--- -- 1200401354 : ""111111111111111111111111111111111111 CARLOS ALBERTO SILVA VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DE BENS DE INFORMÁTICA Um estudo sobre a aderência do modelo de venda direta para empresas de grande porte
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CARLOS ALBERTO SILVA
VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DEBENS DE INFORMÁTICA
Um estudo sobre a aderência do modelo de venda diretapara empresas de grande porte
VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DEBENS DE INFORMÁTICA
Um estudo sobre a aderência do modelo de venda diretapara empresas de grande porte
Banca ExaminadoraProt. Orientador: Helton Haddad SilvaProt.: Paulo Clarindo GoldschmidtProt.: Evandro Tenca
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
CARLOS ALBERTO SILVA
VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DEBENS DE INFORMÁTICA
Um estudo sobre a aderência do modelo de venda diretapara empresas de grande porte
FGV-SP I BIBLIOTEC~<;j"
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LDC"')
<Sl 1200401354
Dissertação apresentada ao Curso de MPA daEAESP, FGV.Área de Concentração: Sistemas de Informação eEstratégia Competitiva, como requisito para obtençãode título de mestre em administração.
Orientador: Prof. Helton Haddad Silva
SÃO PAULO2004
~cola de Administração deEmpresas de São Paulo---m.-,.Data N°de Chamada
11.o~ ~~~(~~L\_8 ,ç<;IB{9 rTombo
j35~/200~ ~. :
Q...-~
SILVA, Carlos Alberto. Venda Direta e Comércio Eletrônico de Bens de Informática: umestudo sobre a aderência do modelo de venda direta para empresas de grande porte.São Paulo: EAESP/FGV, 2004. 92p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Cursode MPA da EAESP/FGV, Área de Concentração: Sistemas de Informação e EstratégiaCompetitiva),
Resumo: Analisa o mercado de venda direta de bens de informática para grandesempresas com enfoque no comércio eletrônico segundo a proposição de estratégiascompetitivas. Verifica a aderência deste modelo através de uma pesquisa exploratóriaem empresas deste segmento.
Palavras-Chaves: Internet - Comércio Eletrônico - B2B - Venda Direta - Modelo deNegócio - Estratégia Competitiva.
IV
À minha querida esposa Lilian, com todo meuamor, pelo suporte na decisão de iniciar estajornada; pela compreensão da ausência epelo amor demonstrado ao longo do curso; epelo apoio e dedicação ao final destetrabalho, que sem os quais não seriapossível concluí-lo.
J!I
v
Agradecimentos
Aos meus pais, parentes e amigos, que ao longo dos últimos anos souberam respeitar eapoiar minha busca pelo aprimoramento, dando a força necessária para que todos osobstáculos fossem superados ao longo do caminho.
Aos meus colegas de trabalho, que sempre supriram minha ausência na empresa, nosmomentos em que o curso de MPA mais consumiu meu tempo. Um agradecimentoespecial neste sentido ao Adriano Tavares e ao Eduardo Strazzeri, que são verdadeiroslíderes e merecem todo meu respeito e consideração.
Aos meus colegas e professores do curso de MPA, que contribuíram para meuaprendizado e enriquecimento pessoal e profissional ao longo destes últimos anos. Pelocompanheirismo e espírito de união, que foram a marca registrada de nossa turma aolongo do curso.
Ao meu orientador Helton, que soube executar de forma exemplar suas atribuições,indo muito além do esperado nos momentos mais necessários. Pela sua paciência,dedicação, experiência pessoal e espírito positivo, acreditando sempre neste trabalho econtribuindo decisivamente para que este fosse concluído com êxito.
VI
Abstract
Internet in present days is a strong reality in our lives and it is already integrated in many
of our daily activities. In the majority of our houses and offices we use electronic devices
that can virtually take us to any place in the world, and keep us in touch with people and
companies in the most remote localities.
That fact, no doubt, provokes sensible changes in the life style of the population and
also in the organizational life of the companies. New technologies make tremendous
innovations possible and some paradigms to be left behind. They can give the
necessary impulse to a determinate company to reach a prominence position in a
business segment.
The competition between the companies is everyday harder, and those companies look
for ways to increase its efficiency and to improve its position in the market. The search
for the operational efficiency and the adoption of more efficient strategies is in the
agenda of ali companies, but how far can they go and how dangerous can a change be?
