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开放式创新的四种正确打开方式
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贾哈夫·纳萨雷(Raghav Narsalay)、萨宾·布伦瑞克(Sabine Brunswicker)
梅迪·巴尔扎德(Mehdi Bagherzadeh)| 文
专栏 创新
如何才能让开放式创新管理更具战略性?光有积极拥抱外部
创新的心态远远不够。
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传统IP合约 由某一方控制某种特需技
术,往往涉及市场交易行
为。
开放式创新合作
项目复杂、现状和目标不
清晰,独自推进困难,采
用常用技术方案解决,往
往涉及双边合作。
开放式创新社区 问题尤其复杂棘手,需多
边携手,共同解决问题。
开放式创新平台/竞赛
解决问题需要“长尾端”的
边缘性知识,往往采用竞赛
方式获得。
模式 1
模式2
模式 3
模式 4
开放式创新拥趸甚多,但能有效落实的却凤毛麟角。一些企业未
经深思熟虑就做众包,结果只收获了一堆无用的点子;还有一些企业
间的技术合作,由于各方“同床异梦”,最后以失败告终,企业不仅
为此付出了高昂的沉没成本,甚至还有可能陷入旷日持久的诉讼。
为了一探开放式创新的成功之道,埃森哲与美国普渡大学(Purdue
University)对总部位于美国和欧洲的数十家大型企业的研发情况进行了
调研。结果发现,这些企业的开放式创新模式可归为四种类型:
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选对模式很重要
需要明确的是,每种模式均有其优缺点(见图一)。何时采用何
种模式,企业高管要有清醒的判断。我们的研究表明,选对模式主要
看两个因素(见图二):第一,问题复杂度——解决方案所涉及的各
项活动、工作和专业技术彼此是否高度依赖。一般来说,非线性关系
会让问题的复杂程度显著增加——如天气预报和交通管理。
第二,去哪里寻找解决方案?某些情况下,答案或许就在企业内
部,但更多情况下,解决方案存在于企业核心业务之外,甚至是一些
毫不相关的领域。
传统IP合约模式(模式1)已盛行数十载,但如今,另外三种模式
也越来越受到企业青睐。当惠普公司要为电影制作开发一种新的渲染
技术时,它选择了与梦工厂(DreamWorks Animation0) 合作(模式
2)。因为惠普认识到,两家公司可以实现资源互补,如能综合双方视
角,实现技术上的强强联合,很有可能成就重大创新。虽然要解决的
问题非常复杂,但惠普深知,答案就在梦工厂的动画技术、数据以及
渲染专长中。作为回报,惠普也与梦工厂共享了未来部署服务器与云
计算的路线图。
再来看下辉瑞的例子。这家生物制药企业希望针对旗下的预充
式注射器研发一种技术包装设备,但又不知何处能寻求到最佳解决方
案。于是,辉瑞携手中介平台 IdeaConnection,举办了一场开放式创
新大赛(模式 3),并成功获得了四种备选解决方案。
而当福特汽车公司想要开发“智能化”移动解决方案时,它意
识到自己要解决的问题不仅十分复杂而且难以界定。由于不知从何处
入手,福特借助之前开发的一个开放式社区平台,鼓励核心业务人员
积极参与,同时设立了一系列创新比赛,吸引更多开发者加入(模式
4)。得益于该平台,福特汽车的功能得以扩展,实现了自定义应用与
可拔插模块。
图二 开放式创新的四种模式
高
高低 问题复杂程度
知识隐蔽程度
博世技术竞赛 福特 OpenXC
华为物联网
惠普/梦工厂
礼来 OIDD
Evonik 社区
开放式创新社区
三星 ARTIK 竞赛
开放式创新平台/竞赛
3
1
4
2
传统IP合约 开放式创新合作
辉瑞技术竞赛
专栏 创新
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图一 开放式创新四种模式的特点
模式 1
传统IP合约
模式 2
开放式创新合作
模式 3
开放式创新平台/
竞赛
模式 4
开放式创新社区
沟通渠道
激励机制
IP掌控
知识共享
获取外部伙伴
有限
高
外部伙伴所有
有限
有限
强
高
企业与外部伙伴
协商
强
有限
强且广
低
通常归企业所有
强
充分、覆盖面广
有限但广
中
企业所有
有限
充分、覆盖面广
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作者简介
拉贾哈夫·纳萨雷
埃森哲卓越绩效研究院创新与风险研究
部董事总经理,常驻孟买
[email protected]
梅迪·巴尔扎德
普渡大学开放式数字化创新研究中心研
究员
萨宾·布伦瑞克
普渡大学开放式数字化创新研究中
心主任,创新研究领域副教授
探索协同效应
很多情况下,企业部署一种创新模式的同时,也能提升其他模式
的效果。甚至在项目层面,不同模式间能互相支持。通常由一种模式
主导,其他模式辅助,共同推动项目成功。在这方面,礼来制药对于
开放式创新药物探索(OIDD) 社区的成功运作堪称典范。该社区汇
集了多家药企、研究机构和学术界人士,其并不仅仅以药品开发为目
标,也着眼于寻找潜在合作伙伴等长期目标。
OIDD 计划让礼来制药得以“广撒网”,触及其雷达范围外的学
术组织及其他各方,让公司能够与这些外部研究机构建立密切关系,
让外部研究机构与内部科研资源相连接;随着合作关系的深化,公司
还可以与最具潜力的合作对象建立双边关系,进一步强化合作。这
样,公司的 OIDD 社区(模式 4)就成了开放式创新伙伴关系(模式
2)的有效补充;甚至在一些情况下,对于一些很有前景的潜在合作伙
伴,还可以考虑通过许可协议(模式 1)或全面收购的方式,把合作
“前景”变成“钱景”。
此外,综合运用多种模式也有助于平衡各模式间的优劣势,而这
也正是博世开发新型非电化学储能方案时的策略。这家德国企业首先
邀请解决方案提供商 NineSigma 作为中间机构,举办了一场创新竞赛
(模式 3),从中遴选了三个最具潜力的解决方案,然后与方案提供
者建立了深度协作机制,进行联合开发(模式 2)。这样一来,博世
公司不仅成功规避了模式3的劣势,避免了向外共享有可能成为专有技
术的信息,而且还充分发挥了该模式的优点,接触到大量潜在解决方
案提供商。无独有偶,我们研究发现,约 60% 的情况下企业会综合运
用模式 3 和模式 2,而超过 70% 的情况下企业会同时采用模式 3 与模
式 1。
给开放式创新插上战略的翅膀
如何才能让创新管理更具战略性?光有一种积极拥抱外界创新
的心态还不够,企业还应该对上述四种基本模式的优劣了然于胸,并
且知道何时、采用哪种模式或模式组合才最有效。要想作出正确的判
断,创新项目管理者需要清楚问题的复杂程度以及究竟去哪里寻找解
决方案。然而,很多时候,要回答这两个问题并不容易,更何况,管
理者还需要权衡其他现实因素,比如成本和产品上市时间等。但无论
如何,要想运用好某一种模式,企业都需要管理好其相应的风险、IP
所属权、知识共享和激励措施。企业创新管理者只有站在战略高度,
选取最佳创新模式或模式组合,方能做到扬长避短,最大限度地发挥
出开放式创新的价值。
专栏 创新
3模式
模式
模式
模式
60%
70%
3
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