UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA CARTERA DE FIBRA DE PIÑA VSTYLE Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de Bachiller en las siguientes carreras: NIXSIA MARIBEL CASTRO LÓPEZ – Administración de Empresas BRYAN MENDOZA ALARCÓN – Contabilidad ROBERT ROJAS ESPINOZA – Administración de Empresas DANIEL HUMBERTO VILLACREZ ANCHANTE – Administración de Empresas Asesor: Alberto Eduardo Timoteo Cruz Lima – Perú 2017
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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
CARTERA DE FIBRA DE PIÑA VSTYLE
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
NIXSIA MARIBEL CASTRO LÓPEZ –
Administración de Empresas
BRYAN MENDOZA ALARCÓN –
Contabilidad
ROBERT ROJAS ESPINOZA –
Administración de Empresas
DANIEL HUMBERTO VILLACREZ ANCHANTE –
Administración de Empresas
Asesor:
Alberto Eduardo Timoteo Cruz
Lima – Perú
2017
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INDICE
INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 6 INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 8 RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................13 CAPITULO II ....................................................................................................................14 INFORMACIÓN GENERAL .............................................................................................14 2.1. Nombre de la empresa: .............................................................................................14
2.3. Definición del Negocio ..............................................................................................17
2.4. Descripción del producto ...........................................................................................18
2.5. Oportunidad de Negocio ...........................................................................................19
2.6. Estrategia genérica de la empresa ............................................................................21
CAPITULO III ...................................................................................................................22 ANÁLISIS DEL ENTORNO ..............................................................................................22 3.1. Análisis del Macro entorno .......................................................................................22
3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes. ....................22
3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
3.1.3. Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones, según países ....................27
3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país. ..............29
3.1.5. Leyes o Reglamentos vinculados al proyecto ....................................................36
3.2. Análisis del Micro Entorno: ........................................................................................43
3.2.1 Competidores actuales: nivel de competitividad .............................................45
3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes ...................................................................49
3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores ............................................................51
3.2.4. Amenaza de productos sustitutos ...............................................................54
3.2.5. Competidoras potenciales barreras de entrada .................................................54
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................55 PLAN ESTRATÉGICO .....................................................................................................55 4.1. Visión y misión de la empresa ....................................................................55
CAPÍTULO V ...................................................................................................................58 ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................58 5.1. Investigación de Mercado ........................................................................................58
5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Marco Muestral. ...........58
5.1.2. Tipos de Investigación .......................................................................................65
5.2. Demanda y Oferta. ....................................................................................................88
5.2.1. Estimación del Mercado Potencial .....................................................................88
3
5.2.2. Estimación del Mercado Disponible ...................................................................89
5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo .......................................................................89
5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo. .....................................................................90
5.2.5. Cuantificación anual de la demanda ..................................................................91
6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades ......................... 106
6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral, Remuneración,
Horario de Trabajo, Beneficios Sociales. ................................................................... 108
CAPÍTULO VII ............................................................................................................... 111 ESTUDIO TÉCNICO ...................................................................................................... 111 7.1. Tamaño del Proyecto: Capacidad instalada de maquinarias y equipos. Tamaño
Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. ........ 111
8.4.2. Egresos No Desembolsables .......................................................................... 170
8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ........................................... 176
CAPÍTULO IX ................................................................................................................ 177 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ................................................................ 177 9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja......................... 177
9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado ......................................................... 178
9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo. ....................................................................... 179
9.4. Flujo de capital proyectado ..................................................................................... 180
9.5. Flujo de caja económico proyectado. ...................................................................... 181
9.6. Flujo del servicio de la deuda .................................................................................. 183
CAPÍTULO VIII .............................................................................................................. 185 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ..................................................................... 185
5
10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento ............................................................. 185
10.1.1 Costo de Oportunidad (Ke) ............................................................................. 185
10.1.2. Costo de la deuda. (Kd) ................................................................................. 193
10.1.3 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ............................................ 194
10.2.1 Indicadores de Rentabilidad ..................................................................... 195
10.2.2. Análisis del Punto de equilibrio ................................................................. 202
10.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo ........................................................ 205
CAPITULO XI ................................................................................................................ 208 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 208
6
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Métodos De Medición De PBI ......................................................................................33
Figura 10 , Ingresos y Gastos según NSE 2016 – Lima Metropolitana ........................................63
Figura 11. Pregunta N° 1 ¿Utiliza carteras en su vida cotidiana? ..................................................75
Figura 12 Pregunta N° 2 ¿Cuánto pagas por una cartera (soles)? ...............................................75
Figura 13 pregunta N° 3 ¿En qué lugar acostumbras comprar tus carteras? ...............................76
Figura 14 , pregunta N° 4 ¿Cuándo compras una cartera lo haces por? ......................................77
Figura 15 Pregunta N° 5 ¿Qué tomas en cuenta al comprar una cartera? ...................................77
Figura 16 Pregunta N° 6 ¿Qué color de cartera usas con frecuencia? .........................................78
Figura 17 Pregunta N° 7 ¿Qué color de cartera no comprarías? ..................................................78
Figura 18 Pregunta N° 8 ¿Cuál es el tamaño de su preferencia? .................................................79
Figura 19 Pregunta N° 9 ¿Qué material de cartera prefieres? ......................................................79
Figura 2 Producto bruto interno y demanda Interna ...................................................................34
Figura 20 pregunta N° 10 ¿Cuántas divisiones te gustaría que tenga la cartera? ........................80
Figura 21 Pregunta N° 11 ¿Con que frecuencia compra usted una cartera? ................................80
Figura 22 pregunta N° 12 ¿Por qué usted compra carteras con la frecuencia mencionada? ........81
Figura 23 pregunta N° 13 ¿Qué medio de pago utiliza para tus compras? ...................................81
Figura 24 pregunta N° 14¿Cuándo buscas marca en que piensas? .............................................82
Figura 25 , pregunta N° 15 ¿Con que producto complementarias la compra de tu cartera? .........82
Figura 26 pregunta N° 16 ¿Qué tanto conoces de la existencia de las carteras hechas de material
vegetal de fibra de piña? ...........................................................................................83 Figura 27
Pregunta N° 17 ¿Compraría una cartera de fibra de piña? ...........................................84 Figura 28
Pregunta N° 18 ¿Cuánto pagarías por la cartera de fibra de piña? ..............................84 Figura 29
Pregunta N° 19 ¿Qué aspecto valoraría del producto? ................................................85 Figura 3
Hojas de ruta del WBCSD ............................................................................................41 Figura 30
Pregunta N° 20 ¿Porque lo comprarías? ......................................................................86 Figura 31
pregunta N° 21 ¿Qué te parece el logo de nuestro producto? ......................................86 Figura 32
7
¿Con que frecuencia compra usted una cartera? .........................................................91 Figura 33
pregunta ¿Cuál es el tamaño de cartera de su preferencia? ....................................................98
Figura 34 Organigrama de la empresa ....................................................................................... 105
Figura 35 Flujograma del Proceso de Producción ...................................................................... 115
Figura 36 Recepción de materia prima ....................................................................................... 115
Figura 37 Desbastadora, rebajadora de piel con autofilador ...................................................... 126
Figura 38 Plano Taller de Producción ........................................................................................ 136
Figura 39 Elección de la zona - Av. México ................................................................................ 144
Figura 4 Estructura Distrital de Lima Metropolitana ....................................................................58
Figura 40 Prima de Riesgo del Tesoro Americano ..................................................................... 185
Figura 41 Beta por sector. .......................................................................................................... 186
Figura 42 Beta por Industrias ..................................................................................................... 187
Figura 43 Tasa Libre de Riesgo EEUU ...................................................................................... 188
Figura 44 Riesgo País Perú ....................................................................................................... 189
Figura 45 Inflación en el Perú – Octubre 2016 ........................................................................... 190
Figura 5 Estructura Distrital de Callao ........................................................................................59
Figura 6, Muestran las líneas territoriales de Lima Metropolitana y forman parte de nuestra
investigación de mercado (el Distrito San Martin de Porres y Distrito San Miguel) ....61 Figura 8
Distrito Santiago de Surco, es el distrito que forma parte de nuestro mercado objetivo y cuyo proyecto forma parte del proyecto integrador. ..................................................62
Figura 9, Calculadora de muestra ...............................................................................................62
8
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ficha técnica del producto ............................................................................................15
Tabla 10 Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 ....................................32
Tabla 100 Periodo de Recuperación Descontado ....................................................................... 200
Tabla 101 Análisis Beneficio – Costo Económico (Expresado en Soles S/. y Ratios) .................. 200
Tabla 102 Costos Variables ........................................................................................................ 202
Tabla 103 Costos Fijos (Expresado en Soles) ............................................................................ 202
Tabla 104 Estado de Resultados (Expresado en Soles) ............................................................. 203
Tabla 105 Punto de Equilibrio ..................................................................................................... 204
Tabla 106 Análisis de Sensibilidad .............................................................................................. 205
Tabla 107 Análisis de Sensibilidad .............................................................................................. 206
Tabla 11 Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 ....................................32
Tabla 12 Categoria de Riesgo Fitosanitarias (Crf) .......................................................................40
Tabla 13 Criterios de Segmentación ...........................................................................................57
Tabla 14 Distribución de Distritos por zonas de Lima Metropolitana incluido Callao ...................58
Tabla 15 Lima Metropolitana
Población por sexo y grupos de edad .......................................................................59 Tabla 16
Población por zonas (criterios de segmentación) .........................................................60 Tabla 17
Población por zonas según resultado ...........................................................................61 Tabla 18
Sistema de Medición ....................................................................................................71 Tabla 19
Distribución de N° de encuestas por distrito .................................................................72 Tabla 2
Descripción del producto ..............................................................................................18 Tabla 20
Criterios de Segmentación ...........................................................................................87 Tabla 21
Mercado potencial de la zona .......................................................................................88 Tabla 22
Mercado disponible de la zona 7 ..................................................................................88 Tabla 23
Mercado Efectivo de la zona 7 .....................................................................................89 Tabla 24
Mercado Objetivo de la zona 7 .....................................................................................90 Tabla 25
9
Lima Metropolitana - Personas por zonas geográficas según nivel socio económico EN PERU ,2016 ..............................................................................................................90
Tabla 26 Estimación de la producción mensual para el año 2017 desagregado en meses .........91
Tabla 27 Estimación de las ventas proyectadas del 2017 al 2021 ..............................................92
Tabla 28 Estimación de venta anual del primer año en Unidades físicas ....................................92
Tabla 29 Estimación de ventas del primer año, en porcentajes y Unidades Físicas de manera
mensual. ...................................................................................................................93 Tabla 3
Población estimada y proyectada y tasa de crecimiento medio anual ..........................23 Tabla 30
Estimación de cronograma de ventas del año N°1 .......................................................93 Tabla 31
Estimación de cronograma de ventas del año N°2 .......................................................94 Tabla 32
Estimación de cronograma de ventas del año N°3 .......................................................94 Tabla 33
Estimación de cronograma de ventas del año N°4 .......................................................95 Tabla 34
Estimación de cronograma de ventas del año N°5 .......................................................95 Tabla 35
Ficha técnica del producto ............................................................................................99 Tabla 36
Precios de la competencia ......................................................................................... 101 Tabla 37
Calculo de costo de producto ..................................................................................... 102 Tabla 38
Cálculo de margen unitario ......................................................................................... 102 Tabla 39
PLAN DE COMUNICACIÓN ....................................................................................... 104 Tabla 4
Lima Metropolitana Población ..................................................................................................................23
Tabla 40 Planilla de Remuneraciones Unidad de Medida (S/.) .................................................. 108
Tabla 41 Proceso de Avance .................................................................................................... 111
Tabla 42 Tiempo ....................................................................................................................... 111
Tabla 43 Calculo de Tiempo ..................................................................................................... 116
Tabla 44 lan de Producción mensual Unidad de Medida en (Unid.) .......................................... 117
Tabla 45 Plan de Producción Unitario para el año 2017 ............................................................ 117
Tabla 46 Distribución de porcentajes según los meses de producción ...................................... 118
Tabla 47 Requerimientos de Materia Prima .............................................................................. 119
Tabla 48 Programa de Compras de la Materia Prima ............................................................... 119
10
Tabla 49 Funciones de la Máquina Recta Plana ....................................................................... 123
Tabla 5 Ranking de países Exportadores de fibra vegetal ........................................................26
Tabla 50 Macro localización ...................................................................................................... 138
Tabla 51 Micro localización ....................................................................................................... 141
Tabla 52 Inversión del Activo Fijo ............................................................................................. 149
Tabla 53 Inversión del Activo Intangible .................................................................................... 150
Tabla 54 Gastos Pre-operativos ................................................................................................ 151
Tabla 55 Capital de Trabajo ...................................................................................................... 153
Tabla 56 Estructura de Inversión (En Nuevos Soles) ................................................................ 154
Tabla 57 Estructura de Financiamiento (En Nuevos Soles) ...................................................... 154
Tabla 58 Aporte de Socios ........................................................................................................ 155
Tabla 59 Financiamiento del activo TEA ................................................................................... 155
Tabla 6 Exportaciones de productos hechos con fibra vegetal ..................................................27
Tabla 60 Cronograma de Pagos ............................................................................................... 156
Tabla 61 Ventas para el año 2017 ............................................................................................ 157
Tabla 62 Ventas para el año 2018 ............................................................................................ 158
Tabla 63 Ventas para el año 2019 ............................................................................................ 158
Tabla 64 Ventas para el año 2020 ............................................................................................ 159
Tabla 65 Ventas para el año 2021 ............................................................................................ 159
Tabla 66 Recuperación Capital de trabajo ................................................................................ 160
Tabla 67 Depreciación de Activos y Valor contable ................................................................... 161
Tabla 68 Depreciación de Activos y Valor contable de los 5 años ............................................. 162
Tabla 69 Presupuesto Materia prima ........................................................................................ 163
Tabla 7 Importaciones de productos hechos con fibra vegetal ..................................................28
Tabla 70 Presupuesto Mano de Obra Directa ........................................................................... 164
Tabla 71 Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación ........................................................... 165
Tabla 72 Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación ........................................................... 166
11
Tabla 73 Presupuesto de Gastos de Administración ................................................................. 167
Tabla 74 Presupuesto de Gastos de Ventas ............................................................................. 167
Tabla 75 Presupuesto de Egresos No Desembolsables ............................................................ 169
Tabla 76 Depreciación .............................................................................................................. 170
Tabla 77 Depreciación de Maquinarias ..................................................................................... 171
Tabla 78 Depreciación de Maquinarias ..................................................................................... 172
Tabla 79 Depreciación de Equipos de cómputo ........................................................................ 173
Tabla 8 Producto Bruto Interno Según Actividad Económica, 2011-15 .....................................30
Tabla 80 Depreciación de Equipos de cómputo ........................................................................ 174
Tabla 81 Amortización de intangibles ........................................................................................ 174
Tabla 82 Costo de producción unitario ...................................................................................... 175
Tabla 83 Costo Total Unitario .................................................................................................... 175
Tabla 84 Flujo de caja proyectado hasta el año 2021 ............................................................... 176
Tabla 85 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado desde el año (2017-2021) .................... 177
Tabla 86 Flujo de caja proyectado y operativo desde el año 2017-2021 ................................... 178
Tabla 87 Flujo del capital de trabajo (Método mayor déficit acumulado) 2017 .......................... 179
Tabla 88 Flujo de caja económico proyectado desde el año (2017-2021) ................................. 180
Tabla 89 Inversión de capital .................................................................................................... 182
Tabla 9 Producto Bruto Interno Según Actividad Economica, 2011-15 .....................................31
Tabla 90 Tabla de préstamo con tercero ................................................................................... 182
Tabla 91 Tabla de financiamiento en los 5 años ....................................................................... 183
Tabla 92 Datos para hallar el Ke ............................................................................................... 191
Tabla 93 Inflación ...................................................................................................................... 191
Tabla 94 Cok Perú .................................................................................................................... 193
Tabla 95 Costo Promedio Ponderado ....................................................................................... 194
Tabla 96 Flujo de Caja Económico (FCLD) ............................................................................... 195
Tabla 97 Flujo de Caja Financiero ............................................................................................ 196
12
Tabla 98 Indicadores de Rentabilidad VANE Y VANF ............................................................... 197
Tabla 99 TIR ............................................................................................................................. 199
13
RESUMEN EJECUTIVO
Nuestro proyecto tiene como finalidad instalar un negocio que sea sostenible en el tiempo
y que se encuentre orientado a la elaboración y fabricación de Carteras de Fibra de Piña
para Mujeres de 18 hasta los 55 años que sean de nivel socioeconómico A y B. Hacemos
una premisa para mencionar que a nivel Latinoamérica no existe ninguna empresa que
se encargue de realizar este tipo de trabajos.
