Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting

Eduardo Duarte ©

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA

METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING”

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Índice

1 Criação de Cenários Estratégicos .......................................................................3

1.1 Cenários Conceptualização ......................................................................... 3

1.2 Cenários ...................................................................................................... 3

1.3 Utilização de Cenários ................................................................................ 4

1.4 Construção de Cenários .............................................................................. 5

2 O Método de Cenários Industrial de Michael Porter..........................................6

1 - Propósito do estudo histórico e da situação actual: ....................................... 7

3 - Identificação das Incertezas Críticas: .............................................................. 8

4 - Comportamento Futuro das Variáveis: ........................................................... 8

5 - Análise de Cenários e Consistência: ................................................................ 9

6 - Concorrência: ................................................................................................... 9

7 - Elaboração das Histórias de Cenários: .......................................................... 10

8 - Elaboração das Estratégias Competitivas: .................................................... 10

3 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Métodos ..................................... 10

3.1 Pontos Fortes e Fracos dos Métodos Apresentados ................................. 12

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA

METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING”

1 Criação de Cenários Estratégicos

1.1 Cenários Conceptualização

Rattner (1979) conceitua cenários como “caminhos possíveis em direcção ao futuro”.

Para Schoemaker (1993) um cenário não é a realidade futura, mas um meio de

representá-la, com o objectivo de nortear a acção presente à luz dos futuros possíveis e

desejáveis.

Para Godet (2000) cenário consiste em: “um conjunto formado pela descrição de uma

situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da

situação de origem à situação futura”.

Para Bontempo (2000) por meio de cenários é possível transformar as incertezas do

ambiente em condições racionais para a tomada de decisão, servindo de referencial

para a elaboração do plano estratégico da organização.

1.2 Cenários

O cenário é uma plataforma para conversações estratégicas que levam à aprendizagem

organizacional contínua a respeito de decisões chave e prioridades. Deve-se escolher de

3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a reflectir sobre eles,

construindo as condições necessárias para que ela aprenda sobre o futuro e suas

múltiplas possibilidades. Isto por que um único cenário imobiliza a organização em

torno de solução única, tornando-a incapaz de reagir caso o “previsto” não aconteça,

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enquanto dezenas de opções dispersaria a capacidade gestão em torno

de detalhes e nuances de menor impacto. O objectivo não é uma fotografia precisa do

amanhã, mas decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes.

1.3 Utilização de Cenários

Com relação à utilização dos cenários, Schoemaker (1995) afirma que sua utilização

beneficia especialmente situações que envolvem as seguintes condições:

Há alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou

corrigir rumos.

Viveu-se um histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas.

O pensamento estratégico tem sido de baixa qualidade.

Mudanças significativas no contexto ocorreram ou estão prestes a ocorrer.

Há necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de

vista a diversidade.

Coexistem fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito.

Becker (1983) aponta três usos distintos da previsão com a construção de

cenários:

Cenários podem ser usados para assegurar se varias políticas ou acções

contribuirão ou inibirá a realização de condições descritas por eles. Esta

abordagem pode ser usada para construir premissas futuras;

Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias

alternativas irão se comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação

de uma matriz com impactos e políticas e premissas futuras;

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Cenários podem prover um background comum para indivíduos

envolvidos no planeamento de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser

usada para identificar as metas, e as premissas futuras podem ser usadas para

descrever os planos designados para alcançá-las

Schwartz (2000) insiste em que os objectivos da aplicação de cenários poderiam ser

sintetizados em um conjunto estreito de frases:

Reflectir sobre o panorama corporativo presente e futuro;

Enriquecer os pontos de vista especializados;

Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama;

Sensibilizar os indivíduos às interacções ambiente empresa;

Facilitar as reacções aos eventos;

Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa;

Preparar e facilitar a tomada de decisão.

