-
ContenidoUNIDADDOS...................................................................................................................3
2.
DIRECCINPORVALORESYLASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESOADMINISTRATIVO..........................................................................................3
2.1.
DEFINICINYFINALIDADDELADIRECCIONPORVALORES..............................42.1.1.
SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.............................5
Figura3SurgimientodelaAdministracinPorValores..................................................72.2.
TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES..........................72.2.1.
Autonomayresponsabilidadprofesional.....................................................8
2.2.2.
Evolucindejefesalideresfacilitadores.......................................................8
2.2.3.
Estructuraorganizacionalplanaygil...........................................................9
2.3.
VALORES.................................................................................................................92.3.1.
CARACTERSTICASDELOSVALORES..........................................................10
2.3.2.
Creacindeunsistemadevalores...............................................................10
2.4.
LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES..............................................122.4.1.
Valorespersonalesdelosempleadosylaculturaorganizacional...............12
2.4.2.
Valorescompartidos......................................................................................12
2.4.3.
Culturasfuertesydbiles..............................................................................13
2.5.
ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAENLACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.............................................................142.5.1.
Losvaloresylosstakeholders......................................................................14
2.6.
ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS........................................................................172.6.1.
Matrizpoder/dinamismo..............................................................................17
2.6.2.
Matrizpoder/inters...................................................................................18
2.7.
CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL.........................................................192.7.1.
Pasosdecambiodelaculturaorganizacional.............................................19
Estrategias Gerenciales LECTURA
SEMANA 3
-
2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
2.7.2.
Planparaalcanzarlaculturaorganizacionaldeseada.................................19
2.7.3.
Cambiarlaculturaorganizacional................................................................20
2.8.
PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES.................................................21Figura8ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV).....................................22
2.8.1.
Faseuno:procesoparaaclararlosvalores..................................................22
2.8.2.
Fasedos:comunicacin................................................................................23
2.8.3.
Fasetres:alinear...........................................................................................23
OTROS............................................................................................................................25
-
3 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
UNIDADDOSPALABRASCLAVEADMINISTRACIN POR VALORES. Es un enfoque
administrativo complementario a otrosenfoques ya existentes. Se
sustenta en el cambio y el aprendizaje Continuo e
implicaresponsabilidad hacia los grupos de inters o stakeholders y
tiene como objetivo
susatisfaccin,queeslametadecualquierempresa.Buscalacoherenciaentrelosvaloresdeltrabajadoryvaloresdelacompaa.VALORES.
Los valoreshumanos son
aquellosbienesuniversalesquepertenecenanuestranaturalezacomopersonasyque,enciertosentido,noshumanizan,porquemejorannuestracondicindepersonasyperfeccionannuestranaturalezahumana.CULTURAORGANIZACIONAL.Laculturaorganizacionaleselconjuntodevalores,creenciasyentendimientos
importantesque los integrantesdeunaorganizacin tienenen comn.
Laculturaofrece formasdefinidasdepensamiento,sentimientoy
reaccinqueguan la
tomadedecisionesyotrasactividadesdelosparticipantesenlaorganizacin.PODER.Eslaimposicindelapropiavoluntadsobreotraspersonas.Literalmente"elpodersepuededefinircomolacapacidaddeunindividuoogrupodeindividuosparamodificarlaconducta
de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que
la propiaconductaseamodificadaenlaformaenquenosedesea".
INTRODUCCINEncuantoalaDireccinoAdministracinPorValores(APV)Losestudiantesdelasfacultadesde
administracin deben reconocer las tendencias administrativas
actuales, donde losvalores hoy ms que nunca deben ser los parmetros
que orienten su vida
profesional,debenfundamentarsusdecisionesydebenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.
2.
DIRECCINPORVALORESYLASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESOADMINISTRATIVO
OBJETIVOSESPECFICOS:En la direccin por valores los estudiantes
de las facultades de administracin debenreconocer las tendencias
administrativas actuales, donde los valores hoy ms que nuncadeben
ser los parmetros que orienten su vida profesional, deben
fundamentar
susdecisionesydebenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.En
las habilidades gerenciales relacionadas con el proceso
administrativo, el estudiantedeber aprender, practicar y reforzar,
habilidades especficas de la administracin, que
lcomofuturogerente,debedesempearconlasfuncionesadministrativas.EJESTEMTICOSDIRECCINPORVALORES:
Definicinyfinalidad Tendenciasadaptativas Valores
-
4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
Anlisisdelentramadocultural Culturadecontrolydedesarrollo
Matrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters Procesodecambiocultural
Procesodeadministracinporvalores.EJES TEMTICOS LAS HABILIDADES
GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESOADMINISTRATIVO
Laadquisicindelpoder Delegacinyempowerment
Diseodeempleosmotivadores Seleccindeunestilodeliderazgoeficaz
Administracindelaresistenciaalcambio Administracindeltiempo
Resolucincreativadeproblemas2.1.
DEFINICINYFINALIDADDELADIRECCIONPORVALORESLadireccinporvaloresoadministracinporvalores(APV)esunaprcticaempresarialqueayuda
o promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa. Capacitando
a losempresarios, propietarios, empleados yproveedores; as
comootrosgrupos
significativos,paraqueestossostengansuscompromisosdenegociosconlacompaa.
Figura1LaAdministracinPorValoresysuentorno.
-
5 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
Paraqueunaorganizacinpueda implementar estemtodo, es
necesarioque se
tengaeldeseodecambiar,yestoesloquelaAdministracinporValoresensea;aprendersobrelosvalores
propios, encontrar la coherencia de los mismos con los valores de
la empresa
yponerlosenprcticaennuestravidadiarialaboral.Laadministracinporvalorestienecomoobjetivogarantizarlacoherenciade:
Figura2CoherenciadelaAdministracinPorValores.
2.1.1.
SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.1AfinesdelaPrimeraGuerraMundial,elmundogerencialempresarialsecaracterizabaporunnivel
medio de profesionalizacin de baja escolarizacin entre los miembros
de laorganizacin,conun
liderazgotradicional,unavisinestratgicaacortoplazo,decarcterdirector
y diseadapara undeterminado tipode consumidor o usuariocomprador,
con
elpropsitodemantenerlaproduccin,ofrecindoseproductosdeformaestandarizada,conunaintencionalidadmonopolista,yatravsdeunaestructurapiramidalconmltiplesnivelesorganizativos,
en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una
bajaautonomayresponsabilidad,enunentornoestableyenelmarcodeunaorganizacinsocialcapitalistaindustrial.EsentoncesquesurgelaDireccinoAdministracinporInstrucciones(API)paraenfrentarsituacionesderutinaodeemergencias.En
la dcada de los sesenta, y hasta nuestros das, el nivel de
desarrollo econmico fuesuperior,
yelmundogerencialmostrunniveldeprofesionalizacinmediamoderado,
losldereseranadministradoresderecursos,conunavisinestratgica,quepornecesidaddesupervivenciaen
lacompetenciadiariaalcanzabaelmedianoplazo,ydirigidoaunusuario
1DOLAN,Shimon.LaDireccinporValores.Salvador:McGrawHill,2003.
