkah berikutnya sebagai respon terhadap peluang dan ancaman yang ada, serta dalam mengembangkan keunggulan bersaing, menurut Porter ada dua cara:

a. Low cost,

Penekanan biaya dapat dilakukan dengan memperbesarv skala produksi, pengendalian biaya yang ketat, penghemtan biaya, atau pengaruh kurva pengalaman.

b. Differentiation, Membuat keunikan hasil produksi yang lebih baik dan menarik dibandingkan dengan hasil produksi para pesaing.

2. Value Chain Analysis

Suatu unit usaha dapat mengembangkan keunggulan bersaingnya melalui pendekatan low cot atau differentiation atau kedua-duanya, seperti yang terlihat pada gambar dibawah ini:Basic for Competitive Advantage

Superior

Relative

Differentiation

Position

Inferior

Superior Inferior

Relative Cost Position

Akan tetapi, keunggulan bersaing tidak dapat diperoleh dari analisis pada tingkatn unit usaha secara keseluruhan. Value chain analysis melakukan analisis dengan terlebih dahulu membagi aktivitas suatu unit usaha secara keseluruhan ke dalam aktivitas-aktivitas strategis dari masing-masing bagian dimulai dari aktivitas penelitian dan pengembangan produk, aktivitas produksi, aktivitas pemasaran dan penjualan, aktivitas logistic dan pergudangan, aktivitas-aktivitas penunjang lainnya seperti keuangan, sumber daya manusia, IT dll, seperti pada gambar dibawah ini:Typical Value Chain for a Business

Support Activities: Finance, Human Resources, IT

Value chain analysis pada dasarnya adalah utntuk menentukan pada bagian atau aktivitas yang mana yang masih dapat dikembangkan keunikannya ataupu masih dapat diturunkn biayanya. Pada setiap aktivitas yang memberikan nilai tambah, terdapat empat pertanyaan kunci sebagai berikut:

1. Apakah kita masih dapat mengurangi biaya pada aktivitas ini dengan tetap menjaga tingkat pendapatan?

2. Apakah kita masih dapat meningkatkan pendapatan melalui aktivitas dengan tetap menjaga jumlah biaya yang dikeluarkan?

3. Apakah kita masih dapat mengurangi asset-aset pada aktivitas ini dengan tetap menjaga biaya yang dikeluarkan dan pendapatan yang dihasilkan?

4. Apakah kita dapat melakukan nomor 1, 2 dan tiga bersama-sama sekaligus?

Dengan value chain analisis tersebut maka suatu unit usaha dapat mengetahui peluang apa saja yang masih mungkin diperoleh dalam meningkatkan keunggulan bersaing.

Bab. 2

Behavior in Organizations

PendahuluanSistem Pengendalian Manajemen mempengaruhi perilaku manusia, dimana suatu SPM dapat dikatakan baik adalah jika dapat mempengaruhi perilaku agar sesuai dengan tujuan bersama. Hal tersebut diperlukan karena dapat memastikan bahwa tindakan individu yang diambil dalam mencapai tujuan pribadi juga membantu dalam mencapai tujuan organisasi.

Goal CongruenceGoal congruence adalah suatu kondisi dimana tujuan pribadi dari masing-masing -individu yang ada di dalam suatu organisasi sesuai atau mendukung tercapainya tujuan organisasi. Goal congruence yang benar-benar sempurna antara tujuan individu dengan tujuan organisasi tidaklah mungkin ada. Contohnya antaralain bahwa para karyawan pada dasarnya menginginkan kompenasi setinggi-tingginya yang dapat mereka peroleh sedangkan perusahaan berusahan menekan sebisa mungkin biaya gaji untuk meningkatkan profit atau gaji tinggi bisa dibayarkan jika memang tidak menpengaruhi tingginya profit yang direncanakan. Sistem pengendalian yang memadai setidak-tidaknya tidak mendorong individu-individu untuk bertindak berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Evaluasi praktek sistem pengendalian terdapat dua pertanyaan penting sehubungan dengan goal congruence ini yaitu:

1. Tindakan apa yang memotivasi individu-individu untuk melakukan sesuatu sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri?

