MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA (Real Academia de Artilharia, Fortificação e Desenho, 1792) SUBDIVISÃO DE CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO Curso de Especialização em Engenharia de Transporte Ferroviário de Carga EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO – CASE: COORDENDAÇÃO DE ELETROELETRÔNICA FERROVIA DO AÇO PEDRO PAULO FERREIRA PERON Rio de Janeiro 2012
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case: coordendação de eletroeletrônica ferrovia do aço
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MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
(Real Academia de Artilharia, Fortificação e Desenho, 1792)
SUBDIVISÃO DE CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO Curso de Especialização em Engenharia de Transporte Ferroviário de Carga
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO –
CASE: COORDENDAÇÃO DE ELETROELETRÔNICA FERROVIA DO AÇO
PEDRO PAULO FERREIRA PERON
Rio de Janeiro
2012
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO –
CASE: COORDENDAÇÃO DE ELETROELETRÔNICA FERROVIA DO AÇO
PEDRO PAULO FERREIRA PERON
Trabalho Final de Curso apresentado ao Programa
de Especialização em Engenharia de Transporte
Ferroviário de Carga, área de concentração:
Subdivisão de Cursos de Pós Graduação, do
Instituto Militar de Engenharia, como requisito
parcial à obtenção do título de Especialista em
Engenharia de Transporte Ferroviário de Cargas.
Orientadora: Profª. Cap. Renata Albergaria de
Mello Bandeira, D.Sc.
Tutor: Marcelo Feitoza
Rio de Janeiro
2012
Ficha catalográfica elaborada pelos bibliotecários do IME (impressão no verso da folha de rosto)
PEDRO PAULO FERREIRA PERON
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO –
CASE: COORDENDAÇÃO DE ELETROELETRÔNICA FERROVIA DO AÇO
Trabalho Final de Curso apresentado ao Programa
de Especialização em Engenharia de Transporte
Ferroviário de Carga, área de concentração:
Subdivisão de Cursos de Pós Graduação, do
Instituto Militar de Engenharia, como requisito
parcial à obtenção do título de Especialista em
Engenharia de Transporte Ferroviário de Cargas.
Aprovado em 27 de Junho de 2012.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Profª. Cap. Renata Albergaria de Mello Bandeira, D.Sc. (Orientadora)
Instituto Militar de Engenharia
_____________________________________
Prof. Manuel Mendes
CEPEFER
Dedico este trabalho a todos meus
familiares, amigos, colegas de trabalho e
em especial a minha namorada Júlia.
AGRADECIMENTOS
Ao Instituto Militar de Engenharia, que me deu a honra e o privilégio de cursar a
Especialização em Transporte Ferroviário de Cargas.
Aos professores Luis Antônio Silveira Lopes e Manoel Ferreira Mendes, pelo
acompanhamento e orientação ao longo do Curso.
A todos os professores do IME, que ao transmitirem os seus conhecimentos, tornaram
possível esta monografia. Em especial a orientadora Profª. Cap. Renata Albergaria de Mello Bandeira,
D.Sc. que desprendeu preciosa e fundamental atenção para o trabalho elaborado.
A MRS Logística pela oportunidade de desenvolvimento que me ofereceu. Sobretudo aos
gerentes gerais, Ricardo Veiga, Alexandre Jacob e Alexandre Bicalho por terem apostado em meu
trabalho.
Aos gerentes Henrique Veloso e Rodrigo Germano por propiciar e entender as necessidades
que o curso fazia com relação ao tempo de dedicação.
A meu tutor Marcelo Feitoza que com seu vasto conhecimento da empresa pode auxiliar e
indicar pontos de melhoria na pesquisa.
A todos da Coordenação de Eletroeletrônica da Ferrovia do Aço que se empenharam na
implantação do projeto piloto.
Aos colegas da Especialização.