1.4 Construção de Cenários

Para outro autor, Schoemaker (1992), o processo de construção de cenários deve

contemplar as seguintes etapas:

Isolar a decisão que se quer tomar;

Isolar factores-chave que afectam a decisão, considerando-se que tais

factores-chave podem ser considerados como Constantes, Evolutivos ou

Erráticos;

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Há diversos factores-chave que conduzirão a situação actual até o

momento futuro que se avalia. Alguns desses factores não irão mudar dentro desse

período de tempo, sendo considerados aqui como constantes. Exemplos típicos são o

clima, a geografia em geral, mas podem ser elencados aqui outros itens que, dentro do

período de tempo estudado, não irão se transformarem. Os factores Evolutivos são

aqueles que tendem a mudar mas de modo razoavelmente previsível, como o

crescimento da população, os índices de preços (para períodos curtos de tempo) entre

outros. Já os factores Erráticos são aqueles cujo desempenho ao longo do período

avaliado é totalmente imprevisível, requerendo a construção de cenários alternativos

que contemplem suas múltiplas possibilidades.

Construção dos Cenários

É o momento da elaboração do “conjunto de futuros” sobre o qual a organização irá

debruçar-se, articulando um profundo conhecimento do presente com as prospecções

em torno dos factores constantes, evolutivos e erráticos.

Aprendizagem organizacional sobre as estratégias viáveis para cada um desses

Cenários.

Objectivo principal da técnica, o aprendizagem organizacional acontece já durante a

elaboração dos cenários, quando os diversos colaboradores envolvem-se em um

processo sistemático de “pensar o futuro”, mas concretiza-se com os cenários já

elaborados e prontos para acomodarem as estratégias necessárias para cada um deles.

2 O Método de Cenários Industrial de Michael Porter

O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objectivo a

elaboração de cenários industriais. Os cenários prospectivos seriam a melhor

ferramenta a ser utilizada por uma empresa no momento de escolher sua estratégia

competitiva em um ambiente de grandes incertezas futuras.

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Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada de

novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder de

negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e, a rivalidade

entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição das estratégias

competitivas da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças

competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários industriais.

A metodologia é composta por oito etapas, nas quais os estudos das variáveis macro

ambientais e lógicas de mercado são analisados de forma harmoniosa e interactiva,

explicando o comportamento da concorrência. O método descrito por Porter (1992)

compreende as seguintes fases:

1 Propósito do estudo;

2 Estudo histórico e da situação actual;

3 Identificação das incertezas críticas;

4 Comportamento futuro das variáveis;

5 Análise de cenários e consistência;

6 Concorrência;

7 Elaboração das histórias de cenários;

8 Elaboração das estratégias competitivas.

1 - Propósito do estudo histórico e da situação actual: o processo tem início com a

fixação dos propósitos do estudo, sua amplitude e ambiente temporal. Em suma,

envolve também um estudo histórico e da situação actual da estrutura da indústria e

sua análise para que se compreenda o comportamento passado e actual da indústria,

bem como para facilitar a identificação de todas as incertezas que podem afectá-la.

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3 - Identificação das incertezas críticas: para identificar as

incertezas que envolvem a indústria, parte-se do estudo de sua estrutura. Porter (1992),

admite que pode ser difícil reconhecer as fontes de incerteza e sugere uma série de

passos, sendo o primeiro a elaboração de uma lista de variáveis que poderão causar

considerável impacto sobre a indústria, num futuro próximo, e a identificação do grau

de incerteza de cada variável. Essa lista deve sofrer uma depuração, classificando-se as

variáveis identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas.

4 - Comportamento futuro das variáveis: dá-se início ao processo de depuração

separando a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não

determinam cenários. Porter (1992) define as variáveis constantes como aquelas

formadas por aspectos da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e

as variáveis predeterminadas como áreas cuja estrutura sofrerá modificações em

grande parte previsíveis.

Segundo Porter apud Marcial & Grumbach (2002), para a determinação dos cenários

utilizam-se apenas as variáveis incertas, ou seja, as "variáveis que constituem aspectos

da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais

determinam os cenários”.

Para a revisão das variáveis consideradas incertas, podem-se consultar especialistas,

para discutir que acções de curto e longo prazo devem ser desencadeadas para viabilizar

certos acontecimentos futuros.