2. Apakah tindakan tersebut sesuai dengan kepentingan perusahaan?

Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Goal Congruence

Baik sistem formal maupun proses Informal akan mempengaruhi perilaku manusia di dalam suatu organisasi, akibatnya akan mempengaruhi tingkatan goal congruence yang dapat dicapai.. Agar strategi yang telah ditentukan dapat dilaksanakan secara efektif maka mekanisme formal haruslah konsisten dengan mekanisme informal. Faktor-faktor informal tersebut yaitu:1. Faktor dari Luar,faktor yang eksternal yang terpenting adalah norma-norman berperilaku yang ada pada masyarakat sekitar dimana organisasi berada.2. Faktor dari Dalam, antara lain:

a. Budaya,

Kepercayaan atau keyakinan bersama, nilai-nilai, norma berperilaku, ataupun pandangan-pandangan yang diterima dan diberlkukn di dalm organisasi.

b. Gaya manajemen,

Para manajer mempunyai gaya yang berbeda-beda, ada yang karismatik dan ramah, ada yang sangat bersemangat , ada yang senang turun kelapangan dan senang berdiskusi, ada yang sering di dalam ruang kantor dan hanya menerima laporan tertulis dan lain-lain.

c. Organisasi Informal,

struktur organisasi yang menggambarkan wewenang dan tanggung jawab setiap manajer merupakan garis hubungan yang formal antara atasan, bawahan maupun dengan manajer yang setingkat. Akan tetapi, terdapat hubungan yang informal diantara para manajer tanpa melihat wewenang, tugas dan tanggung jawab, seperti hubungan pertemanan karena berada pada satu klub olah raga, klub social atau pun sesama jemaah di masjid, dan lain-lain. d. Persepsi dan komunikasi, Kebijakan ataupun arahan dari pimpinan perusahaan diberitahukan ke seluruh bagian dan karyawan melalui saluran komunikasi yang formal seperti surat edaran, surat keputusan, anggaran, surat tugas, bulletin, papan pengumuman dan lain-lain. Diluar itu, terdapat saluran komunikasi yang informal seperti percakapan-percakapan diantara para karyawan sehari-hari, rumor, ngerumpi dan lain-lain yang dapat memperjelas informasi yang disampaikan secara formal atau juga dapat membuat bias.

Sistem Pengendalian Formal Sistem pengendalian formal terdiri dari dua tipe yaitu sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan aturan-aturan (rules). Rules diartikan sebagai segala instruksi formal termasuk job description, prosedur operasi standard, manual atau tata cara operasi, aturan etik, larangan-larangan atau peringatan-peringatan dan lain-lain. Jenis-jenis aturan antara lain sebagai berikut: 1. Physical Control,

antara lain satuan pengamanan, gudang yang harus dikunci, kamera pengawas, tanda pengenal, seragam, password untuk mengakses computer atau untuk memasuki ruangan dan lain-lain.

2. Manuals,adalah aturan-aturan, instruksi-instruksi ataupun larangan-larangan yang tertulis.

3. System Safeguards,adalah pengamanan untuk memastikan bahwa segala informasi yang masuk mealalui sistem benar-benar tepat dan untuk mencegah adanya kecurangan, contohnya: pembubuhan tandatangan pada dokumen untuk menyatakan persetujuan, pengecekan silang antara jumlah total dengan rincian, pemishan tugas, penghitungan uang atau aktiva lainnya secara berkala termasuk pemeriksaan oleh internal auditor maupun eksternal auditor.4. Task Control Systems,

adalah suatu sistem yang memastikan bahwa tugas-tugas tertentu dilaksanakan secara efisien dan efektif.

Proses Pengendalian FormalGambar dibawah ini menjelaskan alur proses pengendalian:The Formal Control Process

Reward(feedback)

Yes

No

Revise

Revise Corrective Measurement

Action

Feedback

Communication

Tahap pertama adalah mengimplementasikan goal and strategies pada strategic Plan. Kemudian strategic plan yang sudah ditentukan dijabarkan kedalam annual budgeting yang berfokus pada pendapatan dan biaya pada masing-masing pusat tanggung jawab (responsibility centers). Masing-masing Responsibilities Centers kemudian akan melaksanakan budgeting yang telah ditentukan dengan arahan Rules dan Other Information. Hasil atau performance dari responsibilities center harus dilaporkan dan kemudian dinilai serta dibandingkan dengan rencana (report actual vs. plan). Jika hasilnya memuaskan maka informasi tersebut dikirimkan ke responsibility centers sebagai feedback sedangkan jika hasilnya tidak memuaskan maka informasi ini akan dikirimkan kembali baik ke proses strategic planning mupun ke proses budgeting untuk dilakukan revisi serta ke responsibility centers untuk dikoreksi.Tipe OrganisasiStrategi perusahaan mempunyai pengruh terhadap struktur perusahaan, dimana kemudian tipe dari struktur perusahaan akan mempengaruhi sistem pengendlian manajemen. Pada dasarnya terdapat tig macam struktur perusahaan, yaitu:

1. A functional structure,

Suatu struktur perusahaan dimana setiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi yang ada di perusahaan, antara lain fungsi pembelian, fungsi produksi, fungsi pergudangn. fungsi pemasaran, fungsi keuangan dam lain-lain.

