Trabajo en Equipo, Liderazgo y CambioMBA Huechuraba 2013 IIProf.
Lucas Canga
TRABAJO FINAL
NOMBRE: Jacqueline Cabrera Arenas
Para este trabajo debers realizar un anlisis de los casos
sealados a continuacin, utilizando todos los contenidos vistos en
el curso:
1. Rob Parson en Morgan Stanley (A) 2. Morgan Stanley:
Convirtindose en una nica empresa.
Contexto:
En el presente caso se presenta la situacin que vive Rob Parson
de Morgan Stanley (MS) donde al implementar un cambio adaptativo de
MS Cambio de cultura organizacional, (adems de las estrategias
relacionadas a las personas, enfoque centrado en la organizacin y
la unificacion de la imagen corporativa), no compatibiliza con Rob,
quien est a la expectativa de un cambio de puesto que haba sido
ofrecido por su jefe Paul Nars, quien a pesar de conocerlo desde
antes de llegar a MS, no es capaz de prepararlo para el puesto de
Director Gerente aun sabiendo con claridad de sus debilidades de
liderazgo, y de trabajo en equipo, y con tal de mantener el ritmo
de ganancias que le ofreca Parson lo deja trabajar en en paralelo a
los cambios que estaba experimentando Morgan Stanley, la
problemtica es debe Parson ascender?, pero para ello analizaremos a
rob con lo aprendido en clases.
Panel de control de Rob Parson en Morga Stanley
Rob Parson: BTSA frontal izquierdo, orientado a los resultados,
visin macro del negocio.
Valores:
VALORES TERMINALES VALORES INSTRUMENTALES
Realizacin personal. Auto disciplinado
Una vida interesante. Honesto.
Reconocimiento social..Imaginativo y Competente.
Independiente y Responsable
Intelectual y Lgico
Comportamiento
Comportamiento colaborativo OrganizacinNo
ProductividadSi
AusentismoNo
RotacinNo
NegligenciaNo
Actitudes de Rob y compromiso
ActitudesCompromiso OrganizacionalCompromiso con el
trabajoCompromiso relacional
Afectivo
Normativoxx
ContinuidadX
1. Anlisis de Competencias y su Gestin
Las competencias de Rob necesarias para asumir el cambio a
Director Gerente son principalmente competencias de Liderazgo donde
el enfoque principal era el poder desarrollar personas, gestionando
el personal que tendra a su cargo. La nueva cultura fomentada por
John Mark, estaba enfocada en reformar la antigua visin, misin y
valores que tena MS, tener un enfoque de desarrollar al personal y
que la estrategia que se aplicara al interior de MS fuera tambin
percibida por los clientes.Rob posea las competencias tcnicas
requeridas aunque su currculo era distinto al de los dems
compaeros[footnoteRef:1] haba tenido una formacin por cumplir con
los requisitos, pero su core estaba en la facilidad que tena para
conseguir la cartera de clientes. [1:
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1
pag.6]
Las competencias estratgicas de rob eran sobresalientes, tena
clara visin de negocio, enfocado en las ventas, una alta orientacin
al cliente, gracias a La amplia experiencia que tena en el negocio
y su red[footnoteRef:2] que tena con empresas relacionadas, era muy
buen negociador comparado con los resultados presentados por sus
otros compaeros versus sus competencias estratgicas que eran
notoriamente escasas careca de comunicacin con sus pares, adems
pareca no estar al tanto de lo que ocurra en la organizacin ms all
de lo netamente tcnico, no trabajaba en equipo, sino que trabajaba
para si con externalidades positivas para el equipo. [2:
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1
Pag 4.]
Para analizar las competencias de eficacia personal hare un
comparativo entre las competencias que poseen Rob y las vistas en
MS.