The electronic commerce already begins to be part of our routine as domestic
consumers and as a promising tool in the relationship between companies, but what is
the true potential of its use?
This paper intends to discuss those questions in the study of how efficient the direct
model and electronic commerce are in technology information trades in the large
companies segment. Through an exploratory research, we collected information to
analyze the behavior of 23 large companies, and how they face such challenges.
VIl
Sumário
Dedicatória v
Agradecimentos vi
Abstract vii
1. Introdução 11
1.1. Um Universo em Evolução 11
1.2. Simple is Beiier 12
1.3. Metodologia de Pesquisa 14
1.3.1. Definição da Metodologia 14
1.3.2. Estudo Bibliográfico 15
1.3.3. Método de Escolha, Coleta e Análise dos Dados 16
2. A Internet e o Comércio Eletrônico 23
2.1. Histórico e Evolução da Internet 23
2.2. O Comércio Eletrônico 26
2.3. O Comércio Eletrônico B2B 31
2.4. O Comércio Eletrônico B2C 32
3. Venda Direta e Modelos de Relacionamento e Negócio 33
3.1. Modelo de Venda Direta 33
3.2. Modelos de Negócio 35
3.2.1. Efeito Forrester 39
3.3. Impactos Econômicos do Comércio Eletrônico 42
3.4. Dificuldades de tmpternentação do Comércio Eletrônico 47
4. A Estratégia no Comércio Eletrônico .49
4.1. O Ambiente Competitivo 49
4.1.1. Poder de Negociação dos Fornecedores 52
4.1.2. Barreiras de Saídas e Entrada a Novos Concorrentes 54
Vl1l
4.1.3. Poder de Negociação dos Compradores 57
4.1.4. Ameaça de Produtos Substitutos 60
4.1.5. Competição na Indústria 62
4.2. Assimetria de Informação 64
4.3. Estratégias Competitivas 65
4.3.1. Liderança em Custos 66
4.3.2. Diferenciação 68
4.3.3. Segmentação 70
4.4. Estratégia de Venda Direta x Estratégia de Venda por Canais 72
5. Pesquisa de Mercado - Venda Direta para Empresas 75
5.1. Influenciadores dos Resultados 75
5.2. Poder de Negociação dos Fornecedores 75
5.3. Barreira de Entrada a Novos Concorrentes 77
5.4. Poder de Negociação dos Compradores 78i
5.5. Ameaça de Produtos Substitutos 79
5.6. Competição entre os Concorrentes Existentes 80
5.7. Estratégias Competitivas 81
6. Conclusão ·.··· 84
7. Referências Bibliográficas 88
IX
Figuras
Figura 1: População com Acesso à Internet 24
Figura 2: Modelo Integrado de Comércio Eletrônico 26
Figura 3: índice de Satisfação do Consumidor 27,
Figura 4: Dimensões do Comércio Eletrônico 30
Figura 5: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Indireta 33
Figura 6: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Direta 34
Figura 7: Fluxo de Fabricação da DeU 35
Figura 8: O Modelo do Comércio Eletrônico 39,,
Figura 9: O Efeito Forrester 41
Figura 10: Nível de Produção do Fornecedor .41
Figura 11: Efeitos Econômicos do Comércio Eletrônico 43
Figura 12: Oferta Aparente 44
Figura 13: Obstáculos para praticar venda on-Iine 48
Figura 14: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria 50
Figura 15: Barreiras e Rentabilidade 55
Figura 16: Três Estratégias Genéricas de Porter 72
Figura 17: Valor da Compra em Função da Freqüência 73
x
1. Introdução
1.1. Um Universo em Evolução
Como grande parte das pessoas das gerações que nasceram após a década de 1960,
nossa vida se viu marcada pela presença constante e cada vez mais intensa de
computadores, dispositivos móveis de armazenamento de dados, meios eletrônicos de
troca de informações e, mais recentemente, aparelhos celulares.
Vimos, pouco a pouco, os telegramas e telégrafos serem substituídos pelo equipamento
de fax, o qual, assim como as cartas, passaram para um segundo plano com a grande
difusão das mensagens por correio eletrônico, também conhecidas por emails.
Os memorandos deixaram de circular em uma folha de papel para serem armazenados
e divulgados em uma intranet.
Os fãs de uma banda de rock podem adquirir os mais recentes lançamentos através de
lojas especializadas que provavelmente jamais abrirão uma loja próxima à região onde
você vive.