RESUMO
Enquanto a literatura comercial estimula o trabalho em equipe, é limitado o número de
estudos empíricos sobre o tema e os textos existentes são normalmente focados em fatores internos
dessas estruturas. O referencial teórico desta pesquisa compreende a evolução das equipes até se
atingir o patamar de equipe de alta performance. Além disso, este estudo delimitou diversos fatores
externos que dificultam o trabalho em equipe, relacionando-os a três elementos propostos como
essenciais na implementação de equipes: estrutura, estratégia e seleção. A hipótese que permeou
este estudo foi a de que a atenção a estes elementos é determinante no desempenho e maturidade
das equipes. Incluem-se, ainda, aspectos ligados à dinâmica organizacional, o papel da liderança e o
desenvolvimento da trajetória das equipes.
Esta pesquisa apresenta um estudo de caso, focado em uma coordenação de eletroeletrônica
da MRS Logística S.A. onde se verificou com base no estudo, o estado atual do trabalho em equipes
na coordenação estudada, comparando-se com preceitos teóricos que envolvem o desenvolvimento
de equipes. Tendo em vista que esta pesquisa tem por objetivo analisar a trajetória do
desenvolvimento de equipes alta performance em uma organização, optou-se por desenvolver uma
pesquisa analítica, predominantemente qualitativa, valendo-se dos recursos de entrevistas a clientes
chaves, fornecedores e da definição de metas que deveriam ser atingidas.
Os resultados da pesquisa apontam para a necessidade de um maior prazo para que se atinja
o status de equipe de alta performance na coordenação do case desse estudo.
Palavras-chave: Gestão de equipes; implementação de equipes; desenvolvimento de equipes;
trajetória de equipes; liderança; equipes de alta performance.
ABSTRACT
While the marketing literature encourages teamwork, has limited number of empirical
studies about this subject and the existing texts are usually focused on structure internal factors. The
theoretical basis of the research included the development teams to achieve the high level
performance team. Furthermore, this study delineated several external factors that hinder
teamwork, relating them to three elements proposed as essential in the implementation of teams:
structure, strategy and selection. The guide hypothesis of this study was that attention of these
elements is crucial in the performance and maturity of the teams. Aspects of organizational
dynamics, the role of leadership and career development teams are included. This research presents
a case study focused on the actual work status of coordinating team at eletric electronic department
of MRS Logistica SA company, compared with theoretical rules that involve the development of
teams. In view of this research aims to analyze the trajectory of developing high performance teams
at organization, was chosen to develop an analytical research, largely qualitative, using the resources
like interviews with principal customers, suppliers and the definition of goal that should be achieved
by company. The research results to be necessary for a longer period than analyzed to achieve the
status of high performance team in the coordination of this case study.
Keywords: management teams, implementation teams, development teams, trajectories teams,
leadership, high performance teams.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Curva de Desempenho das Equipes ....................................................................................... 17
Figura 2: Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. .................................................................... 18
Figura 3: Estrutura, estratégia, seleção e equipes. ............................................................................... 25
Figura 4: Mapa da Malha Ferroviária da MRS ....................................................................................... 41
Figura 5: Estrutura Organizacional da MRS ........................................................................................... 46
Figura 6: Organograma Diretoria de Engenharia e Manutenção/Gerência Geral de Eletroeletrônica 48
Figura 7: Organograma Inicial Coordenação Ferrovia do Aço .............................................................. 50
Figura 8: Número de Falhas por Pátio da Coordenação de Eletroeletrônica da Ferrovia do Aço no 1º
trimestre de 2012 ......................................................................................................................... 54
Figura 9: Divisão de Ativos por Distrito da Coordenação de Eletroeletrônica da Ferrovia do Aço ...... 55
Figura 10: Divisão de Pátios por Distrito da Coordenação Ferrovia do Aço ......................................... 56
Figura 11: Organograma Proposto Coordenação Ferrovia do Aço ....................................................... 57
Figura 12: Metas da Coordenação Ferrovia do Aço para Junho/2012 .................................................. 58
Figura 13: Comparação dos Resultados da Coordenação – Junho/2011 X Junho/2012 ....................... 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Os nove perfis propostos por Belbin. .................................................................................... 32
Tabela 2: Ganhos dos Colaboradores e da Empresa ............................................................................. 33
Tabela 3: Cronograma Programa Observação de Tarefas Junho/2012 ................................................ 61
Tabela 4: Regras do Campeonato Interno ............................................................................................ 61
parte do técnico líder, uma vez que, as informações diluem-se e em sua grande maioria não são
absorvidas por todos da equipe.