Ide dasar dari struktur ini adalah spesialisasi, dimana para manajer yang memimpin suatu fungsi peruhaan harus mempunyai keahlian khusus sesuai dengan yang dibutuhkan fungsi terebut. Misalnya: fungsi pemasaran akan dipimpin oleh manajer yang ahli dan sudah berpengalaman dibidang pemasaran.Oleh karena itu, kelebihan dari struktur ini terletak pada efisiensi.

Kelemahan dari struktur ini antara lain:

a. Oleh karena kontribusi masing-masing fungsi terhadap kinerja perusahaan tidak dapat diidentifikasikan dengan jelas, maka kinerja dari masing-masing fungsi terhadap laba perusahaan juga tidak dapat diukur. b. Oleh karena masing-masing fungsi hanya dikaitkan secara langsung terhadap CEO dan tidak ada kaitan atau saluran komunikasi antara satu fungsi dengan fungsi lainnya maka jika ada masalah antara satu fungsi dengan fungsi yang lain harus diselesaikan di tingkst CEO. Hal ini memerlukan waktu yang cukup lama.c. Tidak dapat direapkan pada suatu perusahaan yang mempunyai diversifikasi produk dan pasar.d. Menimbulkan adanya kotak-kotak diantara fungsi-fungsi yang ada sehingga membatasi adanya koordinasi silang diantara mereka, seperti msaalah pengembangan produk.Gambar struktur organisasi fungsional adalah sebagai berikut:

Functional Organization

2. A business unit structure,

Suatu struktur perusahaan dimana setiap manajer bertanggung jawab atas sebagian besar atau seluruh aktivitasaktivitas suatu unit tertentu yang ada di perusahaan dimana unit tersebut berfungsi sebagai bagian yang semi independen dari perusahaan.

Bentuk struktur unit usaha ini dirancang untuk mengatasi masalah pada organisasi yang berbentuk struktur fungsional. Suatu unit usaha , yang biasa disebut juga suatu divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang terlibat dalam proses produksi dan pemasaran suatu jenis produk tertentu. Para manager suatu unit usaha bertindak seolah-olah unit usahanya terpisah dari perusahaan secara keseluruhan.Dengan struktur seperti ini, kinerja para manajer unit dapat dihitung dari profitabilitas dari unitnya masing-masing. Keuntungan lainnya adalah bahwa unit usha ini merupakan latihan dasar bagi para manajernya bertindak sebagai general manajer. Kelebihan lainnya adalah bahwa dengan struktur unit usaha ini akan lebih mendekatkan pada pasar.

Kelemahannya berupa adanya duplikasi fungsi atau kerja yang sebenarnya telah dilakukan oleh kantor pusat. Selain itu, sedilitnya pasokan specialist pada suatu fungsi tertentu atau suatu unit usaha tidak dapat menarik para ahli atau specialist tertentu.

Gambar struktur organisasi fungsional adalah sebagai berikut:

Business Unit Organization

3. A matrix structure,

suatu struktur perusahaan dimana setiap manajer bertanggung jawab tidak hanya pada satu fungsi tetapi pada beberapa atau semua fungsi yang ada di perusahaan. (mengeni struktur matriks ini akan dibahas di chapter 16).

Gambar struktur organisasi matrix adalah sebagai berikut:

Matrix Organization

Function of the ControllerController adalah sebutan bagi orang atau pihak yang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Biasanya, di dalam banyak organisasi, sebutan untuk orang seperti ini adalah CFO, the chief financial officer.

Fungsi yang dilakukan oleh controller antara lain sebagai berikut:

1. Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian.

2. Menyiapkan laporan keuangan dan laporan tahunan bagi para pemegang saham maupun para pengguna lainnya di luar perusahaan.

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja , menginteprestasikan laporan ini bagi para manajer dan menganalisis program dan anggaran yang diajukan dari berbagai segment di dalam perusahaan dan mengkonsolidasikannya ke anggaran tahunan secara keseluruhan.

4. Mengawasi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk memastikan keabsahan informasi, menciptakan sistem pengamanan yang memadai guna mencegah terjadinya pencurian maupun kecurangan, dan melakukan audit operasional.

5. Mengembangkan para pegawai di bagian controller dan berpertisipasi dalam pendidikan para pegawai lainnya yang berhubungan dengan fungsi controller.