As notícias são transmitidas quase que instantaneamente através de todo o globo pelaI
Internet, e a liberdade ide expressão e o confronto de idéias e opiniões atingiu uma
escala mundial.
As empresas adquiriram uma capacidade de organização e processamento das
informações nunca antes imaginadas.i
Estas mudanças transformaram tanto a sociedade em que vivemos e o padrão de vida
que levamos, que um adolescente poderia enfrentar dificuldades para entender como
era a vida na infância de seus pais ou como ele se comportaria se fosse transportado
11
para vinte anos atrás, o que na história cronológica evolutiva da sociedade,
representaria apenas u~a fração de segundos.
Neste cenário, as pessoas e as empresas procuram utilizar ao máximo, os recursos
disponíveis, adquirindo vantaqens, prosperando e se destacando frente aos demais.I
Os relacionamentos entre empresas, as práticas comerciais e as formas de
comunicação ganharam uma infinidade de possibilidades de serem exploradas, e
constantemente vemos o caso de empresas que se tornaram ícones em uma
determinada atividade e acabaram influenciando toda uma indústria.
iEste trabalho procura entender os conceitos que fundamentam o modelo de venda
direta, qual sua efetividade no mercado de bens de informática para grandes empresas,
e qual a utilização dQ comércio eletrônico como instrumento de realização destas,
transações. !
1.2. Simple is Setfer
"quando eu estava na terceira série, saí em busca de um diplomade segundo grau. Eu havia visto o seguinte anúncio no verso deuma revista: 'Ganhe seu diploma de segundo grau fazendo umúnico teste'. Não que me opusesse a freqüentar a escola; eu atégostava da terceira série. A minha família realmente prezava pelabda educação. Mas, com a idade que eu tinha, eu me sentiacurioso e impaciente. Se existisse um meio de conseguir algo demànetra mais rápida e de um jeito mais fácil, eu queria tentar. Etrocar nove anos de escola por 'um único teste', me pareceu uma,boa idéia.Em uma certa tarde, uma mulher que participava da instituição quefazia o teste apareceu na porta da casa de meus pais, emHouston. A minha mãe atendeu a porta e a mulher educadamenteperguntou pelo Sr. Michael Dell. A princípio, minha mãe ficouconfusa. Depois de fazer algumas perguntas, ela percebeu o queestava acontecendo.'Ele está tomando banho, mas vou chamá-lo', disse. Então, parasurpresa da mulher, eis que aparece um garoto de oito anos deidade vestindo um roupão de banho.
i
12
Tanto meus pais como a mulher acharam que eu tivesse feito oteste como se fosse apenas uma brincadeira. Mas era sério.Desde pequeno, eu gostava de eliminar as etapasdesnecessárias. Não é por acaso que eu comecei uma empresabaseada na eliminação do intermediário. A Dell vende seuscomputadores diretamente para seus clientes, lida diretamentecom seus fornecedores e se comunica diretamente com seusfuncionários, tudo feito sem a presença de intermediários.Chamamos isso de 'modelo direto"'. Dell (1999).
,
Analisando um conjuntd de 123 grandes empresas, um relatório interno para a empresa
realizado por SILVA (2003) apontou que 79,7% destas são atendidas de forma direta
por seus fornecedores de equipamentos para tecnologia de informação, ainda que
diversos fornecedores identificados nesta pesquisa sejam conhecidos na indústria por
adotarem um modelo: indireto de vendas, onde a rede de canais de distribuição
representa a maior parcela de seu faturamento.
Este estudo presente: não procura analisar o comportamento específico de um
comprador ou de um fornecedor, mas sim identificar uma tendência nesta indústria, com
relação específica ao segmento escolhido, sem levar em consideração as
particularidades de verticais1 específicas.
Muitas vezes utilizaremos o exemplo de empresas que atuam neste mercado, mas esta
utilização se dará apenas em caráter ilustrativo, não sendo o alvo deste trabalhoI
analisar a estratégia denenhuma delas.II!
Esperamos, ao final deste, não propor um modelo de negócios ou uma estratégia de
ação que tenha supremacia sobre as demais, mas sim, lançar as bases para um estudo
sobre formas mais eficientes de relacionamento que possam beneficiar ambos os lados
em uma negociação.
J Como verticais entendemos os vários setores da indústria, identificados pelo ramo de atividade. Ex: Indústriafarmacêutica, setor financeiro, indústria automobilística, serviços, etc.