Porém, o maior erro desse cenário era o fato das metas serem da coordenação e não do
distrito. Ou seja, o colaborador não conseguia entender e nem enquadrar-se como peça chave para o
sucesso ou o fracasso do todo; as metas, por sua vez, não serviam como motivadoras e sim como um
estimulo negativo, já que os resultados quando bons ficavam diluídos e quando ruins eram
mascarados.
B. Visão dos Clientes
Após levantar-se o cenário inicial da equipe, foi necessário conhecer e entender a visão dos
principais clientes da coordenação, que é a Operação. Para isso, foram entrevistados os responsáveis
pelo Centro de Controle de Operação (CCO) e também o gerente de operação da ferrovia do aço com
o intuito de obterem-se informações e sugestões de melhoria para o processo.
Definiu-se com os gerentes do CCO, Leonardo Cezário e Marcelo Nedder, que os pontos
principais de ataque deveriam ser:
• Redução do número de falhas de alto impacto na operação. Essas falhas são
caracterizadas por demandarem um alto tempo de reparo, sendo este superior à
meta de MTTR estabelecida, como exemplo as falhas de detectores de
descarrilamento e de hot Box;
• Melhoria do planejamento de interdições fosse para manutenções corretivas,
programadas ou emergenciais;
• Redução da demanda de intervalos por oportunidade. Os intervalos deixam de ser
solicitados fora do modelo de blackout, uma vez que, a manutenção passa a ser
realizada com maior qualidade;
• Redução do fluxo de comunicação entre as equipes da coordenação e os
despachadores do CCO. O novo sistema de blackout demanda uma comunicação
apenas nos dias destinados a essa finalidade. Ou seja, não tem impacto de
comunicação da manutenção nos dias fora do modelo, já que não se tem
necessidade de intervalos fora desse padrão;
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• Aumento da confiabilidade de ativos críticos, como detector de descarrilamento
(DD), hot Box (HB) e maquinas de chaves (AMV´s).
O gerente de operação, Carlos Hill, definiu que sua necessidade baseava-se praticamente em
toda demanda levantada pelo CCO. Porém, o maior impacto era quando da ocorrência de falhas, que
demandava que sua equipe de maquinistas extrapolasse as horas no trem, de modo a necessitar de
trocas de equipagem.
Com foco na visão da cliente, começou a ser revisto a estrutura da coordenação tanto no que
dizia respeito à equipe operacional quanto também ao administrativo.
C. Visão dos Fornecedores
Como a área analisada trata-se de uma área de interface, o desempenho dos fornecedores
impacta diretamente nos resultados da coordenação. Logo, buscou-se estreitar as relações com os
dois principais fornecedores, sendo um o responsável pela contratação de serviços e compras de
materiais – Suprimentos, e o outro pela reposição e desenvolvimento do maior e principal elemento
da equipe que é o colaborador – Recursos Humanos (RH).
Em reuniões realizadas com a equipe de suprimentos responsáveis pelo ressuprimento de
itens da carteira de eletroeletrônica, integrada por Tamiris Aquino, ficou estabelecida uma nova
forma de trabalho. O administrativo da coordenação manteria contato direto com suprimentos,
repassando a demanda semanal dos itens e evitando a falta de materiais ou serviços que pudessem
impactar nas atividades das equipes de manutenção. Isso não ocorria anteriormente, pois as
demandas sempre eram tidas como emergenciais, ou seja, esperava-se o estoque ficar zerado, de
maneira a impactar nas atividades para, só então, sinalizar a necessidade de ressuprimento para o
fornecedor.