El principal objetivo es atender las necesidades de las mujeres debido a que la condición
de estudiantes, ama de casa y ejecutivas puedan adquirir este tipo de producto para
cubrir necesidades y expectativas de los diversos estilos de vida.
La Cartera de Fibra de Piña es considerada como un producto ecológico y está enfocado
básicamente en el desarrollo del estilo de la mujer peruana y su satisfacción emocional,
desarrollando un estilo sutil y personalizado y cuya duración del producto es
aproximadamente de dos a tres años.
Nuestra propuesta de valor obedece a que es un material innovador y diferenciado cuyas
características corresponden al uso de manera personalizada y su funcionalidad es
transportar accesorios de uso frecuente, destacando su beneficio de impermeabilidad,
durabilidad, no se honguea, es durable, versátil y flexible.
Por consiguiente, se puede demostrar que nuestra oportunidad de negocio es calculada
sobre la base del crecimiento del sector que corresponde a un 9% traducida a 1364
carteras de fibra de piña para el lanzamiento de nuestro producto.
Por considerarse un producto innovador en el mercado nacional y a nivel de
Latinoamérica se aplicará una estrategia de diferenciación, debido porque se diferencia
de productos existentes en el mercado, Es interesante incursionar en el mercado con un
negocio diferenciador que permita al mercado ampliar las expectativas de adquisición y
compra a pesar de la diversidad existe de productos, dado el poder adquisitivo actual de
las mujeres de hoy en día.
14
Existen productos que no pasan de moda y uno de ellos es el negocio de las carteras las
cuales se adecuan a la moda, lo que permite a las empresas generar grandes ganancias.
Este accesorio es una alternativa rentable, dado que las mujeres demandan de este
producto con la finalidad de lucir el accesorio adecuado en todo momento.
Ingresaremos al mercado Local de Lima Metropolitana, de acuerdo a nuestra
investigación de mercado y cuyo mercado objetivo será el distrito de Surco cuya encuesta
corresponde a 682 mujeres y teniendo una aceptación del 80% como clientes potenciales
al segmento A y B quienes realizan compras de manera frecuente
CAPITULO II
INFORMACIÓN GENERAL
2.1. Nombre de la empresa:
PERUVIANS BAG SAC. Es una empresa en proyecto que busca satisfacer o cubrir
una necesidad identificada en las mujeres peruanas con un estilo de vida moderna.
La empresa tiene como nombre comercial VVSStt yy llee , que significa “Estilo de Vida”
pensando en la relación que debe guardar la marca con el producto que se desea
crear.
Horizonte de Evaluación:
En este proyecto consideramos 5 años como horizonte de evaluación, siendo
destacable los siguientes aspectos: la vida útil de los activos más importantes, la
inversión total del proyecto y el ciclo de vida de nuestro producto. Nuestro horizonte
de evaluación se encuentra proyectado a partir del año 0 como 2016 y el año 2021
como año 5.
Con respecto al tema de la vida útil, es necesario considerar el tiempo de vida de las
máquinas de confecciones industriales, máquina bordadora, dobladora de cuero,
corte y de remallado y para tal efecto se aplicará la depreciación lineal del proyecto.
15
Nuestra inversión económica espera obtener un rendimiento a futuro mediante la
venta a un mayor valor a su costo de adquisición. Por consiguiente, planteamos que
nuestra colocación de dinero estará aproximadamente en S/. 174,505 Soles.
EL ciclo de vida de nuestro producto se encuentra en una etapa de introducción; toda
vez, que aún no somos conocidos en el mercado y nos costará encontrar a los
clientes.
La inversión inicial de este proyecto se recuperará en un año y 8 meses
aproximadamente y bajo este contexto se podrá obtener resultados netos superiores
en el quinto año de nuestra actividad.
Ante esta situación pretendemos señalar que el desarrollo de nuestro proyecto se
encontraría en establecer el e-commerce (comercio electrónico), y sobre la base del
crecimiento de nuestras ventas.
Nuestras estimaciones de ventas es el escenario perfecto para un mejor cálculo a la
realidad, respecto a los datos de la competencia y sobre la base de la situación del
sector y de esta manera obtener mejores resultados.
16
Tabla 1
Ficha técnica del producto
Denominación del bien:
- Carteras de fibra de piña
Denominación técnica del bien:
- Cartera de fibra de piña, el cual pertenece a la industria del cuero
de la manufactura y confección
Clase / Familia a la que pertenece el producto:
- Carteras de fibra de piña
- Se considera dentro de la industria textil de fibra vegetal de la
manufactura y confección.
Unidad de medida:
- Rollos (155cm).
Descripción General:
- Carteras de fibra de piña
- Tamaño de cartera: entre 30 a 20 cm. Aprox.
- Material: Fibra de piña
- Composición de cartera: 100% fibra vegetal
17
2.2. Actividad económica:
Nuestra empresa quien tendrá la denominación comercial de PERUVIANS BAG
SAC, realizará la producción y comercialización de carteras de fibra de piña,
Trademap Comercio Internacional Perú, quien brinda información de “Partida
Arancelaria Nro. 53 05 90 00 00”(2017,pag.1), ésta información se obtuvo según el
Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior, el cual es un portal que
brinda toda la información a la comunidad empresarial con el fin de integrar los
negocios.
Cabe mencionar que nuestro producto cuenta con el código CIIU 5154 según el
MINSA, lo cual corresponde a la actividad de comercio al por mayor de fibras
vegetales.
Nuestro producto está dirigido a las mujeres, el diferencial del producto es flexible,
biodegradable que permite realizar impresiones (estampados), impermeable (no
traspasa la humedad, agua u otro líquido), teñido.
Código CIIU:
Según el MINSA el código CIIU es 5154, en el cual corresponde a la
comercialización por mayor de fibras textiles.
2.3. Definición del Negocio
Producto: Carteras de fibra de piña. La Empresa se dedicará a la confección, producción y comercialización de carteras
de fibra de piña a través de nuestros diversos canales de distribución con la
posibilidad de ir ampliando nuestras líneas de productos, respetando en todo
momento los estándares de calidad.
El modelo de negocio será B2C y como parte de este modelo utilizaremos también el
comercio electrónico que consiste en el uso de internet ya que buena proporción de
la población cuenta con el acceso al mismo, el cual se está incrementando.
18
Nuestra empresa brindara al mercado un producto que satisfaga las necesidades del
cliente, como transportar sus artículos personales de manera práctica y cómoda sin
perder la esencia del accesorio.
Es interesante incursionar en el mercado con un negocio diferenciador que permita al
mercado ampliar las expectativas de adquisición y compra a pesar de la diversidad
que existe en los productos, dado el poder adquisitivo actual de las mujeres de hoy
en día.
Existen productos que no pasan de moda y uno de ellos es el negocio de las carteras
las cuales se adecuan a la moda, lo que permite a las empresas generar grandes
ganancias. Este accesorio es una alternativa rentable, dado que las mujeres
demandan de este producto con la finalidad de lucir el accesorio adecuado en todo
momento.
2.4. Descripción del producto
Producto: Carteras de fibra de Piña Nuestro producto es una cartera fabricada en fibra de piña, material vegetal que
posee varias características como: versátil, fuerte, no se honguea, suave, flexible e
impermeable, de rendimiento excepcional además puede ser fácilmente impreso,
cosido y cortado.
Las medidas de las carteras estarán en un rango de 30 a 20 cm, lo cual
proporcionara al consumidor final practicidad y capacidad para transportar sus
accesorios de ocasión.
Como resultado del estudio que se realizó, se pudo identificar que la mujer necesita
portar una cartera de acuerdo a la ocasión que le permita resaltar su estilo y
personalidad.
Para la mujer es muy importante contar con un accesorio que le brinde una
satisfacción emocional que la haga lucir su buen gusto, elegancia y perfil.
19
Nuestro producto será confeccionado bajo los estándares de calidad con la
funcionalidad que la mujer moderna exige en cuanto a su durabilidad para que pueda
ser usada todo el año.
Tabla 2
Descripción del producto
Variedades:
Tamaño de 20 x 30 cm.
Diseños:
Elegantes y casuales.
Producto:
Carteras hechas de fibra vegetal y beneficio
que otorga este producto es la calidad de la
materia prima con una textura.
Tipo del bien:
Carteras de fibra de piña.
Durabilidad:
De uso prolongado.
Uso:
Personal.
Etiqueta:
Con el nombre comercial VStyle.
2.5. Oportunidad de Negocio
La oportunidad de negocio que se ha identificado es el potencial que se obtiene de la
materia prima con el cual será confeccionado nuestro producto.
Teniendo en cuenta la variación climática de la ciudad de Lima, y peor aún la elevada
humedad por lo que este material posee características impresionantes, la permite
tener una ventaja competitiva sobre los otros cueros por el hecho de ser de un
material impermeable al que no le afecta la caída del agua o cualquier otro líquido,
20
así como la humedad que existe en la ciudad de Lima. Es un producto biodegradable
y contribuye para la mejora del estilo de vida.
Además de ser fabricado de un material vegetal este contribuye al cuidado del medio
ambiente.
La idea de negocio es interesante porque está hecho de material vegetal el cual no
existe en el Perú, por lo cual seremos una empresa pionera en el rubro.
PERUVIANS BAG SAC busca estimular el uso de la fibra vegetal en el consumidor
final, en un nicho de mercado el cual no es atendido.
Según Trademap Comercio Internacional Perú indica “que la producción textil de
fibra vegetal o natural va en aumento”(2017,pag.2).
21
2.6. Estrategia genérica de la empresa
Diferenciación:
Brindar un producto hecho de fibra vegetal
el cual mejore el desarrollo en el estilo de
vida de las mujeres modernas y su
satisfacción emocional, el cual tiene como
características ser impermeable, no se
honguea, imprimible, de fácil bordado,
cocido, textura flexible, entre otros.
Se puede analizar que al ingresar al
mercado no existirán competidores que
puedan igualar nuestro producto, ya que
está hecho de un material vegetal con
variedad de diseños sean elegantes,
casuales, ejecutivos, entre otros.
En este punto buscamos posicionar
nuestra marca en la mente del
consumidor, con un modelo de negocio
B2C.
Enfoque:
APEIM menciona lo siguiente, “que el segmento de mujeres entre 18 a 55 años, son de
nivel socioeconómico A (A1-A2) y B (B1 – B2), del distrito de la zona San Isidro, San
Borja, Surco, La molina y Miraflores, (2016,pag.49).
En donde se busca mejorar el estilo de vida de las mujeres y su satisfacción.
VVSSttyyllee
22
CAPITULO III
ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1. Análisis del Macro entorno
GFK Chile Empresa de investigación y estudios cualitativos menciona que, “Existen
tendencias a nivel mundial de cuidar la apariencia, de gastar en accesorios, esto
debido al deseo de tener nuevas experiencias, para lo cual no importa gastar. Hoy en
día las personas compran productos para verse mejor y jóvenes, es por ello que las
madres llegan a competir con sus hijas en la forma de vestirse.(2017,pag.1).
A la vez, existen tendencias verdes, que mencionan el interés de consumir productos
sanos que no contaminen el ambiente, que sea responsables con el medio ambiente.
Es decir, baja contaminación, matanza de animales, etc.
Sistema de Preferencias Generalizadas SPG menciona que “El Perú posee un
tratado con la UE, Unión Europea, este al ser un país en vías de desarrollo a través
del SPG, sistema de preferencia general, por tal se le exonera de aranceles al
realizar importaciones.(2017,pag.2).
La población en Latinoamérica está cambiando, ya que las mujeres superan en
cantidad a los hombres en muchos países de américa latina.
3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.
Según La División de Población de las Naciones Unidas menciona que, “En el
mundo habitan alrededor de 7,000 millones de personas y se espera que para
el 2019 lleguemos a 9,000 millones.
Latinoamérica no es ajena al crecimiento poblacional, es por ello que se
estima que para el 2016 la población aumentará en 6 millones en
comparación al 2015.(2014,pag.1) Según el CEPAL, Comisión Económica
para América Latina y el Caribe, menciona que en el año 2014 vivían en la
región 612 millones de personas, de las cuales 302 millones eran hombres
(49%) y 310 millones eran mujeres (51%).
23
El crecimiento de población más alta se encuentra en 3 países: Guatemala
(20,8), Panamá (16,4) y Bolivia (16,1). Esto es como consecuencia de
nacimientos, defunciones y movimientos migratorios(2016,pag.1).
El FAO, según indica es una Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la alimentación, menciona que, en el Perú, Lima es considerada
como la ciudad más desarrollada ya que tiene el 30% de la población total. Es
considerada como el centro político, cultural, financiero y comercial. A su vez
es la quinta ciudad más poblada de América Latina.(2016,pag.1)
Según la municipalidad de Lima , dicho lugar es considerado global, debido a
su ubicación geoestratégica, ya que está ubicada al centro de américa del
sur, lo cual es beneficioso para el comercio.(2016.pag.1).
APEIM Asociacion Peruana de Empresas menciona que “En Lima
metropolitana habitan alrededor de 10’012,437, la cual concentra más del
30% de la población nacional y tiene un área que comprende a las provincias
de Lima y Callao, las mismas que se encuentran demarcadas en las partes
bajas de las cuencas de los ríos Chillón, Rímac y Lurín.(2015,pag.20).
3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
económicamente activa. (2005 – 2010)
Se estima que Lima metropolitana tenga un crecimiento de 0.95 anual hasta
el 2020.
24
Tabla 3
Título: Población estimada y proyectada y tasa de crecimiento medio anual
Fuente: proyectos-INEI.
Según fuente INEI, se espera tener un crecimiento constante de la población
en los próximos quince años (Lima- Callao), teniendo como base el año 2010.