13
1.3. Metodologia de Pesquisa
1.3.1 Definição da Metodologia
Metodologia de pesquisa, adotando-se uma definição bastante genérica, é o método de
escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos, e
divide-se em dois grandes métodos: quantitativa e qualitativa.
o método quantitativo se caracteriza pelo emprego de quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento destas, utilizando-se de
técnicas estatísticas. O método qualitativo, ao contrário, não utiliza um instrumental
estatístico como base do processo de análise do problema.
Este estudo se caracteriza pela pesquisa qualitativa, uma vez que não tem como
objetivo coletar dados e analisá-los de forma estatística. Procura, sim, entender a
natureza do fenômeno, aumentando o entendimento com relação ao assunto.
GREEN e TULL (1978) apresentam uma classificação para as classes de projetos de
pesquisas, em função dos seus objetivos específicos:
../ Estudos exploratórios: têm como principais objetivos a identificação de
problemas, a f~rmulação mais precisa destes e a formulação de novas
alternativas de cursos de ação. Este geralmente é o primeiro de uma série deI
projetos que culminam na busca de inferências a serem usadas como base da
ação gerencial. ;I
../ Estudos descritivos: preocupam-se com a descrição do grau de associação entre
duas ou mais variáveis envolvidas, e caracterizam-se pela formulação prévia de
questões de pesquisa específicas, uma vez que o investigador já possui uma
quantidade substancial de informações sobre o seu problema de pesquisa e é
capaz de definir! claramente o que deseja medir e de estabelecer as medidas
específicas e apropriadas para obtê-Ias.
14
./ Estudos experimentais: procuram a coleta de dados de forma a estabelecer
relações claras de causa e efeito, criando uma situação onde as variáveis são
controladas e manipuladas.
Para SELLTIZ et aI. (1975) pode existir uma tendência para subestimar a importância
da pesquisa exploratória e considerar como "científico" apenas o trabalho experimental.
No entanto, para que o trabalho experimental tenha valor teórico ou social, deve ser
significativo para questões mais amplas que as propostas no experimento. Essa
significação só pode resultar de exploração adequada das dimensões do problema que
a pesquisa procura estudar.
Em virtude da inexistência de estudos específicos sobre o tema no país e o objetivo de
aumento do conhecimento teórico e prático sobre o assunto, concluímos que o método
de pesquisa mais adequado a ser utilizado neste trabalho é o estudo exploratório.
Optamos por não utilizar um questionário com respostas pré-determinadas e de múltipla
escolha, de modo a não influenciar ou estabelecer uma tendência nas respostas,
procurando sempre ter uma orientação explicativa para cada resposta dada. Desta
forma, pudemos realizar um trabalho de cunho mais qualitativo, em lugar de
quantitativo.
1.3.2 Estudo Bibliográfico
A pesquisa exploratória,foi realizada através de um estudo amplo sobre o tema, através
do levantamento de dados em fontes secundárias, da busca de leituras de livros,
artigos, trabalhos acadêmicos e páginas na Internet. As informações encontradas foram
organizadas e apresentadas através dos capítulos 2, 3 e 4.
No segundo capítulo 'apresentaremos o ambiente da Internet sobre o qual está
fundamentado o comércio eletrônico. Mostraremos sua difusão e o crescimento que
vem apresentando nos mais diversos setores e aplicações em todo o mundo.
15
Discutiremos também ! o conceito de comércio eletrônico e os variados tipos de
implementação que encontramos hoje em dia.f
!
O terceiro capítulo intro~uz o conceito de venda direta, sua diferenciação para o modelo
tradicional predominante no segmento estudado, bem como os impactos positivos e
negativos advindos da utilização do comércio eletrônico.
No quarto capítulo estudaremos o modelo de ambiente competitivo apresentado por
PORTER (1989), e como as forças propostas em seu modelo são formadas e interagem
no mercado de bens de' informática para empresas de grande porte.
Estudaremos os custos envolvidos na adoção de um modelo direto contra um modelo
indireto de vendas, e !na parte final do capítulo analisaremos como as estratégias
competitivas genéricas são utilizadas neste segmento.
