Caso: DE UN DESASTRE MONUMENTAL A UN ÉXITO SOBRESALIENTE: EL EDSEL Y EL MUSTAN MERCADEO En los canales de la historia de los negocios, es posible que no se registre un giro de ciento ochenta grados tan importante por parte de una compañía como el que experimentó la Ford Motor Company a finales de los años 50 y principios de los 60. A finales de los 50, la Ford preparó la pifia que hasta ahora es sinónimo (en el habla de Estados Unidos) de fracaso de grandes proporciones: el Edsel. Pocos años después, en 1952, creo el que en su día fue el modelo de automóvil de mayor éxito de la historia: el Mustang. ¿Supuso el error del Edsel una gran experiencia didáctica para la Ford? ¿O fue el éxito del Mustang cuestión de pura suerte? Pero puede ser que el éxito del Mustang muestre más el genio de un hombre; un hombre que no estuvo relacionado con el Edsel, pero que fue pieza clave en el desarrollo del mustang; un hombre al que conocemos ahora por su éxito con un fabricante de automóvil distinto de Ford: Lee Iacocca. EL EDSEL. LA INVESTIGACION Y LA PLANIFICACION SE MALOGRAN Un Fracaso Anterior Henry Ford presentó el Modelo T en 1909. Su precio era inicialmente de $850 y sólo estaba disponible en un color, el negro. El Modelo T pronto se convirtió en un estilo de vida. La Ford llevo a cabo la producción en masa a una escala desconocida hasta entonces, creando y desarrollando la cadena de producción, de tal manera que el trabajador permanecía en el mismo sitio y el trabajo venia a él. La Ford vendió la mitad de los automóviles que se fabricaron en Estados Unidos hasta el año 1926, y su producción fue más del doble de la de su principal competidor, General Motors. En 1926, el precio había bajado hasta $263. Durante 17 años, el Modelo T no sufrió cambio alguno de línea, ni mejoras importantes, excepto su menor precio, al irse consiguiendo economías de escala en su producción. Pero a mediados de los años 20, millones de americanos querían algo más ”caprichoso”, y las General Motors presentó el Chevrolet, que tenía gama de colores, comodidad, estilo, seguridad, era un automóvil más moderno y, sobre todo, tenía un aspecto llamativo.
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Caso: DE UN DESASTRE MONUMENTAL A UN ÉXITO SOBRESALIENTE: EL EDSEL Y EL MUSTAN
MERCADEO
En los canales de la historia de los negocios,
es posible que no se registre un giro de ciento
ochenta grados tan importante por parte de
una compañía como el que experimentó la
Ford Motor Company a finales de los años 50
y principios de los 60. A finales de los 50, la
Ford preparó la pifia que hasta ahora es
sinónimo (en el habla de Estados Unidos) de
fracaso de grandes proporciones: el Edsel.
Pocos años después, en 1952, creo el que en
su día fue el modelo de automóvil de mayor
éxito de la historia: el Mustang.
¿Supuso el error del Edsel una gran
experiencia didáctica para la Ford? ¿O fue el éxito del Mustang cuestión de pura suerte? Pero puede ser que el éxito del
Mustang muestre más el genio de un hombre; un hombre que no estuvo relacionado con el Edsel, pero que fue pieza
clave en el desarrollo del mustang; un hombre al que conocemos ahora por su éxito con un fabricante de automóvil
distinto de Ford: Lee Iacocca.
EL EDSEL. LA INVESTIGACION Y LA PLANIFICACION SE MALOGRAN
Un Fracaso Anterior
Henry Ford presentó el Modelo T en 1909. Su precio era inicialmente de $850 y
sólo estaba disponible en un color, el negro. El Modelo T pronto se convirtió en un
estilo de vida. La Ford llevo a cabo la producción en masa a una escala
desconocida hasta entonces, creando y desarrollando la cadena de producción, de
tal manera que el trabajador permanecía en el mismo sitio y el trabajo venia a él. La
Ford vendió la mitad de los automóviles que se fabricaron en Estados Unidos
hasta el año 1926, y su producción fue más del doble de la de su principal
competidor, General Motors. En 1926, el precio había bajado hasta $263. Durante
17 años, el Modelo T no sufrió cambio alguno de línea, ni mejoras importantes,
excepto su menor precio, al irse consiguiendo economías de escala en su producción.