Com relação ao RH foi demonstrada a necessidade de reestruturação do processo seletivo
para os novos colaboradores da equipe. O processo não poderia mais ocorrer com apenas a
indicação de conhecidos. Este deveria ser divulgado e ter regras claras para a seleção. Para as novas
vagas ficou determinado que pontos chaves deveriam ser analisados e ponderados de acordo com a
necessidade da vaga (segue abaixo a lista para o cargo de eletricista). Essa avaliação seria realizada
através de testes de conhecimento técnicos, entrevistas e dinâmicas de seleção.
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• Formação técnica;
• Conhecimento de idiomas;
• Carteira de habilitação – histórico de condução;
• Perpesctiva de crescimento;
Outro ponto de ataque deveria ser a capacitação do quadro de funcionários já pertencentes
à coordenação, propiciando a estes novas turmas de treinamentos e incentivando o estudo tanto
para nível técnico quanto para o superior. Para isso, o coordenador em reuniões do comitê de RH
deveria apresentar novas propostas de fidelização de mão de obra, como por exemplo, o
fornecimento de transporte escolar para os colaboradores estudarem em cidades próximas dos
distritos. Sendo assim, a grande dificuldade da coordenação, que é atrair mão de obra para essa
região (onde as cidades não possuem atrativos culturais e nem econômicos, e em que a qualidade de
vida dos interessados é altamente impactada), seria reduzida drasticamente. Além disso, o RH irá
desenvolver turmas técnicas em parcerias com o IFET (Instituto Federal de Ensino Tecnológico)
Sudeste, envolvendo a população dos distritos da coordenação.
Portanto, com a garantia de que todos os materiais, serviços e mão de obra estariam sendo
ofertados com excelência, a equipe poderia desenvolver em igual padrão os resultados esperados.
4.4.2.2. Cenário Proposto – Projeto Equipe de Alta Performance
A. Reestruturação da Coordenação
A necessidade de reestruturação da coordenação surge após a análise dos indicadores, pois,
embora estes fossem constantemente alcançados os mesmos não refletiam a real necessidade e a
expectativa do cliente, conforme discutido na seção 4.4.2.1. Além disso, a interferência das ações dos
fornecedores não era sentida ou medida. Portanto, foi realizado um estudo onde o foco deveria ser a
reestruturação com base no número de falhas por pátios. Dessa forma, o trecho seria dividido de
uma forma mais otimizada e os resultados surgiriam na visão do cliente.
A figura 8 mostra o número de falhas por pátios, durante o primeiro trimestre de 2012.
Observa-se que com o trecho dividido em apenas dois distritos os números nunca refletiriam a real
necessidade da operação, uma vez que as pontas estão separadas por dimensões de distância e
tempo muito grandes. Além disso, esses números estão muito distantes dos estabelecidos como
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metas para a coordenação e infinitamente maiores do que os números praticados pelas demais
coordenações de eletroeletrônica da companhia. .
Figura 8: Número de Falhas por Pátio da Coordenação de Eletroeletrônica da Ferrovia do Aço no 1º trimestre
de 2012
Deve-se ressaltar que os pátios em vermelho foram considerados pátios críticos, pois,
apresentavam alto número de falhas - maior que 10 falhas no trimestre. Estes deveriam, portanto,
ter o atendimento imediato. Após isso, a prioridade seria os pátios em amarelo - número de falhas
entre 5 e 10 no trimestre. Por último, ficariam os pátios em verde que apresentavam um número de
falhas inferior a 5.
