Cesim Global Challenge - jglab.chd.edu.cn

Cesim Oy | cesim.com | Practice makes profit

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入门手册

国际化综合管理模拟


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什么是 Cesim Global Challenge?

学习目标

Cesim Global Challenge 是一款让参与者感受到在动态竞争的环境中，企业全球运营的复杂性和多变性的在线模拟。

它综合了众多与管理相关的知识和概念，包括经济、政治和财务决策，以及会计、运营、人力资源、生产、企业社会责任、物流、研发和营销等。

参与者团队的任务是在科技高速发展的21世纪，在技术革新的步伐下管理一家全球化运营的智能手机公司。参与者将为自己的虚拟公司制定战略并在区域市场美国、亚洲和欧洲付诸于实施，

ü 从战略和综合管理的角度提升参与者对于全球化运营复杂性的认识。

ü 发展对主要环境影响因素和企业运营主要因素的认知及分析能力，并理解这些因素如何影响区域市场和全球化运营市场，以及对于企业的影响。

ü 增强参与者基于数据分析的决策制定能力，并通过清晰的预算报表和现金流状态让财务决策如何影响运营决策变得透明可视化。

ü 赋予参与者置身团队共同解决问题的实践感受，激发参与者在动态发展环境中的的竞争意识。


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学习过程

具体的经验实施--------------------

决策制定

观察与反馈---------------------

结果与团队合作

新想法的应用---------------------

分析与计划

从经验中获取教训---------------------

讲授与讨论

模拟课程平台架构

模拟课程平台将包括如下页面:

[主页] - 对课程整体信息的概览

[决策] - 所有的决策制定在“决策”页面下

[结果] - 每回合截止时间后的结果在此显示

[日程表] - 模拟课程的时间截止点

[小组] - 这里可以看到你的小组和竞争对手的小组信息，小组名称等在此修改

[交流论坛] - 课程论坛供讨论，小组论坛供各小组发布学习日志等信息

[阅读] - 下载并仔细阅读决策指南和案例背景


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模拟课程进行流程

在介绍后，所有小组通过练习回合熟悉决策流程，以及决策和结果之间的关系。练习回合的结果不会影响正式结果。

指导教师决定课程进行的具体回合数，决策制定将按照右图。

分析和计划

通过决策页面制定决策

系统将在截止时间点后自动运算并呈现结果

查看上一回合结果和本回合市场前景请注意，在本回合截止时间点后无法修改

本回合决策。如果有小组没有保存决策，系统将自动使用前一回合的决策运用于计算结果。

课程平台介绍练习回合决策

战略和学习目标

5 到 12个正式回合决策总结与分析

主要学习目标和获胜标准

参与者的主要学习目标是理解并实施企业可持续的、盈利性成长。这一目标的实现由财务指标“股东累计回报”来衡量，这一指标集成了股价的发展变化和对股东发放的股息价值。

如果指导老师有强烈的意愿，也可以选择其他的衡量标准，如市场份额、累计利润、或者销售额增长率等。

我们建议使用更为全面的股东累计回报率这一指标。小组可以在短期内获得利润，市场份额或者销售额，但股价会惩罚哪些只看眼前利益的决策。


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决策制定基础信息

决策制定以回合为基础，一个回合代表一个财政年度。

在课程开始之初，可以看到初始回合。初始回合是练习回合的参考，练习回合结束后，系统回到初始回合状态，参与者可以开始进行正式第一回合的决策制定。

在练习回合前，需要仔细阅读案例背景和决策指南。在具体决策前，请仔细阅读每个回合的市场前景，市场前景中包含该回合市场的发展情况等信息。每次结果出来后，市场前景会自动更新。

决策制定中白色格子为决策格。决策格中的数据将被用来计算结果。

决策制定中蓝色格子为预测格。预测格中的数据只是预测，不会被用来计算结果。但预测格也很重要，因为与决策格一起成为了预算的基础。

下拉决策仅在一些决策中，让参与者选择从特定的选项中选择。

在模拟开始时，参与者面临仅有一种技术产品种类可选择。更多的技术产品种类将通过自身研发或直接购买外部技术而产生。从时间角度，自己研发有一个回合的延迟，也就是说这个回合研发，下一回合才能使用，直接从外部购买可以在本回合直接使用。

请记住在截止时间点前保存决策。


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背景案例: Mobilé Inc.