Nos dois capítulos finais realizamos uma análise sobre o resultado de uma pesquisa à
luz das teorias e exemplos pesquisados.
iNo quinto capítulo, apresentaremos os resultados de uma pesquisa de mercado com
[
empresas que possuem experiência de relacionamento através do modelo direto, eI
como as forças do ~odelo conceitual são identificadas no comportamento das
empresas entrevistada~.II
Finalmente, no sexto: capítulo apresentamos as conclusões obtidas no estudo
exploratório, que mostrou um resultado bastante consistente dentro do universoI
analisado.
1.3.3 Método de EscÓlha, Coleta e Análise dos Dados
IUma vez feita a opção por uma pesquisa exploratória, não existe a pretensão de,
compor uma amostra estatisticamente representativa do universo. MARCONI e
16
LAKATOS (1985) apresentam uma classificação para os tipos de amostras não-
probabilísticas:
../ Intencional: o objetivo do pesquisador é descobrir a opinião de determinados
elementos da população, mas não representativos da mesma, o que impossibilita
a generalização dos resultados obtidos para a população, e só tem validade
dentro de um contexto específico .
../ Por "júris": utilizada quando se deseja obter informações detalhadas, durante
certo espaço de tempo, sobre questões particulares, através da seleção
específica de elementos representativos .
../ Por tipicidade: consiste na procura de um subgrupo típico em relação à
determinada característica. Deve-se levar em consideração a presença de
desvios e reduz a possibilidade de selecionar uma amostragem probabilística .
../ Por quotas: técnica não-probabilística utilizada em estudos onde é feito um
levantamento da população, classificação e fixação de quotas para cada
entrevistador, que terá a responsabilidade de selecionar os elementos
pesquisados.
Em nosso estudo utilizamos a amostra não-probabilística intencional, pois julgamos que
esta é a que melhor se adequa aos nossos objetivos.
Para avaliar qual a aderência e a efetividade da adoção do modelo de vendas diretas
de produtos de informática para empresas, realizamos uma pesquisa com 23 empresas
que utilizam ou utilizaram tanto um relacionamento direto como um relacionamento
indireto para aquisição de produtos e serviços de informática.
As empresas escolhidas possuem presença nacional ou mesmo rnultinaclonal. As
empresas com atuação nacional escolhidas para participar da entrevista possuem sua
matriz ou escritório principal dentro da região da Grande São Paulo. Não obstante
grande parte destas empresas possuir presença em outras regiões do Brasil, com
17
unidades industriais ou escritórios regionais, grande parte do relacionamento incluindo
as negociações comerciais com os fornecedores é realizado através de seus escritórios
centrais.
Da mesma forma, com 'as empresas multinacionais, foram escolhidas para participar do
estudo apenas empresas cuja sede no país fica localizada em São Paulo ou numa
distância de até 100 quilômetros da capital.
Todas as empresas selecionadas possuem mais de 3.000 pessoas em seu quadro de
funcionários. Nas empresas multi nacionais, este número de pessoas pode incluir
também escritórios fora do Brasil, desde que os critérios de decisão para a escolha de
fornecedores sejam homogêneos nas várias localidades.
Todas as pessoas entrevistadas são funcionários das respectivas empresas e possuem
participação ativa em algum momento importante do relacionamento entre o cliente e o
fornecedor. Estes contatos entre as duas empresas, chamados momentos da verdade,
podem ocorrer no processo de homologação de um fornecedor, no momento de
definição das características de um produto ou serviço desejado pelo comprador, na
negociação comercial, ~a escolha por um fornecedor dentre os vários homologados, no
contato para implementação do produto ou prestação do serviço, no atendimento dei
suporte técnico e qarantia pós-venda ou qualquer outra interação que impacte na
percepção do fornecedor pelo comprador. Neste sentido, foram entrevistados indivíduos
com função de CIO (chief information officer), Gerente de Informática, Supervisor de
Informática, Gerente de Suprimentos e Analista de Negócios.
As seguintes empresas fizeram parte desta pesquisa:
.,/ Agip (Indústria Petrolífera)
.,/ Alpargatas (Indústria de Calçados)
.,/ Bayer (Indústria Química e Farmacêutica)
.,/ Bradesco (Financeiro)
18
./ Carlson Wagonlit (Serviços)
./ Dixie-Toga (Indústria de Embalagens)
./ Dupont (Indústria Química)
./ Eaton (Indústria Mecânica)
./ Embraer (Indústria Aeronáutica)
./ Ford (Indústria Automobilística)
./ Gol (Transportes.Aéreos)
./ MSC (Transportes Internacionais)
./ Nortel (Indústria Eletro-eletrônica)
./ Optiglobe (Serviços)
./ Pão de Açúcar (Comércio Varejista)
./ Siemens (Indústria Eletro-eletrônica)
./ Siemens Business Services (Serviços)
./ Tókio Marine (Financeiro)
./ Unisys (Serviços)
./ Votorantim Celulose e Papel (Indústria de Celulose)
./ Voith (Indústria Eletro-eletrônica)
./ Wal-Mart (Comércio Varejista)
./ WPP (Serviços)
Os nomes dos entrevistados foram preservados, assim como o posicionamento
individual de cada empresa.