Tabla 4
Lima Metropolitana: Población
Fuente: Formula APEIM-2016
Tal como se observa en la Tabla Nro. 3.2 de población Lima Metropolitana
según fuente APEIM menciona que en dicho sector existe más de 5 millones
de personas que son mujeres, lo cual indica que las mujeres son de mayor
25
participación que los hombres en todos los niveles socioeconómicos excepto
en el nivel E, en donde el indicador hombre es mayor.(2016,pag.2)
Ingreso Per Cápita:
Se denomina Ingreso per cápita, a la variable económica que indica la
relación entre el PBI, producto bruto interno, con la cantidad de pobladores de
un país. Esto nos muestra que si el PBI aumenta sosteniblemente y la
población varia en menos proporción que el PBI se obtendrá un mayor
ingreso per cápita.
Según datos oficiales el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI)
el ingreso per cápita se ubica en 17,852.69.
PEA:
En el Perú la PEA, población económicamente activa, cuenta con 16, 973,529
personas que están en la edad de trabajar, estas son de 15 años a más.
Perú ocupa el quinto lugar en la región superado por Brasil, México, Colombia
y Argentina.(2014,pag.2)
La PEA se divide en:
PEA ocupada: Son las personas que trabajan en una actividad económica,
esta puede ser remunerada o NO remunerada.
PEA subempleada: Personas que laboran, pero no en el tema que se ha
preparado.
Subempleo por horas: Personas que laboran menos de 35 horas a la semana
Están dispuestos a hacer horas extras.
Subempleo por ingresos: Personas que laboran más de 35 horas a la
semana. Sus ingresos son menores al ingreso mínimo.
PEA adecuadamente empleada: Son aquellos que laboran menos de 35
horas a la semana y No desean trabajar más, los que trabajan más de 35
horas a la semana y no desean hacer horas extras.
26
PEA desocupada: Personas que están buscando trabajo y no encuentran.
Cesantes: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero
tenían trabajo antes.
Aspirante: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero
nunca antes han trabajado.
Desalentados: Personas que no trabajan y No buscan trabajo.
27
3.1.3. Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones, según países
Tabla 5
Ranking de países Exportadores de fibra vegetal (Millones de USD)
Exportadores Valor exportado
en 2011
Valor
exportado en
2012
Valor
exportado
en 2013
Valor
exportado
en 2014
Valor
exportado
en 2015
Asociación
Latinoamericana de
Integración (ALADI)
6,170 5,554 5,830 4,684 5,489
Brasil 3,911 4,658 5,076 3,706 4,706
Colombia 145 221 144 415 426
México 143 187 225 225 96
Argentina 117 126 101 108 85
Panamá 1,219 119 67 46 71
Perú 31 29 52 77 51
Chile 464 206 62 80 37
Venezuela, República
Bolivariana de 0 0 0 0 10
Bolivia, Estado
Plurinacional de 15 8 2 10 4
Uruguay 125 0 0 0 2
Ecuador 0 0 101 17 1
Cuba 0 0 0 0 0
Paraguay 0 0 0 0 0
Fuente: Trade map
Según la Tabla Ranking de países Exportadores de Fibra vegetal, se puede
observar que se encuentran los países como Brasil, Colombia, México y
Argentina con mayor participación en sus ventas expresadas en millones de
Dólares, éstos forman parte de la Asociación Latinoamericana de Integración
y Agregación, los mismos que tienen convenio con el Perú en donde se
realizará la importación de la materia prima.
28
Tabla 6
Exportaciones de productos hechos con fibra vegetal (miles de USD)
Fuente: Trade Map
Los productos hechos a base de fibra vegetal son en su mayoría: cuerdas,
mallas, redes para pesca, redes para deportes, etc. En estos casos es donde
mayor consumo de fibra vegetal existe en esta parte del mundo.
Exportaciones
Valor exportado
en 2015 (miles
de USD)
Saldo
comercial 2015
(miles de USD)
Cantidad
exportada en
2015
Unidad de
cantidad
Valor unitario
(USD/unidad)
Tasa de
crecimiento anual
en valor entre
2011-2015 (%)
Tasa de
crecimiento anual
en cantidad entre
2011-2015 (%)
Mundo 161165 2926 36169 Toneladas 4456 0 2
Asociación
Latinoamericana de
Integración (ALADI)
4,776 -1,664
Brasil 1,744 1,230 296 Toneladas 5,892 -6 0
Panamá 1,374 -799 196 Toneladas 7,010 4 2
México 995 -424 81 Toneladas 12,284 11 -9
Ecuador 606 452 363 Toneladas 1,669 50
Chile 31 -817 5 Toneladas 6,200 10 -33
Argentina 14 -56 1 Toneladas 14,000 -16 -18
Colombia 7 -402 1 Toneladas 7,000 -23 0
Paraguay 2 -139 0 Toneladas -27
Perú 2 -188 0 Toneladas -39
Venezuela 1 -271 0 Toneladas -15
29
Tabla 7
Importaciones de productos hechos con fibra vegetal
IMPORTACION
Valor importado
en 2015 (miles de
USD)
Saldo comercial
2015 (miles de
USD)
Cantidad importada
en 2015
Unidad de cantidad
Valor unitario
(USD/unidad)
Tasa de crecimiento
anual en valor entre 2011-2015
(%)
Mundo 158,239 2,926 32,705 Toneladas 4,838 3
Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) 6,440 -1,664 2,079 Toneladas 3,098
Fuente: Servicio Nacional de Sanidad Agraria – SENASA
En este caso al ser CRF1 no estamos obligados a tener toda la
documentación solicitada para la importación de la materia prima.
Estudio Ecológico:
Según Index , en un estudio de GFK, “ indica que en el mundo existe una
tendencia verde, que significa que hay una concientización de cuidar
nuestro medio ambiente. Es por ello que los nuevos productos están
ligados con esta tendencia”(2016,pag.1).
En el 2010, el El World Business Council for Sustainable Development –
WBCSD lanzó la visión 2050, la cual tiene como propósito tener un planeta
CRF Concepto
Permiso Fitosanitario
de Importación -PFI
Inspección Sanitaria en
Punto de Ingreso
Certificado Fitosanitario/Certi- ficado Fitosanitario de Reexportación
Sujeto a Cuarentena post-entrada
CRF1
Productos de origen vegetal que, debido a su grado de procesamiento, ya no pueden ser infestados por plagas cuarentenarias, por lo tanto, no están sujetos a control fitosanitario obligatorio por parte del SENASA NO NO (*) NO NO
CRF2
Productos que han sido sometidos a cualquier método o grado de procesamiento, sin embargo, aún tienen capacidad de ser infestados por plagas cuarentenarias o que el grado de procesamiento puede no haber eliminado todas estas plagas NO SI NO (*) NO
CRF3
Productos vegetales semiprocesados, frescos o secos naturales destinados a consumo, uso directo, industria o transformación; con posibilidades de introducir o dispersar plagas cuarentenarias. SI SI SI
CRF4
Semillas, plantas o sus partes destinadas a la propagación, reproducción y/o siembra. SI SI SI SI
CRF5
Cualquier producto de origen vegetal o no vegetal no considerado en las categorías anteriores, que implique riesgo fitosanitario demostrable. SI SI SI SI
42
sostenible, para lo cual se tiene 9 hojas de rutas: valores de las personas,
desarrollo humano, economía de los intangibles, agricultura, bosques,
energía y electricidad, edificios, movilidad y materiales.
En base a lo mencionado, se replanteo el modelo tradicional de la
responsabilidad social (RS), en la cual se tiene como eje central al país,
más no a la empresa. Para lo cual es importante identificar temas de
interés en el marco de las hojas de ruta establecidas por el WBCSD,
además de capacitar a sus grupos de interés de los principales indicadores
de gestión de intangibles.
Figura 3 ,Hojas de ruta del WBCSD,en donde se hace relevancia
sobre la responsabilidad social.
PETA, People for the Ethical Treatment of Animals, que su traducción en
español es personas para el tratamiento ético de animales, es la
organización más grande del mundo que promueve el cuidado de los
animales.
Hay una iniciativa que promueve el NO consumo de pieles de animales
para hacer cuero, esta iniciativa está siendo tomada por empresas Top de
43
modas como Armani que ha dicho que para su campaña de otoño –
invierno 2017 sacara su colección sin pieles de animales. Otra empresa de
renombre que forma parte de esta iniciativa es Hugo Boss que a mediados
de julio del 2015 hizo público su intención de querer convertirse en una
marca FUR – FREE. Calvin Klein en 1994, dejo de diseñar ropa con pelo
animal natural. Esto fue luego de varias reuniones con el Sr. Klein con
representantes del PETA, People for the Ethical Treatment of Animals, que
hicieron cambiar la filosofía de la empresa, es decir ya no se utiliza el pelo
del animal para producir vestimenta. Otras empresas como Ralph Lauren
en 2006, Tommy Hilfiger en 2007.se incorporaron a esta iniciativa.
3.2. Análisis del Micro Entorno:
Consideramos importante que para el óptimo desarrollo de la industria
manufacturera debe constituirse como una gran repercusión para el buen
desempeño de los factores internos de la industria.
El Centro de Estudios Estadounidense Heritage Foundation emitió un informe en
el que señala que el Perú está ubicado en el puesto 41 con una economía libre a
nivel mundial y a nivel de Latinoamérica se encuentra ubicado en el quinto puesto.
El centro de estudios ha dado un puntaje de 68.6, sobresaliendo por un punto en
la medición del año 2010, debido a las mejoras en el desarrollo empresarial.
Esta organización estudia los datos que ha recogido en 183 países de los cinco
continentes, entre los 29 países de Latinoamérica y el Caribe, el Perú está
ubicado en el quinto puesto del ranking mundial.
Heritage Foundation indica que a pesar de un terrible y vertiginoso entorno
económico mundial, el Perú ha logrado sobreponerse teniendo un crecimiento
promedio del 7% en los últimos cinco años. La creación de empresas se ha
simplificado y las regulaciones laborales se han vuelto más flexibles.
También, es necesario mencionar que existen muchas debilidades en las
instituciones públicas debido a la insuficiente protección de los derechos de
propiedad, la ineficiencia en el sistema judicial y en la lucha contra la corrupción.
44
Para nosotros es importante el modelo económico ya que nos basaríamos en
forma primordial en la importación de las materias primas por ser productos
innovadores. Es por ello que adoptaremos estrategias de desarrollo industrial que
fomenten el desarrollo y la innovación para garantizar un crecimiento económico
sostenible.
Aplicaremos una estrategia de diversificación a nivel industrial y de transformación
estructural como elementos claves para lograr un mejor desarrollo económico
inclusivo y sostenible en el largo plazo.
Queremos ser actores estratégicos con la finalidad de promover e incentivar la
industria de manufactura, aprovechando y complementando iniciativas en
nuestros proyectos empresariales, innovación y desarrollo, nuevas tecnologías,
creando de esta manera un crecimiento sostenible y también en la creación de
industrias nuevas y originales, implementando de esta forma futuros objetivos.
En nuestro análisis del micro entorno hemos utilizado el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, ya que es el enfoque más usado para desarrollar estrategias en
muchas industrias. Con este modelo se puede evaluar sus objetivos y recursos
que posee la empresa y tener la capacidad de competir a nivel industrial.
45
Modelo de Porter
Empecemos evaluando cual es el comportamiento de las exportaciones e
importaciones en Perú, en los primeros semestres en los años 2014 – 2015.
3.2.1 Competidores actuales: nivel de competitividad
En este nivel de competitividad se puede indicar que conlleva a la rivalidad
intensa entre competidores actuales y tienen el poder muy alto debido a la
presión existente o de lo contrario a las oportunidades que se presentan
para proyectarse en una mejor posición en el mercado.
Existen numerosas empresas dedicadas a la venta de carteras de cuero y
por ello la rivalidad entre los competidores está en función al precio,
calidad, modelos e innovación, así como la utilización de páginas web y
redes sociales. Las mujeres tienen en promedio, cuatro carteras o bolsos a
la vez y los renuevan siempre por lo que el mercado de venta está
asegurado y las empresas se preocupan en dar un valor diferenciador para
seguir presente en el mercado.
46
1. Carteras Tizza
Es una empresa peruana reconocida a nivel nacional, el cual busca
satisfacer la demanda de carteras de calidad y buenos acabados con una
diversidad de diseños y modelos (Carteras, bolsos, portafolios, billeteras,
etc.).
Puntos de venta y canales de distribución
Actualmente se venden en Centros comerciales como: Mall Aventura
Plaza, Minka, Lima Sur, Jesús María (Tizza), Jesús maria (Panasonic),
Jesús Maria (Punto Moda), plaza Norte, Mega Plaza, Centro, Miraflores,
Virreina, Rambla, Santa Anita, Bolognesi, Quinde, Plaza del Sol. Poseen 2
franquicias en Huánuco y otra en Huancayo.
Precios de venta y promociones: Los precios de venta se encuentran en un
rango de 80 a 650 soles, de pendiendo del modelo.
Dentro de sus promociones: Vales de descuentos, promociones especiales
como remates.
Posicionamiento en el mercado: Han logrado un buen posicionamiento en
el mercado y sus clientes están satisfechos, porque la marca ha
evolucionado en sus colores.
Tiempo en el mercado: 16 años.
Desarrollo de marca: Además, comercializa y distribuye marcas locales e
internacionales a todo el país como: maletas, camperas, mochilas y afines.
Gozan de una gran variedad de modelos para todas las ocasiones.
Estrategia de publicidad: Tizza ha enfocado su estrategia de publicidad
diversas fuentes como páginas web (compra online – catalogo virtual –
consulta de modelos – promociones - descuentos) y redes sociales.
47
¿Qué se puede imitar?
La información del producto sea accesible a todos los clientes, utilizando
todos los medios de comunicación existentes.
Tener un área de diseño con las últimas tendencias a fin de estas siempre
en la innovación y crecimiento de nuestro producto.
Servicio de post venta para fidelizar al cliente.
Cartera de clientes: Jovencitas de 15 años para adelante.
2. Milano Bags
Esta empresa fue creada en 1992 y su público objetivo son las personas
de NSE, nivel socioeconómico, A y B. Esto debido a los precios de sus
productos.
Actualmente, cuentan con 5 tiendas en Lima las cuales están ubicadas en
Miraflores, Surco y San Isidro. En provincias tiene tiendas en: Arequipa,
Cajamarca, Ica, Piura y Chiclayo.
Precios y Promociones: Sus precios oscilan entre los 500 y 750 soles. En
su portal web los precios son menores al de la tienda, pero solo en
productos seleccionados.
Posicionamiento en el mercado: Cuenta con más de 20 años en el
mercado. Por lo que cuenta con una marca posicionada en el mercado.
Desarrollo de marca: Está promoviendo el uso de su marca como
franquicia. La cual ya tiene presencia en más de 23 países. La cual adecua
los modelos de los productos a la necesidad de cada país.
¿Qué se puede imitar?
La propuesta de vender la franquicia de su marca es buena, ya que en
nuestro caso seremos pioneros en la producción y ventas de la fibra de
piña.
48
3. Carteras Alda
Es una empresa con visión emprendedora reconocida por la calidad y la
exclusividad de sus productos en cuero 100% legítimo elaborado por
artesanos peruanos. La marca nace en el año 1972 gracias a la visión
emprendedora de don Alberto Andrade Carmona.
Puntos de venta y canales de distribución: Actualmente se venden en
Centros comerciales como: Jockey Plaza, Plaza San Miguel y San Isidro.
Precios de venta y promociones: En ventas empresariales Se ofrecen
descuentos en pedidos mayores a USD$1000, mediante un formulario de
contacto.