决策制定概览

你们团队将接手一家全球智能手机企业Mobilé Inc，成为其新的管理团队，你们将负责这家企业的战略、研发、营销、生产、物流和财务等个方面（HR、库存和企业社会责任为可选模块）

Mobilé Inc在快速发展的智能手机市场中运营，其产品的产品生命周期受市场中技术革新力量的驱动。

你们团队将制定并实施全球战略，最后以是否向股东成功创造价值为衡量标准。战略的实施由具体的决策制定来体现，仔细的分析、研发的持续投入、入市时间的准确把控，以及成功的产品定位是获得最终成功的重要途径。

1. 市场环境- 阅读市场前景

2. 需求- 全球市场需求- 预测市场增长- 技术产品选择- 市场份额

3. 生产- 生产产能- 产能分配- 外包生产- 库存 (可选)- 企业社会责任/购买 (可选)

4. 投资- 预计今后的需求- 投资新工厂

5. 研发- 新技术的研发- 新特征的研发- 外面直接购买技术或特征

6. 营销- 每个市场每个产品- 产品特征的决策- 产品价格决策- 广告整体投入

9. 财务和预算- 资金管理 - 分红政策- 资产结构- 短期和长期贷款- 财务金融指标

7. 物流- 物流优先权- 转让价格

8. 税收计划- 转让价格

人力资源 (可选)- 招聘、解聘和人力成本


7

需求结构以四个小组开始为例

开始时所有的小组具有相同的市场份额 25%，每个小组都只有一种技术，25%的市场份额都来自于技术1产品。

市场整体需求受以下因素影响:

a. 经济发展状况

b. 平均价格水平

c. 整体广告投入

d. 整体技术研发的投入

不同技术产品的需求受以下因素影响:

a. 网络覆盖率

b. 与其它技术产品的价格水平

c. 拥有同样技术的竞争对手数量

d. 整体在此技术上投入的广告

每个小组市场份额的影响因素有:

a. 产品本身 (技术 + 特征数量)

b. 价格

c. 广告

d. 以前此产品和此技术的市场份额

Team 1 Tech 1

Team 2

Tech 2Team 3

Team 425%25%

25%25%

22%15%

33%30%


8

网络覆盖率

网络覆盖率

需求预计建议步骤:

1. 估计各区域市场的整体市场需求。市场前景对于市场的发展提供了很好的预测。

2. 决定在各区域市场销售哪种技术产品。

3. 预计各产品将占有的市场份额。 (请注意市场份额是按照每个市场的份额，而不是每种技术).

如何在一个区域市场预计两种技术产品的市场份额举例:

1. 针对该区域市场，对两种技术所占份额尽量做出预估，如美国市场技术1占60%，技术2占40%的份额。

2. 预计在不同技术里你的目标市场份额，如技术1 目标市场份额是20%，技术2目标市场份额是35%.

3. 随后计算每种产品的市场份额:

4. 技术1: 60% x 20% = 12%,

5. 技术2: 40% x 35% = 14%.

6. 把 12% 和 14% 分别输入到相应的需求空格中。

图中欧洲市场在第三回合的网络覆盖率情况，技术1有100%的覆盖率，基数和技术4大约50%，技术3刚开始覆盖。

每个区域市场都有自己的网络覆盖率前景图。这一图在需求页面中显示

需要注意和考虑的要点:

• 网络覆盖率图表不是需求预测图表。

• 网络无法覆盖到的地方，人们不会购买其技术的手机。

• 在其它条件都相同的情况下，新技术比旧技术更具有吸引力。

• 网络覆盖在初期建立在技术比较集中的区域。

• 研发所有的技术成本会非常高，更明智的选择往往是选择其中一两种来开发。

Tech 1 Tech 2

Tech 3 Tech 4

付玲�


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生产决策模拟中将由两个生产基地（美国和亚洲）来供应三个市场（美国、亚洲和欧洲）的需求。每个生产基地最多可生产两种产品，所以最多一共生产四种产品。在开始阶段，只有美国的生产基地可生产产品。

