Changing risk-management landscape

Новый ландшафт управления рисками

Консультационные услуги

Введение стандарта ISO 31000:2009и его последствия

Слайд 2


PricewaterhouseCoopers

Апрель 2010 г.

История развития практики управления рискамиИзменения в сфере управления рисками происходят на протяженииболее чем 25 лет

1657 200920041988 2001 2002 2005 2008

Интегрированнаясистема управлениярисками, Секретариатказначейства Канады

Система управлениярисками, Национальныйинститут стандартов и

технологий США

Стандарты управлениярисками FERMA, IRM,

AIRMIC и ALARM

Модель COSO:система ERM

AS/NZS4360:2004

Управлениерисками

«Оранжевая книга», Принципы иконцепции риск-менеджмента

Министерство финансовВеликобритании

Пособие дляспециалистов по

управлению рисками,PRMIA

Модельорганизационнойзрелости в плане

управлениярисками, RIMS

ISO 31000:2009,Управление рисками:

Принципы иметодические

рекомендации повнедрению

СоглашениеБазель I

СоглашениеБазель II

Блез Паскальпредставил свою

теориювероятностей

Обеспечение соответствиязаконодательным

требованиям и стандартам

Процесс,сфокусированный на

идентификации и оценкерисков

Изменение культурыорганизации и внедрениеуправления рисками на

всех уровнях организации

BS 31100:2008, Сводпрактики для риск-менеджмента,Великобритания

Руководство попередовым стандартам вобласти управления

рисками, Австралийскоеправительство

Слайд 3




Введение стандарта ISO 31000:2009Основные принципы

• Опубликован в ноябре 2009 годаМеждународной организациейпо стандартизации (ISO). В работенад стандартом, которая продолжаласьболее 4 лет, принимали участие60 специалистов из 30 стран

• Основан на австралийском стандартеRisk Management 4360:2004

• Нет разграничения между позитивными негативным риском

• Риск должен рассматриватьсяпри принятии любых решений

• Риск может быть вызван какнеожиданным событием, так и сериеймедленно развивающихся событий

Слайд 4




Введение стандарта ISO 31000:2009Основные принципы (продолжение)

• Меняющееся определение риска

• Твердая позиция по измерению риска(сначала последствия, а потомвероятность их возникновения)

• В стандарте четко сформулированыпринципы эффективного управлениярисками

• Более пристальное вниманиек построению именно системногоподхода к управления рисками

• Управление рисками не должновыводиться в отдельную функцию,эта задача должна входить в сферуответственности руководства и являтьсянеотъемлемой частью всехорганизационных процессов

Слайд 5




• Крупная девелоперская компания,работающая на рынке недвижимости,включила процесс определения рисков всвой ежегодный цикл разработки стратегиии планирования.

• В результате высшее руководство получилоболее четкое представление о рисках,которые могут препятствовать реализациистратегии компании, приняв на себя большеответственности за вопросы, связанные суправлением рисками.

Практический пример интеграции СУР

Введение стандарта ISO 31000:2009Сдвиг в управлении рисками?

Управление рисками не является обособленнойзадачей, эта функция входит в сферу

ответственности руководства и являетсянеотъемлемой частью всех организационных

процессов

Процесспринятиярешений

Контроль состороны советадиректоров икомитетов

Отчетность длязаинтересован-ных сторон

КазначействоУправлениепроектами

Управлениеизменениями

Материально-техническоеобеспечение

Бюджетирование

СтратегическоепланированиеСтратегическоепланирование

Слайд 6




Введение стандарта ISO 31000:2009Сдвиг в управлении рисками? (продолжение)








Стратегическоепланирование




процессов

• Руководство крупного международногоаэропорта приняло решение об интеграцииуправления рисками в процесс принятиярешений. Все решения, представляемые нарассмотрение генеральному директору,теперь содержат сведения о существенныхрисках, связанных с предлагаемымидействиями, данные о мерах по ихминимизации и информацию о прочихвозможных последствиях для различныхнаправлений деятельности.