A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis dependentes e

independentes, de acordo com a identificação dos fautores causais dos elementos

incertos.

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5 - Análise de cenários e consistência: Porter afirma que é

importante criar pelo menos um cenário em torno das suposições que reflectem as

convicções da gestão, pois isso confere credibilidade ao processo de construção de

cenários.

Depois de identificadas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise quanto à

consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem ser postos

de lado e apenas os internamente consistentes é que se habilitarão a uma análise mais

profunda, que leve em consideração o comportamento de cada variável, analisando-as

umas em relação às outras.

Apesar das exclusões, o número de cenários restantes ainda será muito grande, visto

que esse número resulta da combinação das diferentes suposições sobre cada variável

de cenário.

Para solucionar esse problema, Porter (1992) propõe que se analisem minuciosamente

os diversos cenários quanto à determinação da sua estrutura futura, ao

desenvolvimento das implicações do cenário para a atractividade industrial e à

identificação das implicações do cenário para as fontes de vantagem competitiva,

procurando assim reduzir o número de incertezas.

6 - Concorrência: com um número bastante reduzido de cenários internamente

consistentes, incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Nesse

momento, identifica-se quem são os concorrentes e quais os seus comportamentos

possíveis em cada cenário.

Para identificar os possíveis comportamentos futuros dos concorrentes, faz-se

necessário conhecer suas estratégias. Todavia, é importante destacar que o

comportamento dos concorrentes pode afectar a velocidade e o rumo das mudanças

estruturais do cenário.

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7 - Elaboração das histórias de cenários: é o momento de elaborar as histórias de

cada cenário. Elas devem conter a descrição minuciosa do comportamento das variáveis

incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais predeterminadas e

dos elementos constantes da estrutura da indústria. São também descritas as

interligações dessas variáveis e especificados todos os factores causais.

8 - Elaboração das estratégias competitivas: após o desenvolvimento dos diversos

cenários, estes são utilizados na elaboração da estratégia competitiva da empresa.

Nessa fase, os gestores têm a oportunidade de visualizar a empresa nos contextos

possíveis e de definir as manobras que ela deverá executar para criar seu próprio futuro.

Figura 03: Método resumido por Michel Porter

3 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Métodos

A realização de estudos prospectivos e ou estudo do futuro, ao nível internacional, é

relativamente recente e decorre de um contexto de mudanças profundas no cenário

internacional, particularmente no que tange à globalização da economia e à aceleração

das mudanças tecnológicas. A capacidade de antecipar tornou-se um elemento de

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extrema importância para assegurar a competitividade de empresas e

países. Assim sendo, novos métodos, técnicas e ferramentas foram criados no decorrer

dos últimos anos, buscando utilizar os conhecimentos explícitos e tácitos disponíveis

para tentar não prever como o futuro será, mas compreender quais são os seus factores

condicionantes e identificar os melhores caminhos para a construção do futuro

desejado.

Em Portugal, a situação não é diferente: a realização de estudos voltados para

compreender as forças que orientam o futuro é bastante recente. Praticamente todos

os estudos feitos, até bem pouco tempo atrás, tinham como enfoco o presente, o

estado da arte de determinada tecnologia, mas não olhavam o futuro nem ambicionam

constituir uma ferramenta efectiva de apoio à decisão.

Diversos autores apontam para a necessidade de se utilizar mais de um método ou

técnica na realização de um estudo prospectivo. Isto é decorrente das dificuldades

inerentes a esse tipo de actividade e do facto de nenhum método atender a todas as

necessidades envolvidas. De modo geral, métodos quantitativos são combinados com

métodos qualitativos, conhecimentos explícitos somam-se a conhecimentos tácitos na

busca de complementaridade ou de visões diferenciadas.

É importante reforçar a percepção de que cada método, técnica ou ferramenta

apresenta vantagens e desvantagens. Métodos quantitativos defrontam-se com a

necessidade de séries históricas fiáveis ou da existência de dados padronizados, por

exemplo. Métodos qualitativos muitas vezes têm problemas decorrentes do limite do

conhecimento dos especialistas, de suas preferências pessoais e parcialidades.

