CAPITOLUL I: DEFINIREA, OBIECTUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI
CAPITOLUL I: DEFINIREA, OBIECTUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI
1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
Managementul, ca tiin s-a conturat relativ recent, ca rspuns la
stringentele necesiti ale practicii sociale, prin eforturile
susinute de un numr mare de specialiti din ntreaga lume.
Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care
adesea se deosebesc ntre ele.
Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin
pragmatic, de pe poziia managerului. Alte abordri, trateaz
managementul ca tiin.
Din examinarea prerilor diferite, rezult coninutul sensibil
atribuit tiinei managementului, fiecare specialist avnd n vedere
doar unele elemente care constituie obiectul acestei tiine,
neindicnd suficient de riguros specificul su.
Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea
descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere,
de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i
proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoper
principiile, legitile i alte elemente care explic coninutul i
dinamica managementului.
Prin prisma caracterului su aplicativ, un rol major l deine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, procesul de management
al ntreprinderii n ansamblul su i ale componentelor sale majore.
Elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint
instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor
acestora pentru a eficientiza activitile firmei.
Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor
individuale i de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor,
ntr-un mod care s fie favorabil pentru o mare parte a societii.
Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei
firme care reprezint o concentrare de resurse umane i materiale,
orientate spre realizarea unor obiective i n care relaiile dintre
persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de
structur.
De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru
a face fa condiiilor de munc i de via din ce n ce mai exigente i n
continu schimbare este management. Iat deci, managementul alturi de
cele dou componente ale esenei manageriale, exigen i schimbare, n
amploarea i factura coninutului impuse de prezent.
Dac s-ar ncerca s se fac o paralel ntre ceea ce se nelege prin
conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate
ierarhic i management, care rspunde mai degrab unor cerine raionale
ale cror origini se afl n autoritatea autentic, s-ar constata c
opera managerial a recldit n contiina noastr, fr s urmreasc acest
lucru, ideea simpl c omul s-a nscut liber. Aa se face c ne-am
trezit cu o adevrat revoluie, prin care vrfuri de piramid au cobort
la baz fr a se prbui ierarhiile, iar comunicarea
informaionaldecizional prsind verticala se face din ce n ce mai
mult pe orizontal, n structuri noi matriceale cu noduri de
autoritate aprute att din dorina executivului ct i a operaionalului
i aceasta n folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea i
meninerea unei atmosfere de cooperare propice valorificrii n cel
mai bun mod a propriilor competene.
n acest conglomerat de efi i subordonai care comunic amical,
distrugnd mpreun mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care
conduceau ctre un vrf ce concentra putere i tensiuni, se produc
astzi valorile materiale i spirituale, cu pierderi minime.
Aceasta nu nseamn c a disprut elita conducerii i c pim calm ctre
anarhie. Nu, asistm doar la o nou form de comunicare, cea
relaional, bazat pe aptitudini pentru relaii umane. Aceast form dup
ce i-a asigurat supremaia n sfera produciei a strpuns pn i
carapacea marketingului, nlocuind concurena dur, bazat pe legea
nvingtorilor i a nvinilor, cu concurena relaiilor albe, ntreinut
prin nelegere reciproc, n contextul jocului cu suma ne-nul. Se
mparte astfel, n mod loial i pierderea i ctigul.
Numai n acest mod poate fi realizat scopul managementului de a
coordona activitile individuale sau de grup, n vederea mririi
profitului, a reducerii pierderilor i a mbuntirii calitii bunurilor
i serviciilor, avantaje de care beneficiaz ntreaga societate,
direct sau indirect.
Calitatea managementului reprezint un factor major care determin
succesul sau eecul oricrei firme. Talentul i fermitatea
managerilor, capacitatea lor de a reaciona la schimbri i de a-i
adapta destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena
succesului managerial, exprimat prin calitate i productivitate.
Calitatea domin total sfera serviciilor i parial pe cea a
produciei, pe cnd productivitatea a fost i va fi una din marile
deziderate ale managementului produciei.
n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i
serviciilor, productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre
economic i social. Chiar i n firmele care prosper vizibil pe termen
lung, datorit complexitii conjuncturale, mbuntirea complexitii
muncii rmne o int care trebuie atins neaprat. Provocrile curente
legate de realizarea acestui el se focalizeaz, ntr-un mod aproape
firesc, asupra managerului, persoana ale crei aciuni pot conduce
deopotriv la succesul sau insuccesul firmei. Viaa firmelor se
schimb ns cu o vitez mare, context n care managerii se strduiesc s
reziste. Pentru aceasta ei i sacrific realmente viaa personal,
confundndu-i interesele proprii cu cele ale firmei. Peste 60 %
dintre manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea
managerial i aceasta n condiiile n care majoritatea deciziilor sunt
pregtite n linitea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la
toate nivelurile de responsabilitate se pot menine pe linia de
plutire n acest mediu venic schimbtor.
Cu toate acestea, n mod paradoxal, managerul modern practic un
stil managerial energic, liber, cu interese i idei largi, prsind
sfera specializrii limitate. Succesul managerial se obine rezolvnd
problemele ridicate de o lume imprevizibil, prin utilizarea unor
combinaii raionale ale vechilor principii aplicate n condiii noi,
cu metode i instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil,
dar sunt inevitabile conflictele cu procedeele de aciune
tradiionale.
Cerina de cretere a productivitii va domina, fr ndoial i
perspectiva actualului deceniu, idee la care s-au aliat att
managerii ct i executanii aa nct, n viitor, esena muncii
managerului va consta n identificarea i ndeprtarea obstacolelor din
calea realizrii productivitii.
Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea omului
n centrul investigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului,
prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu
obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este
integrat.
Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut
i important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia.
Aceast realitate poate fi explicat prin dou cauze:
firma este agentul economic de baz al fiecrei economii,
principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare;
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect
ntreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al
inovrii pe planul teoriei i practicii managementului.
Managementul firmei prezint un dublu caracter:
disciplin economic de sintez;
caracter multidisciplinar.
Caracterul su economic, decurge din:
menirea sa ( creterea eficienei economice);
optica economic n care abordeaz problemele;
ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul
su;
natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit.
Este o tiin economic de sintez deoarece preia de la alte
discipline din domeniu: economie politic, analiz economic,
organizare, marketing, aprovizionare, finane, o serie de categorii
economice i metode.
Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se realizeaz
prin faptul c, include o serie de categorii i metode sociologice ,
matematice, psihologice, statistice i juridice folosindu-le ntr-o
manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de
management.
1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL I CONINUTUL MANAGEMENTULUIManagerul
subiect al managementului
ntr-o firm managerul este persoana responsabil de performana
muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse
materiale (ca de exemplu: tehnologie, materii prime, faciliti i
bani) pentru a produce bunuri i servicii. Rolul managerului este de
a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea
resurselor umane i materiale, deci de a face s mearg bine lucrurile
prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de
orice tip sau mrime. coli, spitale, agenii guvernamentale, mici
afaceri de vnzare cu amnuntul, mari corporaii i hoteluri au
manageri care au aceeai int general: mbuntirea performanei
firmei.
Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt
importani pentru c ei sesizeaz dac instituiile noastre sociale ne
servesc bine sau dac ne irosesc talentele i resursele. Este timpul
s ndeprtm folclorul despre munca managerial i s o studiem n mod
realist, numai aa putem ncepe s-i mbuntim semnificativ
performana.
Regulile jocului se schimb continuu. Noii manageri au privirile
aintite ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de
riscuri, ct i de posibiliti.
Diferenele dintre managerii tineri, energici i predecesorii si
impun cteva caracteristici de exemplu, flexibilitate i
disponibilitate pentru schimbarea profesiei care nu erau obinuite
cu civa ani nainte. Noii manageri sunt strlucitori, de diferite
etnii i foarte harnici, nu sunt mpotriva riscurilor i nici prea
rbdtori, ei vor s-i controleze propriul destin, fr prea mare grij
pentru securitatea serviciului lor.
Pui fa n fa cu obiectivul major al mbuntirii productivitii, noii
manageri neleg c sunt necesare abordri noi. Fiind ncurajai de ctre
specialiti i experi, ei folosesc mai multe piste inteligente dect
bugete de mna nti.
Tot mai multe firme ndeprteaz managerii care nu pot depi limita
inferioar, pentru c managementul nseamn deja valoare adugat.
Auzind despre unele nsuiri ce se cer managerilor de astzi,
probabil c v-ai pus ntrebarea: la ce se rezum aceste cerine ? n
ciuda lipsei lor de experien, noii venii n management sunt adesea
capabili s vad cu mai mult uurin ingredientele succesului. Iat
cteva dintre acestea, oferite de ctre N.B. Atwater Jr. de la
corporaia General Mills, n timpul unei conferine la Universitatea
Stanford:
Inteligen: Nu trebuie s fii un geniu, dar... problemele cu care
ne confruntm sunt ngrozitor de complexe i este o mobilizare serioas
a capacitii intelectuale pentru a le analiza eficient.
Capacitatea de decizie: Exist oameni care vd multe fee ale unei
probleme i nu reuesc niciodat s ajung la o concluzie. Trebuie s tii
ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s luai
o decizie.
Abilitatea de a stpni discuiile contradictorii: ... capacitatea
de a aduce elemente utile ntr-o discuie purtat chiar n cadrul unor
circumstane dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv i
care nu accept critica personal, simindu-se jignit, nu va fi
niciodat un bun manager.
Capacitatea intelectual i gndire conceptual: Putei s analizai o
situaie complex i s adoptai decizia corect ? Dvs. trebuie s fii
capabil s dezvoltai i s vedei clar un singur mare tablou construit
dintr-o serie ntreag de fapte ambigue i divergente.