-
6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
cliente como consumidor con el propsito de optimizar los
resultados, segmentndose laoferta de productos a travs de una
estructura piramidal poseedora de pocos nivelesorganizativos,
otorgndose a los mandos intermedios un nivel medio de autonoma y
deresponsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante y en el
marco de unaorganizacin social capitalista postindustrial. Estaban
dadas, las condiciones para
elsurgimientodelaDireccinoAdministracinporObjetivos(APO)paraenfrentarsituacionesdecomplejidadmoderadacontandoconunaproduccinrelativamenteestandarizada.Las
instituciones
sonestructurashumanasposeedorasdeunaculturaydeunconjuntodecreencias
y valores, en transformacin constante, que hace impulsar una
revitalizacinculturalypermiteentender
lagestindecambiocomounaoportunidaddedesarrollo.Lastcnicas y
herramientas surgidas en los ltimos treinta aos a travs del
Desarrolloorganizacionalaslohandemostrado.Laspersonas,detodas
lascategorasocupacionalesyencualquiertipode institucin,slollegan a
desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere,
cuando creensinceramenteen loquehacen,estoes,cuandosientenquese
realizanpersonalmenteyquecumplenlosobjetivosdesuinstitucinalavez.Silossereshumanos,comotales,asumenretosorganizacionales,deacuerdoasusvalores,conviccionese
ideologa,debenserposeedorasdeunagransensibilidad,voluntadydeunpotencialcreativomximo,queleshagapercibirunalibertadresponsableenelprocesodecreacin,
lo que les permite a su vez, fortalecer sus valores ticos,
estticos, culturales,morales, socioeconmicos e ideolgicos, y por
ende, participar activamente de
lasensibilidadrequeridaparasercopartcipesdelcambiodeculturaorganizacionaldelSector.Hoy,
tanto la Direccin o Administracin por Instrucciones (API) como la
Direccin
oAdministracinporObjetivos(APO),resultaninsuficientes.EsenestecontextoquesurgelaDireccinoAdministracinporValores(APV).
-
7 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
Figura3SurgimientodelaAdministracinPorValores.
2.2.
TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORESLadireccinporvaloresbuscacomoobjetivosensudesarrollo,lasimplificacindeprocesos,orientar
las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el recurso
humanoorganizativo. Con estos objetivos definidos la organizacin
absorbe la complejidadorganizativa que viene de la necesidad de
adaptacin en todos los niveles
organizativos,lograndolacoherenciahaciaelfuturodelavisincontandoenladireccinorganizativaconlaspersonasidneasparaobtenerunrendimientoindividualconcalidad.Perotodoestoseraimposiblealcanzarlosinquesetenganencuentalascuatrotendenciasadaptativasenladireccinporvalores.Estasson:
Orientacinalcliente.Unaestrategiadeorientacinalclienteeslamaneraenqueunnegociocentrasuproductooservicioa
losconsumidores.Haymuchasformasespecficasdehaceresto,peroengeneralhay
tres maneras en que puede orientar a los consumidores un producto:
Tener comoobjetivo los clientes sensibles al precio, los clientes
sensibles a la calidad y los clientes
denicho.Lacomprensindeestastresestrategiasayudaraaelegir
laquemejorseadapteencadaorganizacin.
Clientessensiblesalprecio.Laorientacinsensiblealospreciosimplicadirigir
losesfuerzosorganizativosalosclientesquesecentranprincipalmenteenelprecio.Estoorienta
laempresahaciaunsegmentodemercado potencialmente grande (cualquier
persona que es sensible al precio). Para tenerxito con esta
estrategia, se debe contar con una organizacin eficiente con
losmenoresgastos posibles. Esto permitir tener bajos costos lo que
permitir vender productos
uofrecerserviciosconundescuentofrenteasuscompetidoresenelmercado.Estaestrategiapuedesereficazenlaobtencindeunagrancuotademercadoenlossectoressensiblesalprecio(comolasmateriasprimas).
Clientessensiblesalacalidad.Suobjetivoesque laempresase
lereconozcacomoel lderdelmercadoporserpercibidacomo la mejor
empresa sobre una base noprecio. Convertirse en el lder del
mercadosignificaqueeslaopcinpreferidadelamayoradelosconsumidores.Estosignificaqueelproductooserviciodebe
tenerunvaloraadido,y
laempresapuedeexigirunpreciomsaltoparaestevaloraadido.Estaestrategiapuedepermitirlograrelliderazgodelmercadoenuna
industriadondelacalidadseconsiderams
importantequeelprecio,talescomolaindustriadeserviciosprofesionales.
Clientesdenicho.La estrategia consiste en encontrar un pblico
reducido con el objetivo de brindar
undeterminadoproductoaesepblico.Estosignificaqueelproductonoesnecesariamenteelmejoroelmsbarato,peroeselquemejorseadaptaalasnecesidadesdeunconsumidorenparticular.Ademsdebuscarlasegmentacindelmercado,estopuedelograrseatravsdelapersonalizacin.Lapersonalizacinescuandounacompaahaceunproductogenrico,
-
8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
pero ofrece caractersticas que se pueden agregar y satisfacer
las necesidades de losconsumidores individuales. Esto permite que
un producto sea destinado a un consumidorindividual
2.2.1.
AutonomayresponsabilidadprofesionalLaautonomaeselgradoenqueuntrabajoproporcionaaunempleadoindependenciaparaprogramarsutrabajo,ydeterminarcmosevaahacer.Losnivelesmsaltosdeautonomaeneltrabajohandemostradoqueaumentalasatisfaccineneltrabajo,yenalgunoscasos,lamotivacinpararealizareltrabajo.Enlasorganizacionestradicionales,slolosempleadosdenivelesmselevados
tenanautonoma.Sinembargo,nuevasestructurasorganizativas,como las
organizaciones ms planas, se han traducido en una mayor autonoma en
losniveles inferiores. Adems, muchas empresas ya hacen uso de
equipos de
trabajoautnomos.Laresponsabilidadprofesionalvamuyligadaconlaticaysignificalaresponsabilidadmoralqueprovinedelconocimientoespecficoquecadapersonaenunaorganizacinposeeparacumplir
sus laboresa cabalidad.Los
trabajadoresenunaorganizacinestnobligadosporresponsabilidadesmoralesaaplicarsuconocimientodeformaquebeneficienalasociedadytodosuentorno.Tiposderesponsabilidadprofesional.