Posicionamiento en el mercado: ha logrado posicionarse como una de las
firmas más importantes de diseño de accesorios de cuero.
Tiempo en el mercado: 44 años.
Desarrollo de marca: ofrece la oportunidad de personalizar el producto
según pedido a cada persona de tal manera que la persona que reciba el
regalo se sienta reconocida con un producto elaborado especialmente para
él o ella.
Estrategia de publicidad: Alda, ha enfocado su estrategia de publicidad
diversas fuentes como páginas web (compra online – catalogo virtual –
consulta de modelos – promociones - descuentos) y redes sociales.
¿Qué se puede imitar?
La información del producto sea accesible a todos los clientes, utilizando
todos los medios de comunicación existentes.
Tener un área de diseño con las últimas tendencias a fin de estas siempre
en la innovación y crecimiento de nuestro producto.
49
4. SAKE
Es una empresa que nació luego de ver la contaminación e injusticia
laboral Chica.
Llego al Perú a trabajar con personas artesanas y materias primas
ecológicas y que sus procesos también sean ecológicos respetando al
medio ambiental. Sus productos como carteras, bolsos, estuches para
laptop son creados con un cuero ecológico que es un cuero sin cromo y
teñido con tintes naturales y con colores de la madre tierra.
Puntos de venta y canales de distribución: Sus productos de distribuyen en
Barcelona, Madrid, Colombia, Perú, Bogotá, Lima, Cusco, Japón, Los
Ángeles y Nueva York.
Tiempo en el mercado: Desarrollo de marca: Hoy se trabaja en la
elaboración de carteras con piel de paiche, que es muy difícil de trabajar,
pero el resultado es increíble e interesante.
Estrategia de publicidad: Saké, ha enfocado su estrategia de publicidad
diversas fuentes como páginas web y redes sociales.
¿Qué se puede imitar?
La lucha por erradicar la contaminación en los procesos de producción.
Cartera de clientes
La personalización del producto a gusto del cliente a fin de que se sienta
que el producto fue elaborado especialmente para él o ella.
3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes
El nivel de negociación de los clientes es Alto porque su competitividad en
el sector de la industria manufacturera debido a que ellos tratan de forzar
la baja de los precios y a su vez negocian por una buena y excelente
calidad superior de esta forma se trata de motivar el nivel de competitividad
de mayor envergadura entre los productores.
50
Se puede evidenciar que con respecto a las materias primas que adquiere
el sector industrial en la manufactura, representa una cantidad porcentual
muy importante en los costos o en todo caso en el consumo de los
clientes.
Los clientes pretenden adquirir todo tipo de información con respecto al
producto o al sector industrial manufacturero, información que
correspondería a la demanda, los costos y precios; estos datos conllevan a
negociar con mayor ventaja.
También se puede mencionar que los clientes pretenden plantear una
estrategia de integración hacia atrás, toda vez, que ellos consideran que el
producto existente en el sector industrial manufacturero no tiene relevancia
en la calidad o precio. Por consiguiente, se puede señalar que los clientes
entran al proceso de negociación cuando tiene muy bien definido la
calidad, la marca, el precio, el tipo de diseño y las especificaciones exactas
para realizar la compra de esta forma se alcanzan márgenes de
rentabilidad y ganancia que ellos esperan obtener. Ante esta situación se
puede deducir que a algunas empresas peruanas les cuesta poder
negociar el precio, aunque algunas empresas tienen ventajas competitivas
que hacen que los clientes los prefieran sobre sus competidores como por
ejemplo por la cercanía, la confiabilidad, la calidad del producto, etc.
También es necesario poner en claridad que las empresas manufactureras
que atienden el mercado antes indicado, confrontan una amplia variedad
de clientes de forma dispersa, empezando por las tiendas por
departamentos hasta pequeños comerciantes y estas empresas a su vez
aplican estrategias de integración hacia delante como en el caso de
Gamarra.
Los cambios producidos son en el color y en el tamaño. Hace mucho
tiempo existían dos tamaños de carteras; uno era el mediano para uso
diario y otro pequeño que se usaba para ocasiones especiales. Hoy es
necesario tener varios tamaños, colores y calidad por su estilo de
elegancia, frescura y sobre todo que sean sofisticadas, muy a la moda y
que saquen de apuro.
51
Los clientes son exigentes con respecto al material de la cartera porque
señalan que tienen que ser durables, resistentes y no sólo por fuera sino
también por dentro, consideran importante encontrar una cartera con un
buen forro por el grosor del material. También consideran importante el
material de las hebillas, las cadenas o asas, deben estar bien cosidas las
asas y deben tener insertadas argollas grandes.
Generalmente las mujeres se preocupan por llevar los accesorios
adecuados para lucir bien. El negocio de las carteras para uso diario y
fiesta tiene prácticamente un éxito asegurado, dado que las mujeres según
Arellano Marketing el 26% de las mujeres pertenecen al estilo de vidas
modernas en todos los niveles sociales; y con un ingreso salarial promedio
de 1300 soles según INEI.
Existe variedad de carteras para escoger, si nos referimos al color, al
diseño, a la calidad, estilo, etc.; donde la decisión del cliente es el
determinarte de la compra.
Tipo de cliente: consumidor individual
Mujeres de edades entre 18 años y 55 años.
3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores
Nivel de fuerza de negociación con los proveedores es Alta.
Los proveedores a considerar: PINATEX
El abastecimiento se realizará por empresas mayoristas, las cuales serán
evaluadas en función a:
- Marca
- Calidad
- Garantía
- Tiempo de entrega
Materia Prima: Fibra de hojas de piña
52
El abastecimiento para en el caso de la fibra de piña se realizará a través
de la importación, solicitado a la empresa Piñatex. Este material se
desarrolla en el Royal Collage Art de Londres y España que contamina un
20% menos que el cuero animal, y es un producto ecológico y económico
en comparación a este.
La fibra de piña es un textil no tejido de alto rendimiento, innovador, natural
a partir de fibras de plantas de residuos, sub producto de la cosecha de
piña.
Atributos del cuero de fibra de hojas de piña:
Rendimiento excepcional: Fuerte, transpirable, versátil, ligero, suave de
fácil cosido y corte.
Natural y sostenible: sub producto de la cosecha de piña, motivo por el
cual no se necesita adiciones de agua, fertilizantes o pesticidas en su
producción.
Versátil: Diversos espesores y acabados. Se producen en rollos textiles de
155 cm de ancho.
Pruebas técnicas: De acuerdo a las normas internacionales ISO para:
- Rotura de la costura.
- Resistencia al desgarro y la tracción.
- La luz y solidez del color.
- Las manchas de agua.
- La resistencia flexionando.
- Resistencia de abrasión.
- La resistencia a la ignición por cigarrillos.
El paso final de la fabricación de cuero se lleva a cabo en una empresa de
acabados textil en España luego es enviado a todo el mundo.
Los colores de Piñatex original son clásicos, atemporal y unisex.
53
FICHA TECNICA DE PIÑATEX
Fuente: ananas-anam
Propiedades. Método de Prueba Perfil de Piñatex
Resistencia. ISO 3377-2
Resistencia a la tracción.
Pruebas de laboratorio Bonditex SAC
La rotura de la costura.
Pruebas de laboratorio Bonditex SAC
Densidad. En ISO 2420 Variación de valor densidad +-0.1g/cm3
Peso. En ISO 2420 458.26g/m3
La resistencia de flexibilidad.
En ISO 5402
Resistencia al agregamiento de acabado al frio.
En ISO 17233
Finalizar la Adhesión. En ISO 11644
Solidez de los colores -ciclos de frotamiento y cambios de color.
En ISO 11640 4 o 5 para todo.
Solidez de los colores a la luz.
En ISO 105-B02
Las manchas de agua. En ISO 15700 Evaluación de acuerdo a las normas del ISO 105-A02, de 4 o 5 no cambiar.
Resistencia de ignición de combustión ISO 1021
En ISO 1021 Conforme a lo requerido.
54
3.2.4. Amenaza de productos sustitutos
En este aspecto PERUVIANS BAG S.A.C., no enfrenta a ningún producto
nuevo que ingrese al mercado nacional (Perú) y que pueda generar daño,
ya que el producto hecho de fibra vegetal sería el primero en ingresar al
mercado por ser innovador, al contrario, seriamos una amenaza de
producto sustituto para las carteras de cuero tradicionales de piel animal.
A nivel internacional las empresas de España y Filipinas que tengan el
mismo giro de negocio compran fibra vegetal de piña, el cual es
considerado como material que promueve el cuidado de los recursos en el
mundo y éstos podrían elaborar productos que compitan con PERUVIANS
BAG S.A.C.
En este aspecto nuestro producto enfrenta la existencia de productos
sustitutos por lo que sí existe una amenaza alta.
Sin embargo, podría reducirse la amenaza cuando el producto posee un
diferenciador el cual genera particularidad como las carteras que sean
diseñadas de tal manera que nuestro mercado tome en cuenta los
beneficios de nuestro producto.
Los productos que consideramos sustitutos son los productos fabricados
de material sintético y material ecológico.
3.2.5. Competidoras potenciales barreras de entrada
Es probable que aparezcan nuevas empresas, en donde las barreras de
entrada para un producto nuevo como es el caso de PERUVIANS BAG
S.A.C., enfrentarían el poder de economía de escala que existe en las
empresas competidoras actuales y que además de ello cuentan con un alto
nivel de inversión en sus compras de insumos y materia prima. Estas
empresas poseen acceso a proveedores y canales de distribución como
los súper mercados en donde venden miles de productos gracias a su
capacidad instala, con respecto a las barreras legales solo incluye la
materia prima que contenga tóxicos y que dañen el medio ambiente.
55
CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO
4.1. Visión y misión de la empresa
Visión
Ser pionero en la industria textil vegetal con productos originales en calidad y
diseño.
Misión
Crear y Diseñar modelos de elegancia en la moda al mejor el estilo de vida de
las personas.
56
4.2. Análisis FODA
MAT RIZ DE ANALIS IS FODA
FACTORES
EXTERNOS
Oportunidades
1. Exención arancelaria
de la UE.
2. Reducción del riesgo
país a 1.69%.
3 . Crecimiento del sector
del 9%.
4. Alto consumo de
Franquicias.
Amenazas
1. Alto costo por
Importación.
2. Posible desastre
natural.
3. La salida de Gran
Bretaña de la UE.
4. Ingreso de nuevos
competidores.
5. Aumento de consumo
de fibra sintética.
6. Variedad de marcas
en el rubro carteras de
cuero.
FACTORES
I NTERNO S
For ta l ezas
1. El producto de fibra de
piña es de alto
rendimiento, innovador
y natural.
2. Disponibilidad de mano
de obra.
3. Producto con alto nivel
de crecimiento.
F O
(F1-O3) Incrementar la
inversión en el
marketing, a través de
las redes sociales.
F A
(F3-A3) Buscando
proveedores de materia
prima en España, la
cual si pertenece a la
UE.
Deb i l i dad
1. Poco conocimiento de la
marca.
2. Mínima cartera de
clientes.
3. Bajo poder de
negociación.
D O
(D2-O3) Realizar
alianzas estratégicas
con empresas, para
ofrecer descuento a sus
colaboradores.
D A
(A6-D3) Promocionar
los beneficios de
nuestro producto, a
través de nuestras
promociones.
57
4.3. Estrategia Genérica
Se considera importante la competitividad empresarial como parte de un
crecimiento económico y social porque nuestro compromiso radica
esencialmente en los clientes y en el desarrollo de las operaciones industriales
para la obtención de productos textiles de manufactura y en la comercialización
de los mismos. Es por ello, que se ha visto por conveniente aplicar la siguiente
estrategia genérica:
Estrategia de Diferenciación
Desarrollar productos diferenciados en función de materia prima vegetal (fibra de
piña).
A su vez se negociará con la empresa proveedora de fibra de piña (ananas-
anam) para ser distribuidores exclusivos de su producto en Perú, de esta manera
las empresas que deseen vender productos con este material tendrán que
pedirnos a nosotros.
4.4. Objetivos
- Incrementar las ventas en 9% al 2018.
- Alcanzar un margen de ganancia unitario de 37 % al 2021.
- Incrementar la empleabilidad de las mujeres. (60 % mujeres – 40 % hombres)
Estrategias de Implementación
- Lanzamiento de producto a través de las redes sociales en el 2017.
- Ejecutar la estrategia de Show Room en el año 2019, el cual consistirá en que
nuestro cliente tendrá un asesoramiento de imagen y durante el evento puedan
adquirir nuestro producto en un precio menor.
- Implementar línea de producción en el año 2020, debido al incremento en
nuestras ventas.
58
CAPÍTULO V
ESTUDIO DE MERCADO
En este capítulo de estudio de mercado nos enfocaremos la preparación y evaluación
de nuestro proyecto. Este estudio de uno de los más importantes ya que nos ayuda a
definir el lugar donde se llevará a cabo nuestro proyecto. Además, nos ayudara
también a analizar la oferta, la demanda, el producto, el precio, los canales de
distribución, las promociones o la publicidad.
5.1. Investigación de Mercado
Para realizar la investigación hemos utilizado diferente fuente de información
como fuentes primarias que consisten en investigación de campo por medio de
encuestas las cuales nos proporcionaron información relevante para nuestro
estudio. Y las fuentes secundarias las cuales nos proporcionaron información de
estadísticas.
5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Marco Muestral.
Criterios de Segmentación
Para el desarrollo de nuestro presente proyecto se tomaron en cuenta los
siguientes criterios de segmentación, los cuales serán aplicados a las
zonas pertenecientes a Lima Metropolitana para determinar nuestra
muestra.
Tabla 13
Criterios de Segmentación
Geográfico Habitantes de Lima Metropolitana
Población de distritos por zona de lima
metropolitana
Demográfico Mujeres
Rango de edades 18 a 55 años
Nivel Socio Económico A y B
59
El mercado total Lima Metropolitana fue segmentado en sub mercados
homogéneos por consumidores de características similares.
Tabla 14
Distribución de Distritos por zonas de Lima Metropolitana incluido Callao
Fuente: Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables
Figura 4,Estructura Distrital de Lima Metropolitana. Lima Metropolitana se encuentra ubicada en la costa central de nuestro país y tiene 43 distritos y es sede de la Capital de la República del Perú.
ZONAS DISTRITOS DE LIMA METROPOLITANA
ZONA 1 PUENTE PIEDRA, COMAS, CARABAYLLO.
ZONA 2 INDEPENDENCIA, LOS OLIVOS, SAN MARTIN DE PORRAS.
ZONA 3 SAN JUAN DE LURIGANCHO.
ZONA 4 CERCADO, RIMAC, BREÑA, VICTORIA.
ZONA 5 ATE, CHACLACAYO, LURIGANCHO, SANTA ANITA, SAN LUIS, EL AGUSTINO.
ZONA 6 JESUS MARIA, LINCE, P. LIBRE, MAGDA., S. MIGUEL.
ZONA 7 MIRAFLORES, SAN ISIDRO, SANBORJA, SANTIAGO DE SURCO, LA MOLINA.
ZONA 8 SURQUILLO, BARRANCO, CHORRILLOS, SAN JUAN DE MIRAFLORES.
ZONA 9 VILLA EL SALVADOR, VILLA MARIA DEL TRIUNFO, LURIN, PACHACAMAC
ZONA 10 CALLAO, BELLAVISTA, LA PERLA, LA PUNTA, CARMEN DE LA LEGUA, VENTANILLA, MI PERU
OTROS RESTO DE LIMA.