在亚洲可以通过投资工厂而开始生产产品，同样在美国也可以投资工厂。投资需要两个回合的时间，也就是说本回合投入工厂，下下个回合工厂才能生产产品。

外包生产可用来对自身生产进行补充。外包生产的技术产品必须在自身生产此技术的基础上进行。这意味着在模拟过程中，做多只能生产四种不同的技术产品。

需要注意的是外包生产的产品数量是有限的。每回合都有最多外包数量，如果越多使用外包，外包数量的上限将更高。

在原案例中，生产由需求来驱动，这意味着没有库存。如果过高估计需求，自身生产将自动切断以符合需求。这样的调整会产生比产品成本多 5-10% 的成本。注意产品不够需求时，生产数量不会自动调整上去。这意味着如果发生供不应求的情况，小组会因无法满足需求而损失销售量。

影响生产成本的因素有:

a. 产地的基本成本水平

b. 产品的生产成本 (后面有详述)

c. 学习曲线功能 (后面有详述)

d. 如上所述的生产过剩产生的惩罚成本

库存如果您的课程启动了库存板块，您将在生产页面下方找到库存页面的信息。回合初和回合末的库存数量在生产计划的页面中显示。

美国和亚洲有单独各自的库存，除非市场有需求，不然美国和亚洲之间不会运输库存。

所有产品的库存价值就是它们的原始产品的可变成本，库存不存在折旧。库存产生的库存成本计入损益表的管理费用中，而不在成本报告中。

库存价值以先进先出的方法来计算。


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生产成本功能 & 学习曲线

生产成本功能:

• 根据产能使用率而计算出的产品可变成本

• 当产能利用率在75-85%时，生产成本最低

• 请注意：成本最小化并不意味着利润最大化

学习曲线:

• 学习曲线根据每种技术产品来累计，从而影响其成本。如每种技术产品，生产得越多其单位生产成本就越低。

• 学习曲线得陡峭度在美国和亚洲不同

0,95

1

1,05

1,1

1,15

1,2

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120 %Capacity utilisation

Cost

mul

tiplie

r

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

5000 10000 15000 20000 25000 30000Global cumulative production per technology

Unit c

ost, U

SD

USA ASIA

购买 / 企业社会责任

如果你的课程启动了企业社会责任模块，你将在生产页面下面找到此页面。

在此页面您将5个供应商之间选择。供应商在可持续发展和道德方面有着不同的评分，同时，他们的供应成本也不同。当您选择供应商可持续发展和道德评分较高时，您公司的形象也将提高，随之带来的优势将体现在营销方面。

改变供应商会产生固定成本，为了避免频繁更换供应商，您可以购买评估报告来决定具有潜在长期发展能力的供应商。


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人力资源此模块也时Global Challenge 里的可选择模块。如果你的课程中选择了此模块，你需要在研发板块雇佣研发人员。研发将由外部直接购买技术许可和自身招聘研发人员进行研发两部分来共同实现。研发人员的自身研发将让技术在下一回合实现。

人力资源包括三方面的决策：本回合研发人员数量，月薪和每月培训预算。你可以决定研发人员数量，并支付较高的薪水以保证研发人员的工作量。同时，如果你愿意你也可以解聘研发人员。人力资源的成本包括薪水，培训，招聘、解聘费用和其它一些研发相关成本。所有这些成本都包括在损益表中的研发中。

在人力资源中主要考虑的事项是员工流动和效率。

员工流动受以下因素影响：a. 工资薪水b. 培训c. 公司的成功度d. 是否有效利用员工时间 (没有待工

现象)

员工有效率受以下因素影响：a. 能力薪水是否足以吸引人才b. 累计培训支出c. 较低的员工流动率

研发

有人力资源的研发

研发由自身研发和外部购买技术两种方式组成。两者的区别在于上市时间和成本。自身研发有一个回合的延迟，即本回合投入，下一回合才能生产。而外部购买技术可以直接在本回合生产。

研发的付费是永久性的，一旦研发出来，可以一直使用这一技术或特征。

你们小组可以通过任意的组合来实现你们对技术和特征的研发目标。比如你们可以先投入自身研发，然后决定以购买技术许可来加快进程，然后又回到自身研发。需要注意的是你最好完成一种技术或特征然后再在自身研发和外部购买技术许可中切换。