Hubungan Controller dengan Lini Organisasi Fungsi dari controller adalah sebagai staf. Controller bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem dalam mengumpulkan dan melaporkan informasi, tetapi penggunaan informasi yang dihasilkan adalah tanggung jawab manajemen lini. Controller tidak membuat keputusan atau mendorong suatu pengambilan keputusan yang dilakukan manajemen lini.Controller juga memainkan peranan penting dalam menyiapkan perencanaan strategis maupun anggaran. Mereka sering diminta untuk mempertajam keakuratan laporan keuangan dan untuk meminta perhatian manajemen lini agar ikut memberikan masukan. Controller pada Unit Usaha Controller pada unit usaha tidak dapat dipungkiri telah membagi loyalitas mereka. Di satu sisi mereka mempunyai kesetiaan terhadap controller perusahaan, yang bertanggung jawab terhadap seluruh operasi sistem pengendalian perusahaan dan di sisi lain mereka juga bertanggung jawab terhadap manajer unit usaha.

Ada dua jenis hubungan antara controller unit usaha dengan controller perusahaan, yaitu:

1. Dotted Line Relationship,

yaitu controller unit usaha melapor kepada manajer unit usaha. Manajer unit usaha berwenang untuk mempekerjakan, melatih, menggaji, serta memberi promosi kepada controller tanpa campur tangan perusahaan atau dengan kata lain bahwa manajer unit usaha adalah boss nya si controller.Kelemahan: adanya kemungkinan si controller tidak melaporkan dengan sesungguhnya anggaran dan kinerja unit usaha kepada senior manajer (manajer perusahaan). 2. Solid Line Relationship,

yaitu controller unit usaha melapor secara langsung kepada controller perusahaan atau controller perusahaan merupakan boss dari controller unit usaha.

Kelemahan: manajer unit usaha menggangap si controller sebagai mata-mata dari kantor pusat.

Bab. 3

From Understanding Consumer Behavior

to Testing Category Strategies

Penulis

: Maureen Johnson

Nama Jurnal: Journal of the Market Research Society

Vol. Journal: 41

Tahun

: 1999

Halaman: 259 - 288

Abstraksi

Manfaat dari Category Management bagi suatu organisasi pemasok akan maksimal jika ada strategi purchase marketing yang pada dasarnya adalah menggunakan toko-toko sebagai media pemasaran, antara lain berupa penempatan produk di rak-rak penjualan suatu toko pada posisi yang menguntungkan, penentuan harga, jalur komunikasi, dan program promosi. Paper ini menggarisbawahi berbagai macam pendekatan penelitian yang digunakan pada Category Management dan mendiskusikan perkembangan dari purchase marketing pada beberapa konteks yang berbeda, dengan mempelajari kasus yang diambil dari areal geographis pemasaran yang berbeda- mulai dari Brazil sampai Kanada dan sampai UK. Paper ini menjelaskan bagaimana para pabrikan dapat sukses mengembangkan suatu strategi alternative dalam mengelola merk dagang mereka dibawah tekanan dari para pedagang-pedagang ecera (retailer) untuk member diskon harga.

Efficient Consumer Response (ECR ) Sejak diperkenalkan pada tahun 1992, Efficient Consumer Response (ECR) telah berkembang secara cepat menjadi suatu gerakan global dari industry barang-barang konsumsi (consumer goods). Pada intinya, di dalam ECR terdapat empat strategi kerjasama antara pemasok dengan pengecer. Keempat strategi tersebut adalah:

1. Efficient replenishment,Efisiensi dalam mengganti atau mengisi kembali barang-barang dagangan, yang dilakukan oleh suatu sistem yang terintegrasi yang menghubungkan konsumen, toko-toko pengecer, pusat distribusi eceran, dan pemasok

2. Efficient promotion,Efisiensi dalam mempromosikan barang dagangan. dengan berfokus pada kegiatan promosi si pemasok. Strategi promosi yang dilakukan adalah menciptakan bauran terbaik dari promosi yang berorientasi pada consumer dengan berdasarkan permintaan konsumen secara keseluruhan dan permintaan konsumen pada masing-masing toko pengecer, dan memastikan manfaat dari kegiatan operasi ini berupa penurunan tingkat persediaan. 3. Efficient store assortment, Efisiensi dalam memillih jenis-jenis barang yang dijual di toko-toko sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen.

4. Efficient product introduction, Efisiensi dalam memperkenalkan produk-produk baru kepada para konsumen, dengan lebih menekankan pada produk-produk baru yang memang dibutuhkan konsumen dan yang biaya produksinya lebih rendah berdasarkan data kebututuhan-kebutuhan konsumen yang belum dapat dipenuhi atau baru sebagian dipenuhi.

Diharapkan, baik efisiensi maupun penghematan biaya yang dihasilkan oleh ECR, dapat secara signifikan meningkatkan kinerja dari kerjasama antara pengecer dan pemasok. Hal ini berarti meningkatkan kemampuan untuk memasarkan barang dan jasa yang dapat memenuhi perubahan tingkat kebutuhan konsumen yang cepat dimana pada akhirnya akan memberikan keunggulan bersaing. Hal ini semua yang menyebabkan Category Management muncul.