As entrevistas, definidas por MARCONI e LAKATOS (1985) como encontro de duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado
assunto, mediante uma conversação de natureza profissional, foram conduzidas sem
limitação de duração, assim como os assuntos discutidos não se limitaram às perguntas
que faziam parte do roteiro preparado. Este roteiro não foi previamente enviado aos
entrevistados, de forma que suas respostas refletiram suas opiniões no momento da
entrevista.
19
Detalhes específicos das operações cotidianas ou do relacionamento com os
fornecedores foram expurgados da análise quando julgamos não pertinentes ao estudo,
entretanto, durante a entrevista, todas as impressões foram captadas, uma vez que foi
conduzido um estudo exploratório.
Com relação ao procedimento de coleta de dados, MARCONI e LAKATOS (1985)
apresentam as seguintes técnicas de pesquisa:
./ Documentação indireta: levantamento de dados através de pesquisa documental
e pesquisa bibliográfica .
./ Documentação direta: levantamento de dados através de pesquisa de campo ou
pesquisa de laboratório no próprio local onde os fenômenos ocorrem .
./ Observação direta intensiva: levantamento de dados através de observação e
entrevista .
./ Observação direta extensiva: levantamento de dados através de questionário,
formulário, medidas de opinião e atitudes e de técnicas mercadológicas .
./ Outras técnicas: incluem-se aqui diversas técnicas de investigação social (testes,
sociometria, análise de conteúdo e história da vida).
Para SELL TIZ et al. (1975), em um questionário, a informação se limita às respostas
escritas à questões pré-determinadas, enquanto que na entrevista, pelo fator do
entrevistador e entrevistado estarem presentes no momento em que as perguntas são
apresentadas, existe a oportunidade para maior flexibilidade na obtenção de
informações.
iMARCONI e LAKATOS (1985) apresentam os tipos de entrevista, de acordo com o
propósito do entrevistador:
./ Estruturada: o entrevistador deve seguir um roteiro previamente estabelecido,
com perguntas pré-determinadas, com o objetivo de obter respostas às mesmas
20
perguntas, permitindo a comparação para estabelecimento de diferenças entre
os entrevistados .
./ Não-estruturada: o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação,
em qualquer situação que julgue adequada. O objetivo é explorar amplamente a
questão. Este tipo de entrevista apresenta três modalidades:
~ Focalizada: existe um roteiro de tópicos relativos ao que se pretende
estudar, ainda que o entrevistador tenha liberdade para fazer as perguntas
que desejar.
~ Clínica: o: objetivo é estudar os motivos, sentimentos e conduta das
pessoas, com base em perguntas específicas.
~ Não-dirigida: existe total liberdade por parte do entrevistado, que poderá
expressar livremente seus sentimentos e opiniões.
Este trabalho foi conduzido através da técnica de documentação direta com utilização
de entrevistas não-estruturadas focalizadas.
O roteiro pré-formatado das perguntas segue abaixo:
Sobre a empresa:
./ Ramo de atividade
./ Faturamento anual
./ Participação de mercado e quais os principais segmentos em que atua
./ Número de funcionários
./ Parque instalado de equipamentos de informática
21
Sobre o entrevistado:
I
../ Cargo ou função:II
../ Tempo de atividade na empresa
../ Tempo de atividade em funções semelhantes
../ Atuação no relac,ionamento com fornecedores
Questões específicas:
../ Quais os fornecedores atuais de bens de informática
../ Qual o grau de rotatividade destes fornecedores
../ Quais os critérios para escolha de um fornecedor
../ Como é o processo de homologação de produtos
../ Qual o tempo de'utilização de bens de informática
../ Quais os critérios para avaliação de desempenho de um fornecedor
../ Como é o processo de aprovação de compras e efetivação de pedidos
../ Qual a utilização.do comércio eletrônico para escolha e aquisição destes bensIiI
II
II!I
,
22
2. A Internet e o Comércio Eletrônico
2.1. Histórico e Evolução da Internet
o nome Internet provém de Infemafional Nefworking e designa uma rede mundial de
computadores interligados através dos quais os usuários que estão a ela conectados
têm a possibilidade de receber e enviar informações. A interface de comunicação mais
utilizada para esta comunicação é conhecida por World Wide Web, também chamada
de Web ou VWWV.