Civil:Seencuadradentrodelconceptoderesponsabilidadcomnatodoslosindividuos.Sisedaasedebereparar.AfectaalPatrimonio.
Penal:Afectaacualquierpersona.Puedeaplicarsepenashastaprivativasdelalibertad.
Administrativa: No tiene nada que ver con las dos anteriores
responsabilidades. La penaqueseaplicaeselInhabilitacin.
2.2.2.
EvolucindejefesalideresfacilitadoresLasempresasexitosas,independientedesuactividadtienenencomnungranliderazgoconunavisinperfectamentefocalizadaensusobjetivos.Elliderazgonoesalgoqueseotorgueenunaorganizacin,estesurgeespontneamenteatravs
de la pasin que las personas le imprimen a su trabajo, su
compromiso y sin estascualidades es muy probable que un lder no
obtenga el apoyo y soporte suficiente
queconllevaraasersimplementeeljefeynounlderquefacilitaatodoselbuscarresultados.Unldernonecesariamentedebeser
jefe,enefecto, los
lderesnosiemprebasansupoderenlajerarquaqueostentanenunaorganizacin,loslderessonquienestienenclaralavisinde
laempresa,haciadondesequiere ir y trasmitenestemensajea todosenel
trabajo.Esestavirtudlabuscanlasorganizaciones,lideresfacilitadoresqueencausenalosdemsenlarutaaseguiryquepuedenplanificarloquesenecesitaraparapoderllegaraesavisin.Esellderfacilitador,noeljefe,quienconocelasbarrerasyobstculosquetendrqueatravesarlaorganizacinyesemismo
lder cuenta con la
confianza,empoderamientoydeterminacinparapodertrasmitirlaalosdemsylogrartodoloquelylaorganizacinsepropone.
-
9 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
2.2.3. EstructuraorganizacionalplanaygilLa premisa detrs de una
estructura organizacional plana es capacitar a los
empleadoshaciendoqueejecutenunamayorpartedelprocesodetomadedecisiones.Unaestructuradeorganizacinplanaestdiseadapara
reducir almnimo laburocracia yhacerque
losempleadosseanmsproductivos,dndoleselpoderdetomardecisiones.Lacomunicacinseproduceconmayorfacilidadentrelosaltosdirectivosyempleadosdebase,loquepermiteuncambiomsrpidoyresolucindeproblemas.Latradicionalestructuradeorganizacinjerrquicasepuedeilustrarmedianteelusodeunapirmide,
enuna estructuraorganizativa horizontal tambin se tieneuna
formapiramidal,peroesmuchomsampliayplana,conmenosnivelesentrelapartesuperiordelapirmideylabaseinferior.Unaestructuraorganizativahorizontaleliminalascapasdelagerenciamedia,loquepermiteatodalaorganizacinsermsproductivayacelerarlatomadedecisiones.2.3.
VALORESUn valor en trminos organizacionales es "la creencia de que
un modo especifico
deconductaespreferibleaunmodoopuestoocontrariodeconducta*.Podemos
pensar en ellos como el marco para la forma de hacer las cosas.
Algunasorganizaciones utilizan sus valores como su gua que dirigen
el proceso de
desarrolloorganizacionalyelcrecimiento.Otrasorganizacionesutilizanlosvaloresparadescribirloscomponentesdesufilosofa.Estosvalores
se refieren a cmo las organizaciones actan de acuerdo con sus
creencias,
laspersonasyeltrabajo.Cadavezmsestudiosdemuestranquelasempresasdexitoponenungrannfasisensusvalores:
Cualquier organizacin que defiende los valores en particular
utiliza esos
valoresparadarlebaseasuvisin.Losvaloreseneltrabajoquesirvenpara:
Proporcionarunmarcodereferenciaparalaformadetrataracadaunadelaspersonaseneltrabajo.
Orientarsobrelaformaenquetratamosanuestrosclientes.
Ayudaradarlesentidoanuestravidalaboralycmoencajamosenlaorganizacin.
Guiarhaciaellogrodelavisinyelaumentodelaeficaciadelaorganizacin.
Creacindeunentornopropiciopara la satisfaccinenel trabajo, as
comoencontrar eltrabajodeformaemocionanteydesafiante.
Diferenciarunaorganizacindeotra.Losvaloreseneltrabajosoncadavezmsimportanteporque:
*MiltonRokeachfueunprofesordesicologasocialdelaUniversidaddeMichigan.
-
10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
El trabajo, cada dams, se desarrolla enmomentos de estrs, y en
esosmomentos losvaloresdanpautasdecomportamiento. Porque en un
mundo altamente competitivo ayudan a mostrar a los
clienteslaformaenque
laorganizacinesdiferentesdeotroscompetidoresybrindaalpersonalelpotencialdecmo.
El entorno es cada vez ms consciente de los valores de la
organizacin y
hacenconfrecuencialaeleccindeunaorganizacinsobreotraacausadesusvalores.
Seproporcionarlabaseparalograruncambiodecultura.
2.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES2Loselementoscomunesentodos
losvalores,segnelautorHoracioAndrade(1995)*, sonlossiguientes:
Importancia.Aloqueesimportanteparanosotrosledamosvalor.
Preferencia.Loquemspreferimos,ledamosmsvalor.
Situacin.Sonlassituacioneslasquedanexistenciaalosvalores.
Jerarqua.Enunsistemadevaloresexisteunajerarqua. Aplicacin
conductual. Los valores encuentran manifestacin y expresin en
loscomportamientos.
2.3.2. CreacindeunsistemadevaloresPara los autores Zachary y
Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a travs
decomplejas interacciones de variables histricas, geogrficas,
culturales, psicolgicas ysocioeconmicas, ms que como resultado de
un proceso decisorio racional". El
procesoparalacreacindeunsistemadevaloresconstadelassiguientesetapas:a.
Determinacin.Enestaetapa sedebenestablecer el nmerode
valoresnecesariospara formar la culturaorganizacional y los
contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el
nmeromanejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los
contenidos de estos valores, sudeterminacin es producto de una
metodologa, que puede ser como la planeacinestratgica, la cual
inicia conuna visin futuradeun estado ideal de la organizacin y
losvaloresimplicados.b.
Clarificacin.Paraevitarmalosentendidosyconflictosoriginadosporlainterpretacinycomunicacindelos
valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Esta
etapa esfundamentalmentedeanlisisdetodas lasposibles
implicacionesyefectosquetengan
losconceptosdelosvalores,laformaenquelosexpresamosyloquerealmentedeseamos.c.
Definicin.Paraunamejorcomprensinyentendimientode
losvaloresorganizacionales,esnecesarioprecisarellenguajeysussignificadossemnticosparadelimitarloscontenidos.Espreferible2
Vargas Hernndez, J.G.:(2007)La culturocracia organizacional en
Mxico,Edicin electrnica
gratuita.http://www.eumed.net/libros/2007b/301/index.htm.Consultada14/07/2011alas19:42*EscritorMexicanoqueestudioenvarioslibroslainfluenciadelaculturaorganizacional.