Tabel yang menggambarkan keempat strategi dasar dari ECR adalah sebagai berikut:

Category ManagementManajemen kategori adalah suatu konsep penentuan jenis-jenis barang yang akan dibeii dan dijual oleh para retailer-supplier sesuai dengan tingkat kebutuhan konsumen, dengan demikian pengetahuan mengenai konsumen sangat penting. Pengetahuan mengenai konsumen dilakukan dengan melakukan penelitian pasar yang terinci hingga tingkat jenis barang, sehingga pemasok dapat mengetahu jenis barang yang harus disediakan bagai para retailer.

Manfaat dari Category Management bagi pemasok akan maksimal jika ada strategi purchase marketing, yaitu menggunakan toko-toko retailer sebagai media pemasaran, antara lain berupa penempatan produk di rak-rak penjualan suatu toko pada posisi yang menguntungkan, penentuan harga, jalur komunikasi, dan program promosi. Meskipun penataan barang-barang yang dijual sepenuhnya hak dari para pemilik toko, tetapi para pemasok mempunyai argumentasi, pendapat atau saran yang patut didengar oleh para pengecer mengenai penempatan barang-barang yang dijual untuk menarik perhatian konsumen agar mau membeli, dimana pada akhirnya akan memberikan kepuasan baik bagi pengecer maupun pemasok. Meskipun banyak perusahaan sudah mulai menerapkan konsep CM ini, tetapi masih ada suatu hal yang harus menjadi perhatian, yaitu membangun kepercayaan diantara pengecer dan pemasok dalam menggabungkan tingkat permintaan konsumen dimana retailer dan pemasok telah sepakat untuk bekerjasama dalam pemasarannya. Banyak pengecer dn pemasok yang sudah sepakat melakukan kerjasama pemasaran tetapi gagal dikarenakan tidak adanya kepercayaan satu sama lain, saling mencurigai atau tidak loyal terhadap kesepakatan yang telah dibuat.

Pemain Global dan Manajemen Kategori. Pengenalan terhadap CM di Brazil, dimulai dari pemain global seperti Coca Cola, Gessy Lever, Colgate, P&G, yang kemudian dilanjutkan oleh pengecer local, seperti Pao de Acucar, Candia atau ABRAS. Mereka merupakan contoh mereka yang sukses menerapkan CM. Dimulai dengan hanya dua pengecer dan tiga pabrikan yang terlibat di tahun 1996, sekarang sudah menjadi 30 pengecer (mewakili 18% pasar) dan 15 pabrikan yang sudah ikut dalam inisiatif CM ini. Hal ini didorong oleh beberapa hal yaitu:

1. Tekanan dari para pengecer international, seperti Carrefour, Wal-Mart, Ahold, yang memasuki persaingan para retailer di Brazil.2. Penghematan biaya pada rantai pasokan mulai menjadi suatu hal yang kritis terutama dalam menghadapi tingkat inflasi yang tinggi di Brazil.3. Para pengecer mulai berubah dari budaya membeli (kulakan) ke budaya menjual.4. Permintaan konsumen yang lebih banyak menjadi hal yang kritis di titik-titik poin penjualan.5. Kebutuhan para retailer untuk menjual lebih banyak jenis barang yang berbeda-beda sebagai upaya untuk meningkatkan persaingan.Manajemen Kategori dan Pemasaran PembelianCM adalah suatu alat dalam mengembangkan strategi purchase marketing yang terbaik bagi satu jenis barang eceran dalam memenuhi kebutuhan para konsumen dan dalam menentukan pendekatan terbaik untuk mempengaruhi pemasaran jenis barang tersebut. Hal terpenting adalah adanya suatu pemahaman mengenai pentingnya purchase environment secara relative terhadap pre purchase environment untuk jenis barang tersebut.

Pre purchase environment adalah termasuk salah satu alat pemasaran yang dapat mempengaruhi pemilihan merek-merek tertentu oleh seorang konsumen sebelum dia pergi ke toko untk membeli. Pre purchase environment antara lain seperti rancangan produk maupun pengepakannya, pengiklanannya, maupun promosi secara langsung ke konsumen. Purchase environment merupkan alat pemasaran yang berada di dalam toko, seperti rak-rak pembelian, ruang pamer, komunikasi seperti majalah toko, dan promosi-promosi yang dilakukan di dalam toko. Para pemasok juga berusaha untuk mempengaruhi konsumen melalui kegiatan-kegiatan yang dilakukan di dalam toko. Oleh karena itu, para pemasok juga harus mengetahui bagaimana menggunakan alat-alat yang tersedia di dalam toko guna mempengaruhi konsumen.serta harus mengetahui perilaku konsumen di dalam toko sebelum memutuskan untuk melakukan pembelian.Data scan pengecer dapat memberikan data per jenis penjualan dengan analisis yang dapat mengetahui pengaruh terhadap pembelian dari perbedaan strategi harga, perbedaan promosi dn perbedaan tata letak rak-rak penjualan. Data panel consumer dapat memberikan informasi berharga mengenai perilaku membeli, baik terhadap keseluruhan produk maupun terhadap suatu produk khusus.