O toleran mare pentru stres : Ziua trece aproape n ntregime cu
confruntri legate de dificulti i contradicii...
Un nalt nivel energetic i o bun condiie fizic....sunt, de
asemenea, eseniale pentru reuita managerial.
Firma obiect al managementului
Definit formal, firma este o organizaie, deci o colectivitate de
oameni care muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru
a realiza un obiectiv comun.
ntre posibilitile marilor firme, micilor firme, firmelor
internaionale i ale firmelor non-profitabile exist diferene, dar
fiecare dintre acestea reprezint locuri de munc pentru manageri.
Oricare ar fi inta unei cariere manageriale, importana dezvoltrii i
utilizrii cu succes a capacitilor cerute unui manager rmne
primordial.
Firmele mari. Urmrind profitul, acestea includ concerne de
fabricaie a unor bunuri de consum i firme de servicii ca: bnci,
hoteluri i reele de restaurante, linii aeriene, companii de
nchiriat maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti
gigani ai lumii afacerilor pot juca un rol important n societate
numai dac managementul acestora este de calitate.
Firmele mici. Acestea funcioneaz n cele mai multe domenii de
producie i de servicii i ca i marile afaceri, stau la baza
economiei. n SUA peste 97% dintre afaceri sunt clasificate ca
afaceri mici. Ele includ proprieti exclusive, asociaii comerciale,
activiti ale specialitilor individuali, diverse operaii part-time i
corporaii. Asemenea mici afaceri folosesc n jur de 50% din
muncitorii nefermieri americani, furnizeaz circa 40% din produsul
naional brut i ofer peste 80% din noile locuri de munc create n
sectorul privat.
Firme internaionale. Multe firme mari i mici funcioneaz la scar
mondial, fcnd afaceri n mai multe ri. Pentru micile afaceri,
diversitatea activitilor de import-export furnizeaz posibiliti
comerciale atractive. n toate cazurile, provocrile manageriale ale
afacerilor bune sunt amplificate cnd sunt plasate n mediul complex
al diferitelor culturi, n sisteme politice i condiii economice
diferite. Astzi economiile celor mai multe ri se dezvolt
interdependent iar rolul managementului internaional este
decisiv.
Firme non-profitabile. Spitalele, colile universitile, muzeele i
centrele civile sunt firme care nu aduc profit. mpreun cu ageniile
guvernamentale la nivel local sau naional ele includ foarte
diversificatul i importantul sector public al economiei. O firm
non-profitabil este scutit de impozit de ctre reglementrile
guvernamentale. Dar, dei aceste firme nu urmresc obinerea unui
profit, cum fac partenerii lor comerciali, nu nseamn c ele nu au
aceleai probleme manageriale n efortul pe care l fac pentru a
aservi societatea. O firm are un scop comun tuturor angajailor, o
diviziune a muncii i o ierarhie a autoritii caracteristice n care
activeaz managerii.
Coninutul managementului.
Dei este greu de definit coninutul managementului se poate spune
c el vizeaz toate laturile activitii umane, iar urmrirea realizrii
scopului firmei, diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei
autoritii rmn domeniile de baz ale activitii manageriale.
Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea
unui serviciu care satisface nevoile clienilor si.
Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei
activiti n componente distincte i de repartizare a acestora ca
sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de
specialiti. Rezultatul final al activitii depuse de fiecare
participant pentru ndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii
va fi atingerea/realizarea scopului firmei.
Ierarhia autoritii. Coordonarea componentelor activitii definite
prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizeaz de ctre
manageri prin autoritatea formal a acestora. Autoritatea reprezint
dreptul managerului de a repartiza sarcini i de a dirija
activitatea altor persoane n vederea prestrii unei munci relevante
pentru scopul firmei. Cnd un manager uzeaz de autoritate, n
relaiile lui cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint o
replic dat autoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa
managerului de ndeplinirea sarcinilor.
Uzual, ntr-o firm existnd mai multe funcii manageriale, este
necesar ierarhizarea acestora potrivit mrimii autoritii fiecreia.
ntr-o ierarhie, conductorul firmei se situeaz pe cel mai nalt nivel
al autoritii formale. ntr-un consiliu de administraie, ierarhia
autoritii este urmtoarea: preedinte, vicepreedinte, manageri
etc.
Autoritatea este prezent n conducerea tuturor firmelor, avnd
natura fundamental aceeai, dei variaia n proporii sau n grad poate
nregistra mrimi considerabile.
De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate
printre care: autoritatea tradiional, autoritatea comportamental,
autoritatea funcional, autoritatea integrat, autoritatea relaiilor
orizontale.
Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda
i puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate,
definete dou elemente eseniale: dreptul de a comanda ca ordinele
date s fir eseniale i puterea de a impune executarea lor.
Autoritatea comportamental este caracterul unei comunicri sau
ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei
structuri. Potrivit acestei definiii numai persoanele crora li se
adreseaz un ordin stabilesc dac acesta are sau nu autoritate. Deci,
n aceast viziune, adevrata surs de putere nu este superiorul, ci
subordonatul i aceasta pentru c un om poate exercita doar puterea
pe care ali oameni sunt dispui s i-o ngduie.
Autoritatea funcional este cea care ncearc s coreleze aciunea cu
factorul timp, preciznd c ceea ce se face este rezultatul unei
gestiuni raionale a autoritii care nu depete cadrul i durata
aciunii. Autoritatea funcional este o component a procesului de
munc ce o genereaz i o ntreine fcnd-o s nceteze odat cu propriul
sfrit.
Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau
libertatea de a executa, exprimate prin dou elemente eseniale i
anume, ncuviinare i aptitudine care nlocuiesc elementele de drept i
putere enunate de colile anterioare. Sursa de baz a acestui gen de
autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru
a-i asuma responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct i pentru
metodele utilizate n vederea dobndirii acestora.
Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate
generat de comunicarea n structurile matriceale unde ierarhiile
exist doar n msura n care exist recunoaterea unicului lan care leag
executantul de ef i anume competena profesional i aptitudinile
pentru relaiile umane. Aceast autoritate se bazeaz, n principal, pe
o anume carism i pe cunotine profesionale. Este genul de autoritate
care concentreaz puterea unor valori autentice i ia natere n
nodurile de autoritate ale structurii matriceale, n planul
concurenial al competenei dintre specialistul marelui proiect i
ierarhicul tradiional; ea se recunoate fie prin nlocuirea ultimului
cu primul, fie prin meninerea specialistului i la proiectul
urmtor.
1.3. EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL I
PROMOTORII ACESTORA
1.3.1. ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Pericles, printele epocii de aur ateniene, a cunoscut fora unei
idei bune pentru unirea i motivarea aciunilor oamenilor. El a
neles, de asemenea responsabilitatea unui conductor de a identifica
ceea ce este i ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a
comunica membrilor si aceste diferene. Pus n faa pericolului
rzboiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferit de discursul
funerar pentru a defini n mod clar cultura corporativ statul
atenian.
Pentru lucrurile importante pentru Pericles n acele zile ale
anului 413 .e.n., se numrau:
Demnitatea i meritul individului: ...Cnd se pune problema
instalrii unei persoane ntr-o funcie public n locul alteia ceea ce
conteaz nu este apartenena la o anumit clas ci capacitatea real a
persoanei...
Unicitatea i inovaia organizaional: Atenienii nu copiaz
instituiile vecinilor lor. Mai degrab este cazul ca modelul nostru
este imitat de alii dect ca noi s imitm pe altcineva.
ndatorirea fa de organizaie: Aici fiecare individ este interesat
nu numai de afacerile personale, ci i de afacerile statului.
Echilibrul ntre activitile productive i odihn: ...atunci cnd
munca s-a terminat, ne gsim n msura de a savura toate tipurile de
recreaii pentru spiritul nostru.
Pericles a nlat democraia pe noi culmi n Atena i a contribuit la
formarea ei ca unul dintre cele mai puternice orae-state ale
timpului su. El a intuit cultura corporativ cu mult timp naintea
teoreticienilor managementului. Aa cum a fcut Pericles i
conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu
toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei.
Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut
n cadrul gndirii clasice cu privire la managementul tiinific,
managementul administrativ i birocraia.
Managementul tiinific a fost elaborat n SUA de ctre inginerul
Friederick Taylor, care s-a consacrat eliminrii ineficienei i
mbuntirii productivitii muncii, iar lucrarea sa Principiile
managementului tiinific aprut n anul 1911 este considerat a fi o
contribuie nsemnat n domeniul managerial.
F.Taylor a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei,
artnd c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea
problemelor tehnice, dar c aveau un aport mai mic la soluionarea
cerinelor psihologice ale lucrrilor. Prin aplicarea realizrilor
tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost criticat
pentru exploatarea lucrtorilor.
Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea
managementului tiinific se pot aminti Franck i Lillian Gilberth
care s-au preocupat de studiul micrilor corpului uman n procesul
muncii i Henry L., Gantt, asociat al lui Taylor, care a devenit
cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare a activitilor
sau graficul Gantt.
Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea
evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre
istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr un timp
istoric a tiinei managementului. Practic, activitatea de management
n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor
colectiviti umane, n comuna primitiv.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale
organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de
management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile,
competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate
pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n
care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc.
Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n
ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate,
ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor
i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i
aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor ci de
control.
n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns
nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci
i o activitate de management cu caracteristici structurale i
funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de
conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat
progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil
progresul societii omeneti.
Astfel, n comuna primitiv apar germenii unor procese de
conducere concepute i derulate la nivelul unor grupuri
(colectiviti) umane, constituite dup legturi de rudenie (familie,
gint, trib, clan). Concomitent s-au cristalizat formele incipiente
ale activitii de conducere la nivel de reguli i prescripii.