Rob ParsonMorgan Stanley
Competencias IntratgicasCompetencias requeridas
Pro actividad (Trabaja sin necesidad de que lo estn
controlando)creatividadAutonoma personalEnfocado en
resultadosEmprendedorEficiente en su trabajoAgrega valor al
equipoAmbiciosoAutocritica: Conciencia de sus debilidadesCabal
conocimiento del NegocioTrabajo en equipoDesarrollo
organizacionalAplicar valores de Dignidad y respeto dentro de la
organizacin. Consenso (no Individualismo)Pertenecer a una Imagen
Unificada (nica empresa)
Competencias en conflictoSituacin en conflicto
Dificultad de trabajar en equipoAgresividadIndividualismo
Enfoque en metas financierasDeficiencia en procesos de
contratacin del personal (que se refleja en la falta de adecuacin
del perfil del Rob al cargo)Evaluaciones realizadas no abarcaban a
todo el personal.
Por una parte nos encontramos con Rob que es un tpico ESTJ es
extrovertido por sobre la introversin, aunque trabaja solo, solo es
por concentrarse en lo que realmente le interesa que es llegar a
las metas autoimpuestas, por lo que n es un tema socializar con sus
colegas, es de sensacin, es prctico, enfocado en los hechos (las
ventas), de pensamiento lgico, critico, racional, por sobre lo que
la sociedad diga de l.
Y Nars podra ser un INTP ya que Nars parece un tipo ms
reservado, introvertido por sobre lo extravertido, es intuitivo se
enfoca en posibilidades futuras por lo que puede haber preferido
dejar el hablar de los hechos explicados en el caso sobre las
complicaciones del ascenso, para un futuro con el fin de disfrutar
los beneficios inmediatos que le daban ms beneficios, esto tambin
muestra que es racional, por sobre lo emocional ya que tena una
cierta amistad con Rob, pero no la suficiente como para ser claro
con l, o por lo menos para darle las herramientas que el
necesitaba, lo que es un claro reflejo es Perceptivo sobre el
juicio, retrasando decisiones importantes, prefiriendo "mantener
sus opciones abiertas" si cambiaran las circunstancias (Tomar una
decisin).
Adicional a lo anterior la mala gestin (desarrollo por
competencias) que ha recibido Rob de su superior Paul Nars se puede
explicar en parte por la definicin de los distintos perfiles entre
ellos:
Perfil motivacionalRob Parson
ExtrnsecoMuy Extrnseco, enfoque en alcanzar las metas
IntrnsecoEs altamente Intrnseco, motivado con su trabajo, con
las ventas y enfoque en los resultados
Constitucional No es muy contributivo con su equipo de
trabajo
institucionalRelativamente bajo , ms all que parece no tener
claridad del cambio de enfoque que tiene actualmente MS
Compromiso relacionalAlto compromiso relacional pero con Paul
Nars, y este compromiso es de continuidad ante la posibilidad de
ascenso que le ofreci Nars al traer a Parson a MS.
Perfil motivacionalPaul Nars
ExtrnsecoAltamente extrnseco, enfoque en alcanzar las metas,
dependiendo de los resultados que le ofrece Parson
IntrnsecoEs Intrnseco motivado con su trabajo, con las ventas y
enfoque en los resultados basado tambin en el enfoque de comisin
que tiene MS
Constitucional No es muy contributivo con su equipo de trabajo,
no est enfocado en desarrollarlos, y es ms claro con Rob, a quien
habindole ofrecido un cargo que necesita habilidades de desarrollo
de personas, no lo apoya en desarrollarlo.
institucionalEs bajo por que no est alineado a los cambios que
est implementando John Mac, solo por cuidar sus propios
intereses
Compromiso relacionalBajo compromiso relacional con Rob, solo
teme que se vaya por sus intereses econmicos que le da la
rentabilidad que le genera Rob y con su superior
La situacin es la siguiente Rob tiene que ascender pero presenta
el Principio de Arqumedes posee competencias tcnicas y carece de
Competencias de gestin, mayor aun es su carencia de competencias de
Liderazgo y conceptuales, esta demasiado metido en la trampa
tcnica, y bajo esta condicin no debera ser ascendido salvo que
logre desarrollar estas competencias.