Pero a mediados de los años 20, millones de americanos querían algo más ”caprichoso”, y las General Motors presentó
el Chevrolet, que tenía gama de colores, comodidad, estilo, seguridad, era un automóvil más moderno y, sobre todo,
tenía un aspecto llamativo.
Henry Ford, desesperado, empezó a ofrecer el Modelo T en colores atractivos, con el para choques más redondeado, el
cuerpo más largo y bajo y el parabrisas en ángulo. Las ventas seguían decayendo. Por último, en mayo de 1927, Ford
detuvo totalmente la producción durante casi un año, despidiendo a 60,000 obreros en Detroit, y poco a poco se
dio forma a un nuevo automóvil, el Modelo A. Se calcula que el cambio le costó a Ford unos 100 millones de dólares. El
Modelo A tuvo éxito, pero Ford había perdido el liderazgo del mercado a favor de General Motors y nunca lo recuperó.
A finales de los años 20, un error en la evaluación del mercado tuvo consecuencias devastadoras. Hasta cierto punto el
fracaso del Edsel también se debió a un error en la evaluación del mercado, pero esta vez no fue por falta de estudio.
El Edsel
El Edsel suponía la irrupción de Ford en la zona de precio intermedio del mercado. El Modelo de 1958* se presentó a
principios de septiembre de 1958. Esto suponía ganar la delantera a la competencia que solía presentar los nuevos
Modelos en octubre y noviembre. El Consejo de Administración de Ford marcó para la división Edsel el objetivo de una
participación en el mercado de un 3‟3 a un 3‟5%, lo que suponía vender unos 200.000 automóviles. Pero los ejecutivos
de la compañía consideraban que ese cálculo era muy conservador y esperaban unos resultados muy superiores. Se
habían dedicado al Edsel diez años de planificación e investigación. La necesidad de incluir dicho automóvil en la gama
de productos de la Ford parecía absoluta; se gastaron 50 millones de dólares en publicidad y promoción, y a finales del
verano de 1957 el éxito del proyecto parecía asegurado. La compañía no contaba con recuperar los 250 millones de
dólares que había costado el desarrollo del Modelo hasta el tercer año, pero esperaba que el coche diese beneficios
operativos en 1958.
La lógica del Edsel. Parecía que la lógica del Edsel era incontestable. En los últimos años había existido una tendencia
hacia los automóviles de precio intermedio. Los coches como el Pontiac, el Oldsmobile, el Buick, el Dodge, el DeSoto y el
Mercury representaban la tercera parte de las ventas totales de automóviles a mediados de los 50, mientras que antes
solo había supuesto una quinta parte.
Las predicciones económicas confirmaban esta desviación de la demanda desde los automóviles de bajo precio y
sugerían que continuaría hasta los 60´s la demanda de Modelo de precio superior. Los ingresos netos de las economías
familiares (expresados en dólares en 1956) habían aumentado 138.000 millones de dólares de 1939 a los 287.000
millones de 1956 y la cifra de 1965 se estimaba en
400.000 millones el porcentaje de estos ingresos que se
gastó en automóviles aumentó de un 3‟5% en 1939 a un
5‟5 o 6% a mediados de los 50.
La Ford Motors Company tenía sus mayores debilidades
precisamente en el sector en que las predicciones
económicas de la compañía predecían las mayores
oportunidades. La General Motors tenía tres marcas
* Nota del traductor.- en los Estados Unidos se suele identificar un auto por modelo y año. Así “El Chevrolet del 60”, un “Ford del
70”, etc.
(Pontiac, Oldsmobile y Buick) en la zona de precios intermedios; la Chrysler tenía el Dodge y el DeSoto, que también
iban dirigidas a ese sector; pero la Ford solo tenía el Mercury, y este representaba un modesto 20% de las ventas de la
compañía.