Au fost desemnate n calitate de conductor cele mai nzestrate
persoane (cel mai iscusit vntor, conductorul spiritual, cel mai bun
rzboinic, etc.). n felul acesta s-a asigurat n mare msur
corespondena dintre ierarhia valorilor i ierarhia conducerii
formale. Asistm la proliferarea att a conducerii unipersonale (ef
de clan, ef religios, ef rzboinic), dar i a unor forme democratice,
precum adunarea obtei i/sau sfatul btrnilor.
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii
prin:
Apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a
creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie. Principala
form de conducere macrosocial o reprezint statul.
La nivelul conducerii micro-sociale se dezvolt elemente de natur
structural - organizatoric, informaionale i decizionale tot mai
complexe i mai bine precizate. Semnalm, n acest context, structura
organizatoric a regatului Persiei, n care, la nivelul fiecrei
subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate i dimensionate
atribuiile, responsabilitile i competenele.
Se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea
deciziilor lund n considerare tot mai mult factorii economici.
Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor
informaionale n accepiune formalizat.
Asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul
conducerii pentru conductorii de familii regale.
Ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei
democratice .
Fundamentul motivaional se diversific de la stimulare, la
sancionare folosirea forei sau ameninarea cu fora.
Apar posturi de colaboratori specializai ai conducerii, precum
scribii (la faraoni egipteni).
Se cristalizeaz o parte din elementele teoretice ale conducerii
tiinifice, prin intermediul unei lucrri, precum: nelepciunea lui
Solomon, nvturile lui Anouf ctre fiul su Khate (Egipt), Codul lui
Hammurabi (Babilon).
Se diversific organizaiile economice (manufacturi, corporaii,
societi pe aciuni) i implicit sistemele de conducere ale
acestora.
Feudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att
teoretic, ct i etic. n acest context:
Sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta
personalitii conductorului.
Predomin conducerea de tip autoritar.
n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul
general de ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de
niveluri ierarhice.
Apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i
diversificarea sistemului informaional.
Fundamentul motivaional de diversific crete ponderea elementelor
economice i extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i
se apeleaz la motivaii morale substaniale.
Preocuprile pentru a asigura un caracter raional activitilor
economice au existat din trecutul ndeprtat, dar managementul ca
tiin a conducerii, ncepe s se cristalizeze abia n secolul al
XIX-lea, se dezvolt i se perfecioneaz n secolul XX-lea. ntr-adevr o
analiz atent a evoluiei economiei, mai alea din ultimii circa 100
de ani, evideniaz rolul de factor important al progresului
exercitat n economie de conducerea tiinific a acesteia. Avem n
vedere ndeosebi conducerea tiinific n plan microeconomic, la nivel
de firme i n cadrul acestora. Totui, n secolul nostru ntr-o form
sau alta, a dobndit o importan mai mare dect n trecut i tiina
conducerii la scara economiilor naionale (la nivel macroeconomic),
iar o serie de preocupri se disting i la nivelul unor spaii
economice mai largi, regionale i chiar pe plan mondial.
Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii au
fost istoricete legate de o serie de fenomene, cum ar fi: desprirea
utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context,
creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice,
concentrarea i realizarea produciei, revoluia tiinifico-tehnic,
progresul tiinific-tehnic ce se desfoar ntr-un ritm alert de peste
100 de ani, extinderea specializrii i cooperrii n producie, att pe
plan naional, ct i internaional.
Paternitatea conceptului de management i a ntemeierii
managementului tiinific, Scientific management este atribuit lui
Frederick W. Taylor, taylorismul fiind prima ncercare mai complet
de aplicare a tiinei la conducerea firmei.
Contribuia lui Taylor a constat n sintetizarea unor idei
referitoare la generaliti n instrumente practice de conducere care
au fost aplicate, n primul rnd n ntreprinderile din SUA.
Un rol important n dezvoltarea managementului l-a avut Henry
Fayol, care n lucrarea sa Administraie general i industrial a
definit categoriile de procese din firm i diferitele funcii ale
conducerii: previziunea, organizarea, distribuirea comenzilor,
coordonarea i controlul, i a artat n mod deschis c pentru el
comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului.
Teoria n domeniul managementului a fost dezvoltat de numeroi
specialiti, ca de pild: Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot,
L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J. Mockler, H.A. Simon, J. Massie,
Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan i alii.
Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori i publiciti n
domeniul la care ne referim, consider c managementul este
echivalent cu persoanele de conducere, acest concept fiind doar un
eufemism. Totodat, el arat c managementul presupune persoane care
direcioneaz activitatea celorlali i care i realizaeaz activitatea
determinndu-i pe ceilali s i-o realizeze pe a lor. Joseph Massie
definete managementul ca fiind arta conductorilor de a realiza
unele lucruri folosind eforturile altor oameni.
Jean Gerbier consider c managementul nseamn organizare, arta de
a conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.
A. Marckenzie pornete de la premisa c un conductor opereaz n
principal, cu trei elemente idei, lucruri, oameni i ajunge la o
definiie succint a managementului: realizarea prin alii a
obiectivelor propuse.
Un alt grup de autori precizeaz c managementul este procesul sau
forma de lucru care implic ghidarea sau orientarea unui grup de
oameni spre scopuri s-au obiective organizaionale.
Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai
Japoniei, adresndu-se unor industriai occidentali arta: Pentru voi
managementul este arta de a face s treac ntr-un mod convenabil
ideile patronilor n minile lucrtorilor... Pentru noi managementul
este, n mod precis, arta de a mobiliza i de a canaliza ntreaga
inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm. n
continuare, Konosuka Matsushita sublinia c japonezii se afl
realmente n epoca post - taylorist, c pun n mod ferm i prioritar
accentul pe ridicarea continu a pregtirii lucrtorilor, deoarece
pornesc de la permisa c n condiiile contemporane foarte complexe i
contradictorii, o firm pentru a fi competitiv, nu poate s se bazeze
pe inteligena ctorva tehnocrai, orict de strlucitori ar fi ei. Prin
aceast orientare, managementul japonez este mai social dect cel
occidental. Un asemenea punct de vedere merit toat atenia, mai ales
c el eman de la reprezentantul unei ri care a obinut cele mai
rapide progrese n dezvoltarea industriei i a exporturilor.
n ceea ce ne privete, abordnd problemele managementului nc din
anii 70, am considerat c acesta constituie un sistem de concepte,
de metode i instrumente prin care se realizeaz orientarea i
conducerea unei entiti economice (economie naional, ntreprindere)
spre realizarea unor obiective propuse, n vederea atingerii unor
performane ct mai ridicate.
Subliniem c pentru prima dat n ara noastr, dup cunotinele
noastre, i raportndu-se la literatura mondial, suntem printre
primii autori, care am extins sfera de cuprindere a managementului
la nivel macroeconomic.
Indiferent de modul n care definim managementul, punctul de
pornire al procesului de conducere tiinific const n determinarea
obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund
unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplin a cerinelor clienilor, a
necesitilor angajailor, asigurarea performanei i eficienei
economice, precum i responsabilitii sociale a firmei. n ceea ce
privete managementul macroeconomic, obiectivele acestuia sunt
subordonate unor scopuri specifice atingerii performanelor
economice i sociale la nivelul economiei naionale.
Trebuie menionat c att n economiile capitaliste, preponderent de
pia, ct i cele socialiste, preponderent centralizat-planificate,
ntre interesele socio-economice la scara economiei naionale
(macroeconomice) i cele ale ntreprinderii (microeconomice) exist
att interese comune, ct i unele divergene. Una dintre cerinele
fundamentale ale managementului const n armonizarea acestor
interese. Numai pe aceast baz se poate asigura procesul
social-economic durabil i ntr-o larg perspectiv al oricrei societi,
al oricrei economii naionale.
1.3.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA
ACESTORAManagementul primar
Pericles, printele epocii de aur ateniene, a cunoscut fora unei
idei bune pentru unirea i motivarea aciunilor oamenilor. El a
neles, de asemenea, responsabilitatea unui conductor de a
identifica ceea ce este i ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i
apoi de a comunica membrilor si aceste diferene. Pus n faa
pericolului rzboiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferit de
discursul funerar pentru a defini n mod clar "cultura corporativ" -
statul atenian.
Ca i Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n
fa i s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea
firmei. Idei despre management pot fi depistate la vechii chinezi i
la egipteni dar managementul, ca domeniu de studiu, clar definit,
apare doar la nceputul secolului XX. Primele ncercri de a elabora o
teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu
privire la managementul tiinific, managementul administrativ i
birocraia.
coala managementului tiinific (tabelul 1.), a fost creat n SUA
de ing. Friederick Taylor, care s-a consacrat eliminrii
ineficientei l mbuntirii productivitii muncii, lucrarea sa
"Principiile managementului tiinific" aprut n 1911 este considerat
o contribuie nsemnat n domeniul managerial
Evoluia managementului, coli de gndire manageriale i promotorii
acestoraTabelul 1.