60
Fuente: Provincia constitucional del Callao
Figura 5, Estructura Distrital de Callao, según la Provincia Constitucional del Callao existen 7 distritos y se encuentra situado en las zonas del litoral, de la región central y occidental del territorio peruano formando una extensa bahía en el puerto chalaco.
Tabla 15
Lima Metropolitana: Población por sexo y grupos de edad ,2016
Fuente: CPI 2016
61
Tabla 16
Población por zonas (criterios de segmentación)
ZONAS POBLACION
POR ZONAS
MUJERES
(51.42%)
NIVEL A y B
(24.51%
EDAD 18 -55
AÑOS (56.93%)
ZONA 1 1,196,300 615,151 87,351 49,733
ZONA 2 1,308,500 672,846 166,193 94,621
ZONA 3 1,105,800 568,615 60,842 34,640
ZONA 4 696,800 358,303 85,276 48,552
ZONA 5 1,388,100 713,777 108,494 61,771
ZONA 6 396,500 203,885 141,088 80,328
ZONA 7 780,200 401,188 298,885 170,169
ZONA 8 864,200 444,382 112,873 64,264
ZONA 9 1,141,300 586,870 57,513 32,745
ZONA 10 1,024,400 526,758 99,557 56,682
OTROS 153,100 78,726 7,951 4,527
TOTAL 10,055,200 5,170,500 1,226,024 698,031
Fuente: Elaboración Propia / CPI 2016
Según la tabla 16, se aplica a Lima Metropolitana y Callao los criterios de
segmentación con una población total de 10’055,200 habitantes, que la
aplicar los criterios de segmentación de mujeres (51.42%) con 5, 170,500
habitantes, Nivel Socio Económico (24.51%) con 1, 226,024 habitantes y
en los rangos de edades de 18 a 55 años (56.93%) con 698,031
habitantes, lo que podemos determinar que las 3 zonas con mejores
resultados fueron las zonas 2, 6 y 7.
Marco Muestral
Para nuestra presente investigación consideraremos a las mujeres de nivel
socio económico A y B de los rangos de edades de los 18 a 55 años,
pertenecientes a Lima Metropolitana.
62
Tabla 17
Población de zonas según resultado
Fuente: Elaboración Propia / CPI 2016
De acuerdo a CPI las zonas descritas líneas arriba son aquellas que
prevalecen con mayor número de habitantes en el sector, encontrándose
debidamente segmentadas en las 3 zonas geográficas.
Fuente: Consejo Distrital San Martin de Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
Porres.
Las figuras 6 y 7, Muestran las líneas territoriales de Lima Metropolitana y
forman parte de nuestra investigación de mercado (el Distrito San Martin de
Porres y Distrito San Miguel).
ZONAS DISTRITOSPOBLACION
TOTAL
POBLACION
SEGMENTADA
(Personas)
ZONA 2 SAN MARTIN DE PORRAS 711,300 51,436
ZONA 6 S.MIGUEL 138,400 28,039
ZONA 7 SANT. SURCO 351,200 76,600
156,075TOTAL SEGMENTADO DE LAS 3 ZONAS
63
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
Figura 8 ,Distrito Santiago de Surco, es el distrito que forma parte de
nuestro mercado objetivo y cuyo proyecto forma parte del proyecto
integrador.
Figura 9, Calculadora de muestra, según lo que muestra la calculadora de
muestra se recomienda 384 encuestas de campo para nuestro proyecto en
estudio, en el cual se tomó en cuenta el 5% como porcentaje de error, el
95% como nivel de confianza y en una población de 156,075 personas.
64
¿Por qué no se consideró los niveles socioeconómicos C, D y E? El nivel socioeconómico C tiene el 40.5%, el nivel D 24.3% y el nivel E
7.7% del total poblacional de Lima Metropolitana.
El rango que existe en el promedio general del gasto familiar mensual en
los niveles socioeconómicos en los estratos C, D y E oscila entre los S/.
existiendo una diferencia mínima de S/. 281 ante los NSE A y B. (Fuente:
APEIM 2016).
Fuente: APEIM 2016
Figura 10, Ingresos y Gastos según NSE 2016 – Lima Metropolitana
Es importante destacar la investigación de mercado que realizó el Instituto
Nacional de Estadística e Informática - INEI dando a conocer a través de
una nota de prensa de fecha 11 de agosto del 2015 que, al 30 de junio de
dicho año, la población juvenil entre el rango de edades de los 15 y 29
años, asciende a 8 millones 377 mil, la cual representa el 27% del total de
la población. De la población joven, 4 millones 136 mil son mujeres y 4
millones 241 mil son hombres.
Por consiguiente, la mayor concentración de jóvenes y cuya población de
edades rigen entre los 15 y 29 años habitan en Lima Metropolitana
ascendiendo a 2 millones 646 mil, habitantes siendo el ámbito con mayor
población juvenil.
65
Asimismo, cabe señalar que según nuestra fuente INEI indica que existen
más de 5 millones de jóvenes que pertenecen a la Población
Económicamente Activa (PEA). En el año 2014, los jóvenes entre 15 y 29
años de edad que pertenecen a la Población Económicamente Activa a
nivel nacional suman 5 millones 67 mil. En Lima Metropolitana son 1 millón
599 mil y en el resto del país 3 millones 468 mil.
Continúa indicando que, cada 92 de cada 100 jóvenes pertenecientes a la
Población Económicamente Activa tienen un trabajo. El 92,4% de la PEA
de 15 a 29 años de edad a nivel nacional, se encuentran trabajando,
mientras que en el área urbana el 90,8% de jóvenes trabajan y en el área
rural el 97,7%. Según regiones, en la Costa trabaja el 90,9%, en la Sierra
94,1% y en la Selva el 94,6%.
Más del 35% de jóvenes que están trabajando tienen educación superior
universitaria y superior no universitaria. A nivel nacional, el 19,4% de los
jóvenes de 15 y 29 años de edad que están trabajando tienen educación
superior universitaria, el 16,8% tiene superior no universitario y el 52,7%
educación secundaria.
En Lima Metropolitana más del 75% de jóvenes trabajan en actividades de
Servicios y Comercio. Del total de la población de jóvenes que se
encuentran trabajando en Lima Metropolitana, el 52% pertenece a la
actividad de Servicios y el 24% Comercio, seguido de Manufactura con
15,4% y Construcción con 7,5%.
En tanto que, a nivel nacional, el 40,7% los jóvenes trabajan en Servicios,
el 22% en Agricultura, Pesca y Minería, el 19,8% en Comercio, el 10,2% en
Manufactura y el 7,3% en Construcción.
5.1.2. Tipos de Investigación
En nuestro trabajo de investigación de mercado hemos utilizado las
encuestas empleando el tipo de muestreo No Probabilístico y la técnica de
juicio.
66
Es necesario mencionar que, con respecto a este tipo de muestreo no
probabilístico, las muestras han sido de tipo casual o fortuito, estas
muestras no han sido representativas por el tipo de selección, siendo, al
contrario, se ha considerado a este tipo de acción como informales o
arbitrarias y basándonos en los criterios de segmentación que
corresponden a la distribución de las variables de la población.
a) Exploratoria:
Focus Group
Desarrollo del Focus Group
Participantes:
Mujeres del rango de 18 a 55 años, las cuales fueron seleccionadas bajo
criterios que contribuyan al estudio de mercado.
Dinámica:
Presentación del equipo de trabajo que conforma el proyecto de
Carteras de Cuero de piña.
Presentación de las participantes: Nombre, edad, a que se dedican.
Introducción, descripción y presentación del producto
Preguntas para los participantes.
Cuestionario:
¿Les gustan las carteras?
¿Qué tipo de carteras les gusta?
Tamaño: pequeñas, medianas, grandes.
67
¿Qué tan importante para ti es comprarte una cartera?
*Cada una tiene diferentes necesidades lo que nos lleva a la siguiente
pregunta:
¿Cuáles son los elementos más importantes que llevas en tu cartera?
¿Cómo les gustan las carteras de mano, colgadas al hombro?
¿Tienen alguna marca en especial?
¿Qué buscas en una cartera?
Explicación de los beneficios del producto
El producto que nosotros estamos ofreciendo al mercado es un producto
diferenciador que es fabricado por un material de fibra de hojas de piña y
dentro de sus beneficios son que es impermeable, versátil, flexible,
antibacterial.
¿Qué les parece el producto y sus beneficios diferenciadores?
¿Qué colores nos recomendarían?
¿Qué precio pagarían por una cartera con todos estos beneficios?
¿Tienen alguna sugerencia?
Agradecimiento a los participantes.
Resultados y conclusiones del Focus Group:
- Las carteras de usan es de acuerdo a la ocasión y a su vestimenta.
- Si les gustaría adquirir nuestras carteras por su comodidad y practicidad.
- Los objetos más importantes que portan en la cartera son: el celular, la
billetera, maquillaje, agenda.
- La parte funcional y la practicidad de una cartera son muy importante.
- El tema de marca es irrelevante en el uso de las carteras lo que se busca
es la durabilidad.
- Varias de las participantes esperan las promociones para comprar y el
precio debe justificar la calidad del producto.
- El color negro es una compra preferente porque es muy combinable con
todo tipo de ropa.
68
- Nuestro producto despierta el interés entre las participantes por su
material del que esta echo.
- Se asombran de lo liviana que es.
Entrevistas a profundidad
Con respecto a las entrevistas a profundidad, consideramos importante
este tema porque existe la trascendencia de aquellas empresas que
crecen día a día en el ámbito económico debido a la sostenibilidad, a la
generación de crear valor a mejorar la imagen del producto y de la marca.
En consecuencia, podemos decir que los expertos elegidos nos han
orientado en esta fase del proceso de gestión estratégica para el diseño y
elaboración de nuestro producto.
Consideramos que estas personas representan el universo de la industria
manufacturera y se encuentran debidamente relacionados con los
intereses de la gestión empresarial.
Además, poseen una larga trayectoria profesional y/o académica en el
aspecto en la que son considerados como expertos debido a su profesión y
conocimientos porque tienen una visión global en el ámbito empresarial,
esta experiencia enriquece nuestro trabajo en la recolección de la
información para la elaboración de nuestro documento técnico.
María Pía Dondero, gerente general de la empresa Subte, rubro de
carteras de cuero, accedió a una entrevista de profundidad, brindando a
las siguientes preguntas planteadas.
69
Entrevista a profundidad
1. ¿Cómo nació la idea de negocio?
La idea de este negocio nació porque me dediqué a la confección y al
diseño de carteras, quería que estas se acomodaran a mi gusto, que se
pudieran usar todo el año y que no necesariamente fueran de cuero, pero
sí duraderas.
2. ¿Cuál es la necesidad que atiende su producto?
La necesidad que atiende nuestro producto está ligado generalmente a las
mujeres que se preocupan por lucir bien y para lograrlo es necesario llevar
los accesorios de calidad.
70
3. ¿Qué opina Usted sobre la presentación o marca del producto?
Para nosotros es importante el diseño, la confección y la venta de este
accesorio femenino porque es una alternativa rentable, ya que las mujeres
constantemente demandan este producto.
4. ¿Qué opina Usted sobre el lanzamiento de línea de productos?
Existe una fuerte competencia que hay en el mercado para este tipo de
producto y lo que buscamos en nuestra línea de productos es que resulte
clave tratar que los diseños sean originales, es decir, que cada modelo
tenga algo propio del diseñador, ya sea el color y las formas de las
carteras.
5. ¿Considera Usted que la diferenciación del producto es importante para
satisfacer el mercado?
Nosotros recomendamos usar la muestra del producto y es ahí donde se
comprueba si la confección y el material es de buena calidad. La mejor
forma de hacerlo es dándole un uso excesivo y de esa manera, se conoce
si la confección y el material valen la pena.
6. ¿Cuáles son sus expectativas frente a los cambios en el mercado de la
moda?
Nosotros creemos que, para lanzar una colección, primero debemos
investigar, buscar los materiales, escoger los colores y confeccionar, este
proceso demora alrededor de dos meses. Debemos destacar que es muy
importante identificar ¿Cuál será el producto estrella? según la temporada,
de esta forma le daremos un tratamiento especial en las ventas y en las
redes sociales.
7. ¿Qué opina Usted sobre la personalización de producto?
La idea es que la clienta adquiera una cartera que pueda usar todo el
año, eso se puede lograr con la mezcla de texturas. También se debe
considerar que el diseño de la cartera debe ser funcional, con
compartimientos y bolsillos amplios para guardar rápido las cosas, eso les
daría mayor comodidad a las usuarias.
71
8. ¿La materia prima que conforma su producto es nacional en su
totalidad?
Si, nuestra materia prima es de cuero nacional en su totalidad ya que
provienen de los bovinos, caprinos, equinos y porcinos.
9. ¿Conoce Usted la fibra de piña? ¿Qué opina? ¿Invertiría?
No, no la conozco ciertamente, pero si he visto que existen fabricantes que
confeccionan carteras con vegano como por ejemplo con piel de avellana
(En España). Invertiría si conozco la materia prima, pero no sé nada,
tendría que investigar y crear tendencias de moda.
10. ¿En qué temporada considera Usted que las ventas incrementan?
Las temporadas que consideramos en el incremento de nuestras ventas
son en febrero, mayo y diciembre; y, nuestros modelos más solicitados son
el Tote bag, morral cruzado y mini bag son los modelos más vendidos.
11. ¿Cuál es el proceso de fabricación de su cartera? ¿Cuánto tiempo en
promedio demanda la elaboración?
Bueno, nuestro proceso de fabricación se basa en el marcado y corte del
cuero y el tiempo de demora es de 2 horas y esto es en base al molde de
la cartera y en este proceso se requieren dos personas. El segundo paso
es el forrado y en el tercer paso es el armado y confección. El tiempo total
de elaboración de una cartera es de medio día a 1 día aproximadamente.
12. ¿Cuál es el costo de elaboración para una cartera?
Es variable depende del diseño, de los accesorios y del tipo de cuero que
se emplea en el proceso de fabricación. Los costos pueden ser de 180 a
320 soles.
13. ¿Cuándo inició su negocio? ¿Qué tan próxima fue su rentabilidad?
Mayormente se puede decir que en el tercer año se ve si tu negocio es
rentable, porque existe mayor demanda y tus ventas superan tus
expectativas.
14. ¿Cuál considera Usted que fue la principal dificultad para iniciar su
negocio?
72
Bueno uno de los mayores problemas al empezar un negocio fue el de
obtener los recursos financieros para hacer la inversión en el negocio.
15. ¿Qué planes de mejora tiene para su empresa?
Esperamos abrir una tienda propia, exportar a Chile y ampliar la línea de
productos para hombres.
b) Cuantitativa - Descriptiva: Método de Encuestas: Muestra (tamaño y
cuotas). Formato del cuestionario. Análisis de los resultados de las
encuestas.
Método de encuestas
En nuestra encuesta hemos procedido a aplicar 03 preguntas filtro, 02
preguntas dicotómicas y 19 preguntas cerradas o politómicas con un total
de 384 encuestas. El trabajo que se ha realizado para la aplicación de
dichas encuestas corresponden a las zonas 2, 6 y 7; destacando a los
distritos más representativos por cada zona por el mayor nivel poblacional,
como San Martín de Porres, San Miguel y Surco respectivamente.