Los estudios mostraban que, cada año, una de cada 5 personas que compraban un coche nuevo estaba subiendo a un
Modelo de precio intermedio, después de haber tenido un Modelo barato. Al realizar esta subida, entre los propietarios de
Chevrolets, el 87% volvían a comprar un coche de General Motors de una de sus tres marcas de automóviles de precio
intermedio. Al mejorar de coche, entre los propietarios de Plymouths, el 47% compraban un Dodge o un de DeSoto. Pero
al comprarse un coche mejor, los que tenían un Ford, sólo un 26% de ellos permanecían fieles a la Ford Motors
Company y se compraban un Mercury, su única opción de este nivel de precio. Algunos ejecutivos de la Ford llegaron a
descubrir este fenómeno como “uno de los mayores casos de filantropía del mundo moderno de los negocios”†. La
introducción del Edsel parecía necesaria, incluso parecía que venía con retraso.
Labor de investigación. Los estudios de mercado del Edsel duraron casi 10 años. Algunos estudios investigaron los
gustos y las antipatías de los propietarios de automóviles; otros estudios consistieron en análisis del mercado y de las
ventas. Las investigaciones previas habían demostrado que cada automóvil tiene una personalidad definida ante el
público en general, y que cada persona se compra el coche que considera más representativo de su propia personalidad.
En consecuencia, se dio mucha importancia a los estudios de imagen para que diesen la mejor personalidad al coche y
encontrasen el nombre más adecuado para el mismo. Los investigadores de la Ford consideraban que tenían una
ventaja importante sobre los otros fabricantes de coche de precio intermedio, dado que no tenían que modificar una
personalidad ya existente si no que podían crear la que quisieran partiendo de cero.
Se contrató a la Universidad de Columbia para que entrevistase a 800 personas que se habían comprado recientemente
un coche en Peoria (Illinoif), y a otras 800 en san Bernardino (California), (que se suelen citar como ejemplo de Estados
Unidos), sobre la imagen que atribuían a los diferentes Modelos. Se trazó un cuadro de la personalidad de cada marca a
partir de estas entrevistas. Por ejemplo, la imagen de un Ford era la de un automóvil veloz, masculino, sin mayores
pretensiones sociales. La imagen del Chevrolet era la de coche para una persona mayor, más cuidadosa y lenta. El
Mercury a pesar de su mayor precio se consideraba coche más dinámico, adecuado para un conductor joven y
aficionado a la velocidad.
La Ford llegó a la conclusión de que la personalidad del nuevo automóvil (que se llamaba provisionalmente el coche E)
debía ser la de un coche elegante para la familia de un joven profesional liberal o ejecutivo que fuese subiendo en la
escala social. La publicidad y la promoción harían hincapié en este tema, y las características del coche darían categoría
a su propietario.
El nombre que se diese al Coche E también debería ajustarse a la imagen y a la personalidad del automóvil. En
consecuencia, se preparó una lista de unos 2.000 nombres y varias empresas de investigación enviaron a
entrevistadores para que consultasen a la gente por las calles de Nueva York, Chicago, Willow Run y Ann Arbor
(Michigan). Los entrevistadores preguntaban que asociaciones tenía cada nombre; también preguntaban que palabras se
† Henry G. Baker, “Sales and Marketing Planning of the Edsel”, en Marketing’s Role in Scientific Management. Actas de la 39ª
Conferencia Nacional de la Asociación Americana de Marketing, junio de 1957, págs. 128-129
consideraban como opuestas a cada nombre, ya que las asociaciones opuestas también podían tener su importancia.
Pero no llegaron a resultados definitivos.
Como nombre para el Coche E se sugirió “Edsel”, nombre del único hijo de Henry Ford. Pero los tres hermanos Ford
que tenían parte activa en la dirección de la empresa (Henry II, Benson y William Clay) no quedaron muy satisfechos con
la idea de ver el nombre de su padre dando vueltas “en un millón de tapacubos” y las asociaciones mentales del nombre
Edsel eran más bien negativas: pretzel (una especie de galleta salada), diesel y “hard sell” (“venta difícil”).