Evoluia managementuluicoli de gndire managerialPromotorii
123
1. Management primar1.1. coala managementului tiinificF. Taylor
(1911)
H. Ford (1922)
1.2 coala managementului administrativH. Fayol (1916)
1.3. Teoria birocraieiMax Weber (1921)
2. Managementul pragmatic tradiional2.1. coala managementului
relaionistM. Parker Pollet (1920)
E. Mayo (1933) Chester Barnard (1929) A. Maslow (1970)
D. McGregor (1960)
F. Hertzberg (1966)
Mc Clelland (1961)
2.2. coala managementului tehnologicBamforth (1951) Stalker
(1961)
Bums (1962)
Lipton (1977)
Hill (1976)
2.3. coala conduceriiTannenbaum (1966) J.Adair (1973)
Likut (1961)
Black i Mouton (1969) Reddin (1968) A.P.SIoan (1969)
2.4. coala managementului circumstanialLawrence, Lorsch
(1968)
Morse.Lorsch (1973)
Beer (1973)
Hicks, Guilet (1981)
3. Managementul evolutiv3.1. coala managementului sistemicSimon
(1959) French, Bell, Beckhard Hill, Forrester (1970)
P. Lucey (1981)
R. Rosenweigh (1979)
3.2. coala managementului organizaionalBenis (1969) Beckhard
(1960)
Hill (1976) French, Bell (1978)
3.3. coala managementului cantitativ
McNamara (1960) Kaufmann (1962) P.DeGarmo (1973)
J. Canada (1973) M.K.Starr (1970)
E.W. Buffa (1971)
3.4. coala managementului centrat pe clientH.Johansson
(1993)
P. McHugh (1993)
A. I. Pendiebury (1993)
W. A. Wheller III (1993)
GuyJacob (1994)
J.F. Daigne (1995)
3.5. coala managementului modelelor strategiceBoston Colsunting
Group (1966)
E.P. Learved (1967)
C.R. Christiensen (1967)
Andrews (1967)
Guth (1967) IgorAnsoff (1968)
M.E. Porter (1969)
McKinsei (1968)
Arthur D. Littie (1968)
3.6. coala managementului n timp mrealLeeT. Perry (1993)
R.G. Stott (1993)
W.N. Smallwood (1993)
3.7. coala managementului condiiilor de crizM. Druc (1993)
Strategic Management Group (1994)
F. Taylor a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei,
artnd c tiina i experimentele contribuie la rezolvarea problemelor
tehnice, dar c au un aport mai mic la soluionarea cerinelor
psihologice ale lucrtorilor. Prin aplicarea realizrilor tiinei n
management a crescut eficiena ns F. Taylor a fost criticat pentru
exploatarea lucrtorilor. La dezvoltarea managementului tiinific au
contribuit l Franck i Lillian Gilbreth care au studiat micrile
corpului uman n procesul muncii i H. L. Gantt, care a devenit
cunoscut pentru tehnica sa de planificare - eantionare a activitii
sau graficul Gantt.
coala managementului administrativ a aprut i s-a dezvoltat n
Frana simultan cu managementul tiinific n SUA. Principalul promotor
a fost Henry Fayol, care s-a preocupat de managementul funciunilor
de planificare, organizare i control. Lucrarea sa de baz este
"Managementul general i industrial" i a aprut n Frana, n anul 1916;
ea reprezint un compendiu de concepii practice prezentate ca o
teorie general a managementului i anume:
diviziunea muncii: specialitii trebuie s devin experi pe
diferite seciuni;
autoritatea: trebuie s o exercite cei aflai n funcii de
conducere;
disciplina: trebuie s o instituie managerii, prin nelegere cu
lucrtorii ce vor fi sancionai atunci cnd este cazul;
unitatea de comand: fiecare salariat primete dispoziii numai de
la un singur ef;
unitatea direciei: existena unui singur ef i a unui singur plan
pentru fiecare grup de activiti;
subordonarea intereselor individului interesului general: prin
apartenena acestuia la un grup mai mare;
remunerarea: salariaii trebuie ncurajai s desfoare o munc de
calitate;
centralizarea: ponderea participrii trebuie s fie determinat de
situaie;
lanul scalar: adic lanul de comand trebuie pstrat chiar dac, n
anumite condiii, se mai formeaz legturi peste el;
ordinea: toate forele umane i materiale trebuie s fie "la
post";
echitatea: justeea trebuie s prevaleze ntre manageri i
subordonai;
stabilitatea poziiei: locurile de munc s fie, pe ct posibil,
sigure i s corespund cerinelor lucrtorilor;
iniiativa: munca s fie prestat cu energie i entuziasm;
spiritul de echip, respectiv armonia: trebuie s domneasc n
grupuri i n cadrul firmei.
James Mooney i Alan Reilly au conceput un cadru logic pentru
firme cunoscut ca metoda principiu-proces-efect. n cartea
Principiile organizaiei ei au prezentat cele trei principii majore
pentru firm i anume:
coordonarea - principiu esenial care le conine pe toate
celelalte i pe care au definit-o ca aranjamentul ordonat al
eforturilor grupurilor pentru a asigura unitatea de aciune n
urmrirea realizrii unui obiectiv comun;
principiul scalar - reprezint, ca i principiul lui H. Fayol,
ierarhizarea atribuiilor corespunztor gradului de autoritate
specific fiecrui nivel organizatoric;
distincia funcional - prin care operaiunile firmei trebuie
separate pentru ca organizatorul s le poat coordona eficient sau s
se poat integra n toate funciile.
Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max
Weber, care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare
bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale i
stabilind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi
principale sunt urmtoarele:
ierarhia autoritii: lanul de comand ilustreaz nivelurile
succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie,
indivizii dobndesc o autoritate legal-raional (aceast autoritate se
refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal
se numete carism);
stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru:
pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile
i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar;
impersonalitatea disciplinei: disciplina odat nclcat, persoanele
care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se
lua n considerare simpatiile i antipatiile personale;
promovarea i selecionarea pe baza criteriului competiiei: n
condiiile birocraiei ideale o persoan promoveaz n funcii superioare
prin munc srguincioas i ca urmare a unor rezultate deosebite.
n realitate apar abateri de la elementele birocraiei teoretice
enumerate mai sus, ba mai mult, cnd viziunile i valorile
tradiionale i domin pe manageri i pe proprietari, adesea firmele nu
reuesc s efectueze nnoiri.
Aceast viziune a managementului continu s aib muli adepi n sfera
activitilor economice i a nvmntului. Managerii o gsesc util
deoarece a fost elaborat de practicieni cu experien care,
concentrndu-se asupra funciilor specifice, au permis elaborarea
orientrilor ctre o bun planificare i organizare i un bun
control.
Managementul pragmatic tradiionalcoala managementului
relaionist. coala managementului tiinific a creat un val de
nemulumire cauzat de monotonia i plictiseala pe care le induceau
liniile de montaj, care provocau absenteism i un grad ridicat de
dispute ntre oameni. Ca urmare, au intervenit psihologii
industriali i s-au iniiat programe de cercetare n domeniu cum ar fi
cele de sub conducerea lui Elton Mayo la solicitarea firmei
Hawthorn Electric Company, devenind, astfel, printele colii
managementului relaionist.
La nceput, el a ncercat s defineasc relaia ntre productivitatea
unui grup de lucru i calitatea mediului de lucru presupunnd c
mbuntirile din mediul de lucru vor conduce la o cretere a
productivitii. Rezultatul a fost surprinztor cnd experimentul
invers n loc s provoace o scdere a productivitii, aceasta a
continuat s creasc!. E. Mayo ajunge la concluzia c persoanele se
asociau unui mediu social i unuia tehnic. Eantionul supus
experimentului se considera nainte de experiment, ca fiind un grup
lipsit de importan; acest lucru a fcut ca pe durata experimentului
grupul s manifeste un sentiment de coeziune ca urmare a observrii
lor de ctre managementul superior i de ctre cercettorii lui Elton
Mayo. De aici s-a tras concluzia c productivitatea crete numai dac
pe lng sarcinile i ndatoririle avute n vedere sunt luate n
considerare i nevoile umane.
Apoi, E. Mayo s-a mutat ntr-o alt parte a instalaiei unde a
sesizat existena unei organizaii neoficiale care stabilea normele
de munc; cei ce depeau normele erau poreclii sprgtori de norm, iar
cei care nu le realizau erau poreclii "mocii". i unii i ceilali
erau apoi supui unor severe presiuni de grup pentru a exista
sigurana c toi se vor conforma normelor grupului.
Organizaiile informate se creeaz, n primul rnd, pe baz de
prietenii i afiliaiuni i contribuie adesea la distorsionarea i
filtrarea informaiei care circul ctre conducerea organizaiei, n
special, cnd acestea contravin politicii companiei.
Concluzia lui E. Mayo a fost c pentru a conduce organizaiile
ntr-o manier raional i pentru a adopta decizii pertinente este
necesar s se manifeste vigilen fa de ncercrile de filtrare i
deformare a informaiilor destinate conducerii.
A. Maslow (1970) a elaborat un model piramidal al nevoilor
umane.
Nivelul cel mai de jos este cel al nevoilor fiziologice,
urmtorul se refer la nevoia de afeciune i apartenen, apoi urmeaz
nevoia de realizare i, n fine, nivelul superior cuprinde nevoile
eului n domeniul autoperfecionrii i descoperirii. n ceea ce privete
recompensa pentru munca depus, banii au fost considerai ca factor
psihologic i prin aceasta, Insuficient - prin sine - s determine
niveluri superioare de satisfacie derivnd din munc precum i de
motivaie uman.