Gambar di bawah ini menjelaskan mengenai pengelolaan perilaku membeli :

Mendefinisikan CategoriApakah yoghurt merupakan suatu kategori atau sub kategori dari makanan pencuci mulut, apakah sajakah yang termasuk ke dalam kategori snak, kategori produk rambut antara lain sampo, conditioner, dan sebagainya. Pendefinisian kategori suatu produk biasanya dilakukan oleh pengecer dengan saran dan dukungan dari pemasok.

Salah satu cara mendefinisikan suatu produk adalah dengan menanyakan secara langsung pendapat konsumen mengenai kategori dari produk yang dibagikan ke mereka.

Kategori Proses MembeliPengertian proses membeli adalah berkaitan dengan empat hal sebagai berikut:

1. Bagaimana seseorang tertarik untuk membeli produk kita?

2. Mengapa seseorang membeli produk kita?

3. Kapan seseorang membeli produk kita?

4. Dimana seseorang akan membeli produk kita?

Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Penelitian dapat dilakukan terhadap konsumen yang akan menjadi target pemasaran, yang biasanya mengacu pada keempat pertanyaan tersebut. Memahami Dinamika didalam Toko

Lingkungan toko pengecer sangat mempengaruhi keputusan konsumen untuk membeli suatu kategori produk. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk memahami dinamika lingkungan suatu toko yang mendukung penjualan suatu kategori produk. Misalkan di toko buku, suasana dibuat tenang dan nyaman agar pembeli mau melihat buku-buku yang lainnya, mekipun buku yang memang direncanakan untuk dibeli telah diperoleh.

Mengetahui Perilaku Membeli Terhadap Suatu Merk Untuk mengetahui perilaku konsumen terhadap suatu merk tertentu dapat dilakukan dengan menanyakan secara langsung beberapa konsumen pada beberapa tempat penjualan,. Pertanyaan difokuskan pada pengaruh kegiatan pemasaran, seperti diskon, promosi atau kenaikan harga terhadap keputusan membeli suatu kategori barang tertentu. Dengan demikian akan diketahui kekuatan dan kelemahan merk suatu produk yang sangat diperlukan dalam menentukan strategi pemasaran poduk tersebut.

Studi Kasus di BrazilPenelitian terbaru mengenai kategori produk kebutuhan rumah tangga di Brazil menunjukan bahwa sebagian besar perilaku konsumen terhadap kategori poduk ini sangat setia, yaitu mencapai 53%. Para pemilik merk terkenal banyak memperoleh keuntungan pada situasi seperti ini. Dengan sedikit kegiatan promosi, para konsumen akan memilih membeli produk mereka, bahkan jika di suatu toko tidak ada produk ini maka konsumen akan mencari di toko lainnya. Strategi pemasaran dari produk ini terutamanya adalah menjamin adanya produk ini di semua toko dan sepanjang waktu.

Perilaku konsumen yang membeli secara selective berdasarkan harga yang ditawarkan menempati urutan kedua yaitu sebesar 31%. Mereka ini akan memilih produk yang menawarkan harga yang terbaik dari beberapa merk tertentu ketika mereka berbelanja di toko. Konsumen yang memilih produk merk apa saja asal menawarkan diskon atau promosi menepati urutan terakhir yaitu sebesar 16%. Jika dibuat diagram, maka porsi komposisi tiga macam perilaku konsumen di Brazil terhadap produk kebutuhan rumah tangga adalah sebagai berikut:

Kondisi di Kanada (sebagai perbandingan)

Kondisi di Inggris

KesimpulanSejak menulis paper mengenai CM bagi Kongres di Turki 2 tahun lalu, Research International telah melihat pertumbuhan yang hebat atas riset mengenai masalah CM ini. Ketika para pemain global sedang memimpin industri ini, penelitian mengenai CM sedang dilakukan di seluruh dunia, dari Amerika ke Scandinavia dan dari Brazil ke Bangkok dan diperkirakan akan terus tumbuh dan berkembang. Agar riset mengenai hal ini dapat menjadi suatu alat yang berguna maka sangatlah penting untuk melakukan standarisasi khususnya jika akan digunakan melewati batas negara oleh perusahaan-perusahaan multinasional yang ingin membandingkan hasil penelitian di negara-negara lain. Akan tetapi juga perlu memperhatikan adanya pendekatan yang fleksibel untuk mengatasi adanya perbedaan dinamika , baik pada kategori produk itu sendiri, pada usaha-usaha pengecer, dan terutama usaha-usaha klien kita.