Por último se elevaron diez nombres al comité ejecutivo. Ninguno de los diez causó mucho entusiasmo. Finalmente, se
eligió el nombre “Edsel”, aunque no era de los diez nombres que se recomendaban. Se escogieron cuatro de los diez
nombres para las diferentes series de Edsel: Corsair, Citation, Pacer y Ranger.
La búsqueda de un estilo distintivo. El diseño de estilo para Edsel empezó en 1954 se pidió a los diseñadores que
fuesen a la vez distintivos y discretos (que ya era mucho pedir). Los estilistas estudiaron los coches ya existentes, e
incluso observaron la parte superior de los coches desde lo alto de un edificio de diez pisos para descubrir características
distintivas que se pudieran incorporar al Edsel. La investigación sobre los consumidores proporcionaba alguna
información sobre la imagen y personalidad deseadas pero daba pocos datos concretos sobre la forma y características
concretas del coche. Los diferentes equipos de estilistas estudiaron varias líneas y condensaron centenares de
esquemas hasta llegar a dos docenas que se elevaron a la alta dirección. Se prepararon maquetas de escayola y de
yeso para apreciar los detalles y el aire general en tres dimensiones. La concepción definitiva satisfizo unánimemente a
los 800 estilistas. El resultado final tenía un radiador delantero único, con forma de herradura e instalado verticalmente en
el centro de una parte frontal convencional, baja y ancha. El cambio de marchas era por botones, y los detalles eran de
lujo. Algunos ejecutivos comparaban el radiador vertical del Edsel con el de los automóviles clásicos de los años 30, el
LaSalle y el Pierce Arrow. Se hizo hincapié en el mando por botones, que se consideraba el no va más de la comodidad
y del avance técnico. Se encontraba con botones la apertura del capo y del maletero así como el freno de mano y el
cambio de marchas. Los vendedores del Edsel podrían demostrar su fácil manejo accionando los botones del cambio de
marchas con un palillo.
El Edsel no era un coche pequeño. Las dos series mayores, el Corsair y el Citación, eran dos pulgadas (5 centímetros)
más largo que el mayor Oldsmobile. Era un coche potente, con un motor de 345 caballos. Las grades prestaciones que
tal potencia permitiera se consideraba como elemento fundamental de la imagen joven y deportiva del coche.
División independiente para el Edsel. En vez de distribuir el nuevo Edsel a través de los minoristas de Ford, Mercury y
Lincoln ya establecidos, Ford creó una nueva organización de concesionarios que sería controlada por una nueva
división de la central. Se eligió cuidadosamente a los nuevos concesionarios de entre más de 4.600 solicitudes de todas
partes de los Estados Unidos. La mayor parte de los 1.200 minoristas que se seleccionaron sólo llevarían el Edsel, y las
concesiones dobles se limitaron a las poblaciones pequeñas. En consecuencia, la Ford tenía ahora cinco divisiones
diferentes: Ford, Mercury, Lincoln y Edsel.
Mientras que el establecimiento de Edsel como división independiente aumentó los costos fijos de la operación. La Ford
tomó la decisión por que creía que una división independiente podría considerarse un centro de beneficios
independiente, lo cual llevaría a una actitud más agresiva que si la Edsel fuese una actividad secundaria en algunas de
las otras divisiones.
La elección de concesionarios se llevó a cabo después
de estudios de mercados intensivos para estudiar la
distribución de los minoristas en las 60 zonas urbanas
más importantes del país. Se estudiaron
cuidadosamente los movimientos y las tendencias
demográficas, y las ubicaciones que se decidieron para
los minoristas se compararon con las 4.600 solicitudes
de concesiones. Los aspirantes fueron investigados
concienzudamente en cuanto a reputación, situación
financiera, instalaciones, capacidad de gestión
demostrada, capacidad de atraer y dirigir a buen
personal, potencial de ventas, actitud correcta ante las
cuestiones éticas y de competencia, y posibilidad de
dar a los clientes un buen servicio y trato en las ventas.
El concesionario medio tenía por lo menos $100.000 invertidos en su agencia. La división Edsel estaba capacitada para
brindar asistencia especializada a los concesionarios, de tal modo que todos pudiesen operar de forma efectiva y con
beneficios y que prestaran un buen servicio a los clientes.
