2011 SCIP LATIN AMERICA SUMMIT INTELIGÊNCIA 2.0 Fred Donier Página 1 Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11 Sócio-Diretor Crescendo Consultoria / Membro da diretoria SCIP Brasil Professor de MBA – FIA / FIPE Conselheiro da Câmara de Comércio França-Brasil de São Paulo São Paulo, 4 de Outubro de 2011
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Case de Inteligência 2.0 Crescendo - Banco do Brasil SCIP Latam Summit 2011
Apresentação Fred Donier -Crescendo 04.10.2011 SCIP
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2011 SCIP LATIN AMERICA SUMMIT
INTELIGÊNCIA 2.0
Fred Donier
Página 1Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11
Fred Donier
Sócio-Diretor Crescendo Consultoria / Membro da diretoria SCIP Brasil
Professor de MBA – FIA / FIPE
Conselheiro da Câmara de Comércio França-Brasil de São Paulo
São Paulo, 4 de Outubro de 2011
Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
A disseminação dos modelos de gestão 2.0 cria uma ruptura em relação ao modelo 1.0 concebido por Taylor e Fayol 100 anos atrás
ORIENTAÇÃO ‘COMANDO E CONTROLE’(BUROCRACIA TRADICIONAL)
ORIENTAÇÃO ‘CONEXÃO E COLABORAÇÃO’(A ORGANIZAÇÃO ANTENADA E ENERGIZADA)
• Vantagens competitivas menos sustentáveis
• ‘Peopleware’ como fator de competitividade
• Emergência gerações Y, Z + novos fatores
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PROPÓSITO:
SEGURANÇA ATRAVES DA ESTABILIDADE
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PROPÓSITO:
SEGURANÇA ATRAVES DA MUDANÇA
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PILARES
Y, Z + novos fatores motivacionais
•Web 2.0•Coletivismo vs individualismo
Neste contexto, a disciplina da inteligência vem evoluindo de forma relevante
Antes Hoje
• Coleta de informações orientada por perguntas muito precisas pelo comando da organização:
– Abordagem Top Down (serviços secretos)
– Processo centralizado
• Um processo de monitoramento do ambiente próximo do campo e dos fatos
– Abordagem Bottom-up torna-se mais pertinentes
– Processo descentralizado / trabalho em rede
• Uma separação rígida dos papeis de cada um • Compartilhamento maior dos papeis dentro da
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• Uma separação rígida dos papeis de cada um dentro de uma visão securitária:
– Coletores de informação Vs. Analistas
• Compartilhamento maior dos papeis dentro da organização
– Quem coleta, participa da análise
– Todos os colaboradores tornam-se atores do processo estratégico da organização
• Culturas de management autocráticas (teoria X) • Culturas de management orientadas para o “sensemaking” (teoria Y)
Fonte: Steven Dedijer / Harold Wilensky / P. Baumard / adaptação Crescendo
Uma inteligência individualizadae fragmentada
Uma inteligência coletiva e sistêmica
O desafio da inteligência 2.0: fazer da inteligência um verdadeiro processo decisório e
de aprendizagem para agregar valor tangível a organização 5. C
omunicar /
Mem
orizar
4. Inter-pretar
3. Filtrar2. Coletar
1. Plane
jar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Plano deInteligência
Dados Informações Conhe-cimento
Inteli-gência
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7. Agir e Aprender
5. Com
unicar / Mem
orizar1. Plane
jar
6. Aplicar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
SUB-PROCESSO – UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Decisões estratégicas
Resultados e aprendizado
Produtos por etapa
Etapa doprocesso
Legenda:
Tradicional ciclode inteligência :
Onde estão as suas limitações
no contexto 2.0?
Tendência chave da inteligência 2.0: A implementação de redes humanas de Inteligência Coletiva
Segundo NívelMonitores
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�Célula A
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Piloto
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Piloto
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DIRETORIA = Comitê de Inteligência
Primeiro Nível
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Monitors
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�Célula D
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Piloto
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Convidados ad-hoc
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Pilotos ����
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�Rede de Contribuidores
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�Rede de Contribuidores
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Porque as redes humanas são uma resposta diferenciada? (especialmente em época de crise
• Baixo custo• Mobilização das pessoas ao redor de um objetivo comum
• Flexibilidade, simplicidade e agilidade. . . desde que implementadas com rigor metodológico !
Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
Porque abordar Inteligência e Gestão da Mudança?