A Internet passou na Última década por um crescimento muito expressivo quanto ao
número de usuários, número de computadores e número de redes conectadas, mas os
resultados de estatísticas publicadas mostram grandes variações entre eles, em função
da utilização de diferentes critérios de segmentação, classificação e também de
expectativas mais otimistas ou não de crescimento da economia nos primeiros anos do
século XXI.
Em 1995, cerca de 14 milhões de norte-americanos utilizavam a World Wide Web, e
destes, pouco mais de 11% já a haviam utilizado para adquirir produtos ou serviços,
segundo HOFFMAN e NOVAK (2000). Em 1999, conforme censo realizado pelo U.S.
CENSUS BUREAU (1999), este número cresceu para um terço da população naquele
ano. O THE UCLA INTERNET REPORT - YEAR THREE (2003) afirma que, em 2002, o
número de americanos adultos que acessam a Internet cresceu para 71,1 %, e dentre
estes, cerca de 40% deles já compraram pela Internet pelo menos uma vez. Neste
mesmo ano, o gasto médio foi de US$ 100,70, representando um crescimento de 43%
em relação a 2001.
De acordo com os dados do censo norte-americano realizado pelo U.S. CENSUS
BUREAU (1999), o usuário padrão da Internet é jovem (40,6% dos usuários têm entre
18 e 34 anos de idade), possui um nível de escolaridade alto (41,7% têm nível superior
completo) e alto padrão de renda (40,5% vivem em residências com renda superior a
23
US$ 75 mil). Estudos do Instituto de Tecnologia da Geórgia mostram, entretanto, que o
perfil demográfico do. usuário da Internet se aproxima cada vez mais do perfil
demográfico da população, segundo HERNANDEZ (2003).
Estudos da Orqanizaçáo Mundial do Comércio (OMC) dão conta que o número de
usuários da Internet em 2001 era próximo a 300 milhões, representando cerca de 5%,
da população mundial. Ainda com relação à distribuição percentual por região
geográfica, um gráfico' publicado no site da EIU (The Economist Intelligence Unit)
apresenta uma estimativa do percentual da população com acesso à Internet ao redorI
do mundo (Net neighbourhoods, 2000).
Figura 1: População com Acesso à Internet
o 10 20 30 40 50 60
Fonte: (EIU - The Economist Intelligence Unit)
,No Brasil, uma pesquisa publicada pela GAZETA MERCANTIL (2000) dava conta que o
número de internautas: brasileiros se aproximava de 8 milhões. Uma estatística do
IBOPE (2002) já traz resultados bastante diferentes: nas áreas de maior concentraçãoI
populacional, que incluem nove regiões brasileiras, o número de usuários cresceu de 1
milhão em 1997 para 5? milhões em 2002.I
24
Mesmo observando-se uma grande variação nos resultados das pesquisas acima, não
restam dúvidas que podemos evidenciar o rápido crescimento da Internet e dos
negócios baseados nela, e que este não é um fenômeno restrito a uma geografia, mas
que se trata de algo que pode ser observado de maneira geral em todas as regiões do
mundo.
Para QUELCH e KLEIN (1996), o crescimento de domicílios onde tanto o homem
quanto a mulher trabalham fora, e de domicílios de pessoas sozinhas, combinadas à
maior demanda por períodos de tempo livre, provocam um aumento nas compras
realizadas pela Internet ou por outros meios que evitem que o indivíduo tenha que se
deslocar e, conseqüentemente, despender tempo.
De acordo com KOTLER (1997), os serviços on-line tornaram-se populares em virtude
dos benefícios decorrentes da conveniência (os consumidores podem adquirir produtos
24 horas por dia, não importando onde estejam), da informação (os consumidores
podem fazer comparações sobre empresas, produtos e concorrentes rapidamente) e da
menor exposição aos vendedores e aos fatores emocionais (os consumidores podem
contornar a persuasão de vendedores ou evitar a influência de fatores emocionais).