Слайд 7






Контроль состороны Советадиректоров икомитетов







Контроль состороны советадиректорови комитетов



процессов

• Одна из 10 крупнейших котирующихсякомпаний отрасли приняла решениеповысить качество финансовой иоперационной отчетности, представляемойсовету директоров для целей усиленияконтроля за рисками, за счет включения вотчеты дополнительной информации осущественных новых и существующихрисках и шагах, предпринимаемыхруководством по их минимизации.

• Это помогло укрепить культуру управлениярисками в организации.


Слайд 8













Управлениепроектами



процессов

• Компания, ответственная за один изкрупнейших проектов по строительствуобъектов недвижимости, решила принятьперспективный подход к проектномууправлению, предусматривающий четкоеопределение процедур идентификации иуправления рисками на каждом этапепроектного цикла.

• За счет опережающего и регулярногорассмотрения вопросов, связанных суправлением рисками, компании удалосьопределить существенный риск, связанныйс инфраструктурой проекта.


Слайд 9




Что не изменилось?Основа идентификации и оценки рисков осталась прежней

Полномочия иобязательства

Дизайн СУР

Постоянноеулучшение

СУР

ВнедрениеСУР

Мониторинг ипересмотр

СУР

Процесс управлениярисками

Система управлениярисками

• Создает ценность• Является неотъемлемой

частью бизнес-процессоворганизации

• Включена в процесспринятия решений

• Открыто адресуетнеопределенность

• Систематизирована,структурирована исвоевременна

• Основана на лучшейдоступной информации

• Специализирована• Учитывает человеческие

и культурные факторы• Прозрачна и

всеобъемлюща• Динамична и

чувствительнак изменениям

• Способствует постоянномуулучшениюи совершенствованиюорганизации

Слайд 10




О чем умалчивает новый стандарт?Элементы управления рисками, которые не были озвучены в новомстандарте

• Риск-аппетит как уровень риска, которыйкомпания готова на себя принять для достиженияцелей, не был формально описан в стандарте

• Уровень формализации управления рискамикосвенно затронут и должен напрямую зависетьот правовой среды, ожиданий заинтересованныхсторон и стратегии компании

Риск-аппетит

Порядок /приоритизация

развития

• Порядок или приоритизация внедрения иразвития системы управления рисками неописаны в стандарте

• Однако стандарт описывает необходимостьразработки плана внедрения для постепеннойинтеграции системы управления рисками

Слайд 11




Что это означает для вашей компании?Отвечает ли ваша организация изменившимся требованиямк управлению рисками?

• Спросите себя: соответствует ли используемыйвами подход лучшим международным практикам?

• Новый стандарт еще раз подчеркивает, чторазработать и внедрить систему ERM за один деньили даже месяц невозможно

• Необходимо использовать поэтапный подход,который позволит изменить саму культурууправления рисками в организации:

- Получите одобрение и заручитесь поддержкойтоп-менеджмента

- Составьте план действий

- Продвигайтесь вперед постепенно

- В первую очередь внедряйте решения,приносящие быструю выгоду, - это поможетнайти сторонников

Слайд 12




Краткие выводы и подведение итогов

• Рассматривайте управление рискамикак стандартный процесс управления,а не как отдельное направлениедеятельности

• Оцените, насколько точно выпредставляете себе картину всехрисков, которые принимает на себяваша организация

• Сконцентрируйте свои усилияна разработке ряда важных мер,которые позволят вам отслеживатьи управлять рисками для важнейшихпроцессов

pwc.ru

© 2010 PricewaterhouseCoopers. Все права защищены. Под «PricewaterhouseCoopers» понимаютсяфирмы, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая изкоторых является самостоятельным юридическим лицом.

Вопросы?

Алексей БерезнойПартнерКонсультационные услуги+7 (495) [email protected]

Алексей СидоренкоМенеджерГруппа корпоративного управления, управления рискамии обеспечения нормативно-правового соответствия+7 (495) [email protected]

Changing risk-management landscape

Business

airmic alarm coso

risk management