Inteligência atravésdos sinais
Inteligência através das pessoas
PAPELCRESCENTE
DA ATUAÇÃO
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Humint: “abbreviation of the words HUMan INTelligence, refers to intelligence gathering
by means of interpersonal contact, as opposed to the more technical intelligence
Sigint: “Signals intelligence is intelligence gathering by interception of signals, whether
between people (i.e., COMINT or communications intelligence) or between
machines (i.e., ELINT or electronic intelligence), or mixtures of the two. *
DA ATUAÇÃOEM
INTELIGÊNCIA
Gestão da Mudança é uma disciplina com embasamento teórico amplo e abordada por dezenas de autores desde 1947
• Uma definição: A abordagem e aplicação sistemática de conhecimento, ferramentas e recursos para lidar com a mudança. Gestão da Mudança significa definir e adotar estratégias corporativas, estruturas, procedimentos e tecnologias para lidar com mudanças nas condições externas e no ambiente de negócio. SHRM Glossary of Human Resources Terms, www.shrm.org.
Alguns autores de referência em gestão da mudança
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Kurt LewinJohn KotterHenry MintzbergKarl WeickNorbert AlterChris ArgyrisJames MarchTaibi Kahler
Ikujiro Nonaka/ Hirotaka TakeuchiJean Christian FauvetGerry Jonhson / Kevan ScholesRosabelth Moss KanterManfred Kets de VriesGregory Bateson / Paul WatzlawickMichael Beer / Nitin Nohria Elisabeth Kübler - Ross
Edgard ScheinJulia BalogunAndrew Van de VemVincent LenhartRichard BeckhardDavid NadlerRenaud SainsaulieuScott Peck
Alguns autores de referência em gestão da mudança
Como criar e sustentar a melhoria em 8 etapas segundo John Kotter
1. Estabelecer o senso de urgência � “Porque é vital que mudemos já!"
2. Criar uma poderosa coalização guiadora � “Qual o nosso compromisso coletivo rumo a excelência?”
3. Criar uma visão compartilhada � “Qual a nossa ambição comum?"
Gerenciar mudanças é também uma prática para o dia a dia:Exemplo de abordagem
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4. Comunicar amplamente a visão � “A mudança proposta vale a pena!"
5. Prover “empowerment” para agir sobre a visão � “Vamos remover os obstáculos à nova visão!"
6. Planejar e gerar “quick wins” � “O benefício da exemplaridade"
7. Consolidar ganhos e promover mais mudança � “Olhe para o nosso progresso!"
8. Ancorar a nova abordagem na cultura � “Vamos alem!"
(*) John P Kotter, Leading Change (Harvard Business School,1996)
As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
1. levar os atores do processo de Inteligência a serem mais colaborativos e sinérgicos
Nível de Confiança Organizacional
Sinergia
Colaboração3.NORMING
4. PERFORMING
Área de trabalho da InteligênciaColetiva / 2.0
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Estágio de gestãodo conhecimento
Confiançadesconhe-
cida
Conhecimentoescondido
ConhecimentoDisputado
ConhecimentoCompartilhado
ConhecimentoCriado
Desconfiança
1. FORMING
2. STORMING
Fonte: Modelo de Tuckman
Área de trabalho típica da inteligência 1.0
Coletiva / 2.0
As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
2. mobilizar simultaneamente Soft skills e Hard skills para maximizar a eficiência e eficácia dos processos de inteligência nas organizações
Atividades de Team-building facilitadas pela Crescendo para desenvolver a coesão dentro das células de IC
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As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
3. fazer da inteligência um processo transversal, senão... enfrentará enormes resistências se for apenas uma iniciativa departamental
EstruturaOrganizacional
Change Management / Produtos de
Estruturação de uma Área de Inteligência: perspectivas relevantes
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Indicadores
Change Management /Desafios Culturais
Networking / Coaching de rede de inteligência
Produtos de Inteligência
Plano de Marketing
EstruturaçãoInteligência Estratégica
Algumas práticas inspiradas de Change Manangement em prol da Inteligência 2.0
Case
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Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
Conceito de Formação – Ação : Um processo em 5 etapas baseado nos princípios da andragogia
1. Treinamento conceitual e lúdico orientado para ação (workshop multiplicadores)
2. Plano de desdobramento para aplicar concreta-mente os conceitos
3. Acompanhamento / coaching dos multiplicadores pelos instrutores
5. Avaliação final... e comemoração da nova bagagem adquirida e dos resultados concretos