F. Hertzberg (1966) a oferit un rafinament al teoriei motivaiei
- teoria motivaiei/higiena i o strategie a implementrii pentru
modelul su prin programe de nnobilare a funciei care se prezentau
ca pachete de management al dezvoltrii orientate spre strategiile
delegrii.
n 1960, Douglas Mac Gregor i-a adus o contribuie suplimentar ia
discuia cu privire la motivaie. El arat c ateptrile managerilor de
la subordonai erau influenate n mare msur de prezumiile lor cu
privire la natura uman. El departaja aceste prezumii etichetndu-le:
teoria X i teoria Y.
n baza teoriei X prezumia este: Fiina uman medie posed o reticen
inerent fa de munc i o evit dac poate. Astfel, managementul trebuie
s pun accentul pe productivitate, pe scheme de stimulare i pe
durate rezonabile ale zilei de munc, s negocieze restriciile pentru
capacitile de producie. Persoana medie prefer s fie dirijat, s
evite responsabilitatea, manifest minimum de ambiie i, mai presus
de toate, dorete securitatea.
n baza teoriei Y prezumia este: Desfurarea efortului fizic i
mental este la fel de normal ca pauza sau aciunea. Persoana obinuit
nu detest munca; potrivit condiiilor, aceasta poate s constituie o
surs de satisfacie sau de pedeaps. Individul mediu nva, n condiii
propice, nu numai s accepte, dar i s-i asume responsabilitatea.
Likert (1961), urmnd lui Mc. Gregor, consider c cea mai
important problem a managementului este aceea de a realiza
participarea n cadrul unei organizaii i aceasta presupune
stabilirea efectiv a unor sisteme de comunicaii laterale n afara
celor pe vertical ce caracterizeaz structura organizatoric
clasic.
Mc.Clelland (1961) elaboreaz teoria motivaional, concentrndu-se
asupra factorilor care contribuie la realizri, afiliaie i putere,
considernd c nevoile oamenilor n aceste domenii se modific n funcie
de vrsta lor, de personalitate i mediu.
coala managementului tehnologic. Dup al doilea rzboi mondial,
mediul activitilor economice a devenit mai complex, pe msur ce se
aplicau tehnologii noi caracterizate prin creteri rapide.
Cercettorii din sfera managementului au dorit s testeze tezele
universale ale managementului clasic viznd numrul nivelurilor,
structura i orientrile privind anvergura controlului pentru fiecare
nivel.
Joan Woodward (1965) a efectuat un studiu care pornea de la
ipoteza existenei corelaiei ntre profitabilitate i structur
organizatoric. S-a dovedit c ipoteza nu era corect dect n cadrul
fiecrui proces tehnologic.
Cele patru procese tehnologice pe cate le-a identificat
erau:
producia de unicate;
producia de loturi;
producia de proces;
producia de serie mare.
Firmele care nu ineau seama de normele de organizare prescrise
de firmele cele mai profitabile din cadrul fiecrei categorii
nregistrau pierderi nsemnate ale profiturilor. O alt concluzie a sa
a fost aceea c procesul tehnologic influena ntr-o msur nsemnat
concepia structurii organizatorice.
Aceast coal a demonstrat necesitatea integrrii sistemelor
tehnice i a celor sociale pentru creterea productivitii.
Burns i Stalker (1961) au efectuat un studiu critic pentru a
stabili raionalitatea profitabilitii pe termen lung ntr-o industrie
de tehnic de vrf i au ajuns la concluzia c firmele care au
supravieuit erau acelea care au fost n stare s se adapteze i s
aplice rezultatele din departamentele de cercetare i dezvoltare.
Firmele cu o structur organizatoric rigid erau eficace n realizarea
de profituri atunci cnd norma de lucru o constituia un volum mare
de rulare, dar ntr-un cadru caracterizat de schimbri tehnologice
rapide era mai recomandabil o structur organizatoric mai lax.
Lipton i alii (1977) au utilizat modelul analizei socio- tehnice
la conceperea echipelor pentru proiecte multidisciplinare. Modelul
urma s fac analize ale instalaiilor sub aspect social i tehnic
nainte de darea n folosin.
Hill (1976) a conceput un proiect pentru Shell U.K. (Anglia)
pentru a realiza restructurarea rafinriilor din aceast ar pe
principiul optimizrii mixte a sistemelor sociale i tehnice.
Cercettorii colii managementului tehnologic au contribuit mult
la influenarea integrrii ideilor i conceptelor att din coala
managementului relaionist, ct i a celor din coala managementului
tiinific.
coala conducerii. ncepnd din anii '60 s-a acordat o atenie
deosebit definirii i utilizrii stilului de conducere care reprezint
o component important a eficacitii organizaiei. La un pol se afl
teoria centrului-conductor, iar la cellalt teoria centrului
subordonat.O alt modalitate de a privi aceast situaie se poate numi
polul autocrat i respectiv polul democrat. Tannenbaum a postulat c
structurile organizatorice complexe precum structurile matriciale
pretind un stil consultativ de conducere, n timp ce n structurile
ierarhice pot fi eficace o serie de stiluri, succesul putnd fi
determinat de criteriile particulare utilizate de ctre
observator.
John Adair (1973) a elaborat un model de conducere denumit
conducerea axat pe aciune.Acest model postula trei principale
componente - nevoile grupului, nevoile individului i nevoile
obiectivelor.
Blake i Mouton (1969) au elaborat o reea complex de conducere,
cu care apreciaz abilitatea managerului de a de ocupa cu problemele
de producie precum i capacitatea managerului de a se ocupa de
oameni i de problemele relaiilor dintre grupuri. Blake i Mouton au
postulat un stil al excelenei n sfera comunicrii. Reddin n 1968 a
dezvoltat n continuare aceast teorie adugnd reelei o a treia
dimensiune i anume pe aceea a eficacitii. Reddin susinea c
eficacitatea stilului de manager depindea de analiza situaiei
organizaiei i de flexibilitatea stilului.
n ultima parte a anilor '70 teoreticienii au nceput s pun la
ndoial importana acordat stilului de conducere ca parte component a
managementului eficace.
coala managementului circumstanial. La nceputul anilor '80
teoreticienii elaboreaz lucrri care revoluioneaz teoria organizrii
i a managementului. Adepii teoriei circumstaniale, considerau c
celelalte coli de gndire aduc o contribuie mozaicat la cunotinele
manageriale, c fiecare teorie are att pri bune ct i slabe, dar c
fiecare teorie se pot aplica cu bune rezultate n anumite situaii
specifice n care se pot afla organizaiile.
Managerul familiarizat cu teoriile existente ar fi mai bine s
identifice componentele eseniale ale situaiei care constituie mai
mult o problem a sa, dect s parcurg teoriile elaborate de
diferitele coli pentru a reine ceea ce l-ar putea ilumina n anumite
cazuri concrete.
Managerul trebuie s pun teoria n concordan cu situaiile. Aceasta
reprezint o abordare deschis i, din pcate, este foarte complex.
Lista autorilor din acest domeniu, denumit uneori i abordarea
compozit, include pe Lawrence i Lorsch (1968), Morse i Lorsch(
1973), Beer(1980), Hicks i Gullett (1981).
Rdcinile acestei coli de gndire se regsesc n anii '60 i nc se
desfoar cercetri n acest domeniu.
Managementul evolutivcoala managementului sistemic. n ultima
parte a anilor '50 a avut loc o dezvoltare nsemnat a tendinei
potrivit creia sistemele computerizate sunt o component hotrtoare a
eficacitii manageriale.
Simon (1957), n special, manifest interes fa de sistemele
deschise n care tranzaciile se transmit ctre i dintr-un mediu
extern i astfel organizaia se poate adapta schimbnd fluxurile,
procesul sau relaiile sistemului. Simon, un laureat al premiului
Nobel pentru economie, punea la ndoial sanctitatea motivaiei prin
profit, afirmnd c o organizaie trebuie s aib o multitudine de
obiective i c trebuie s se ajung la un echilibru. Fiecare zon de
stabilire a obiectivelor necesit "satisfacerea" i nu maximizarea.
coala managementului sistemic a lansat noiunea de sistem
informaional pentru management care dispune de calculator pentru
cuantificarea i dirijarea fluxului de date. Sistemele eficace de
astzi urmresc asigurarea unei bune utilizri a resurselor, sporirea
calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a
planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate
pentru factorul de decizie. Dawis (1970) i Lucey (1981) au
contribuit la consacrarea noiunii de sisteme informaionale pentru
management computerizate i la aplicarea principiilor de management
prin excepii care constituie baza proiectrii sistemelor de
informare pentru management. Rosenweigh i Kast (1979) i-au adus
contribuia la teoria relaiilor i a aspectelor din tiina
comportamental a sistemelor. Mumford i Ward (1968) au elaborat
strategii pentru lichidarea barierelor care separau managerul din
compartimentele operative de specialistul n operarea tehnicii de
calcul.
Efortul actual al cercetrii este orientat spre revederea
limitelor i a interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale
unei companii. Oamenii de tiin adepi ai teoriei comportamentale i
pragmatitii care au elaborat sistemele de management prin obiective
(MBO - Management by Obiectives), Drucker (1954), Odiorne (1972) i
Redin (1971) deschid calea ansei de a folosi MBO pentru divizarea
domeniilor n care se obin rezultatele cheie ale planului firmei,
relevnd subobiective, pentru unitile de nivele inferioare din
cadrul firmei.
coala managementului organizaional. Bennis (1969) era preocupat
de malfuncionarea birocraiei presupunnd organizaiile ca fiind
orientate ctre oameni i mai puin orientate ctre autoritate. El
urmrea asigurarea concordantei ntre nevoile individului i cele ale
organizaiei prin promovarea valorilor umane democratice. Pentru ca
organizaiile s fie dinamice, structura acestora se va ajusta
continuu n funcie de mediu.
Pe msura evoluiilor n intensitatea i viteza schimbrilor
tehnologice i organizatorice din ultima perioad, o atenie tot mai
mare trebuie s se acorde acestor concepte.