-
11 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que
los miembros de
laorganizacinentiendansusignificado,antesdequeestablezcan.d.
Jerarquizacin.Establecer un orden de prioridad en funcin de la
importancia que los diferentes
valorestienenparaunaorganizacin,susdiferentesrangosyparmetros,esvitalparalaformacindelaculturaorganizacional.Elprocesodetomadedecisionesorganizacionalessefacilitarcuandoloscriteriosparalaeleccinentrevariasalternativas,sebasanenunajerarquadelosvalores
a proteger, a partir de uno que se considera condicin fundamental
para laorganizacin.e. Enunciacin.Los valores de una organizacin
puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas:explcita o
implcita. Los valores son dinmicos, cambian con rapidez,
caractersticaimportanteparasertomadaencuentaenlosprocesosdeplaneacin.Laenunciacinexplcitade
losvalores,ayudaalestablecimientode los fundamentosde lafilosofa
organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento,
la toma dedecisiones y la accin de los directivos, quienes adems,
establecen las bases para elaseguramiento de la observancia por
todos losmiembros de la organizacin. Los valoresorganizacionales
son expresados en los lemas, logotipos, smbolos, etc., en forma
clara ysencilla para que sean fcilmente entendidos e interpretados,
logren su identificacin
ymoldeenelcomportamientodetodoslosmiembrosdelaorganizacin.Losdirectivostienencomo
tarea, aclarar el sistema de valores que deben impregnar y
prevalecer en unaorganizacin, enunciando explcitamente aqullos
valores que deben moldear elcomportamientodetodoelpersonal.f.
Conductualizacindelosvalores.Es lapuestaen"accin"y"prctica"de
losvalores,ponerlosenoperacinentrminosdeactitudes y comportamientos
por parte de las personas que adquieren el compromisoexplcito o
tcito de aplicarlos. La descripcin de los valores en trminos de
conductasobservablesymediblesportodoslosinvolucradosenelproceso,permitehacertangibleslaexpresindesusresultados,facilitandoaslaevaluacindesuaplicacin.Eldiseoestructuraldeunaorganizacinesun
reflejode losvalores
fundamentalesdesuculturaorganizacional.Muchasdelasvecesestosvaloressoncreadosporlosfundadoresdela
organizacin, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan
o bien puede sufrirtransformaciones,segn
lasdiferentesdinmicasdeldesarrolloorganizacional.Losvaloresapropiados
de una cultura organizacional, compatibles con lamisin, objetivos,
polticas
yestrategiasorganizacionales,contribuirnalaexcelenciaorganizacional.g.
Aplicacin.El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicacin
de losprincipios de actuacin
entodaslasreasorganizacionalesse"materializa"enresultadosconcretos.h.
Monitoreo.Lossistemasdevaloresestncaracterizadosporlacomplejidad,ycuandoconcurrenvariosenunaorganizacin,causanconflictos,dificultando
lasaccionesadministrativas,hastaque
-
12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
unsistemadevaloresdominaysubordinaalosotrosyparaestoesimportantemonitorearcomolosvaloresestnsiendoentendidosyaplicadosentodalaorganizacin.i.
Evaluacin.Para completar el crculo de un sistema de valores
organizacionales, estos deben serevaluados en trminos de resultados
obtenidos y compararlos contra los resultadosesperados, para
establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que
puedenimplicarcambios.2.4.
LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORESExistenmuchasdefinicionessobreculturaorganizacionalperolapodemosdescribircomoelconjunto
de experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores que
caracterizan a unaorganizacin. Tambin se ha definido como la
coleccin de valores y normas que soncompartidos por personas en una
organizacin y estudia la manera como se controla laforma en que
estos valores y normas interactan entre y su influencia en los
grupos deintersopartesinteresadasenelentornodelaorganizacin.Todas
las definiciones de cultura organizacional tienen como
caracterstica queinterrelacionanyexplican
losvaloresorganizacionales,quesedescribencomo los
tiposdecreenciaseideasquelosmiembrosdeunaorganizacinposeenparaalcanzaryperseguirlosobjetivos
organizacionales y como estos valores generan estndares de
comportamientoorganizacionalquelosmiembrosdebenutilizarparalogrartalesobjetivos.2.4.1.
ValorespersonalesdelosempleadosylaculturaorganizacionalLagestin
estratgicade recursoshumanos se esfuerzapor asegurar un "ajuste"
entre elempleado y la organizacin. Este ajuste se produce cuando
los valores personales
delindividuoseancompatiblesconlaculturadeunaorganizacinylosvaloresdelamisma.Losvalorespersonalesylaculturaorganizacionalsemantienenestrechamenterelacionadosentresenelcontextodelosrecursoshumanos.Losvalorespersonalessonlaspreferenciasdelosindividuos,labasesobrelaqueconsideranalgoimportanteparatomardecisionesenunmomento
dado. Los valores personales tambin orientan el comportamiento tico
delindividuo.2.4.2. ValorescompartidosLos valores compartidos son
la base de la coherencia entre "empleadorempleado" y semanifiestan
cuando los valores individualesde losempleados sehacencompatibles
con
laculturaorganizacionalyvaloresdelamisma.Losvalorescompartidosgeneranconfianzayproporcionanunaidentidadqueseadistintivade
la organizacin. Si no se garantiza los valores compartidos en una
organizacin se dasiempre como resultado una organizacin
disfuncional, donde los empleados permanecenen desacuerdo con las
decisiones de estratgicas y de gestin, que se manifiesta en
elrendimientoyproblemasdecomportamiento.
-
13 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
Por ejemplo, las organizaciones con culturas constructivas
alientan a los empleados
atrabajarasumximopotencial,lavaloracindelacalidadsobrelacantidad,lacreatividadylaconformidad,ylacooperacinsobrelacompetencia.Elxitodeunaculturaorganizacionaldependedequelostrabajadoresdefiendanlacompatibilidaddelosvalorespersonalesylosorganizacionales.Comopromoverlosvalorescompartidos.Lasorganizacionesenprimeramedidadebenbuscanalinearlosvaloresindividualesconlosvalores
que la organizacin considera importantes, en trminos claros y
comunicar
losmismosalafuerzadetrabajoparadefinirlaculturaorganizacional.Los
mtodos de promocin de tales valores compartidos incluyen la
contratacin deempleados que "encajen en lo que quiere la
organizacin o la identificacin de
loscandidatoscuyossistemasdevalorespersonalescoincidencon
loselementosde laculturade la organizacin y sus valores, y fomentar
el comportamiento deseado entre
lostrabajadoresdelaempresamedianteelsistemaderecompensaseficaces.El
mejor enfoque en la promocin de valores compartidos es tratar de
conciliar loselementos del sistema individual de valores personales
relevantes para el
desempeorelacionadoconeltrabajoenlugardeintentarcambiarelsistemadevaloresdelempleado.Losempleadospuedensintetizaryextraerlosaspectosdeunsistemadevaloresquepuedenconsiderarimportantesparalassubculturastambinexistentesalrededordeellos.LasOrganizacionesquefracasanentratardegenerarvalorescompartidoscorrenel
riesgode reducir la capacidad de los empleados a participar en el
pensamiento crtico, lo queresulta en la prdida del poder creativo y
la capacidad de innovacin, as como
bajatoleranciaaladiversidad,loquenopermitelaadaptacinaunlugardetrabajomulticultural.2.4.3.