Tabla 18
Sistema de Medición
Universo: Lima Metropolitana
Técnica de
Muestreo Muestreo No Probabilístico
Unidad de
Muestreo:
Mujeres mayores de 18 hasta los
55 años
Marco de la
Muestra:
San Martín de Porres
Santiago de Surco
San Miguel
Tamaño de la
Muestra:
384 encuestas para usuarios
finales
Fuente: Elaboración Propia
73
Tabla 19
Distribución de N° de encuestas por distrito
Fuente: Elaboración propia / CPI 2016
La distribución de las encuestas en campo se consideró tomando en
cuenta la ponderación de la población segmentada, dando un resultado de
127 encuestas para el distrito de San Martin de Porres, 69 encuestas para
el distrito de San Miguel y 188 encuestas para el distrito de Santiago de
Surco.
Distrito
Poblacion
segmentada
(personas)
Ponderacion
(%)
N°
Encuestas
por distrito
San Martin de Porres 51,436 33% 127
San Miguel 28,039 18% 69
Santiago de Surco 76,600 49% 188
Total 156,075 100% 384
74
Formato de Cuestionario
75
Análisis de los resultados de las Encuestas
76
Fuente: Elaboración Propia
Figura 11 , Pregunta N° 1 ¿Utiliza carteras en su vida cotidiana?,en
donde se muestra que Surco tiene el mayor valor porcentual en la
utilización de carteras del sexo femenino en su vida cotidiana.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 12, Pregunta N° 2 ¿Cuánto pagas por una cartera (soles)?
En donde muestra que de los 3 distritos son los clientes de San Martin
de Porres con un 92.91% están en la capacidad de adquirir carteras
de hasta 400 soles.
77
Fuente: Elaboración Propia
Figura 13, pregunta N° 3 ¿En qué lugar acostumbras comprar tus
carteras? En donde muestra que las tiendas de carteras ubicadas en
el distrito de Surco tiene el mayor porcentaje de mujeres que prefieren
comprar carteras en una tienda especialmente del rubro.
78
Fuente: Elaboración Propia
Figura 14, pregunta N° 4 ¿Cuándo compras una cartera lo haces por?
En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres, las mujeres
clientes adquieren las carteras por necesidad.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 15, pregunta N° 5 ¿Qué tomas en cuenta al comprar una cartera?
La figura muestra que el distrito de San Miguel considera que es muy
importante la calidad a la hora de realizar una compra del producto.
79
Fuente: Elaboración Propia
Figura 16, pregunta N° 6 ¿Qué color de cartera usas con frecuencia?
En donde muestra que n el distrito de San Martín de Porres existe
mayor porcentaje de preferencia con respecto al color blanco.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 17, Pregunta N° 7 ¿Qué color de cartera no comprarías?,
en donde muestra que el distrito de San Miguel existe mayor
trascendencia en no comprar carteras de color rosado.
80
Fuente: Elaboración Propia
Figura 18, pregunta N° 8 ¿Cuál es el tamaño de su preferencia?
En donde muestra que el distrito de Surco existe mayor cantidad de
clientes que prefieren adquirir carteras de tamaño mediana.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 19, pregunta N° 9 ¿Qué material de cartera prefieres? En la Figura 19 muestra que el distrito de San Miguel el 100% de clientes mujeres prefiere comprar carteras de cuero.
81
Fuente: Elaboración Propia
Figura 20, pregunta N° 10 ¿Cuántas divisiones te gustaría que tenga la
cartera? en donde el resultado es similar en los tres escenarios con una
mínima variación porcentual con respecto a la cantidad de divisiones en
el interior de la cartera.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 21, pregunta N° 11 ¿Con que frecuencia compra usted una cartera?
en donde se muestra que el distrito de Surco existe mayor demanda en la
compra de carteras en un periodo de 6 meses.
82
Fuente: Elaboración Propia
Figura 22, pregunta N° 12 ¿Por qué usted compra carteras con la
frecuencia mencionada? En donde se muestra que existe mayor
tendencia de compra de carteras en el distrito de San Miguel.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 23, pregunta N° 13 ¿Qué medio de pago utiliza para tus compras?
En donde se muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor
valor porcentual en el pago en efectivo por la compra de carteras.
83
Fuente: Elaboración Propia
Figura 24, pregunta N° 14¿Cuándo buscas marca en que piensas? se
muestra que los distritos de San Martín de Porres y San Miguel al
adquirir sus carteras piensan y prefieren la calidad del producto.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 25, pregunta N° 15 ¿Con que producto complementarias la compra de tu
cartera? en donde muestra que existe mayor valor porcentual en la adquisición
de una billetera para mujer como complemento de compra de una cartera.
84
Fuente: Elaboración Propia
Figura 26, pregunta N° 16 ¿Qué tanto conoces de la existencia de las
carteras hechas de material vegetal de fibra de piña? muestra que los
distritos descritos existen desconocimiento de la existencia y
procedencia de la materia prima de fibra vegetal de piña.
85
Fuente: Elaboración Propia
Figura 27, pregunta N° 17 ¿Compraría una cartera de fibra de piña? En
donde se muestra que existe mayor interés de compra de la cartera de
fibra de piña.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 28, pregunta N° 18 ¿Cuánto pagarías por la cartera de fibra de piña?
En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor
porcentaje en clientes mujeres que estarían dispuestos a pagar menos de
S/. 400.00
86
Fuente: Elaboración Propia
Figura 29, pregunta N° 19 ¿Qué aspecto valoraría del producto?
En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor
cantidad de mujeres que prefieren como característica importante su
durabilidad.
87
F
u
e
n
t
e
:
Fuente: Elaboración Propia
Figura 30, pregunta N° 20 ¿Porque lo comprarías? En donde muestra
que el distrito de Surco existe mayor interés de compra de nuestro
producto por ser innovador.
Fuente: Elaboración propia
Figura 31, pregunta N° 21 ¿Qué te parece el logo de nuestro producto?
En donde muestra que En los tres distritos aprueban el uso del logo de
nuestro producto.
88
5.2. Demanda y Oferta.
En este punto se podrá determinar el mercado objetivo del sector de fibras
vegetales, seguido el mercado potencial, el mercado efectivo y finalmente nos
ayudará a llegar al público objetivo.
5.2.1. Estimación del Mercado Potencial
Para poder hallar el mercado potencial se utilizó los criterios demográficos
y geográficos.
El mercado potencial es toda aquella persona que forma parte de una
población que tiene la necesidad e interés por adquirir un producto o
servicio y que cuenta con capacidad necesaria para hacerlo.
Para determinar nuestro mercado potencial del proyecto se han
considerado 11 zonas de Lima – Metropolitana y Callao, se determinó el
nivel poblacional de cada una de ellas en donde se concluyó que la Zona
2, Zona 6 y Zona 7 son las de mayor afluencia de población, a
continuación, se detallan los distritos de cada zona, los criterios para la
investigación, sexo, edad y nivel socio económico A y B.
Tabla 20
Criterios de Segmentación
Fuente: Elaboración Propia
CRITERIO SEGMENTO
Sexo Femenino
Edad 18 - 55 NSE A y B
Zonas Zona 2: Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras. Zona 6: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel. Zona 7: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina.
89
Tabla 21
Mercado potencial de la zona 7
Mercado Potencial ZONA 7
170,169
El mercado potencial de la zona 7 está compuesta por 170,169 mujeres
que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La
Molina.
5.2.2. Estimación del Mercado Disponible
Para determinar el mercado disponible de la zona 7 se utilizó la pregunta
filtro N°16 ¿Compraría Usted una cartera de fibra de piña?
Respuesta: Si: 90%
Fórmula: mercado potencial * 0.90
Tabla 22 Mercado disponible de la zona 7
El mercado disponible del sector 7 es de 153,152 mujeres que residen en
los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo
Para determinar el mercado efectivo del sector de fibras vegetales se
toman criterios fundamentales como, compraría carteras de fibra de piña
en donde entra a tallar la confianza sobre los atributos que brinda el
producto, primero identificamos a las mujeres que por costumbre ,gustos y
preferencias compran carteras , en donde se explican los beneficios y
diferenciadores de la cartera de fibra de piña con respecto a la cartera de
cuero tradicional ,por ser impermeable, versátil y antibacterial para el
consumidor ,esto se da a través de la pregunta Nro.17 ¿Compraría Usted
una cartera de piña?.
Respuesta: 80 %
Mercado Disponible ZONA 7
153,152
90
Fórmula: mercado potencial * 0.80
Tabla 23
Mercado Efectivo de la zona 7
El mercado efectivo del sector de fibras vegetales es de 122,522 mujeres
que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La
Molina. Que tienen interés y que comprarían el producto.
Según “la Universidad Autónoma de Madrid, Consideramos la tasa de
credibilidad del 40%” .(2015pag.2)
Lo cual nos da como resultado 49,009 personas
5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo.
Para considerar un mercado objetivo de 1.25% de capacidad de
abastecimiento, con una tasa de crecimiento de 9% anual del sector de
fibras naturales se añaden los siguientes supuestos:
La empresa SUBTE de María pía Dondero, quien es propietaria de
dicha institución nos informó que ellos iniciaron a comercializar sus carteras logrando una buena acogida en el mercado con un crecimiento del 5% en las ventas, a su vez menciona que su producción mensual promedio es de 150 carteras por ser micro empresa.
Según informaciones del BCR del sector de manufactura de recursos primarios de fibras naturales tendrá un crecimiento del 8% a 9% en el año 2016.
Peruvian Bag SAC tiene proyecciones de crecimiento del 9% al 13%
basándonos en el mercado según la referencia de la competencia y objetivo de ventas.
Fórmula: mercado efectivo * 1.39%
Mercado Efectivo ZONA 7
122,522
Mercado Efectivo ZONA 7
49,009
91
Tabla 24
Mercado Objetivo de la zona 7
El mercado objetivo de Peruvian Bag SAC es de 682 personas, las cuales
serán las posibles compradoras de las carteras de fibra de piña.
Tabla 25
Lima Metropolitana - Personas por zonas geográficas según nivel socio económico EN
PERU ,2016.
Fuente: CPI, Compañía peruana de estudios de mercado. Fuente: CPI- http://www.cpi.pe/banco.html
5.2.5. Cuantificación anual de la demanda
Para encontrar la cuantificación anual de la demanda se tomó en
consideración la estimación de la demanda estacional hallada en la
investigación a empresas del rubro, entrevista a expertos, entre otros.
Para el cálculo de esta estimación se consideró los meses altos en donde
según la investigación son mayo, julio, noviembre y diciembre, esto se dio
bajo los criterios adicionales de la entrevista a la empresa de carteras
SUBTE en donde menciona su producción mensual es de 150 carteras en
Se llegó a estas remuneraciones, ya que se realizó los cruces de información en el Ministerio de trabajo, SUNAT, Páginas de
internet en donde mencionaban remuneraciones acordes al mercado, por lo cual en nuestro caso se vio conveniente considerar un
importe considerable por ser un proyecto nuevo y que dará inicio recientemente.
Horario de trabajo
Nuestro taller de confecciones contará con 2 turnos:
1er. turno: 7:00 a.m. – 3:00 p.m.
2do. turno: 3:00 p.m. – 11:00 p.m.
Beneficios laborales
Estando inscritos en la Ley REMYPE los colaboradores tendrán los siguientes beneficios:
Seguro de ESSALUD 9% del ingreso bruto del colaborador.
Pago de CTS por 15 días al año.
Gratificaciones en Julio y Diciembre (medio sueldo en cada mes).
Pago quincenal.
111
CAPÍTULO VII
ESTUDIO TÉCNICO
7.1. Tamaño del Proyecto: Capacidad instalada de maquinarias y equipos. Tamaño Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la
capacidad instalada.
Capacidad instalada de maquinarias y equipos Negocio contará con 4 máquinas: 01 recta plana, 01 desbastadora, 01 encintadora y 01 cortadora de cuero de MP.
112
La capacidad y/o abastecimiento del negocio con una línea de producción es de 130 carteras, mientras que al adicionar una línea de
producción más 2 horas extras se llegaría a producir 146 carteras, lo cual indica que sumando ambas producciones llegaría a 276
unidades y de esta manera se podría cubrir el plan de producción proyectado.
Se tiene en cuenta que para los meses de mayo, julio y diciembre son meses que requieren de gran abastecimiento por ser meses altos,
lo cuales tienen que ser producidos cada uno con un mes de anticipado. Para efectos del cumplimiento del plan de producción se
tendrán 1 supervisor y 8 operarios, para cubrir el requerimiento diario de producción, el cual es de 5 carteras.
La jornada laboral será de 16 horas, en donde se tendrá que cumplir con el avance del 31 % de cartera por cada hora. Logrando así la
producción de 1 cartera cada 3 horas con 20 minutos.
Tabla 41
Proceso de Avance
Fuente: Elaboración propia
Nota: En el Tabla 41 se observa la proporción de avance de una cartera que equivale al 31 % para cumplir con la producción diaria de 5
unidades en las 16 horas de trabajo.
Tabla 42
Tiempo
113
Fuente: Elaboración propia
Nota: En el Tabla 42 se observa que, para producir la unidad, se requiere de 3 horas con 20 minutos, lo cual equivale a 192 minutos.
Und. Horas Minutos
1 3.2 192
114
7.2. Procesos
7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción.
115
Recepción de
materia prima
Marcar
moldes
¿Esta
conforme?
NO
Cortar
moldes
¿Esta
conforme?
NO
Armado de
cartera
¿Es
conforme?
NO
Cosido de
moldes
¿Es
conforme?
NO
Acabado¿Es
conforme? Empaquetado
Almacen
¿Es
conforme?
FIN
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SISI
116
Figura 35, Flujograma del Proceso de Producción
Figura 36, Recepción de materia prima.
Si está conforme pasará al proceso de marcado de moldes, donde se utiliza un marcador especial previa definición del diseño
del producto, se moldea en la materia prima y en el forro interno de la cartera. Se tiene en cuenta que una cartera tiene una parte
delantera y una parte trasera.
Luego en el proceso de corte se realiza el corte de las piezas grandes con una maquina cortadora y las piezas pequeñas con
una cuchilla. De existir algún error este regresara al proceso de moldeado para su corrección.
Ya en el proceso de armado se utiliza la maquina desbastadora diseñada para el doblado y los desbastes planos esta máquina
nos proporciona un buen acabado, una excelente calidad y una buena presentación, tiene una velocidad máxima de 1200 RPM lo
que contribuye a una mayor producción; de tener algún inconveniente con la maquina se procederá a realizar el proceso de manera
manual utilizando otro tipo de herramientas teniendo en cuenta que este tipo de proceso manual si fuera el caso haría más lenta la
producción y en ese caso se tendría un plan de contingencia como solicitarla colaboración de los operarios de molde y corte a fin
de cubrir el faltante y no perjudicar el flujo de los procesos posteriores. Este proceso es muy importante ya que aquí se define la
simetría y cuerpo de la cartera, el cual tiene que estar muy bien cuadrada para que luego pase al proceso de cosido.
En el proceso de cosido, los moldes tienen que estar perfectamente cuadrado y desbastados para un rápido y mejor cosido. En
este proceso se utilizará la máquina de costura recta. Este proceso conjuga mucho con el proceso de armado ya que tantas veces
como se necesita tendrá que regresar en proceso y otro hasta obtener el cuerpo y diseño deseado.