2. Trabajo en Equipo (Modelo Carmil y Roles de Equipo Belbin) (4
Pts.)
La etapa de Formacin al parecer fue previa a la llegada de Rob
parson, quien llega con su propio estilo de trabajo y se da a
conocer al equipo, sin importarle realmente la imagen que puedan
tener de l, da a conocer sus competencias, pero sin generar un
conocimiento mutuo, sus colegas ms bien entienden que al ser trado
por Lars, se acepta que su comportamiento sea individualista, y
mientras en los nmeros los apoye, con su habilidad para realizar
ventas y con esto llegar a las metas, en base a esto las otras
etapas del proceso de trabajo en equipo quedan inconclusas , ya que
no existe comunicacin, Robo trabajo solo, y al parecer el resto del
equipo trabaja en conjunto se esquiva el debate, no se realizan
reuniones peridicas, no hay una planificacin en conjunto, la
Organizacin es mas bien individual, y est dada con las reglas de
incentivo que tiene la empresa, por lo que no existe coordinacin
entre lo que hace Parsons con el resto del equipo y la Realizacin
se basa en llegar a la meta, por lo que es ms bien un ciclo
negativo, considerando el potencial que tiene el equipo sobre todo
con la capacidad que tiene Rob, por lo que podramos considerar que
no existe un equipo, y menos de alto rendimientoCon la intervencin
de Paul podra ayudar a que el equipo pudiera mantenerse en el ciclo
positivo y a profundizar en los objetivos compartidos, creando un
sentido de misin que tuvieran Identidad del equipo (misin) ,
Distintos niveles de identidad (Motivacin), podra organizar un
equipo donde a la cabeza se encuentre Rob, quien adems de poseer
una alta creatividad, seria segn Belbin el Cerebro del equipo, es
imaginativo, Resuelve problemas ya que posee un gran manejo con los
clientes y suele ser poco ortodoxo y transparentando con el equipo
sus debilidad permitida como lo es la dificultad que puede tener
para comunicarse eficazmente, Rob ignora los problemas ya que est
demasiado centrado en sus resultados personales pero no en los del
equipo, y complementar este equipo con personas con roles ms
Sociales y de Accin, para generar un buen complemento.
3. Poder y Autoridad
Poder para obtener los mnimos, Nars tena poder formal de jefe,
aunque no ejerca la Autoridad o poder Informal para llegar a los
mximos de Parson, quien tena un buen desempeo, y adems tena el
potencial de poder sacarle al mximo de potencial, que su estrategia
estuviera alineada a esta nueva cultura, e inclusive que esto podra
haber sido replicado al resto del equipo de ventas, sea tener un
plan mas ambicioso.Con el poder formal, basado en los incentivos y
en la forma de pago, hace que su equipo trabaje a la espera de lo
que logre hacer Rob, y esto porque la estructura de incentivos est
determinada de esta forma, cuando podra haber utilizado el poder
informal, haber desarrollado a Rob, obteniendo un compromiso con l,
involucrndolo al proceso comprometido, ya que Rob tena nocin de sus
deficiencias, y generando la formacin.
Al equipo le pega el Poder de recompensa ya que su renta est
directamente relacionada a las recompensas de generadas de las
ventas, y al sistema de incentivo que le da la empresa y carece de
poder coercitivo ya que Nars no ve que su comportamiento sea
reprendido o haya recibido crticas de su superior.
Por otra parte Parson posee el poder de experto, sabe que est
por sobre la media del equipo[footnoteRef:3], ya que no hay otro
que lo iguale y por esto es que Nars lo trajo a MS, adems confa en
Nars de que lo va a ascender por lo que existe de su parte
confianza en la relacin, por la otra parte Nars no tiene en cuenta
las necesidades Parson, tiene confianza en su desempeo actual, pero
no as de la gestin que pueda tener este en el cargo que le ofreci
antes de llevarlo a MS, o no quiso anteponerse a preparar a Parson
a sus evidentes oportunidades de desarrollo. [3:
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1,
Anexo 2, Pagina 16.]