Labor de promoción. El día elegido para publicar el anuncio del coche fue el 22 de julio de 1957. Era un anuncio de 2
páginas completas en la revista Life, en blanco y negro, que mostraba un coche que se deslizaba por una carretera en el
campo, a tal velocidad que solo se apreciaba una marcha confusa. El texto decía: “últimamente se han v isto algunos
coches misteriosos por las carreteras”. Seguía diciendo que la mancha era un Edsel y que estaba en marcha. Otros pre-
anuncios mostraban únicamente fotos de automóviles tapados. Solo a finales de agosto se llegó a ser pública la imagen
del coche.
La compañía se dirigió a agencias de publicidad ajenas a las suyas habituales, para encontrar alguna que se dedicase
únicamente al Edsel. Se eligió a Foote, Coone y Belding, que era una de las dos agencias que no tenían otros clientes
del sector del automóvil, de entre las diez más importantes. Se diseñó una campaña tranquila, cargada de seguridad, que
evitase el uso del adjetivo “nuevo, ya que la novedad se consideraba cosa corriente, sin distinción. Se quería que la
publicidad fuese calmada para que no hiciese sombra al mismo coche.
El director general de ventas y marketing, J. C. Deoyle, insistió en mantener el secreto del aspecto del Edsel como uno
de los mejor guardados del sector del automóvil. Los anuncios se firmaron a puerta serrada, los coches se transportaron
de forma encubierta y no se facilitaron imágenes de automóviles a los medios de comunicación hasta su presentación
oficial. Se pretendía suscitar un enorme interés público sobre el Edsel, haciendo que su aparición fuese muy esperada y
que el coche mismo fuese objeto de gran curiosidad.
Se destinaron unos 50 millones de dólares al periodo de lanzamiento. Se utilizaron los soportes tradicionales para la
publicidad del automóvil. A los anuncios en los periódicos se destinó el 40% de todos los gastos; a la radio y televisión el
20%; a la publicidad estática el 10% y el resto, otro 10% a soportes diversos.
La agencia de publicidad y los ejecutivos de marketing de Edsel admitieron que la promoción efectiva del coche suponía
un verdadero desafío. Daba la intención de mantener el secreto, por ejemplo, no se podían hacer estudios de publicidad,
ya que, por ejemplo, las pruebas de anuncios no se podían llevar a cabo sin revelar las características del coche más
aún, la presentación del coche y la promoción que acompañase al acto debían hacerse simultáneamente en todo el país;
no existía la probabilidad de probar varias alternativas y enfoques.
Los Resultados
El día elegido para la presentación fue el 4 de septiembre de 1957, y 1.200 concesionarios de Edsel abrieron
ilusionadamente sus puertas. Muchos se vieron invadidos por clientes en potencia, que entraban aunque solo fuese por
curiosidad. El primer día se registraron 6.500 pedidos. Esta cifra se consideró bastante satisfactoria. Pero se registraron
algunas señales aisladas de resistencia. Un minorista que vendía Edsels en una sala y Buicks en otra contigua refirió que
algunos clientes en potencia visitaban las salas de los Edsel, echaban una ojeada al Edsel y encargaban un Buicks en el
acto.
En pocos días cayeron las ventas en picado. Durantes los diez primeros días de octubre, solo se vendieron 2,751
coches, una media de menos de 300 coches al día. Para vender los 200.000 coches al año que se habían calculado
como cuota mínima, habría que vender entre 600 y 700 al día la noche del domingo 13 de octubre, la Ford ofreció un
gigantesco show de televisión para promocionar el Edsel. El espectáculo costó $400.000, y actuaron Bing Crosby y Frank
Sinatra. Ni siquiera así se impulsaron las ventas. Las cosas iban mal.
Durante todo el año 1958 solo se vendieron y se matricularon 34,381 Edsels. El panorama pareció aclararse un poco en
noviembre de 1958 con la introducción de los modelos del segundo año. Estos Edsels eran más cortos, más ligeros,
menos potentes, y costaban entre 500 y ochocientos dólares menos que sus predecesores.