Ya en área de acabado se aplicarán las tiras, broches, hebillas y otros accesorios según el diseño a seguir y luego pasar a
siguiente proceso de empaquetado.
117
En el proceso de empaquetado estando el producto ya listo y aprobado por el control de calidad, este será empaquetado y
encintado como una maquina encintadora para su mejor presentación de empaque.
Luego ya empaquetado el producto será trasladado al almacén para su control y despacho según cronograma al punto de venta.
Término del proceso.
7.2.5. Requerimiento de mano de obra.
Cartera de fibra de piña requerirá un personal para el proceso de producción, es decir mano de obra (MOD), para lo cual se han
estimado 5 personas por jornada laboral (1 supervisores y 4 operarios).
Tabla 43 Calculo de Tiempo
Fuente: Elaboración propia
Nota: Como se muestra en la Tabla 43. La cantidad de carteras que se producirán al día en 16 horas laborales serian 5 carteras; lo
cual resulta que por cada 192 minutos se tendrá lista una cartera de fibra de piña, se cuenta con un personal de 4 operarios y 1
supervisores dentro de la jornada, optando como estrategia se llega a plantear una segunda línea de producción en donde el
promedio de producción por ambas líneas asciende a 276 carteras como capacidad instalada
Producto Tiempo
1 192 minutos
5 16 horas
118
7.2.2. Programa de producción
Tabla 44
Plan de Producción mensual Unidad de Medida en (Unid.)
Fuente: Elaboración propia
Nota: En el Tabla 44 se puede observar el plan
de producción proyectado para el año 2017, en
donde Abril, Julio y Diciembre son denominados
meses Altos , por lo cual se produce con
anticipación para cubrir dicha demanda de tales fechas, es por ello que en los meses de Marzo , Junio y Noviembre son meses en donde se va a producir
a mayor escala para satisfacer la necesidad del mercado según el presupuesto.
Tabla 45
Plan de Producción Unitario para el año 2017
Fuente: Elaboración propia Nota: En la Tabla 45 se puede observar el plan de
producción unitario para el año 2017, en donde se
MESES PRODUCCIÓN MERMA MARKETING STOCK TOTAL
ENERO 0 0 0 0 0
FEBRERO 82 1 2 4 89
MARZO 123 2 4 6 135
ABRIL 164 3 5 8 180
MAYO 95 2 3 0 100
JUNIO 218 4 7 0 229
JULIO 82 1 2 0 86
AGOSTO 109 2 3 0 114
SEPTIEMBRE 95 2 2 0 99
OCTUBRE 123 2 4 0 128
NOVIEMBRE 273 5 8 0 286
DICIEMBRE 74 1 1 0 77
TOTAL 1438 24 41 18 1522
Cronograma Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Total
aplican 2 estrategias como el de Stock de seguridad, merma y marketing.
Tabla 46
Distribución de porcentajes según los meses de producción
7.2.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto.
Materia prima:
a) Fibra de piña y los retazos servirán para rotular la marca.
b) Hilo medida Nro.30.
c) Hebillas para cartera.
d) Remaches.
e) Forro para interior de cartera llamado Tafeta.
f) Empaques.
g) Cierre.
% Meses
0.031 Altos
0.03 Medios
0.02 Bajos
120
7.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.
Tabla 47
Requerimientos de Materia Prima
Fuente: Elaboración propia
Nota: En la Tabla 47 se menciona la materia prima a utilizar en el proceso de elaboración de una cartera con medida de 1.5 Mt2. Tabla 48 Programa de Compras de la Materia Prima
Fuente: Elaboración propia
Materia Prima Unidad de Medida
Medidas /
Dimensione
s
Cantidad Costo Unit. 1 Cartera
Directa 74 111
Fibra de Piña Mt²35cm x
40cm1.50 74 111
Indirecta 11 15
Hilo N° 30 Und. 2 2.00 4.00
Hebillas Und. 1 0.14 0.14
Remaches Und. 6 0.14 0.84
Forro Tafeta Mt² 1.80 2.39 4.31
Empaques Und. 1 2.80 2.80
Cierre Und. 1 3.25 3.25
S/. 85 S/. 126 Total Materia Prima
Descripción Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Nota: En la Tabla 48 se observa el programa de compras de materia prima, para el cálculo del costo unitario, se realizan las compras
según las unidades a producir sea de materia prima directa o indirecta.
7.3. Tecnología para el proceso
7.3.1. Maquinarias y Equipos
a) Máquina Recta Plana:
La cual sirve para realizar la costura de las planchas de fibra de piña y tiene un precio aproximado de S/. 1,500.00
De las máquinas industriales, esta es la más usual; con ella se logra una costura de calidad mediante puntadas rectas, en
zigzag o una combinación de ambas que permite incluso hacer figuras decorativas.
Sus características son: doble pespunte recto y 5,000 puntadas
por minuto; sistema de aguja 16 x 231, dispositivo automático
de retroceso, lubricación automática, numero de hilos 1,
numero de aguja 1, puntada federal 301.
122
Elementos principales
123
Partes Principales:
1. Barra de la aguja 10. Pretensión
2. Cubierta del tira hilo 11. Retenedor de hilo
3. Ventana del aceite 12. Palanca tira hilo
4. Polea o volante 13. Resorte tira hilo
5. Control de longitud de puntada 14. Devanador
124
6. Palanca de retroceso o de remate 15. Placa de la aguja
7. Prénsatelas o pie 16. Banda.
8. Tornillo regulador de presión. 17. Tornillo del pie prénsatelas
9. Mecanismo de tensión del ensartado superior. 18. Tornillo de la barra de la aguja
Tabla 49
Funciones de la Máquina Recta Plana
125
1. Barra de la aguja.Sostiene la aguja en posición. Un tornillo permite el cambio
fácil de la aguja.
2. Cubierta del tira hilo. Sirve de protección tanto del tira hilo como de la operaria.
3. Ventana del aceite.Permite observar a través de ella el flujo de aceite interno
para su lubricación.
4. Polea o volante.
Recibe la fuerza impulsora del motor por medio de la
banda. Algunas veces se utiliza con la mano y permite a la
operaria colocar la aguja arriba o abajo y/o dar 1, 2, o 3
puntadas manualmente mientras la máquina no trabaja.
5. Control de longitud de puntada.
Esta perilla sirve para regular el tamaño de la puntada:
mientras menos es él número más chica es la puntada, y
van del 1 al 4.
6. Palanca de retroceso o remate.Sirve para hacer remates al inicio o término de costura
cuando ésta lo requiera.
7. Pie ó prensatelas. (pisacostura).
Sirve para prensar la tela o fijarla mientras se efectúa la
costura y los hay de muchas formas y para diferentes
funciones.
8. Tornillo regulador de presión.Este tornillo sirve para regular la presión que hay entre él
prénsatelas y la alimentación.
9. Mecanismo de tensión del
ensartado superior.
Este mecanismo tiene como función regular la tensión del
hilo de la aguja y controlar la alimentación del hilo para la
formación de la puntada.
10. Pretensión.
La pretensión es la primera pieza que toca el hilo en la
cabeza de la máquina, tiene como fin regular la entrada del
hilo con cierta suavidad en la tensión.
11. Retenedor de hilo. Sirve para guiar el hilo durante todo su recorrido.
12. Palanca tira hilo.
Es un dispositivo que tira la cantidad de hilo justa de la
aguja desde su suministro. Suelta la cantidad necesaria
para la formación de la puntada y saca el hilo sobrante para
fijar las puntadas. Trabaja conjuntamente con el resorte tira
hilo.
13. Resorte tira hilo.Es otro dispositivo para la formación exacta de la puntada
trabaja conjuntamente con la palanca tira hilo.
14. Devanador.Sirve para llenar el carrete de hilo mientras la operaria
sigue cosiendo.
15. Placa de la aguja.Permite el paso de la aguja a través de un orificio, el cual
debe tener relación entre la aguja, el hilo y la alimentación.
16. Banda.Transmite la fuerza del motor a la polea impulsora del
mecanismo de costura.
17. Tornillo del pie prénsatelas Tornillo que sujeta el pie prénsatelas en la barra del pie
prénsatelas
18. Tornillo de la barra de la aguja Tornillo que sujeta la aguja en la barra de la aguja
126
Fuente: Manual de la Máquina - Brother En tal Tabla se muestran las funcionalidades de cada parte o instrumento para la confección del producto.
Sistema De Lubricación
Esta máquina tiene lubricación automática, lo cual quiere decir que tiene en su interior una bomba que se encarga de distribuir el
aceite en la parte interna de la cabeza de la máquina a través de mangueras y mechas de lubricación. Para verificar si la
máquina lubrica bien, observar la ventana del aceite frecuentemente.
b) Máquina Desbastadora:
Esta máquina interviene en el proceso de armado para el
desbaste de los bordes rebajando el grosor de la materia
prima y su doblado. Esta máquina proporciona una mejor
calidad de presentación y tiene un precio aproximado de
S/. 2,200.00
127
Figura 37, Desbastadora, rebajadora de piel con autofilador.
128
Ficha Técnica Modelo: Sk801
Máxima Velocidad: 1200 Rpm
Hz: 50/60
Voltios 220v
Procedencia: China (Tecnología Japonesa)
Peso: 41 Kg
Dimensiones de paquete: 62 X 42 X 42 Cm
Usos: Desbastadora de cuero, Especial para desgastar toda clase de cuero. Equipo sumamente pesado.
c) Máquina Encintadora:
La cual sirve para darle acabados y afinar los bordes de la materia prima y tiene un precio aproximado de S/. 4,300.00.
129
d) Maquina Industrial Dobladora De Cuero
Máquina industrial dobladora de cuero marca ANYSEW hecha con tecnología japonesa y tiene un costo aproximado de S/.
4,800.00
La máquina se adapta al material de PVC, cuero, cuero natural, cuero artificial y tela para bolso de cuero, carteras, etc. La
anchura de plegado se puede ajustar de 3 mm a 8 mm La máquina es 5-10 veces más rápida que hacer el trabajo
manualmente.
Ficha Técnica
Modelo: AS498-B2
HZ: 50/60
Voltios 220V
Peso: 80 Kg
Ancho de puntada: 3-8mm
Dimensiones de paquete: 125 x 65 x 125cm
Usos: para doblar cuero, utilizado en carteras.
130
7.3.2. Herramientas
Lapicero cortador manual para hacer los marcos.
Navaja para corte de imperfecciones.
131
132
Sacabocados, punzones, tridente, tireta de cuero, hilo y agujas
Son los utensilios necesarios para coser el cuero, el sacabocados, los punzones y el tridente para troquelar la piel, y la tireta y el
hilo para rematar.
Cuchillas y plancha de corte
133
Para cortar el cuero hay distintos tipos de cuchilla, cada una con un uso determinado. Los cutters para cortes totales, usando uno
de mayor tamaño y bisturís de punta afilada para realizar cortes más precisos y llegar a ángulos más agudos y recovecos como,
por ejemplo, en las técnicas de mosaico y calado.
En el proceso de corte, colocaremos como base una plancha de goma especial para este uso que puede ser sustituida en su
defecto por un cristal grueso o plancha de zinc
El trazador es una especie de punzón con extremos curvo y lo necesitaremos para el reporte del dibujo al cuero, apoyándolo por la
parte convexa, ligeramente inclinado sobre la piel y presionando para marcar el dibujo. Y los modeladores, se emplearán para
repujar el cuero.
134
135
a – Lezna
Es una herramienta versátil se puede hacer agujeros como lápiz de cuero utilizándola con suavidad.
b – Compás
Compás es una herramienta imprescindible para señalar el cuero.
c – Marcador Ajustable
El marcador ajustable queda una huella muy bonita para un trabajo que necesite un remate, esto se podría hacer también con
el compás.
d – Ranurador o acanalador de costura
Es necesario cuando hay que coser algo.
136
7.4. Terrenos e Inmuebles.
7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones
Nuestro centro de operaciones está diseñado en el ámbito operativo y administrativo y se encuentra ubicado en el distrito de La
Victoria, lugar elegido debido a la proximidad de nuestros proveedores. Cabe señalar que nuestro punto de venta estará ubicado en
el distrito de Surco.
El centro de operaciones se encuentra ubicado en la cuadra 12 de la Av. México y tiene un área aproximada de 80mt² y
consideramos apropiada su ubicación debido a que existen vías principales de acceso para el transporte logístico y proveedores de
insumos para la elaboración y confección de nuestro producto.
Desde un punto de vista estratégico podremos decir que nos ayudará a planificar permitiendo reducir los tiempos de fabricación de
nuestros productos y de esta forma podremos alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajo costo, también
incorporaremos tecnologías de punta con adecuados sistemas de control. También, es propicio para reclutar, seleccionar y
capacitar a nuestros trabajadores de planta.
7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos
137
Figura 38, Plano Taller de Producción. 7.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización
138
Macro localización
Para el inicio del análisis de la macro localización se tendrá en cuenta a Lima Metropolitana, teniendo en cuenta que en ella encontramos
la ubicación más ventajosa para la ejecución de nuestro proyecto. Se considera un aspecto importante porque a través de ella se
determina en gran parte el éxito económico en la cuantificación de los costos e ingresos y comprometiendo a largo plazo nuestra
inversión. Los factores determinarán un mejor funcionamiento y rentabilidad de nuestro proyecto para una óptima ubicación de la planta.
Esta ubicación tiene ventajas por tener las principales características físicas que se puede describir con respecto a este distrito y es que está situado
en la costa central y es una de las principales ciudades de América del Sur. Es considerado también, como centro político, económico y cultural y es el
primer centro industrial y financiero del Perú.
… Hoy en día, Lima es una moderna ciudad que ofrece una gran variedad de atractivos, que unidos a su rico pasado, presenta una
síntesis armoniosa de toda esta riqueza histórica en sus museos, barrios tradicionales, restaurantes, galerías de artesanos y vida
nocturna. (Cruz, 2003)
Nuestra macro localización se encuentra ubicado en tres (03) zonas geográficas del distrito de lima metropolitana y son:
Zona 4 (Cercado, Rímac, Breña, La Victoria)
Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino)
Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla)
Evaluando las zonas 3 zonas, se ha podido verificar que existen variables que contribuyen o cumplen con las condiciones requeridas en
el proceso de elección de nuestro taller de producción. Los factores de evaluación que consideramos son:
139
Licencia de funcionamiento
En el distrito de la Victoria se presenta el expediente y luego del proceso de verificación e inspección aprobatoria se emite la Resolución
y Certificado de Autorización de Funcionamiento y se entrega la licencia en un plazo máximo de 15 días. Asimismo, otorga la
autorización para la utilización del 80% del área de producción.
Distancia
Debe existir una distancia corta con el punto de venta (surco).
Seguridad ciudadana
Es una variable que permite crear seguridad y confianza en el desarrollo de nuestra gestión empresarial.
Tabla 50 Macro localización
140
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Licencia de
Funcionamiento30% 4 1.2 3 0.9 2 0.6
Distancia 35% 3 1.05 2 0.7 4 1.4
Seguridad 35% 4 1.4 2 0.7 3 1.05
Totales 100% 3.65 2.3 3.05
Variables Pond.Zona 4 Zona 5 Zona 10
Fuente: Elaboración propia
El resultado de la evaluación según los factores fue la zona de 4 que comprende los distritos de Cercado, Rímac, Breña, La Victoria
con un resultado de 3.65, dado que se ajustan más a lo que nuestro proyecto necesita.