如果你的课程启动了人力资源板块，自身研发从资金的直接投入转换成研发人员人力工作日的投入，方式还是一样。但需要留意的是研发决策需与人力资源决策共同进行。

这意味着研发的力度基于人力资源的有效率，同时研发的成本取决于员工薪水和其它研发决策。


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营销 – 产品特征、价格和广告特征只有在研发了特征后才能使用。小组可决定投入1到10个特征。从用户的角度更多特征会更受欢迎。特征的使用会产生特征成本。

价格是影响需求最重要的因素，价格弹性是负的，所以价格越低需求就越大。在不同的区域市场，价格弹性不同。

广告决策从三个层面影响需求：产品、市场和全球。每个产品都有对应的明确的广告投入，而市场的整体广告投入是把同一市场的产品相加，所有市场的所有产品广告投入相加组成全球广告投入。

物流生产是由需求所驱动的，物流也是需求所驱动的。根据生产产能的分配，产品自动从产地运往销售市场。运输不需要做单独的决策。

在物流中一个主要的因素是生产基地生产产品是同时生产的，所以当自身生产的产品大于需求时，会从两个基地同时切断生产，而不考虑从哪个基地切断生产会更便宜或更有利。

实际操作中这表示为了让物流成本降到最低，小组必须更准确地在适合的时间，准确的产地分配准确的产能。要做到这一点，需要更好地掌握整体的供应链网络。

营销在本模拟中营销组合由产品（技术和特征）、价格、广告总投入（产品促销和品牌）构成。

用户会比较不同公司的产品组合并随之决定购买。这意味着每个小组的营销组合相对与其它小组的营销组合是重要的，并决定了其可以获得的市场份额的多少。

值得注意的是，需求是持续的，这表示需求不会因为某个特别的点而中断或者无限增大。例如，无论价格突然变化高于/低于特定水平，用户的需求仍将持续在一定范围内。

具体的营销决策包括产品特征、定价、以及广告总投入。你们需要对所有市场的每个产品分别决策。


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税收税收页面不仅提供每个区域市场的税收情况，同时也提供了全球市场实际税率。请注意税率采用的时亏损抵扣后征税的方式。

由于不同的区域税率不同，转让价格用来分担研发和其它固定成本。在具体决策中，需要通过转让价格来调整各区域的利润。

转让价格是一个乘数。这一乘数决定从生产基地到销售市场，产品的可变成本将增加多少。

在现实生活中转让价格有严格的规定，在模拟中转让价格也有规定。转让价格的乘数在1和2之间，这意味着在任何情况下内部购买价格不能超过生产可变价格的2倍。

物流 – 优先权小组可以选择先满足哪个市场的哪种技术产品。如物流优先选择1,3,2表示先满足美国市场，随后是欧洲市场，最后是亚洲市场。物流优先权在每个生产基地根据技术产品分别决策。

物流优先权只有在全球供应发生供不应求时才有作用。如物流优先选择1,3,2表示当该小组发生产品供不应求时，将先切断在亚洲的供应。

为了达到利润最大化，小组必须留意不同市场不同产品的利润情况，并随之设置物流优先权。


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预算预算表包括各区域公司各自的和集团公司总的损益表及资产负债表。您可以在决策页面每页下方看到。同时，预测包括主要财务指标和参数信息。

在本回合决策进行时，本回合预测数据会随之更新。上一回合的结果数据会在右方显示。

请注意研发和广告的投入在损益表中以成本的方式出现，所以利润会因为研发和广告的投入而发生大的变化。

研发成本在根据美国和亚洲的工厂数量在美国和亚洲分摊，这表示如果只有美国有工厂，所有的研发费用会在美国产生。

财务通常财务决策是最后进行的。

财务决策的目标是在让股东获得收益的同时，让企业的融资成本最小化。需要进行的决策有：

a. 资金管理（在集团内部的子公司间转移资金）

b. 增加 (+) 以及减少 (-) 长期贷款

c. 股票发行和回购

d. 股息发放

每个财政年度末最低现金不得少于2百万美金。如果最低现金无法达到最低要求，系统会试用短期贷款自动弥补空缺。到了最低现金不再有缺口时，短期贷款会自动归还。

短期贷款由于是“应急款项”的性质比长期贷款有更高的贷款利润，所以最好避免短期贷款。

资金管理决策用于通过内部贷款把资金在各区域公司间转移，比如说从美国或者欧洲转移多余的资金，以支持亚洲的工厂投入。

你们可以根据需要增加或减少长期贷款。公司的长期贷款数额影响着贷款利润 (高贷款 = 高风险 = 高利率).