Por fin, la división Edsel fue absorbida por una división Lincoln-Mercury-Edsel. A mediados de octubre de 1959, se lanzó
al mercado una tercera serie de modelos de Edsel. Estos tampoco causaron gran impresión, y el 19 de noviembre de
1959 se detuvo la producción. El Edsel había muerto.
¿Cuál fue la causa del fracaso?
Todo estaba también planeado. Una dedicación tan importante de personal y recursos financieros, apoyadas por
décadas de experiencia en la fabricación y el marketing de el automóvil…¿Cómo pudo suceder? Al igual que suele
ocurrir con casi todos los problemas, la respuesta no es sencilla. El mercado es complicado muchos factores
contribuyeron al fallecimiento del Edsel; entre ellos, los juicios equivocados por parte de personas que debían haberlo
hecho mejor (solo que tenían demasiada confianza por el gran volumen de planificación), y también las condiciones
económicas, que se escapaban al control de la compañía. Examinaremos algunos de los factores que se ha atribuido el
fracaso del Edsel. Ninguno de estos factores era suficiente para destruir al Edsel por si solo. Con la suma de todos ellos,
el coche no tenía nada que hacer.
Factores externos. Un artículo que hablaba del fracaso del Edsel dijo: “además de los errores, verdaderos y supuestos,
el Edsel tuvo muy mala suerte. Por desgracia, fue presentado al principio de la recesión de 1958. Pocos coches se
vendieron bien en 1958, y menos el Edsel”‡. Un concesionario de San Francisco lo resumió de esta manera: “el mercado
de coches de precio intermedio es muy saneado en los tiempos buenos, pero también es el primer afectado cuando hay
que apretarse el cinturón por una depresión…cuando engendraron el Edsel los automóviles de precio intermedio tenían
un gran mercado, pero cuando nació la criatura el mercado se había ido al garete”§.
La bolsa se derrumbó en 1957, como preludio de la depresión de 1958 a principios de agosto de 1957, bajaban las
ventas de automóviles de precio intermedio de todas las marcas. La cifra de vehículos sin vender en manos de los
minoristas al final de la temporada era la segunda mayor de la historia. Las ventas de vehículos de motor de 1958 fueron
las más bajas desde 1948.
La tendencia se desviaba del coche grande al más económico la American Motors había estado promocionando el
compacto Rambler, y en el año en que el Edsel salió al mercado las ventas de coches pequeños extranjeros se
incrementaron en más de un 100%. Este cambio de las preferencias de los consumidores no era consecuencia de la
recesión de 1958 que fuese a invertirse cuando mejorase la situación económica. Las ventas de automóviles extranjeros
siguieron siendo elevadas en los años siguientes, como reflejo de la desilusión por parte del público con los coches
grandes y ostentosos y su deseo de mayores economías. La tabla 1 muestra el
increíble incremento de las ventas de los automóviles importados durante el
período, tendencia que debería haber puesto a los planificadores del Edsel
sobre aviso.
Otros factores del entorno también entraron en juego. El Consejo Nacional de
Seguridad estaba cada vez más preocupado por la “carrera de los caballos de
potencia” y por lo que la velocidad y la potencia se traducían en accidentes de
tráfico. En 1957, los miembros de la Asociación de Fabricantes de Automóviles,
en atención a las críticas del Consejo Nacional de Seguridad, firmaron un
acuerdo por el cual se comprometían a no hacer referencia a la potencia ni a la
velocidad en los anuncios. Pero el diseño del Edsel estaba basado en estos
dos factores: un gran motor de 345 caballos para un coche que daba grandes
prestaciones en la carretera. Y ahora su velocidad, potencia y grandes
prestaciones ni siquiera se podían anunciar.
AÑO UNIDADES VENDIDAS
1948 1949 1950
28,047 7,543 21,287
‡ William H. Reynolds, “the Edsel Ten Year Later”, Business Horizons, otoño de 1967, pág. 44
§ “Edsel Gets a Frantic Push”, Business Week, 7/12/57, pág. 35.