Da Figura 8, observa-se que os pontos de ataque deveriam ser em 3 trechos de iguais
dimensões e dificuldades. Sendo, portanto, necessário a criação de um novo distrito. Ou seja, a
coordenação deveria ter agora os seguintes distritos e sede:
• Distrito de São João Del Rei – trecho entre P1-10A e P2-02;
• Distrito de Bom Jardim de Minas – trecho entre P2-03 e P2-07;
• Distrito de Quatis – trecho entre P2-08 e P2-14.
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Foi levantada também a nova divisão obedecendo aos números de ativos críticos e suas
necessidades de manutenção. Essa análise coincidiu exatamente com o estudo anterior apresentado,
análise de falhas. A figura 9 resume este cenário.
Figura 9: Divisão de Ativos por Distrito da Coordenação de Eletroeletrônica da Ferrovia do Aço
Com base nas análises apresentadas, elaborou-se uma nova divisão de trecho conforme
apresentado na figura 10 e, consequentemente, um novo organograma para a coordenação,
conforme figura 11. Em ambas as figuras estão contempladas a criação do novo distrito como
resultado da redivisão do trecho da malha de responsabilidade da coordenação.
56
Figura 10: Divisão de Pátios por Distrito da Coordenação Ferrovia do Aço
Figura 11
Ao observar a estrutura proposta, pode
consequente a criação de nova estrutura de equipe
não o ideal, o mais próximo possível desse, conforme sugerido no item 2.2.2, desse trabalho.
B. Definição de Indicadores
Com base nas visões apresentadas e na organização proposta da equipe, o foco deveria
também analisar os resultados apresentados por
tanto, foram definidas as metas mensais, obedecendo à sazonalidade do processo,
precisam de planos de ações para serem cumpridas.
A figura 12 demonstra as metas estabelecidas para o mês de
metas usou-se a ideia de desdobramentos das metas do superior. Por exemplo, as metas da
coordenação serviram de base para definição das metas do técnico
embasou as metas das equipes responsáveis por
Téc. Líder(Distrito de Bom Jardim (11))
Equipe (10):3 Técnicos (3 Téc.)6 Eletricistas1 Estagiário (Nível Técnico)
11: Organograma Proposto Coordenação Ferrovia do Aço
Ao observar a estrutura proposta, pode-se concluir que com a redivisão de trecho, e
a criação de nova estrutura de equipe, consegue-se manter o tamanho das equipes
não o ideal, o mais próximo possível desse, conforme sugerido no item 2.2.2, desse trabalho.
Definição de Indicadores
Com base nas visões apresentadas e na organização proposta da equipe, o foco deveria
também analisar os resultados apresentados por essa com relação aos indicadores estipulados. Para
, foram definidas as metas mensais, obedecendo à sazonalidade do processo,
precisam de planos de ações para serem cumpridas.
A figura 12 demonstra as metas estabelecidas para o mês de junho. Para o cálculo dessas
se a ideia de desdobramentos das metas do superior. Por exemplo, as metas da
coordenação serviram de base para definição das metas do técnico líder, a desse por sua vez
ou as metas das equipes responsáveis por cada pátio.
Coordenador(38)
Téc. Líder(Distrito de Quatis (8))
Equipe (7):3 Técnicos (3 Téc.)4 Eletricistas
Téc. Líder(Distrito de São João Del Rei (11))
Equipe (10):3 Técnicos (1 Téc. Senior e 2 Téc.)
6 Eletricistas1 Estagiário (Nível Técnico)
Especialista Ferroviário II (36)
Especialista Ferroviário I (36)
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Coordenação Ferrovia do Aço
se concluir que com a redivisão de trecho, e com a
se manter o tamanho das equipes, se
não o ideal, o mais próximo possível desse, conforme sugerido no item 2.2.2, desse trabalho.