CulturasfuertesydbilesLasorganizacionesquetenganunaltoniveldevalorescompartidos,dondelamayoradelosempleadosalineansusvalores
individualescon la culturaorganizacional, tienenuna fuertecultura.
Estas organizaciones suelen alcanzar buenos resultados, donde los
empleados seidentifican con la organizacin, responden a las
iniciativas de lamisma con un sentido
depertenenciaymotivacin.Todoloanteriorcontribuyealacohesindelafuerzadetrabajo,se
promueve la coherencia, se reduce la rotacin de los empleados y
todos en laorganizacinmejoranlaeficienciayelrendimiento.Las
organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la
cultura de laorganizacin tienen una cultura dbil. La fuerza de
trabajo en esas organizaciones por
logeneralpermanecesincompromisoconlasmetasorganizacionalesylamismaorganizacintienequeejercerelcontrolsobrelafuerzadetrabajoatravsdeprocedimientosextensosde
burocracia. Las culturas dbiles tambin pueden resultar en problemas
decomportamientoyactitudquereducenelrendimiento.El xito,
sinembargo,dependedeque la culturaorganizativa sea la adecuada
segncadaorganizacin.Porejemplo,lamayoradelasorganizacionesrequierendeunaculturabasadaenelrendimientodondelosvalorescomoeltrabajoduro,
la iniciativa,elasumirriesgos, la
-
14 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
innovacin y la creatividad siempre estn presentes. En tal
escenario, se establece
unaculturaquevaloraelprocesodecmolosempleadoshacenlascosasydebelaorganizacinbuscar
personas que tengan tales caractersticas logrando coherencia
organizacional paraalcanzarelxito.2.5. ANLISIS DE LOS GRUPOS DE
INTERS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA
CULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORESStakeholder es un trmino ingls
utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obraStrategic
Management: A Stakeholder Approach, para referirse a los grupos de
inters
oquienespuedenafectarosonafectadosporlasactividadesdeunaempresa.Estosgruposdeintersoindividuossonlospblicosinteresados(stakeholders),quesegnFreemandebenserconsideradoscomounelementoesencialenlaplanificacinestratgicadenegocios.LosStakeholdersogruposdeinterspuedenser:
Miembrosdelaorganizacininterna,incluidoslosempleadosydirectivos.
Los miembros externos, tales como propietarios, clientes,
proveedores, competidores,inversores,reguladoresycomunidades.
Loshbridosquesonlosqueparticipanenactividadesdecooperacinentreorganizacionescon
la empresa, como son las ONG o asociaciones industriales a las que
pertenezca laorganizacin.A losdistintosgruposostakeholdersse
lesasignandiferentesrolesen loquerespectaa laorganizacin.
Laorganizacindicta el tipode inters de cadaunode los grupos y
enqumedidainfluyenenlaorganizacinyviceversa.Debidoalaimportanciaeinfluenciadelosstakeholderssobrelaorganizacin,estoconllevaque
los intereses de esos grupos de inters deben tenerse en cuenta en
todas
lasoperacionesdelaorganizacin,incluidalaformulacindeladeclaracindevalores.2.5.1.
LosvaloresylosstakeholdersHay muchos stakeholders o grupos de
inters que influyen en una organizacin:
lospropietarios,gerentes,empleados,clientes,proveedores,inversores,competidores,alianzasestratgicas,lacomunidad,etc.Vamosaanalizarlosmsimportantesstakeholdersparaunaorganizacin:Losstakeholdersinternos.Gerentes.Losvaloresorganizacionalesquesecreanenunaempresatienenestrechavinculacinconlaspersonasquemanejanygestionanlaorganizacin.Losvaloresledanunadireccin,unpuntodereferenciaylabaseatodaslasdecisionesquelosgerentes
tomanenunaorganizacin.Peromientrasque los valores ayudaaevaluar
laidoneidad de las decisiones y sus consecuencias, tambin ayudan a
descartar alternativas
-
15 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
aparentementeatractivasperoquenoseenmarcanenlamismadeclaracindevaloresdelaorganizacin.Una
de las razones que los gerentes se sienten interesados en los
valores formales de laorganizacin es que guan el comportamiento
individual sin la necesidad de
establecerpolticas,sistemasymecanismosdecontrolesdecirreducirlaburocracia.Estotambinhaceunaorganizacinms
estable porque el comportamientode los empleados es predecible.Sin
embargo, existe una delgada lnea entre la estabilidad y la rigidez
y en ese caso
losgerentespuedenenfrentarlatareamsdifcilenintentarcambiarlosvalorespararespondermejoralaevolucindelmedioambiente*queafectaalaempresa.En
conclusin, es evidente que los gerentes tienen mucho en juego con
respecto a
unadeclaracindevaloresdelaorganizacin.Desdesuperspectiva,hayprosycontrasdetenervaloresclaramenteformulados,perounasvezquelosvaloressondefinidos,estosafectanlalaborde
losgerentesdeformasustancial,elcontenidodeestosvaloresessindudacrucialparaellos.Empleados.Unadeclaracindevaloresafectaastakeholders
internospor igual,porejemplo
seafirmaquelosvaloresdelaorganizacinmejoranlamoraldelosempleadosporquecadamiembrollevaacabolasobligacionesorientandolamismasegnlosvalores.Los
valores dan a los empleados un sentido o propsito, un sentido de
pertenencia, unsentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se
habl de como los empleados aportanvalores personales alienando
losmismos con los valores de organizacionales. Si existe
talcoherencia,vendrnafectossecundariospositivoscomomayorcompromisotantoafectivocomonormativoasuspuestosdetrabajoyporendealaorganizacin.Losvaloresdelaorganizacintambinapoyanlaintegracindelavidalaboralypersonalyestndirectamenteasociadosalbienestarfsicodelosempleados.Unadeclaracindevaloresenunaculturaorganizacionalfuerteesdevitalimportanciaparalos
empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su
comportamiento
einclusolasactitudesconlosvaloresindicados.Losstakeholdersexternos.Lospropietarios.El
impacto de una declaracin de valores para los propietarios se
deriva de una fuenteimportante: el desempeoorganizacional. Los
valores son fundamentales comobaseparalograr un alto rendimiento
aparte que ayudan a la organizacin a aumentar su cuota demercado
mediante una buena reputacin mediante los medios de comunicacin,
porejemplo.