4. Liderazgo (Adaptativo y Situacional) (4 Pts.)
Paul aplica un liderazgo transaccin enfocado en la tarea, con
preferencia a no ejercer el liderazgo y que siga el statusquo que
le genera rentabilidad y prefiere aplazar el tomar el control del
liderazgo que debe ejercer, al no ejercer este, no saca los
elefantes bajo la mesa (que Rob no est alineado y que por una parte
no va a ascender a Rob, y tampoco pretende desarrollarlo), no lo
adapta a la estrategia que tiene MS, Nars no aplico el liderazgo
transformacional, o bien es un liderazgo de transformacin narciso,
pero que no alcanza a transformarlo en nada, porque no le conviene
perder a Rob como vendedor, no lo transforma a los cambios que
exige la nueva estrategia, le daba independencia (lo dejaba
trabajar solo), exigiendo alta madurez, alta experiencia, cuando
careca de competencias conductuales de liderazgo y estrategia.Por
lo que Nars deba desarrollar a Paul, deba generar un plan de
desarrollo desde un comienzo, considerando que lo contrato con la
idea de escalarlo al puesto de Director Gerente.
5. Gestin Del Cambio y Conflicto
El conflicto para Rob es seguir los valores que tiene MS, ya que
acarrea un estilo que le ha funcionado bien, en una empresa que est
en un proceso de descongelamiento, ya se ha hecho la bajada de la
nueva cultura, al parecer ya estn todos alineados y al momento de
comenzar la recongelacin y Rob Parson no est alineado a esta.El
desafo adaptativo es que Rob mas all de cumplir con lo tcnico se
adapte a los cambios que est viviendo MS y logre alcanzar sus
mximos, Paul evita el trabajo, evita meter tensin para evitar que
Rob se vaya, el carece del liderazgo para liderar a Rob, y tiene
claro que en caso que l se quiera ir encontrara trabajo fcilmente
en la industria.Para que esto ocurra es necesario que Paul tome las
riendas y no evite la tencin, debe ejercer su liderazgo y no
solamente velar por sus propios intereses sino que tambin sacar el
mximo de potencial de Rob, formndolo para ascenderlo y que
trascienda.Cabe destacar que en la evaluacin 360 Paul reconoce sus
limitaciones, esta claro que algo ocurre con su comportamiento que
afecta a sus colegas, y eso lo hace estar en una posicin sumamente
abierta a generar cambios en el[footnoteRef:4]. [4:
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1,
Anexo 2, Pagina 8.] Paul Nars
Desempeoaltorea de contribucinrea de alto potencial y alta
contribucin
medio
bajoZona de riesgo de posible salida de la organizacin??
Potencial
Paul Nars presentaba alto Desempeo y un alto potencial de
desarrollo, por lo que la gestin a realizar estaba claro.
6. Diagnstico Organizacional
DDF
Se debe realizar un programa de desarrollo de carrera, donde las
personas de la organizacin puedan segn sus competencias postular a
los cargos que ms se adecuan a su perfil , para ello es importa que
la empresa los forme y les entregue estas herramientas, los valores
adems se deben alinear a la nueva cultura , donde es necesario que
Rob logre el equilibrio, y con las competencias positivas que posee
pueda sacar mximos en el equipo de trabajo, como lo vimos en
belbin, se puede complementar con personas con actitudes
complementarias, si bien es imposible que se cambie la esencia de
Rob esta se puede adaptar tal como lo es con sus clientes, que
pueda mostrar esa parte ms preocupada por el otro con sus propio
ambiente laboral.Los incentivos deben de estar alineados adems a la
nueva cultura, donde se pueda tambin integrar por ejemplo
evaluaciones del equipo que impacten a las estructuras de
incentivo. A este DDF debe pasar a un DPF donde se establezcan a
corto plazo acciones que incluyan coaching para Rob, y que al largo
plazo este ya este en un proceso de desarrollo.
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