Com base nas visões apresentadas e na organização proposta da equipe, o foco deveria
ndicadores estipulados. Para
, foram definidas as metas mensais, obedecendo à sazonalidade do processo, visto que essas
junho. Para o cálculo dessas
se a ideia de desdobramentos das metas do superior. Por exemplo, as metas da
líder, a desse por sua vez
(1 Téc. Senior e 2 Téc.)
Equipe Administrativo (6):3 Assistente de Apoio Operacional2 Estagiário (Nível Técnico)1 Estagiário (Nível Superior)
Especialista Ferroviário I
58
Figura 12: Metas da Coordenação Ferrovia do Aço para Junho/2012
Deve-se ressaltar que os pátios marcados em vermelho, são os pátios que durante o mês de
Junho/2012 estão sob responsabilidade da equipe de implantação do projeto CBTC.
Por fim, temos que a definição dessas metas irá facilitar a percepção de cada colaborador no
todo de sua equipe, da coordenação e da companhia. Além disso, tenta-se criar nesses
colaboradores o espírito de “dono”.
C. Seleção de Novos Colaboradores
O processo de seleção de novos colaboradores também está sendo reestruturado. Se antes
prevaleciam as indicações, hoje tem sido utilizadas ferramentas de seleção, uma vez que para tornar-
se membro da coordenação os novos funcionários irão enfrentar um processo completo de seleção.
Os currículos passaram a ser avaliados de forma minuciosa. Passaram a ser aplicadas provas de
conhecimentos técnicos e realizadas entrevistas com os gestores responsáveis por cada vaga. Para a
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decisão acerca do processo seletivo, passou-se a serem realizadas de bancas entre esses líderes, para
discussão e avaliação final de cada candidato.
Esse novo processo tem sido hábil a refletir que, ao se contratar algum novo membro para o
time, faz-se opção pela melhor escolha e não mais pela mais fácil.
D. Desenvolvimento e treinamento da equipe
O desenvolvimento da equipe, como visto ao longo desse trabalho, passa necessariamente
pelo treinamento. Desenvolver os colaboradores que já fazem parte da equipe é fundamental para a
mudança de conceito dessas. Para isso, a coordenação realizou contato com o comitê de RH da MRS
com intuito de verificar a possibilidade de a companhia subsidiar através da prefeitura da cidade de
Bom Jardim de Minas, um veículo escolar para que os colaboradores desse distrito possam estudar
em cidade vizinha.
O especialista da coordenação, Vanderli Silva, definiu um programa de treinamento para a
equipe operacional de forma a retirar pendências de conceito e suprir demandas que ficaram em
falta na formação inicial do time. Após esse mapeamento, a demanda foi repassada ao setor da
companhia responsável por agendar e viabilizar a realização dos cursos.
A equipe administrativa teve especial atenção da gestão da coordenação, pois esse setor
apresentava grande gap em relação às demais coordenações de eletroeletrônica. Para isso, a
colaboradora Helem Rossy participou de treinamento de Green Belt, com a premissa de desenvolver
análises complementares dos processos da coordenação. Já os demais membros dessa equipe foram
treinados em ferramentas de gestão de indicadores como, por exemplo, Oracle e Excel Avançado e
estão sendo incentivados a completar os estudos e a desenvolver-se cada vez mais.
O desenvolvimento dos colaboradores tem se refletido no desenvolvimento da equipe, pois,
os questionamentos tem se estruturado. Esse fato foi observado e ressaltado no resultado da última
auditoria realizada pela engenharia de eletroeletrônica na coordenação.
4.4.3. Primeiros Resultados do Projeto
60
Ao se comparar os resultados, deve-se respeitar a sazonalidade do período. Por isso, a
análise irá balizar-se nos números do mês de junho de 2011 aos do mesmo mês corrente ano
(projeção do realizado até a data de 25/06/2012). Observou-se uma significativa melhoria no
processo da coordenação como resultado da implementação do projeto, conforme mostra figura 13.