Provincia Constitucional del Callao y los distritos de Lima Metropolitana
141
Fuente: MINSA, información estadística. Recuperado de: http://www.minsa.gob.pe/portada/estadistica/callao.htm
Micro Localización Indicaremos la mejor alternativa para la instalación de nuestra planta productiva sobre la base de los distritos selectos:
La Victoria
Este distrito tiene mayor ventaja por la cercanía a los insumos directos de fabricación y por considerarse una zona netamente comercial.
Cercado
Es una zona geográfica que no posee mayor espacio de almacenamiento (alquiler de almacenes), dificultad en la viabilidad del trasporte.
Breña
Es una zona mayormente residencial y que no cumple con los requerimientos necesarios para el desarrollo de nuestro proceso productivo.
142
Tabla 51 Micro localización
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Costo 20% 4 0.8 2 0.4 3 0.6
Trasporte 20% 4 0.8 2 0.4 3 0.6
Proveedores 35% 4 1.4 2 0.7 3 1.05
Cercanía al
punto de
venta
25% 4 1 3 0.75 2 0.5
Totales 100% 4 2.25 2.75
Factores Pond.La Victoria Breña Cercado
Fuente: Elaboración propia
Calificación:
1. Poco Importante
2. Considerable
3. Importante
4. Muy Importante
Los factores que se han establecido para elegir el óptimo y adecuado lugar para nuestro centro de producción son los siguientes:
Costo
Este factor es importante porque recién se inicia nuestro negocio y nuestra preocupación es que los costos cubran nuestras necesidades.
143
Transporte
La disponibilidad de transporte es un factor importante que consideramos en nuestra alternativa de localización porque existe una variedad
de empresas logísticas que realizan el trabajo de recepción de la materia prima, así como su respectivo traslado.
Dentro de nuestro requerimiento consideramos necesario que la empresa logística se adecue a las características de tamaño y
composición de flotas, flujos de carga y consumo de combustibles, entre otros.
Proveedores
Es importante que nuestros proveedores se encuentren con menor distancia a nuestro centro de producción lo que permitirá estar más
cerca a nuestra zona comercial y comprar diversos accesorios y complementos para la elaboración y confección de nuestro producto. El
proceso de selección del proveedor implica un tema de costos y comodidad. Asimismo, se debe tener en cuenta que en dicho distrito se
ubica el conglomerado más grande de la industria textil en el Perú, Gamarra.
Cercanía al punto de venta
Contar con acceso rápido y seguro permitirá identificar las salidas y rutas de las unidades de transporte logístico para el desarrollo de
nuestros canales de distribución. La ubicación entre la llegada de nuestra carga (materia prima) a nuestro centro de producción y el
producto final a nuestro centro de ventas logrará reducir costos y tiempo.
144
Alternativa de elección:
La mejor alternativa que se considera para nuestra instalación es en la zona de La Victoria. Existe un informe del Instituto de Economía y
Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), donde indica que el distrito de La Victoria ostenta la mayor
densidad empresarial, con 17,930 empresas, en donde el 43% de manzanas presentan una alta concentración de empresas.
Asimismo, se debe tener en cuenta que en dicho distrito se ubica el conglomerado más grande de la industria textil en el Perú, Gamarra.
145
Fuente: Google Maps. Recuperado de: http:// https://www.google.com.pe/maps/place/Avenida
Figura 39 , Elección de la zona - Av. México
7.6. Responsabilidad social frente al entorno
146
Es importante que nuestra visión de empresa sea sostenible en el tiempo, debiéndose implementar actividades económicas en la cual se
pueda lograr la participación de las personas más pobres, generando valor para sí mismos y mejorando sus condiciones de vida.
Pretendemos generar un modelo de negocio sostenible en el largo plazo y que a través del tiempo podamos tener un impacto social
positivo.
Nuestra Responsabilidad Social Empresarial es hacer negocios y por ello, nos basamos en la ética y en la concordancia al cumplimiento
de las normas legales establecidas.
Tenemos un compromiso con nuestros principios, éticos – morales en estrecha relación con nuestra labor profesional; el desarrollo y
desempeño de las actividades vinculantes al impacto ambiental, a los trabajadores y a la comunidad en general.
Adicional se plantea reutilizar los desechos, como es las hojas de la piña. Esta nos permite contribuir con el cuidado de nuestro planeta,
ya que promovemos la no matanza de animales para la fabricación de accesorios, ropas, etc.
7.6.1. Impacto ambiental
Somos una empresa pionera y nuestro producto nace como sustituto del cuero, tenemos en cuenta que nuestra materia prima no
tiene nada contaminante con el proceso de curtido. Pretendemos masificar el factor ecológico mediante una adecuada y óptima
tecnología que permita trabajarlo ecológicamente.
Es importante precisar que en nuestro proceso de producción no existe ningún tipo de riesgo ambiental que pueda generar impacto
negativo en el medio ambiente. Para ello, consideramos importante tomar posibles acciones que puedan evitar, mitigar o eliminar
todo tipo de riesgo ambiental. Los riesgos que destacan mayormente en la industria manufacturera son los antropogénicos por
considerarse como acciones humanas que influyen en el medio ambiente, tema que no es congruente a nuestro visón empresarial.
147
Es importante conocer que nuestro país debe estimar un tiempo sobre el impacto ambiental y relacionarse estrechamente con la
actividad industrial. Nuestra mayor estrategia es promover la competitividad de las diversas empresas e instituciones existentes a
través de una excelente propuesta de innovación, así como en la aplicación y desarrollo de buenas prácticas ambientales -
sociales, nos encontramos dispuestos a invertir en tecnologías más limpias. Estaremos dispuestos a verificar la reducción de
agentes contaminantes en nuestro proceso productivo, incorporando a nuestro capital de trabajo, la adquisición de un equipo o
tecnología nueva y moderna, relacionada con la reducción de emisiones, reducción del consumo de agua y/o energía.
Pretendemos realizar un programa de producción que establezca nuestras economías de escala.
Asimismo, buscaremos realizar un plan de remediación ambiental que permita corregir el desorden o alteración de las áreas
afectadas por las actividades ejecutadas; logrando establecer un ambiente saludable y equilibrado para el desarrollo de la vida de
las personas y su comunidad y de esta forma trataremos de impulsar programas de mejoramiento industrial.
En consecuencia, podemos decir, que se busca un sistema de vida en armonía con la naturaleza pretendiendo reducir nuestras
intrusiones en los diversos ecosistemas, elevando al máximo toda posibilidad de supervivencia y saber reconocer que la perdida de
cualquier especie viva significa un punto importante en el equilibrio biológico
7.6.2. Con los trabajadores
Generar mayor productividad forma parte de nuestro plan estratégico y a través de indicadores implementaremos mejores
condiciones para el cliente interno que en este caso corresponde a los trabajadores de nuestra empresa; son ellos quienes
conducen a mejorar sus habilidades y a retener talentos, minorando los índices de rotación de personal.
148
En caso existiera algún tipo de riesgo de accidentes en el proceso productivo y que pueda causar daño a los trabajadores;
demandaremos un cuidado especial en el trasporte, almacenamiento y manipulación de nuestros productos. Manejar de forma
correcta los insumos en el proceso de producción es sinónimo de que existe un adecuado programa de control.
Con respecto a los factores de riesgo incluyentes a la seguridad y salud de los trabajadores en el lugar de trabajo utilizamos un
reconocimiento sanitario de las condiciones de trabajo y factores de riesgo del ambiente laboral.
A través de un análisis ocupacional se permite conocer las actividades realizadas y los factores de riesgo a cada trabajo del
proceso productivo. En este análisis se obtiene información sobre el número de operarios expuestos, los factores de riesgo que se
puede tener y el tiempo en que están expuestos durante la jornada laboral.
7.6.3. Con la comunidad
Consideramos importante el factor credibilidad porque nuestra empresa es respetuosa de las personas quienes conforman las
comunidades, del medio ambiente y de la sociedad en su conjunto. Queremos dar una buena imagen, garantizar nuestra
reputación de ser sostenibles en el tiempo, otro tema importante es el de reducir los riesgos, anticiparnos a las diversas situaciones
que puedan afectar a nuestra empresa; y, por último, consideramos importante el factor de generar confianza y adaptabilidad al
cambio.
Nos encontramos comprometido con las políticas medioambientales para así de esta manera ganar simpatía con nuestra
comunidad mediante la aplicación de estrategias corporativas de sostenibilidad con el fin de comunicar valores y que las prácticas
sean más ecológicas.
Seremos trasparente en facilitar el acceso a todo tipo de información sobre nuestros productos.
149
Desarrollaremos alianzas estratégicas con terceros para la vinculación a temas como sellos de etiquetado ecológico y
reconocimientos diversos ayudando a reducir de esta forma el impacto que genera el uso de los productos.
Centremos nuestra ventaja en el aporte que nuestro producto otorga a la comunidad de manera atractiva.
CAPÍTULO VIII
ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
8.1. Inversiones
8.1.1. Inversión en Activo Fijo
150
Hemos tomado en cuenta para la inversión de activos fijos las maquinarias para la producción, como la máquina para Costura
Recta, la maquina Devastadora, la maquina Encintadora, la maquina Cortadora; así también como los muebles y enseres; equipos
de oficina y equipos de cómputo los cuales serán utilizados no solo en el área de operaciones.
A continuación, se mostrará el Tabla detallado de todos los activos fijos tangibles (sin incluir IGV), que serán considerados en el
inicio de nuestras operaciones.
Tabla 52
Inversión del Activo Fijo
Fuente: Elaboración prFuente: Elaboración propia
17%
ACTIVO FIJO Marca Cantidad IGV
Maquinaria y Herramientas
Recta Plana Brother 2 1,500 3,000 510 3,510
Desvastadora Brother 2 2,200 4,400 748 5,148
Encintadora Brother 2 3,300 6,600 1,122 7,722
Cortadora Brother 2 4,800 9,600 1,632 11,232
Equipo contra incendio 2 2,500 5,000 850 5,850
Grupo electrogeno 2 0 0 0 0
Camion Kia 1 0 0 0 0
Muebles y Enseres
Escritorios 4 150 600 102 702
Armarios 2 750 1,500 255 1,755
Mesas de trabajo 4 300 1,200 204 1,404
Sillas ejecutivas 4 900 3,600 612 4,212
Sillas fijas tradicionales 4 150 600 102 702
Estante metalico para archivos 5 150 750 128 878
Refrigerador 1 1,500 1,500 255 1,755
Microondas 1 400 400 68 468
Mesa de comedor 1 200 200 34 234
Equipo de Computo
Computadoras e impresoras Hp 4 2,500 10,000 1,700 11,700
Laptop Hp 2 2,800 5,600 952 6,552
Pomos recargables para Impresora Hp 2 15 30 5 35
Telefono IP incluye licencia 2 159 318 54 372
UPS estabilizador 4 135 540 92 632
Extintores PQS de 12 Kg 4 180 720 122 842
56,158 65,705
Relación de Activo Fijo Valor
Unitario
Valor
Total
Precio
Total
Costo Total
151
Nota: En la Tabla 52 podemos observar como inversión total S/.65,705 nuevos soles, que corresponde al costo total del activo, que
necesitamos financiar a través de un préstamo de un inversionista ya que estos activos son necesarios adquirirlos para el inicio de
nuestras operaciones.
8.1.2. Inversión Activo Intangible.
En la presente Tabla presentamos los activos intangibles que necesitaremos para inicial nuestras operaciones de la empresa.
Tabla 53
Inversión del Activo Intangible
Activos Intangibles
Valor
unitario(
S/.)
MS Office 10 1,500
Página Web (creación, dominio hosting) 900
Licencia Antivirus 350
Software administrativo-ERP 10,000
Licencias Microsoft Office 2016 1,200
Licencia Microsoft Project professional 800
Seguro contra accidente 500
Software de sistema de facturacion 20,000
Costo Total Intangible 35,250
152
Fuente: Elaboración propia
Nota: En la Tabla 53 podemos observar a todos los activos intangibles que también forman parte de la inversión, aprovechando la
tecnología en la que hoy en día está envuelto el mundo y los cuales son servirán para el cumplimiento de nuestros objetivos.
Tabla 54
Gastos Pre-operativos
Fuente: Elaboración propia – IGV 17%
Nota: En la Tabla 54 se detallan
los costos pre-operativos con los
cuales se iniciaran las
operaciones de la empresa y los
cuales forman parte de la
inversión en activo fijo intangible.
Es necesario que la
empresa esté registrada
legalmente lo cual nos ayudara a una calificación bancaria futura.
Prec. Unit. Costo Unit. Costo IGV Flujo
con IGV sin IGV Total Total (Costo+IGV)
Búsqueda de nombre (Sunarp) 1 5 4 4 1 5
Reserva de nombre (Sunarp) 1 21 18 18 3 21
Elaboración de la minuta y escritura pública1 413 353 353 60 413
Inscripción en Registros Públicos 1 106 91 91 15 106
Registro de Marca 1 604 516 516 88 604
Anuncio en el Diario el Peruano 1 250 214 214 36 250
Total Gastos de Constitución 1 1,399 1,196 1,196 203 1,399
Amortización de Intangibles (expresado en nuevos soles)
176
8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario
Tabla 82
Costo de producción unitario
Fuente: Elaboración propia
Nota: Como se observa en la tabla 82 el costo de producción unitario se
obtiene al sumar todo lo que interviene en el proceso de producción entre la
cantidad total de producción. Lo cual nos brinda un costo de producción
unitario de S/. 251 para el primer año.
Tabla 83
Costo Total Unitario
Fuente: Elaboración propia
Nota: Como se muestra en la tabla 83, el costo unitario para el primer año es de S/. 452 ya que es el resultado de la suma de los costos fijos y variables a este resultado se le dividió entre la cantidad producida.
2017 2018 2019 2020 2021
MP 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063
MOD 109,118 119,038 119,038 119,038 119,038
MOI 26,258 26,258 26,258 26,258 26,258
CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211
Total 382,653 372,402 392,738 424,164 441,569
Produccion 1,522 1,659 1,841 2,062 2,331
Costo unitario 251 224 213 206 189
2017 2018 2019 2020 2021
CF 272,629 287,326 292,335 304,510 310,017
CV 414,750 375,214 395,829 423,196 444,378
CT 687,379 662,540 688,164 727,705 754,396
Q 1522 1659 1841 2062 2331
Costo unitario 452 399 374 353 324
177
CAPÍTULO IX
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.
En el presente flujo de caja representamos el movimiento del efectivo a lo largo de
la vida del proyecto, se mostrarán las variaciones con respecto de un año a otro.
Tabla 84
Flujo de caja proyectado hasta el año 2021
Fuente: Elaboración propia.
Nota: En la Tabla 84 de flujo de caja podemos observar que lo importes de los
ingresos tienen un incremento considerable de acuerdo a la tasa del sector de
fibras vegetales fuentes primarias que es del 9% hasta el 16%, por criterio
conservador se consideró un ligero incremento del 9%,11%,12% y 13%
respectivamente, Cabe mencionar que en el año cero se realiza una inversión pre
Fuente: Margins by Sector (US), 2016. Recuperado de: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Figura 42, Beta por Industrias
Industry Name Number of firms Beta D/E Ratio Tax rate Unlevered beta Cash/Firm value Unlevered beta corrected for cash HiLo Risk Standard deviation of equity