*Entindasecomomedioambientealentornoquerodealaempresayqueloafectaenmayoromenormedida.
-
16 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
Acontinuacinseofreceunmodeloenquesedemuestra
lacompatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvaloresdelaorganizacin.
Figura4Compatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvaloresorganizacionales.
Interpretandolagrficaanterior,eldesempeoorganizativoselograatravsdeproductosyservicios
que a su vez necesitan sus respectivos procesos. Estos procesos
solo
puedenpuestosenmarchaydirigidosporlosempleados,cuyocomportamientoysusdecisionessevenafectadaspor,entreotrosfactores,losvaloresdelaorganizacin.Porlotanto,hayunabuena
raznparaque lospropietariosestn interesadosen losvaloresde
laorganizacin.Tambin se debe tener en cuenta los propietarios de la
organizacin son las personasencargadasde la primerapartedel
procesodeAdministracinporValores (APV) como
severmsadelante.Clientes.Los clientes en los mercados competitivos
tienen muchas alternativas para elegir
queconsumirytambindansulealtadaciertosproductosyservicios.Sehaencontradoquelosclientes
entran en relaciones fuertes y se comprometen significativamente
con
algunasorganizacionesporsuidentificacinconlosvaloresdelaorganizacin.Bienpuedeser,sinembargo,quelosvaloresorganizacionalesylosvalorespercibidosporlosclientesnosonidnticosperoestonoesunproblemayaquecadadalosclientesestnbieninformadosy
sonconscientesa travsde la comparacin si losvaloresquepercibende
laorganizacinsonlosmismosquerealmentetiene,todoestobajosupropiaexperiencia.En
comparacin con los gerentes o empleados, los clientes no estn
afectados por losvaloresorganizacionales.Sociosestratgicos.Los
sociosestratgicos sonvitalesparaelxitode
laorganizacinyaqueproporcionan
laoportunidaddeexplotarlaproductividadylacooperacinconotrasorganizaciones,estodaacceso
a nuevas oportunidades. La participacin en actividades de
cooperacin
entreorganizacionesaadereputacinypoderdenegociacinyasociacinestratgica.Losvaloresdesempeanunpapeleneldesarrolloymantenimientoderedesdecooperacinentre
organizaciones. Un determinado valor que posea la organizacin puede
servir a
losobjetivosdeambaspartesyconvertirseenunaayudaanteuneventualobstculo.Por
lo tanto, el contenido de una declaracin de valores (teniendo en
cuenta que ellosrealmente reflejan los valores de una organizacin),
probablemente influye en los
sociosestratgicos,aunquenohaypruebassuficientesparadeterminarladireccinolaintensidad
-
17 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
deeseimpacto.La siguiente tabla muestra el impacto de las
declaraciones de valores en los grupos
deintersinternosyexternos.
Figura5Impactodeladeclaracindevaloresenlosstakeholders.
La interpretacin tradicional de los valores esenciales como
caractersticas
meramenteinternasdeunaorganizacinyanoesviable.Comopuedeverseenlaanteriortabla,todoslosstakeholderstantointernoscomoexternos,almenosenciertamedidasevenafectadospor
los valores de una organizacin. En cuantomayor es el impacto de los
valores en
losstakeholdersmssemerecenestarinvolucradosenelprocesodeformulacindevalores.2.6.
ANLISISDELOSSTAKEHOLDERSEsunprocesoenelqueseidentificacomopodranverseafectadoslosstakeholdersporunaaccinylomuchoqueestapuedeafectar.Estainformacinseutilizaparaevaluarcomolosintereses
de los stakeholders deben abordarse en un proyecto especfico, la
poltica
ocualquierotraaccin.Encuantoalosvaloresorganizacionalesesteanlisispermitesaberelintersdelosstakeholderconlaorganizacinyaspoderconocerenqumedidaparticiparalosmismosenladeclaracindevalores.Paraestatareaseutilizaralasmatrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters2.6.1.
Matrizpoder/dinamismoEstamatriz de stakeholders clasifica a las
partes interesadas en relacin con el poder quetienen y el dinamismo
de su situacin. Lamatriz poder /dinamismo puede ser usada
paradeterminar donde los esfuerzos de poltica deberan centrarse en
el desarrollo de
nuevasestrategias.LosstakeholdersdelgrupoAyBsonlosmsfcilesdetratar.Los
stakeholders del grupo C son importantes porque son poderosos. Sin
embargo,
sudinamismoesbajo,porloquesuposturaesprevisibleysusexpectativasamenudopuedenseratendidasdeunamanerarelativamentefcil.
-
18 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
LosstakeholdersenelgrupoDdebentenermsatencinporpartede
lagerencia,porqueson poderosos y su posicin es difcil de predecir.
A veces pueden tratarse para poner
apruebanuevasestrategiasconellosantesdetomardecisionesfinales.
Figura6MatrizPoder/Dinamismo.
2.6.2. Matrizpoder/intersEsta matriz clasifica a las partes
interesadas o stakeholders en relacin con el poder quetienen y el
grado en el que es probable que muestren inters en las estrategias
de laorganizacin. El poder / inters puede ser utilizadopara indicar
que tipode
relacindebetenerlaorganizacinconcadaunodelosgrupos.LosstakeholdersdelgrupoAsolorequierendeunmnimoesfuerzoyvigilancia.Los
stakeholders del grupo B slo quieren ser informados. Pueden ser
importantes
parainfluirenlosstakeholdersmspoderosos.LosstakeholdersenelgrupoDsondegranalcanceymuyinteresadosenlasestrategiasdelaorganizacin.
La aceptabilidadde las estrategias de estos stakeholders clave debe
ser unaconsideracinimportanteenlaevaluacindenuevasestrategias.
Figura7MatrizPoder/Inters.
-
19 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
2.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONALEl cambio de la cultura
organizacional es una de las tareas ms difciles que tendr
queasumirungerenteperoasuvezesmsquenecesariocuandosequieratrabajarenvaloresyaque,comosedijoanteriormentelaculturasebasaenvaloresorganizacionalesysedebebuscarsiemprefortalecerlosasseaatravsdeuncambioenlacultura.Elcambioorganizacionalselogracreandounsistemacoherentedecreenciasyvaloresquepredominen
sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de
laempresayqueestassirvancomoreglasconocidasyaceptadasportodosenlaorganizacin.Enotraspalabras,escrearelcomportamientofuturodelaorganizacin.Lanica
formadecambiar laorganizacinesmodificandosucultura.Si
lasorganizacionesquieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y
renovarse es obligatorio el cambio en
suculturaorganizacional.2.7.1.