Figura 13: Comparação dos Resultados da Coordenação – Junho/2011 X Junho/2012
Deve-se ressaltar que os indicadores aderência ao plano de manutenção e aderência ao
programa de treinamento, devem ter seus valores cada vez maiores para indicar resultados
superiores. Já os demais indicadores (número de falhas, tempo médio para reparo, taxa de
retrabalho e número de intervalos de oportunidade) refletem a excelência tanto quanto menor
forem os valores dos mesmos.
Além disso, com a nova estruturação e os treinamentos ofertados, as análises apresentadas
pela equipe administrativa tem possibilitado a criação de novas metodologias de avaliação e também
a estruturação de programas da companhia dentro da coordenação. A tabela 3 demonstra a
estruturação do programa de observação de tarefas realizada por uma colaboradora pertencente a
essa equipe.
0
20
40
60
80
100
Aderência ao Plano de
Manutenção
Aderência ao Programa de Treinamento
Taxa de Retrabalho
Número de Falhas
Tempo Médio para Reparo
Número de Intervalos por Oportunidade
Junho de 2011 Junho de 2012 (projeção)
61
Tabela 3: Cronograma Programa Observação de Tarefas Junho/2012
Com o intuito de manter o foco nos resultados e motivar cada vez mais os colaboradores da
coordenação, foi elaborado, com o aval da gerência, o campeonato interno que reflete os
indicadores mensais da coordenação: Esse indicador é resultado do cruzamento das metas e da
programação de serviços e atividades dos técnicos lideres pelos resultados dos pátios das equipes. A
figura 15 apresenta o quadro de regras do campeonato.
Tabela 4: Regras do Campeonato Interno
As regras apresentadas na tabela 4 15 foram consensuadas com todo o time. Os ganhadores
do mês serão premiados internamente pelo coordenador. E, para garantir a lisura do processo, foram
estipulados os itens de avaliação e também a pontuação desses, conforme a tabela 5 e 6.
62
• Pontuação Técnico Líder
Tabela 5: Pontuação Técnico Líder
• Pontuação Equipes
Tabela 6: Pontuação Equipe
Ressalta-se que os resultados desse campeonato serão sentidos ao longo do processo já que
o mês de junho está sendo realizado como experimento e para ajustes do proposto campeonato.
63
4.4.4 Próximas Etapas do Projeto
Como apresentado no referencial teórico desse trabalho à medida que a equipe consegue se
enxergar como parte do processo e os colaboradores passam a entender o que significa trabalhar em
equipe, os resultados começam a aparecer e consequentemente a equipe chega à alta performance.
A alta performance de um grupo tende a crescer à medida que ele adquire cada vez mais a
habilidade da solução de problemas e absorve funções de manutenção e controle. Dessa forma, os
resultados quando medidos terão de refletir a satisfação do cliente e também o comprometimento
da equipe. Para isso, reuniões irão ocorrer trimestralmente com os clientes CCO e gerência de
operação.
Os investimentos em treinamentos técnicos e comportamentais para as equipes e gestores
serão contínuos até que todos consigam visualizar o time “Coordenação de Eletroeletrônica Ferrovia
do Aço”. Isto demanda a proximidade do gestor de forma atuante na equipe, pois, é fundamental a
viabilização de equipes mais seguras, produtivas e por sua vez mais autônomas.
As metas serão revistas à medida que o projeto for amadurecendo para que não se tornem
fator desmotivador e percam a ideia de ser um desafio. O processo de seleção sofrerá melhorias e
aprimoramentos para garantir sua aplicação e também que seu resultado contribua para a excelência
da equipe.
Por fim, para cumprir-se à trajetória de desenvolvimento das equipes, um grande empenho
por parte dos envolvidos será necessário, sobretudo no que diz respeito a utilizar as ferramentas que
a organização disponibiliza para seu desenvolvimento.