Ali cercettori din sfera dezvoltrii organizaionale sunt French i
Bell (1978), Beckhard (1969) i Hill (1976) menionat, de asemenea,
mai sus ca unul care a contribuit i la dezvoltarea colii
managementului tehnologic.
coala managementului cantitativ. Reprezentanii acestei coli sunt
influenai n mare msur de deschiderile fcute de Taylor i se bazeaz
pe:
analiza drumului critic;
cercetrile operaionale;
tehnici i principii organizatorice;
contabilitate managerial;
teoria deciziei;
robotica.
Prin intermediul acestora este posibil s se creeze un model
matematic care simuleaz condiiile activitii economice. n acest scop
se stabilete o funcie obiectiv i se introduc diferite valori pentru
a sugera aciuni manageriale viznd optimul.
coala managementului centrat pe client. Dup anii '90 o mare
parte din cercetri recunosc valabilitatea conceptelor de management
centrat pe client i se ndreapt spre gsirea avantajelor ce decurg
dintr-o activitate managerial bazat pe autoritatea autentic ale
crei surse sunt competenele i aptitudinile pentru relaii umane.
Structurile matriceale nlocuiesc tradiionalele structuri
piramidale, iar sistemul este reconceput pe baze noi, acordndu-se
prioritate funciunii de marketing n condiiile unei flexibiliti
crescute a produciei. Adaptabilitatea la noile cerine i promovarea
inovaiei, competenele motrice i permanenta conexiune dintre acestea
sunt principalele caracteristici ale colii managementului centrat
pe client.
coala managementului modelelor strategice. n USA prin cercetrile
colectivului "Boston Consulting Group" i n Europa echipa STRATEGOR
condus de Prof. Jean-Pierre Detrie de la Centrul Universitar
HEC-ISA au pus bazele i au dezvoltat teoria managementului
modelelor strategice. Se consider c fiecare domeniu de activitate
sau fiecare firm este supus i trebuie s fac fa unei concurene mai
mult sau mai puin dure care este funcie de factorii cheie de
succes.
Exist un numr mare de variabile, care combinate permit
diferenierea situaiilor n care se poate afla firma i, n consecin,
alegerea modelului cel mai potrivit. Modelele elaborate pentru
firme nu sunt dect prima faet a politicii firmei, cea mai vizibil i
cea mai bine cunoscut. n alegerea unei strategii care se presupune
c este cea mai bun trebuie s se in cont i de etapa de aplicare a
acesteia n firm. Nu ntotdeauna performanele modelului teoretic sunt
atinse n faza de aplicaie a acestuia n practica sistemelor
economice. Acest fapt este considerat ca o lacun a acestui sistem
de management, ajungndu-se la orientri ctre sistemele flexibile ale
managementului n timp real.
coala managementului n timp real . Dup anul 1990 n literatura de
specialitate apar o serie de materiale care pun n eviden conceptele
managementului n timp real. Lee Tom Perry, R. G. Stott i W. Norman
Smallwood prezint principiile managementului n timp real i introduc
noiunea de improvizare sau orchestrare strategic renunnd la
conceptul tradiional de planificare strategic.Improvizarea
strategic este un atribut al grupului de lucru i urmrete toate
activitile firmei prin sistemul de relaii de care dispune n timp ce
planificarea strategic revine echipelor manageriale din diferitele
compartimente.
n viziunea autorilor, improvizarea strategic implic existena
unui grup de lucru autonom care cu responsabilitate i organizeaz,
coordoneaz i controleaz propria activitate precum i a unei echipe
manageriale care acord asisten unuia sau mai multor grupuri de
lucru.
Echipa managerial elaboreaz o traiectorie strategic pentru
grupurile de lucru fr ns a interveni asupra modului n care aceasta
i rezolv problemele.
Echipa managerial reprezentat de managerul multi - grup prin
aciunile ntreprinse nu trebuie s nbue iniiativele creatoare ale
grupului de lucru.
Improvizarea strategic funcioneaz numai dac echipa managerial
dispune de autonomie i are acces la resursele necesare realizrii
obiectivelor pe baza crora poate stabili traiectoria strategic a
grupului de lucru. n acest caz echipa managerial dezvolt n mod
detaliat politici i proceduri n scopul de a stimula grupurile de
lucru s-i asume responsabiliti legate de improvizarea strategiilor
operaionale.
n fine, gndirea colii managementului n timp real ncearc s
sugereze frontierele ntre ceea ce poate fi strategic i tactic n
zona managementului operaional, preciznd c ceea ce este tactic
pentru echipa managerial se poate constitui ntr-o strategie pentru
grupul de lucru. Aceast ipotez st la baza proiectrii noilor modele
de sisteme de management cu grupe de lucru care opereaz autonom din
punct de vedere managerial, dar care de obicei in seama de
traiectoriile strategice sugerate de ctre echipa managerial.
coala managementului condiiilor de criz. Numai n ultimii 20 ani
economiile naionale au fost traversate de o serie de evenimente cu
o influen nefast care au provocat, mai ales statelor cu resurse
limitate, mari neajunsuri i care, de cele mai multe ori, au condus
la stri de criz.
ncepnd cu criza petrolului, dup care au urmat prbuirea economiei
planificate a rilor din Europa de Est, criza din Golf, rzboaiele
din Africa, Jugoslavia i Cecenia, toate au zguduit lumea, lsnd urme
mai ales ctre polul srciei. Politica economic mondial i, n special,
cea n domeniul investiiilor, afectat profund, a trebuit s-i
reconsidere fundamentele renunndu-se, n primul, rnd la metodele i
tehnicile de prognoz i de stabilire a strategiilor. De aceea
constatm c n etapa actual, n literatura de specialitate aceste
metode sunt specificate din ce n ce mai rar. In acest context
colile de management au nceput s caute noi metode cu un grad de
flexibilitate mai mare i capabile s se adapteze mult mai uor
schimbrilor i condiiilor de criz. Se proiecteaz modele de sisteme
integrate pe orizontal n reele cu conexiuni care permit operarea
evolutiv n timp real.
Acest lucru permite ca n orice moment, deci inclusiv la apariia
condiiilor de criz s se evalueze influenele acestora n sistem i n
reea, att n amonte, ct i n aval. Intervenia cu operativitate poate
diminua pierderile pn la eliminarea complet a acestora.
coala managementului n condiii de criz consider esenial
aplicarea conceptelor de grafuri; structuri matriceale; strategii n
timp real; domenii de activitate; grup strategic; improvizaie
strategic; echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de
lucru; firm centrat pe client; coerena sistemelor n reea .a. Toate
acestea contribuie la realizarea operrii evolutive n timp rea! Ia
nivelul grupurilor strategice sau chiar al domeniilor de
activitate. n lucrarea de fa se descrie detaliat noile metode ale
managementului sistemelor n perioada de criz. La fundamentarea
acestora i-a adus contribuia i colectivul de cercettori din Romnia
Strategic Management Group care a precizat existena n realitate a
trei tipuri de sisteme de management: managementul entropie
asimptot pentru sistemele economice entropie asimptote; sisteme de
management tradiionale pentru sistemele economice reale i sisteme
de management evolutiv pentru sisteme economice comentropic
asimptote.
1.3.3. MANAGEMENTUL ROMNESCRomnia se nscrie n rndul rilor n care
preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au
debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint
unele realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare
primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm mai semnificative
dou.
Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de
organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la estoria romneasc de
bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti
inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a
eficienei pe care le prezint metodele de organizare tiinific, ceea
ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt
i de ctre alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil
Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al
ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n
Europa de Sud - Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a
fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan
mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare.
Urmrindu-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc, acest
curs a contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate n ciuda
unor limite , n bun msur inerente, avnd n vedere perioada i
contextul n care a trit i i-a desfurat activitatea la conturarea
tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de management
romneti, care a avut multiple influene pozitive pe plan tiinific,
didactic i pedagogic i n special, al practicii economice.
Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii
managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial.
Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn
pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu
contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, G.ieica,
D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineti, Gh.Marinescu .a. Obiectivul su
principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca
Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii
raionale cu ajutorul tiinei.
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu
sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii
tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm traducerea unor
lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce
cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i
strine, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare
a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului,
Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan
internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare
tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma Congresului de la Praga,
cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul
managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ.
Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum
ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate
pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de
competitivitate nu numai pe piaa intern, ci i pe piaa european.
Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea
rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape
dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A fost
o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului.
Dup 1966, ca urmare a numeroaselor firme n care s-a concretizat
marele efort investiional efectuat, necesitatea unui management
riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit puternic. Sub
presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite
deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se ntreprind mai
multe aciuni pe planul practicii, cercetri tiinifice ale nvmntului
n domeniul conducerii i organizrii. ntre acestea menionm: aciunea
de organizare tiinific a muncii desfurat n 1967 la nivelul ntregii
economii naionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaional
al Muncii, a Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de
conducere din firme (CEPECA); nfiinarea Institutului de conducere i
organizare a produciei de la Ministerul Muncii; constituirea
cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare
a produciei i muncii, prin crearea n firme a compartimentelor de
organizare; constituirea primului colectiv de cercettori n domeniul
micro-conducerii de la Institutul de Cercetri Economice;
cabinetelor pentru problemele de organizare tiinific a produciei i
a muncii n 1968, care din 1970 i-au desfurat activitatea pe baz de
contracte; nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a
Direciilor de organizare i control din ministere; precizarea sferei
de atribuii care revin firmelor i centralelor n domeniul conducerii
prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea i conducerea
unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a unitilor
industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru
Problemele Organizrii Economico-sociale (COES).
Pe fondul acestei evoluii s-au elaborat nenumeroase studii
consacrate conducerii unitilor economice. Dintre lucrrile de sintez
elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii industriale
primul curs universitar de management din perioada postbelic,
Dicionarul de conducere i organizare i Enciclopedia conducerii
firmei. Relevm, de asemenea, faptul c n ultimul deceniu premiul
P.S. Aurelian care se acord anual de Academia Romn pentru cea mai
bun lucrare economic publicat a fost conferit n mai multe rnduri
unor lucrri axate pe conducerea firmelor.