PasosdecambiodelaculturaorganizacionalExistentrespasosprincipalesinvolucradosenelcambiodelaculturadeunaorganizacin.1.
Antesqueunaorganizacincambiesucultura,enprimerlugar,debeentenderlaculturaactual,ocmosonlascosasahora.Sedebetomareltiempoparaentenderloquesequierecambiar.2.
Una vez se entiende la cultura organizacional actual, la
organizacin debe entoncesdecidir donde se quiere ir, definir su
orientacin estratgica y decidir lo que la culturaorganizacional
debe asimilar para tener xito. Se debe saber cul es la visin de
laorganizacin a futuro, definir claramente sus valores y como debe
el cambio de
culturaapoyaralarealizacindeesavisinyalfortalecimientodelosvaloresorganizacionales.3.
Por ltimo, los individuos en la organizacindebendecidir cambiar su
comportamientopara crear la cultura organizacional deseada. Este es
el paso ms difcil en el cambio decultura.
2.7.2.
PlanparaalcanzarlaculturaorganizacionaldeseadaLaorganizacindebeplanificardondequiereirantesdeintentarrealizarcualquiercambioenlaculturaorganizacional.Conunaimagenclaradeloquelaorganizacinesenlaactualidadsepuedeplanificardondequiereestar.Paraestosedebentenerencuenta:
Misin, Visin y Valores: Deben proporcionar un marco para la
evaluacin de la culturaorganizacional actual, as se podr
desarrollar una imagen de su futuro deseado.
Lanecesidaddeevaluarlamisin,visinyvaloresradicaenrealizarunrediseodelosobjetivosestratgicosy
loscomponentesbasadosenelvalorde
laorganizacin.Elequipogerencialdeberesponderpreguntastalescomo:Culessonloscincovaloresmsimportantesquelegustaraverrepresentadaensuculturaorganizacional?,
estos valores son compatibles con su cultura organizacional
actual?Existenahora?Sino,porquno?Sisontanimportantes,porquirenlaconsecucindeestosvalores?
-
20 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
Quedebeocurrirparacrearlaculturadeseadaporlaorganizacin?Nosepuedecambiarlaculturaorganizacional,sinsaberquequierelaorganizacinseroquelementosdelaculturaorganizacionalactualnecesitancambio.AlgunoscomponentesdelaculturasedebenmanteneryaquesonimportantesparalograrquelaorganizacinsemuevahaciaadelanteSenecesitadeterminaresoscomponentesylosquegeneranobstculosparapoderloscambiar.
2.7.3. CambiarlaculturaorganizacionalEsmsdifcil cambiar
laculturadeunaorganizacinyaexistentequecrearunaculturaenunaorganizacinnueva.Cuandounaculturaorganizacionalyaestestablecida,laspersonasdeben
olvidar los viejos valores, supuestos y comportamientos antes de
que
puedanaprenderlosnuevos.Losdoselementosmsimportantesparacrearuncambioculturaldelaorganizacinsonelapoyogerencialylaformacin.
Apoyo gerencial: los ejecutivos de la organizacin deben apoyar el
cambio cultural, y
demaneramsexplcitaatravsdelapoyoverbal.Sedebemostrarelapoyoconductualparaelcambio
cultural. Los gerentes deben liderar el cambio mediante la
modificacin de suspropios comportamientos. Es de suma importancia
para la organizacin que sus mismosgerentesapoyenelcambio.
Formacin:elcambioculturaldependedecambiodecomportamiento.Losmiembrosdelaorganizacin
deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber
cmohacer realidad los nuevos comportamientos, una vez que se han
definido. La formacinpuedesermuytil tantoen lacomunicacinde
lasexpectativasy laenseanzadenuevoscomportamientos. Crear y
entender la declaracin de valor: es muy til el uso grupos de
enfoque pordepartamento, para poner en enfoque la misin, visin y
valores en el trabajo de cadaempleado.Esteejerciciodaa todos
losempleadosunacomprensinde
laculturadeseadaquesereflejaenlasaccionesquesedebenrealizarensuspuestosdetrabajo.
Comunicacinefectiva:mantenera todos losempleados
informadossobreelprocesodecambiodeculturaorganizacionalaseguraelcompromisoyelxito.Decirlealosempleadosloqueseesperadeellosescrticoparaelcambiodeculturaorganizativaeficaz.
Revisindelaestructuraorganizativa:enalgunasorganizacioneselcambiodelaestructurafsicadelaempresapuedesernecesarioparaalinearlaconlaculturaorganizacional.Amododeejemplo,enunapequeaempresa,cuatrounidadesdenegociosdiferentesquecompitenporproductos,
clientesy recursosdeapoyo interno,nopuedenapoyar la
creacindeunacultura organizativa eficaz. Estas unidades se deben
alinear para apoyar el xito delaorganizacin.
Rediseodelsistemadereconocimientos:esprobablequenecesitecambiarelsistemadereconocimientos
para estimular los comportamientos vitales en la cultura
organizacionaldeseada.
-
21 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
Revisar todos los sistemas de trabajo: tales como las
promociones de los
empleados,prcticasdepago,lagestindelrendimientoyseleccindeempleadosparaasegurarsequeestnalineadosconlaculturadeseada.Porejemplo,ustedpuedenopremiareldesempeoindividual,silanuevaculturaorganizacionalhacenfasiseneltrabajoenequipo.Ustedpuedecambiarlaculturadelaorganizacinparaapoyarlarealizacindelosobjetivosde
su negocio. Cambiar la cultura de la organizacin requiere tiempo,
compromiso,planificacinyejecucinadecuada.2.8.
PROCESODEADMINISTRACINPORVALORESSiseaplicalaAdministracinPorValores,cualquiercompaapodraalcanzarunnuevoniveldexitoorganizacional,adoptandociertosmtodosparahacernegociosquebeneficienalospropietarios
o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazndose
unpropsito de valores comunes y brindando un excelente servicio al
cliente y una buenacalidadalosempleados.La implementacin de la
Administracin por Valores conlleva un proceso, en el cual
serequierequelapersonaqueseencuentraalfrentedelacompaaolaquedeseeiniciarconlaAPV,inicieponindoloenprcticaconsigomismo.Paraestoserequierendoscosas:
Voluntaddecreerenunconjuntoconvenidodevalores.
Diligenciacontinuaparaponeresosvaloresenaccin.Esto quiere decir una
perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en
lasprimerasetapas,puesalprocesohayquedarletiempo.LaAdministracinporValoresseaplicaentrespasos:Faseuno:aclarandovalores,propsitosymisin.Fasedos:comunicandoyvalores.Fasetres:alineandoprcticasdiariasconmisinyvalores.