Akan tetapi yang terpenting dri semua itu adalah bahwa klien kita sebagai penerima akhir hasil riset kita menginginkan adanya arahan bagaimana temuan-temuan tersebut dapat diterapkan, terutama untuk kasus penelitian yang lain dari sebelum-sebelumnya. Adalah sangat penting bagi tim proyek penelitian untuk memahami bagaimana lingkungan pengecer dan POP (Point of Purchase) bekerja, dan mengenali lebih mendalam akan hal tersebut dikaitkan dengan konteks kategori dari lingkungan pengecer dimana tim ini bekerja.

Untuk kedepannya, kita sudah menemukan bahwa para peneliti sedang diminta untuk bergerak dari studi kategori menuju data perusahaan dari sumber-sumber yang lain sebagai dasar rekomendasi CM baik yang umum maupun yang khusus. Bab. 4Southwest Airlines Corporation- a case study

Memasuki Januari 2005, yang merupakan akhir tahun buku Southwest Airlines Corporation (Southwest), menorehkan catatan atas pencapaian rekor 32 tahun profitabilitas berturut-turut yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan penerbangan manapun. Southwest merupakan perusahaan yang bergerak dibisnis pelayanan transportasi udara yang didirikan di Texas pada 18 Juni 1971, dimulai dengan 3 unit pesawat Boeing 737 yang melayani jasa pengangkutan udara di tiga kota, Dallas, Houston dan San Antonio. Dimana pada tahun 2004, Southwest telah berkembang dengan memiliki 417 pesawat Boeing 737 dan menyediakan layanan transportasi udara ke 60 bandara udara yang ada di 31 negara bagian di USA. Southwest merupakan perusahaan transportasi udara yang bertahan pada konsep nations low-fare (tariff nasional yang rendah) dan mengutamakan kepuasan pelanggan.

Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri penerbangan domestik dan secara konsisten menawarkan biaya yang simple dan murah (low-rate). Pada tahun 2004, perusahaan mempunyai 31.000 karyawan dan menghasilkan pendapatan operasi sebesar $6,5 miliar dari factor penumpang terisi sebesar 69,5%. Southwest juga diakui oleh majalah Fortue sebagai the most admired airlines in the world dan diantara perusahaan-perusahaan lainnya di seluruh industriyang ada, Southwest menjadi perusahaan nomor 5 dari daftar 10 perusahaan yang paling mengagumkan. Sementara itu, sejak 2002, majalah Business Ethics memasukkan Southwest dalam daftar 100 Best Corporate Citizens. Pada tahun 2005, The American Customer Satisfaction Index (ACSI) mengakui Southwest sebagai pemimpin industry penerbangan dalam masalah kepuasan pelanggandan majalah Inside Flyer memberikan penghargaan kepada Southwest atas best Customer Service, best bonus promotion dan best awardredemption di tahun 2004.Perbedaan pada Southwest

Dalam operasionalnya, Southwest tidak menggunakan pendekatan yang digunakan oleh perusahaan penerbangan besar lain seperti United, American, dan Delta, atau menggunakan pendekatan hub and spoke, namun mereka menggunakan pendekatan short haul, medium haul dan point-to-point. Southwest juga tidak memberikan tempat duduk yang telah dijatahkan, membayar karyawannya sesuai trayek dan menggunakan bandara yang kurang padat. Sebanyak 60% dari penumpang Southwest menggunakan layanan website, melakukan reservasi online melalui southwest.com. Situs tersebut juga diberitakan merupakan website airline nomor satu dari jumlah pendapatan yang dihasilkan.Southwest konsisten untuk meningkatkan efisiensi dan sebisa mungkin melakukan cost saving dari kegiatan operasional yang ada. Pada tahun 2004, Southwest mereview 225.895 lamaran untuk menjadi pegawai dan menerima lamaran serta mempekerjakan 1.706 karyawan baru. Proses penerimaan karyawan sedikit unik, yaitu para pekrerja Southwest sendiri yang akan menyaring calon pegawai dan melakukan wawancara sesuai dengan fungsi serta tanggung jawab mereka , misalnya: pilot akan menyaring dan mewawancarai calon pilot, atau petugas pintu gerbang akan menyaring petugas pintu gerbang. Hal ini bertujuan untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan yang harus dipenuhi calon pegawai. Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan.