Referitor la nvmnt, cercetarea tiinific i practica
managementului din Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la
evenimentele din decembrie 1989, se impun urmtoarele precizri:
Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a
cunotinelor de management ale firmei, n care se regsesc o mare
parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile
dezvoltate;
Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de
perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete
instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor
concepte;
Practica managementului firmelor a fost puternic influenat de
manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist,
supercentralizat, n care elementele politice i
administrativ-funcionale prelevau adesea asupra celor economice.
Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n
deceniul al noulea, au determinat o reducere treptat a
funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n
economia romneasc;
ntre teoria i practica managementului firmei s-a manifestat un
decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant afectat
de sistemul comunist.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri
radicale. n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de
management s-au debarasat n cvasitotalitate de malformaiile i
limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i
instrumentarul de management la nivel de form a fost reconsiderat
prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac
eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare
a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.
Pe planul pragmatic al managementului societilor comerciale i
regiilor de stat, evoluiile sunt sensibil mai lente. Transformarea
firmelor de stat n societi comerciale i regii autonome nu este nc
nsoit de schimbri fundamentale. Mentalitatea personalului de
conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar.
Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un
nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul
managementului executiv. n baza acestor evoluii, ca i a presiunii
economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri
de fond n managementul societilor comerciale i regiilor autonome de
stat, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.
Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a
managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i de
mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale ce
genereaz progresele lente n practica managerial din fostele firme
de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca
decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de
firme.
Cea mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii
private nfiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a
acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n managementul
lor. Cu toate acestea nivelul de folosire a elementelor manageriale
moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru aceast categorie de
firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale pentru
care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor
proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea
lor, sensibil mai reduse.
1.4 TENDINE N TEORIA MANAGEMENTULUIManagerii de astzi beneficiaz
de setul de cunotine numit management. Teoria managementului explic
i prefigureaz comportarea firmelor i a membrilor si. Managerii
utilizeaz teoriile managementuljui pentru a lua cele mai bune
decizii de planificare, organizare, conducere i control al
productivitii.
T. Paul Getty, un mare om de afaceri i unul dintre cei mai bogai
oameni din lume, a afirmat c managementul nu poate fi sistematizat,
nvat pe dinafar sau practicat dup formule. El ...este o art - chiar
o art creativ. Este managementul o art sau ceva mai mult poate i o
tiin?
Managementul ca art.Arta reprezint activitatea omului ce are ca
scop producerea unor valori estetice i care folosete mijloace de
exprimare specifice dar este i ndeletnicirea care cere mult
pricepere, miestrie, mult ndemnare i anumite cunotine pentru a
obine rezultatul dorit. Putem spune oare, c managerul norocos este
i el un artist n ntregime, aa cum ar spune Paul Getty?
Istoria este plin de exemple privind persoane care au obinut
succesul managerial fr o instruire formal. Managerii de succes au o
capacitate special de a nva rapid din experien, ei nu numai c
particip la evenimentele zilei, dar analizeaz situaiile importante,
formuleaz teorii personale i le utilizeaz cnd iau decizii, au
capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinrii experienei,
practicrii i judecii lor, ajungnd astfel n situaia de a stpni arta
managementului.
Managementul ca tiin.Managementul are caracteristicile unei
tiine. El poate fi studiat, nvat i apoi practicat cu o
probabilitate mare de succes.
n general, managementul ca tiin, realizeaz urmtoarele:
Pune la dispoziia managerilor un mijloc de gndire sistematic
asupra comportamentelor oamenilor i metode tiinifice pentru
examinarea experienelor i stabilirea relaiilor de tip cauz-efect
ntre rezultatele activitii i condiiile care le-au generat;
Ofer o abordare logic a problematicii managementului;
Pune la dispoziia managerilor un sistem propriu de concepte i
termeni care permit utilizarea unui limbaj unic n analiza
situaiilor concrete aprute n activitatea lor;
Furnizeaz managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate n
rezolvarea unor probleme care apar n mod curent n activitatea
lor.
Managementul ca profesie.Disputa privind recunoaterea sau nu a
managementului ca profesie i a managerilor ca specialiti nc nu s-a
ncheiat. Savanii cred c profesiuni tradiionale ca cea de medic,
avocat, contabil .a., au unele caracteristici comune pe care, n
general nu le are managementul. De exemplu, omul de tiin Edgar
Schim afirma c dei necesare:
Nu exist sisteme educaionale formale pentru specializarea n
management;
Nu exist un sistem de acreditare sau de liceniere pentru
manageri;
Managerii nu au clieni specifici, ei servesc un grup larg de
jalonri organizaionale;
Nu exist un cod al eticii manageriale care s fie acceptat de
ctre cei din domeniu;
Aa cum reamintete Peter Drucker, managementul va continua s fie
un drum de o importan social major
Evoluia gndirii managerialen prezent se contureaz o schimbare a
tuturor conceptelor de management, deoarece flexibilitatea firmelor
i pasiunea modificrii trebuie s nlocuiasc nclinaia spre producia de
mas destinat pieelor mari, care se bazeaz pe previziuni ct de ct
valabile.
Instabilitatea pieelor cere o vigilen permanant din partea
firmelor care nu ajung niciodat la o situaie economic excelent sau
o realizeaz pentru o perioad foarte scurt. n aceast situaie exist
dou variante posibile: fie creterea volumului i vitezei de
cumprare-vnzare pentru a rmne n topul firmelor prospere, fie
mbuntirea continu a produselor existente i lansarea de noi
produse.n lume se asist acum la o tendin de fuzionare a firmelor,
de restructurri i de rsturnri cotidiene ale strategiilor, aceste
schimri nencetate fiind justificate prin raiuni sociale.
Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale
tehnologiilor moderne asupra tuturor domeniilor de activitate i,
inclusiv, a afacerilor ca, de exemplu:
Producia industrial: datorit automatizrii i miniaturizrii, n
uzine de dimensiuni reduse se poate obine o mare varietate de
produse ntr-un timp foarte scurt;
Concepia: introducerea proiectrii i execuiei asistate de
calculator reduce mult ciclul proiectare-produs finit;
Distribuia: electronica, informatica i telecomunicaiile permit
reducerea substanial a timpului ntre primirea comenzii i livrare,
asocierea unor parteneri n ntreaga lume, .a.
Definirea produselor: distincia ntre servicii i produse devine
din ce n ce mai vag, existnd valorificarea att a produselor
propriu-zise ct i a unor combinaii de servicii informatice i de
funcii inteligente.
Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de
produse i servicii este ncurajat de noile tehnologii, de concurena
internaional ct i de multiplele firme locale, nscute prin noi
tehnici financiare, care atac piaa prin specializare. Cumulnd
efectul tututror acestor fore aprute recent, rezult n mod evident
imposibilitatea enunrii unor previziuni pentru viitor.
Astfel, o firm care fabric un produs ce s-a impus pe pia este
deci, n faza de maturitate oricnd se poate confrunta cu probleme
cum ar fi:
Apariia unui produs concurent;
Creterea concurenei unui rival care a nceput s aplice o politic
de reducere a costurilor i de ameliorare a calitii produsului;
nfiinarea unor firme n diverse pri ale lumii, conduse de
manageri talentai, care au pus la punct o tehnologie nou,
revoluionar de fabricaie a produsului;
Reducerea cheltuielilor generale;
Preluarea, prin cumprarea de ctre o firm cu un sisem de
distribuie foarte puternic, a fabricaiei unui produs similar de la
un vechi concurent din ar;
Formarea unei clientele care solicit o calitate excepional
pentru fiecare component a produsului, ct i pentru produsul n
ansamblu;
Dereglarea pieei monetare.
Tendinele care se manifest sunt calitatea i flexibilitatea, iar
factorii necesari dezvoltrii lor sunt unitile restrnse i autonome,
cu muncitori de nalt calificare, interesai n rezultatele firmei.
Automatizarea i robotizarea nu au ca scop principal reducerea
nevoii de mn de lucru ci trebuie s stimuleze muncitorii pentru
fabricarea unor produse cu o valoare adugat mare. Aceast schimbare
de atitudine privete absolut toate sectoarele de activitate:
industrie, finane, alimentaie, cultur.
Revoluia ce are loc, n prezent, n management este reprezentat de
trecerea de la a vrea s faci la a trebui s faci.
CAPITOL II: FIRMA I RELAIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC
2.1. FIRMA I NTREPRINZTORII.2.1.1. CONCEPTUL DE FIRM I
NTREPRINZTOR.Firma poate fi definit ca o entitate economic i social
n care se produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea
satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit. Ea este
constituit dintr-un grup de persoane organizate potrivit anumitor
cerine juridice, economice, tehnologice, care concep i desfoar
procese de munc, folosind un anumit capital.
Firma este denumirea generic pentru orice tip de organizaie
uman. n accepiunea tuturor specialitilor firma este o unitate de
baz a economiei naionale a unei ri i a economiilor naionale ale mai
multor ri (firma multinaional), constituit cu scopul de a produce
bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenei
oamenilor.
Firmele productoare de bunuri materiale denumite i firme de
producie, pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de
producie etc.
Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme
de transporturi, bnci etc.
Ca unitatea de baz a unei economii sau a unor economii, firma
trebuie s reuneasc n cadrul ei mijloace tehnice i tehnologice, un
numr de angajai cu o anumit pregtire, resurse materiale i
financiare. Pornind de la acest aspect, firma este o organizaie
tehnico-productiv, social i economic.