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4. Iterações das etapas 2 e 3 conforme necessidades individuais
A abordagem utilizada no BB se deu em 4 etapas através de 3 componentes chave
4. Generaliza-ção e conso-lidação do Programa
1. Treinamento dos Multi-plicadores
2. Coaching dos Multi-plicadores
3. Balanço e recomen-dações
� Aplicar treinamento e preparar multiplicadores
� Multiplicadores prontos
� Acompanhar multipli-cadores na aplicação da 1ª onda do treinamento
� 1ª sessão de multiplicação
� Realizar balanço com participantes do 1º treinamento
� Plano de manutenção
� Ampliar a utilização do jogo lúdico em toda a organização
� Organização globalmente
ETAPAS
OBJETIVOS
OUTPUT
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� Multiplicadores prontos para replicar o jogo lúdico
� 1ª sessão de multiplicação realizada
� Relatório de sugestões ao multiplicador
� Plano de manutenção � Organização globalmente sensibilizada
OUTPUT
1. Sessão de sensibilização dos multiplicadores (Jogo lúdico / Gestão de rituais)
2. Treinamento para a multiplicação das sessões de sensibilização 3. Coachings dos
multiplicadoresna aplicaçãodo jogo lúdico3 COMPONENTES
CHAVE
Objetivos do jogo lúdico aplicado para o treinamento da rede de correspondentes de inteligência do BB
• O jogo cenariza uma situação competitiva vitual com 3 empresas concorrentes que atuam no ramo de educação corporativa
• O foco está no tratamento dos sinais fracos
• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas
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• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas seguintes atividades :– Identificar os KITs (Key Intelligence Topics)– Coletar sinais fracos a partir de várias fontes externas de informação
• Cada participante tem um tempo limitado para conversar, observar e fazer perguntas junto aos seus interlocutores externos
– Filtrar e orientar as pesquisas através de um trabalho em grupo– Tratar e organizar as informações– Mapear e validar um cenário competitivo– Propor e validar em grupo as ações estratégicas a serem feitas– Compartilhar o case e as ações estratégicas sugeridas em plenária
Last but not least: os feedbacks dos multiplicadores do BBem relação ao treinamento recebido
• Resultados:� No total 130 colaboradores do BB foram
sensibilizados e treinados em duas sessões � Boa preparação prévia das sessões de
multiplicação pelos multiplicadores (organização das turmas; planejamento da sessão...)
� Todos os participantes mostraram um grande interesse e um real engajamento durante a atividade prática
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* Avaliação realizada a partir das fichas preenchidas pelos multiplicadores – novembro de 2009
atividade prática� Riqueza e diversidades das situações vivenciadas
pelos diversos sub-grupos� A maioria dos multiplicadores considerou como
viável a alavancagem da rede de IC do BB para tratar os sinais fracos na vida real
� O treinamento despertou nos participantes uma vontade de aprofundar o trabalho em rede de IC
• Pontos de aprendizado:� Importância da adequação do local de treinamento
(lay-out, infra-estrutura) � Importância do manual detalhado de multiplicação
para prover segurança aos multiplicadores
Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
As evoluções relevantes rumo a inteligência 2.0
Dados brutos, de reduzido valor agregado, com base em inteligência individual
Inteligência movida por 1 Dpto, 1 pessoa ou uma quantidade limitada de pessoas
Proliferação de usuários com foco tático
Conhecimento e insight gerados para responder aos Kits, com base em inteligência coletiva
Inteligência transversal incentivada pela liderança da empresa e suportada por uma rede multi-funcional
Usuários chave participam das decisões estratégicas
INTELIGÊNCIA 1.0 INTELIGÊNCIA 2.0
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Proliferação de usuários com foco tático
Disseminação sob demanda do usuário final => lógica Pull
Perfis analistas IC: operadores de banco de dados, bibliotecários, experts em TI, data crunchers,....
Confiabilidade desconhecida do processo
70% Sigint x 30% Humint
Usuários chave participam das decisões estratégicas => inteligência estratégica
Disseminação baseada em perfis pré-definidos => lógica Push
Perfis analistas IC: analistas de negócios, gestores, coaches, agentes de mudança, experts em inteligência
Confiabilidade explícita e mensurada do processo
30% Sigint x 70% Humint
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