-
22 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
Figura8ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)
2.8.1.
Faseuno:procesoparaaclararlosvaloresObtenerlaaprobacindelosdueosdelacompaaodelaJuntaDirectivaparainiciaresteproceso.
Una vez que lo tenga, tiene que decidir qu valores quiere que
impulsen suestrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe
igualmente definir la misin de
lacompaa.Silacompaayaquetieneunadeclaracindemisin,necesitadeterminarsiellareflejalosvaloresqueustedhaidentificado.Sinoesas,tendrquerevisarlaparaponerladeacuerdoconesosvalores.Losvaloresnosonunacosasqueselehacealaspersonasinoquesehaceconellas.Esteeselprocesodecolaboracin.Esta
primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo
directivo ya que se debecontar con un liderazgo legitimador,
proactivo y congruente, con principios de justicia,libertad y
dignidad, con una conciencia moral de que las personas son fines y
no merosrecursoshumanos.Sedebetenerunconvencimientomuyprofundodeque
lavidaticaesesencial. A partir de estas premisas y contando con
toda la ayuda y colaboracin de
lospropietariosyequipodirectivosedebentenerencuentatareascomo:
Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV. Esta
aprobacin es la msimportante y sin el involucramiento de los
propietarios no se podra legitimar todo elproceso.
-
23 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
Elgerentedebeaportarsuspropiasideassobrelosvalores.
Elequipoadministrativoaportaideassinlapresenciadelgerente.
Gerenteyequipoadministrativocompartenycomparan.
Gruposdeenfoquedeempleadoshacensuaporte. Verificar con clientes y
stakeholders significativos la idea que ellos manejan sobre
losvaloresorganizacionales.
Sinterizartodoslosaportesypresentarmisinyvaloresrecomendadosalajuntadirectivaypropietariosparaaprobacinfinal.
2.8.2.
Fasedos:comunicacinEstafaseconsisteeninformaralosempleadosdelaempresalamisinylosvalores,enfocareinfluirnuestrasprcticasdiariasdetrabajo,atravsdeinformes,literaturadelacompaa,conferencias,afiches,etc.Guaparalatomadedecisionesbasadasenvalores
Identificarlosvaloresylasdefinicionesapropiadaspertinentesalatomadeladecisin.
Aquinesafectadirectamentelaaccin(empleados,clientes,accionistasolacomunidad)?Serequierequeintervengantambinotraspersonas?
Quaccin requieren lasdefinicionesapropiadasdevalorenesta situacin
(ser
justosyequitativosconlosempleados,cumplirloscompromisosconlosaccionistas)?
Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros
compromisos con losclientesen formaoportuna, yproduciruna
retribucin razonable sobre la inversinde losaccionistas.Los valores
tienenque ser siempre la guaparaqueel personal tenga fe enellos
como laverdaderafuentedelpoderenlaorganizacin.2.8.3.
Fasetres:alinearLa alineacin es el corazn y el almade
laAdministracinporValores.Una vezque
sehaaclaradolosvaloresylamisinyquehancomunicadoatodoslosinteresadosenlaempresa,eshoradeconcentrarseenlasprcticasy
laconductaorganizacionalesparaasegurarsedequeseancompatiblesconlasintencionesdeclaradas,lasprioridadesylascorrespondientesmetasderendimiento.Ser
ticos, haciendo loqueesdebido. En seguida vieneel xito: construir
un fundamentopara nuestra supervivencia y nuestro crecimiento.
Finalmente, la Excelencia: crear unaherenciadecalidad.Hay
tresmtodosdemedicinque se emplean comnmenteparadeterminar si
lagoestdesalineado: entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos
de enfoque; evaluacinadministrativa y tcnicas de retroinformacin, y
encuestas entre empleados sobre lasprcticasdelacompaa.
-
24 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY
INTERNATIONAL SYSTEM ]
Figura9EtapasdeimplementacindelaAdministracinPorValores.
Para toda persona que se encuentre al frente de una organizacin
y que desee que
suorganizacinseaunadelasmejoresempresas,endondetodaslaspersonasquelaboranenellasesientanagustoyestoseareflejadoconunservicioalclienteyuncontroldecalidadexcelentes,debernaplicarAdministracinPorValores.Este
proceso har que su empresa tenga xito y aplicando estemtodo las
personas quetrabajan para la empresa y todas las dems personas que
hacen que esta empresa sedesarrolle al mximo en el mercado como los
son, proveedores, acreedores,
clientes,trabajadores,jefes;todosjueganunpapelimportantsimoenlaempresa.Esteprocesonoessoloaplicableenempresassinoennuestravidacotidiana,estoharqueseamospersonasmspositivasennuestrasvidas.BIBLIOGRAFA
THOMPSONYSTRICKLAND.AdministracinEstratgica.ConceptosyCasos.11.Edicin.NewYork:MacGrawHill,2001.
ARMSTRONG,Michael.ManualdeGerencia.Bogot:Norma,2003.
BOTERO,BlancaCecilia.Estrategiasutilizadasen
lasolucindeproblemasgerencialesysurelacinconlosestilosdedireccin.Bogot:UniversidadCatlicadeColombia,2001
-
25 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]
DAVID,Fred.LaGerenciaEstratgica.Bogot:Legis,1991.
GARRIDO,Santiago.DireccinEstratgica.Madrid:MacGrawHill,2003.
HITT,IRELANDYHOSKISSON.Administracinestratgica.NewYork:Thomsoneditores,2001
MINTZBERG,Henry.ElProcesoEstratgico.2edicin.Washington:PrenticeHall,1993.
PALACIO, Rubn Daro. Estrategias competitivas gerenciales modelos
de diagnstico,anlisisyplanesdedesarrolloestratgico,aplicadasa
lasorganizacionesempresariales.Bogot:UniversidadNacionaldeColombia,1999.
PINKSTAFF, Marlene A. Como desarrollar sus habilidades
gerenciales. Los Angeles:Interamericana,1982.
ROBBINSYDECENZO.FundamentosdeAdministracin.Mxico:Pearson.2009
SERNA, Humberto. Alineamiento y ritmo organizacional: mercadeo
interno, unimperativo en la gestin empresarial del siglo XXI:
estrategiashabilidades
gerencialesherramientasdemedicin.Bogot:3REditores,2007.
THORNTON, Paul B. Lecciones gerenciales: tcnicas simples que
producen grandesresultados.Bogot:Legis,1992.
OTROS
http://www1.universia.net/CatalogaXXI.Consultada11/07/2011alas16:01.
http://www.gestiopolis.com/Consultada1/06/2011alas12:15.
http://www.monografias.com/trabajos16/planeacionmercadotecnia/planeacionmercadotecnia.shtmlConsultada11/07/2011alas10:30