Caracterul de organizaie tehnico-productiv i gsete expresia n
specificul activitilor productive, al tehnologiei folosite i n
dependena tehnologic dintre elementele structurale. Latura
tehnico-productiv determin coninutul activitii desfurate de firm i
profilul su de activitate.
Privit ca organizaie social firma cuprinde un ansamblu de
activiti umane cu o finalitate bine determinat i care dau via
tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur. Totodat
firma se prezint sub forma unui complex de relaii structurale
interpersonale sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n
funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective
precise.
Firma, ca organizaie structural, ndeplinete i rolul de centru de
decizie, ceea ce nseamn c o parte a personalului firmei (o
minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri cu scopul stabilirii i
realizrii obiectivelor. n calitatea sa de centru de decizie, firma
dispune de un sistem de conducere, alctuit dintr-o structur de
conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului
de conducere este de a lua decizii.
Privit ca organizaie economic, firma este un organism
independent, cu autonomie deplin, care dispune de ntreaga sa
capacitate pentru a participa la circuitul economic naional i
internaional. Ca organizaie economic, nc de la nfiinare, i fixeaz
un obiect de activitate, adic o raiune de a exista. De asemenea o
firm i poate fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt:
rentabilitatea, creterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor
variaz n funcie de mrime , statut juridic i mediu
socio-politic.
ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n
asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n
aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra.
ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i
abiliti. Analize psihologice temeinice, avnd drept obiectiv
determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari anse de a
deveni ntreprinztori, au evideniat principalele caracteristici de
personalitate i abiliti care au cel mai semnificativ impact asupra
succesului firmelor.
energia, puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea
i a o conduce; aceasta constituie resortul motivaional care permite
ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii capitalului
investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens i
epuizant specific nceputului afacerii;
cunotine de specialitate, care pot fi grupate n patru domenii
indispensabile ntreprinztorului: cunotine tehnice, cunotine
manageriale, cunotine de marketing i cunotine
financiar-contabile;
abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz
i sintez, gndire creativ, capacitate de conceptualizare;
abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite
mesaje orale i scrise clare, sintetice, uor de neles;
abiliti privitoare la relaiile umane, care se concretizeaz n
capacitatea de a stabili i menine relaii interpersonale bune,
spirit sociabil, stabilitate comportamental etc.
capacitate decizional, care privete identificarea mai multor
soluii pentru rezolvarea unei probleme.2.1.2. MEDIUL AMBIANT AL
FIRMEI.
Firma ndeplinete obiectivele proprii n mod independent dar,
totodat, realizeaz un schimb de activiti cu alte ntreprinderi i, pe
aceast baz, contribuie la realizarea procesului de ansamblu a
produciei sociale.
Condiiile de natur eterogen care exercit influena asupra modului
n care firma i realizeaz obiectivele proprii poart numele de mediu
ambiant. Acesta mai poate fi definit ca o reea de variabile
exogene, crora firma le opune propriile sale variabile endogene
(resurse materiale, umane, i financiare).
Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil,
schimbtor (instabil) i turbulent.
Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt
durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un
tip de mediu caracteristic, iar n ultimele decenii s-a ntlnit
foarte rar.
Mediul schimbtor prezint permanente modificri i oblig firma s
aib o viziune prospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se
confrunt ntreprinderile n etapa actual.
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate,
frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare,
ceea ce supune ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i
probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. Acest
tip de mediu, specific, mai ales ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c
nu are un caracter dominant. Pentru a face fa mediului turbulent
ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate,
suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la
un mod de aciune.
Analiza mediului ambiant al firmei permite s se constate
existena a dou componente: micromediul (mediul intern) i
macromediul (mediul extern).
Ansamblul relaiilor firmei cu reprezentanii din cel mai apropiat
mediu i influenele pe care acetia le exercit poart numele de
micromediu.
Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care
acioneaz indirect asupra firmei, prin elementele micromediului,
exercitndu-i influena pe o arie extins i pe un termen lung.2.1.3.
TIPOLOGIA FIRMELOR
Din punctul de vedere al managementului, deosebit de important
este cunoaterea diferitelor tipuri de firme, ale cror particulariti
reclam abordri difereniate pe anumite planuri. n consecin este util
cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variabile
de management, care le imprim particulariti semnificative.
a) Dup forma juridic, firmele (ntreprinderile) se grupeaz n dou
sectoare: sectorul public i sectorul privat.
ntreprinderea public este aceea n care puterile publice,
reprezentate prin stat sau colectiviti publice, dein proprietatea
asupra patrimoniului. Puterile publice exercit, n totalitate sau
parial, funcia de ntreprinztor. Ansamblul ntreprinderilor publice
formeaz sectorul public.ntreprinderile publice, dup modul de
nfptuire a autonomiei manageriale, pot fi: ntreprinderi
semipublice, ntreprinderi publice propriu-zise.
ntreprinderea semipublic este aceea n care puterile publice au o
contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin,
participarea lor la conducere i control este limitat.
ntreprinderile semipublice, dup modalitile de funcionare
stipulate n statut (forma juridic propriu-zis), pot fi:
ntreprinderi n concesiune, ntreprinderi cu proprietate mixt.
ntreprinderea semipublic n concesiune se caracterizeaz prin
faptul c puterea public transmite unei firme private dreptul de
administrare a unui serviciu public potrivit unor condiii stipulate
ntr-un caiet de sarcini (n acest caiet de sarcini sunt precizate:
atribuiile, condiiile de fixare a preurilor, obligaiile de vrsare a
unor subvenii, obligaiile de plat a redevenelor etc.).
ntreprinderea semipublic n concesiune are autonomie decizional
deplin n limitele fixate n caietul de sarcini.
ntreprinderea semipublic cu proprietate mixt este o unitate
economic i social n care capitalul su este deinut de puterile
publice i de una sau mai multe persoane private. Administrarea
firmei semipublice cu proprietate mixt este realizat de un grup de
persoane. n astfel de ntreprinderi se confrunt interesele publice
cu cele private iar controlul activitii firmei se face numai din
interior.
ntreprinderea public propriu-zis este o unitate economic i
social n care ntregul capital este deinut de puterile publice (de
stat). n acest caz puterile publice i asum toate prerogativele
conducerii prin intermediul agenilor si. Firmele propriu-zise, n
funcie de autonomia decizional, pot fi: regii autonome,
ntreprinderi naionalizate.Regiile autonome sunt uniti economice de
interes naional sau local. Regiile autonome de interes naional se
nfiineaz prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin
decizia organelor judeene i municipale ale administraiei de stat, n
ramurile i domeniile stabilite prin lege.
Prin actul de nfiinare al regiei autonome se hotrte: obiectul de
activitate, denumirea, sediul social i patrimoniul.
ntreprinderea naionalizat, denumit societate naional sau
ntreprindere naional, rezult din transferul proprietii unei firme
iniial privat sau semipublic ctre stat, pstrndu-i forma de
societate anonim, singurul acionar fiind statul. Firma naionalizat
se supune regimului comercial de drept comun i este condus de un
Consiliu de Administraie. n ara noastr, dup promulgarea Legii nr.
30/1990, privind societile comerciale, firmele proprietate de stat
au fost transformate n societi comerciale.
Sectorul privat regrupeaz toate firmele a cror baz juridic este
proprietatea privat a capitalului.
ntreprinderile private se mpart, dup numrul posesorilor de
capital, n ntreprinderi individuale i ntreprinderi de
grup.ntreprinderea cu proprietate individual este aceea n care un
singur proprietar nfiineaz, organizeaz i conduce activitatea;
personalitatea juridic a firmei se confund cu cea a
ntreprinztorului, a proprietarului fondator.
ntreprinderea cu proprietate individual este, de regul, o
ntreprindere familial i se caracterizeaz prin aceea c patrimoniul
aparine membrilor unei familii care sunt numai proprietarii sau,
cel mai frecvent, sunt coproprietari i lucrtori.
ntreprinderea de grup are ca trstur definitorie dreptul de
posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou
persoane. Formele pe care le mbrac firmele private de grup sunt
foarte diverse. Dintre acestea cele mai rspndite sunt
ntreprinderile societare.
ntreprinderea societar prezint drept caracteristic esenial
asocierea, principalul element al asocierii reprezentndu-l
capitalul. Conform legilor nr. 15 i 30/1990 privind societile
comerciale, ntreprinderile societare pot fi organizate sub
urmtoarele forme: societatea de persoane, societatea n nume
colectiv, societatea de capitaluri, societatea
intermediar.Societatea de persoane const n asocierea mai multor
persoane cu capitalurile lor cu scopul desfurrii unei activiti de
dimensiuni modeste care, frecvent, se limiteaz la o afacere
familial. n cazul acestor societi, asociaii au o responsabilitate
nelimitat i solidar fa de creditorii societii, garantnd cu toate
veniturile lor, angajamentele i datoriile societii. Conducerea
societii de persoane presupune o nelegere corespunztoare a
asociailor i mprirea judicioas ntre ei a atribuiilor de
administrare.
Societatea n nume colectiv este o societate comercial constituit
prin asociere pe baz de ncredere reciproc a unor parteneri cunoscui
ntre ei, care aduc aporturi patrimoniale, fiecare asociat particip
personal la activiti ndeplinind un rol n cadrul societii.
Funcionarea societii n nume colectiv se poate realiza n dou
moduri:
dac nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate
s angajeze societatea, iar cazul definete o pluralitate de
administratori;
dac a fost numit un administrator, de regul ales de ctre
asociai, acesta ntocmete toate actele de gestiune i rspunde n
numele tuturor asociailor.
Obligaiile societii n nume colectiv