股票发行或回购根据每个回合初的市价进行。发行或回购数量会影响股票的价格。回购股票在公司有留存利润时进行，同时当公司没有出现资不抵债时，发行股票时的金额也可以用于回购股票。

股息发放用于把获得的利润返还给股东，这在公司有留存利润的基础上进行的，同时当公司没有出现资不抵债时，发行股票时的金额也可以用于发放股息。

付玲�


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主要财务指标折旧和息税前利润率 (EBITDA) % =折旧和息税前利润 / 销售额表示公司现在产生现金流的能力。该指标中利润是销售额减去运营成本，在折旧前的利润。

息税前利润率 (EBIT) % = 息税前利润 / 销售额表示公司从运营获得的利润，反映公司的获利能力。该指标中利润是销售额减去运营成本，以及折旧后的利润。

销售利润率 (ROS) % = 本回合利润 / 销售额，也称销售回报率销售额中的每一美金，公司所能获得的利润。该指标中利润又称净利润。

权益比率 Equity ratio = 股东权益 / 总资产表示公司的财务负债情况，该比率可以看出负债占有总资产的比率，如过小说明过度负债。

杠杆比率（传动率）Gearing, % = (长期贷款 + 短期贷款 – 现金及现金等价物) / 股东权益表示负债与股东权益的规模和比例。就像权益比率一样，表示公司的财务负债情况，但本债率把现金也考虑进去了。

已动用资本回报率, ROCE % = 息税前利润 / (总资产 – 短期贷款和应付款)表示了公司资金投资的有效性和盈利性。这里，息税前利润等于销售额减去运营和折旧费用成本。本回合短期应付包括本回合短期贷款和本回合应付款。

权益回报率, ROE % = 本回合利润 / 平均股东权益表示公司为股东赢得的利润回报

EPS (每股盈利), € = 利润 / 在外流通股票数

股息发放 % = 每股股息 / 股票价格表示以现在的股息水平给与股东的年度回报，以股票价格为比较基础。

市盈率 P/E = 每股股价市值 / 每股盈利表示需要以目前的盈利水平需要多少年才能支付每股股价。

Cumulative total shareholder return, % (winning criteria)

获胜标准股东累计回报的概念将在下面详解。


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股东累计回报股东累计回报是本模拟中公司带给股东的年均回报率。

它把公司的股价变化和累计股息支付都考虑在内了。

举例：

1. 无股息支付的情况下，假设模拟之初股票价格是10欧元，一个回合后股票价格是12欧元，这表示在那一个回合对于股东的回报是20%

2. 在有股息支付的情况下，与上相同的情况，同时公司又支付了1欧元每股作为股息。这样股东总的回报是 (12+1)/10 = 30%

以上我们假设在一个回合中发生的情况，同样的原理用于多个回合，在那种情况下，我们把累计股息加入股价并求得年度回报。如30%的累计回报在三年中产生，那每年的年均回报大约是9%

决策列表在决策列表中小组中所有成员的决策都并排列出。点击一成员下的“复制”，表示把该成员的决策复制到小组决策栏下。在截止时间点到来的时候，系统会把小组决策栏下的决策作为小组决策去计算结果。

您可以通过点击小组决策下的“确认”进入到小组决策或修改小组决策。请注意如果本回合没有保存决策，上一回合的决策将被用于此回合的结果运算。小组中任何成员以往的决策都可以通过下拉菜单中选择相应的回合数来找到。


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结果每回合结束后，结果报告就会在结果中显示。

结果由以下部分组成：

a. 总结报告由多组图表组成

b. 财务报表; 包括集团和分公司的损益表和资产负债表，以及美国总公司的现金流量表

c. 财务指标; 包括股票价格和主要财务指标

d. 每个区域市场的市场报告; 包括各市场概述和具体的市场报告

e. 生产报告; 包括生产产量，外包生产，工厂数量等信息

f. 成本报告; 包括废品率，生产成本和物流成本等

g. 人力资源报告和企业社会责任报告只有在选用此模块时才会显示

结果提供了非常有用的信息，其中包括该小组的销售、运营和财务状况等。同时，结果也用来衡量和判断同市场中竞争对手的情况。


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