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Capítulo 5 - Conclusão
Grupos e equipes são conceitos distintos. Enquanto um grupo é formado por pessoas que
interagem basicamente no compartilhamento de informações e tomada de decisões, sendo seu
desempenho o somatório das contribuições individuais; na equipe existe uma sinergia positiva
mediante o esforço coordenado, o que resulta em um nível de desempenho maior do que a soma
das contribuições individuais.
A transformação de grupo em equipe pressupõe a coragem de assumir que, mesmo com
todas as dificuldades que existem no convívio diário, ainda é mais produtiva a construção em equipe,
porque o somatório e a dinâmica do coletivo possibilitam outros olhares sobre as pessoas e o
contexto onde estas estão inseridas. O trabalhar em equipe exige mais habilidades e é mais
produtivo, pois as pessoas se complementam em seus conhecimentos, capacidades e experiências.
Porém, é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação
de equipes (inclinação individualista, cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos
hierárquicos e autoritários, falta de esforço na construção dos equipes e falta de objetivos definidos),
partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas.
Sabe-se, portanto, que as Equipes de alta performance podem e efetivamente levam as
organizações a um nível de desempenho máximo, desde que as condições favoráveis ao
desenvolvimento das equipes estejam presentes.
As Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da
organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de
ter equipes como parte da sua estrutura. Esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e
ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito de colaboração, onde formalidades e
superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao
estabelecimento de equipes.
Além da necessidade de um ambiente organizacional favorável, esse estudo também sugere
que as organizações que operam em uma estrutura mais horizontalizada que hierárquica e treinam
líderes flexíveis - que acreditam nas pessoas como chave do sucesso da empresa e são tolerantes a
erros (pois o medo atrofia a criatividade, o espírito inovador, e até mesmo a honestidade) - têm
melhores equipes. Equipes de alta performance têm liberdade para atuar e estabelecer métodos de
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trabalho são capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com sua existência e possuem
um entendimento comum da sua razão de existir.
Como o desempenho da equipe depende do desempenho individual daqueles que o compõe,
um time de indivíduos medíocres não poderá se desenvolver como um time de alta performance –
seus membros devem ter ou desenvolver, no mínimo, as habilidades profissionais e técnicas
necessárias à execução de suas funções. Igualmente importante é a capacidade para o
comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas,
através do diálogo e da administração de conflitos.
Somente através do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima se pode
atingir a alta performance das equipes e das empresas.
No case da coordenação de eletroeletrônica da ferrovia do aço, os resultados estão sendo
sentido aos poucos. Uma vez que, a alta performance de um grupo tende a crescer à medida que ele
adquire cada vez mais a habilidade da solução de problemas e absorve funções de manutenção e
controle.
Inicialmente, foram mapeados todos os colaboradores da coordenação e elaborado uma
forma de seleção que contribua para a organização da área. Deve-se ressaltar o total
comprometimento de todos os membros do time com o trabalho e também a aceitação desses do
proposto.
Ao longo do processo, o amadurecimento está acontecendo e o mês de junho de 2012 está
sendo usado como experimento e para ajustes do proposto projeto. Uma vez que, as metas serão
revistas à medida que o projeto for ter andamento, para que não se tornem fator desmotivador e
percam a ideia de ser um desafio.
Os treinamentos técnicos e comportamentais das equipes e gestores já estão ocorrendo com
intuito de que todos consigam visualizar o time “Coordenação de Eletroeletrônica Ferrovia do Aço” como sendo uma
equipe de alta performance.
Por fim, para atingir a alta performance, um grande empenho está sendo realizado por todos
os envolvidos, sobretudo no que diz respeito a utilizar as ferramentas que a organização disponibiliza
para seu desenvolvimento.
66
6. Referências Bibliográficas
BANDEIRA, L. C. Equipes Estratégicas: uma estrutura de alto desempe nho . 109 p. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina. 2002.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo . Lisboa: Edições 70, 1979.
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