Southwest memulai rencana bagi hasil pertama dalam industry perusahaan penerbangan pada tahun 1974 dan menawarkan bagi hasil kepada karyawannya setiap tahun sejak itu. Melalui rencana ini, karyawan memiliki sekitar 10% dari saham perusahaan. Pada tahun 2003, Southwest menawarkan kepada karyawannya sebuah pencapaian $126 juta dalam bagi hasil.

Data kinerja keuangan Southwest dibandingkn dengan perusahaan penerbangan lainnya dapat dilihat ]ada table dibawah ini:EXHIBIT 1Comparative Financial Data on Selected Companies

Five-Year Average: 1999-2004

SouthwestUnitedAmericanDeltaJetblue

Return On Equity (percentage)10.91NANA-85.33NA

Sales Growth (percentage)6.64-1.88-1.141.01NA

2004 Data

Sales ($B)6.516.414.318.61.3

As percentage of sales:

Cost of goods sold68.877.398.181.163.3

Gross Margin29.222.71.918.933.5

Operating Income8.5-5.2-23.3-0.89.0

Net Income4.8-10.5-36.4-4.13.8

Return on equity (percentage)6.6NANANA5.3

Fokus

Fokus dalam kasus ini adalah penerapan strategi yang dilakukan oleh Southwest yang berbeda dengan perusahaan penerbangan yang lainnya, dimana dalam kasus ini dijelaskan perbedaan strategi yang dilakukan oleh Southwest dalam menjalankan usahanya dengan perusahaan penerbangan yang lainnya.

Jawaban:

1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?

Strategi yang dilakukan ialah strategi unit bisnis dimana Southwest menekankan pada bagaimana perusahaan akan tetap dapat bersaing dalam pasar dengan perusahaan-perusahaan penerbangan lainnya.

Basis yang digunakan ialah diferensiasi dimana perusahaan melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik danbasis biaya rendah ialah penekanan atau peminimalisasian biaya.

2. Bagaimana sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?

Sistem pengendalian Southwest dapat dikatakan membantu melaksanakan strategi perusahaan, hal ini dapat dijelasakan dari penerapan sistem pengendalian yang menghantarkan Southwest menjadi perusahaan penerbangan tersukses di Amerika Serikat sebagai contoh sistem perekrutan karyawan yang benar-benar paham tentang posisinya, yang akan meningkatkan mutu dari karyawan, dan menjaga kenyamanan pelanggan Southwest.

Environmental Analysis

Competitor

Customer

Supplier

Regulatory

Social/ Political

Internal Analysis

Technology know how

Manufacturing know how

Marketing know how

Distribution know how

Logistic know how

Opportunities & threats

Identify opportunities & Threats

Strengths & weakness

Identify core competencies

Fix internal competencies with external opportunities

Firms Strategies

Star

Hold

Question mark

Build

Dog

Divest

Cash Cow

Harvest

Winners Question marks

Winners

Winners

ProfiP

Profit ProducersLosers

Losers

Average Business

Lossers

Invest/

Grow Selectively

(Build)

ProfiP

Invest/

Grow Selectively

(Build)

Invest/

Grow Strongly

(Build)

Harvest/

Divest

Earn/ Protect

(Hold)

Harvest/

Divest

Earn/ Protect

(Hold)

Dominate/

Delay/

Divest

Harvest/

Divest

New Entrants

Suppliers

Industry

Competitors

Customers

Subtitutes

Differentiation

Advantege

Cost-cum

Differentiation

Advantage

Stuck-in-

the -Middle

Low cost

Advantage

Product Development

Manufacturing

Marketing and

Sales

Service/

Logistic

Goal and

Strategies

Rules

Other

Information

Strategic

Planning

Budgeting

Respon-

Sibility

Centers

Peformanceceee

Report

Actual

Vs.

Plan

Was per-

Formance

Satisfac-tory?

Chief Executive Officer

Staff

Staff

Staff

Manufacturing

Manager

Marketing

Manager

Manager

Plant 1

Manager

Plant 2

Manager

Plant 1

Manager

Region A

Manager

Region B

Manager

Region C

Chief Executive Officer

Staff

Manager

Business Unit Y

Manager

Business Unit X

Staff

Staff

Markeitng

Manager

Plant

Manager

Plant

Manager

Markeitng

Manager

Markeitng

Manager

Plant

Manager

Manager

Business Unit Z

Staff

Project X

Manager

Chief Executive Officer

Staff

Project X

Manager

Function A

Managerr

Project Y

Manager

Function B

Managerr

Function C

Managerr