Desta forma, a qualidade dos resultados dos estudos está fortemente ligada à correcta

escolha da metodologia a ser utilizada na sua elaboração e, como apontado acima, uma

tendência observada e recomendada pelos especialistas da área é o da utilização de

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mais de uma técnica, método ou ferramenta.

Apresenta-se a seguir um quadro onde são destacadas as vantagens e desvantagens de

alguns métodos e técnicas:

3.1 Pontos Fortes e Fracos dos Métodos Apresentados

Método Pontos Fortes Pontos Fracos

Fornece uma grande quantidade de

informação, oriunda de um diversificado

número de fontes.

Pode resultar no excesso de informação,

não selectiva e não analisada.

Pode ser usada no início da prospecção,

como contextualização inicial do tema

e, ao final, como forma de manter os

temas críticos permanentemente

actualizados.

As informações, por si, estão mais

relacionadas ao passado e ao presente,

portanto, só a análise pode dar a

perspectiva do futuro.

Tendências Fornece previsões substanciais, baseadas

em parâmetros quantificáveis.

É particularmente precisa no curto prazo.

Requer dados históricos consistentes e

trabalhados ao longo de um período

razoável de tempo.

Só funciona para parâmetros

quantificáveis.

É vulnerável a mudanças bruscas e

descontinuidades.

Pode ser perigosa quando se faz

projecções de longo prazo.

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Opinião de

Especialistas

Permite a identificação de muitos modelos

e percepções internas pelos especialistas

que os tornam explícitos.

Permite que a intuição encontre espaço na

prospecção.

Incorpora à prospecção aqueles que

realmente entendem da área que está

sendo prospectada.

Muitas vezes é difícil identificar os

especialistas.

Muitas vezes as projecções que fazem

são erradas ou preconceituosas.

Ás vezes é ambíguo e divergentes entre

os especialistas da mesma área.

Cenários Apresentam retratos ricos e complexos dos

futuros possíveis.

Incorporam uma grande variedade de

informações qualitativas e quantitativas

produzidas através de outros métodos de

prospecção.

Normalmente incorporam elementos que

permitem ao decisor definir a acção.

Algumas vezes são mais fantasia do que

prospecção, quando se identifica o

futuro desejado sem considerar as

restrições e barreiras que se tem que

ultrapassar para chegar até lá.

Métodos

descritivos e

matrizes;

Métodos

estatísticos;

Modelagem e

simulação

Modelos podem exibir comportamento de

sistemas complexos simplesmente pela

separação de aspectos importantes dos

detalhes desnecessários.

Alguns sistemas oferecem possibilidades de

incorporação do julgamento humano.

Técnicas sofisticadas podem camuflar

falsos pressupostos e apresentar

resultados de má qualidade.

Alguns modelos e simulações contêm

pressupostos essenciais que devem ser

testados para ver sua aplicabilidade ao

estudo.

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Fornecem excelentes percepções e análises

sobre o comportamento de sistemas

complexos.

Possibilitam o tratamento analítico de

grandes quantidades de dados.

Todos os modelos requerem

adaptações antes de serem usados e

devem ser validados.

O sucesso na previsão de um

comportamento histórico não garante

a previsão bem sucedida do futuro.

As fontes de dados usadas em data e

text mining devem ter um certo grau de

padronização para que a análise não

induza a erros.

Criatividade Aumenta a habilidade de visualizar futuros

alternativos.

Diminui as visões preconcebidas dos

problemas ou situações.

Encoraja a criação de um novo padrão de

percepção.

É excelente para ser usado no início do

processo.

O coordenador ou líder do grupo deve

ter capacidade de condução do

processo para evitar desvios.

Se mal conduzido, pode levar à

futurologia e descrédito do processo.

Avaliação /

Decisão

Ajudam a reduzir a incerteza no processo

decisório.

Auxiliam no estabelecimento de

prioridades quando há um número grande

de variáveis a serem analisadas.

É preciso ter consciência que os

métodos reduzem mas não eliminam a

incerteza no processo decisório.