"A internet mudará o relacionamento entre consumidores e fornecedores de uma forma
mais profunda do que até agora imaginamos. A Internet não é apenas mais um canal de
marketing; não é apenas mais uma forma de divulgação; não é apenas um meio para
agilizar transações. A Internet é base ou a fundação para uma nova ordem industrial".
(HAMEL, 1998).
Esta tecnologia possibilita suportar todas as fases de um ciclo completo de negócio,
onde todas as áreas da empresa têm possibilidade de mudar radicalmente a forma, .
como elas interagem tom os seus clientes, tornando-se cada vez mais pró-ativas,
segundo o relatório da iSUMMIT STRATEGY INC. (1997) apresentado por MAEMURA
(1998). Este relatório apresenta um modelo integrado de comércio através da Internet.
25
Figura 2: Modelo Integrado de Comércio Eletrônico
Fonte: (Summit Strategy Inc., 1997)
2.2. O Comércio Eletrônico
Comércio Eletrônico é um conceito que descreve o processo de compra, venda ou troca
de produtos, serviços ou informações através de redes de computadores, o que inclui a
Internet, segundo TURBAN et aI. (2002).
Para ALBERTIN (2001), comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor
dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das
tecnologias de comunicação e informação, atendendo aos objetivos de negócio, sendo
que os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial.
SOUZA (2001) afirma .que poucas inovações na história humana envolveram tantos
benefícios potenciais quanto o comércio eletrônico. A natureza global da tecnologia
empregada, o baixo custo, a oportunidade de alcançar centenas de milhões de
26
pessoas, a natureza interativa, a flexibilidade e o rápido crescimento da infra-estrutura
de suporte são fatores que impulsionam o comércio eletrônico na obtenção de
benefícios para organizações, indivíduos e a sociedade como um todo. Estes benefícios
estão apenas começando a se materializar, mas eles crescerão significativamente
conforme o comércio eletrônico se expanda.
Segundo uma pesquisa publicada no site UOL (2003), de janeiro de 2001 à junho de
2003, o índice de satisfação do consumidor subiu quase oito pontos percentuais,
passando de 78,8% para 86,5%. Com a adequação do comércio eletrônico ao
comprador on-line durante os anos, esse índice tende a subir cada vez mais.
Figura 3: índice de Satisfação do Consumidor
__ o - - -----------~~--~~~~~--- ~- - -~- ~-~e$~"~ .....•. :
~.~_~~-<"O":'""~~-- - ,
~~·~6oI)"4B5,1I0~
/
---------- $'I,flO%3,501%-
~.~.I7M~~
Fonte: (Grupo de pesquisas e-bit: www.ebitempresa.com.br )
Em 2001, o varejo virtual registrou vendas na casa dos R$ 600 milhões. Já em 2002,
esse número subiu cerca de 50%, ficando em R$ 900 milhões.
Ainda segundo o mesmo site, em cada compra realizada em maio de 2003, uma
pessoa gastou, em média, R$ 289. Valor de fazer inveja a qualquer varejista, pois, n,?
comércio tradicional, esse valor não costuma passar da casa dos R$ 50. Se
compararmos com o mesmo período do ano anterior (maio de 2002), o tíquete médio
das lojas virtuais ficou em R$ 234. Isso representa um aumento de mais de 20% em um
período de apenas 12 meses.
27
o site IT WEB (2004) apresentou informações que confirmaram a tendência de
crescimento. Segundo o site, o ano de 2003 marcou o crescimento da satisfação dos
"e-consumidores", o aumento do tíquete médio das compras virtuais e o faturamento do
comércio eletrônico brasileiro, que ultrapassou pela primeira vez a casa de um bilhão de
reais, chegando a R$ 1,02 bilhões, com R$ 160 milhões apenas no mês de dezembro.
As conclusões são da nona edição do Web Shoppers, estudo feito pela e-bit com o
apoio da Camara e-net. Para 2004, a expectativa é que o faturamento do setor cresça
cerca de 30%, batendo na casa de R$ 1,6 bilhão. O incremento nos números se daria
pela expansão da base de compradores, atualmente estimada em 2,5 milhões. Outro
recorde do ano foi en) relação ao valor do tíquete médio, de R$ 315,00 por cada
consumidor.
A COMPUTERWORLD:(2004) destaca a disposição do Ministério do Desenvolvimento
em incentivar o setor através da instalação do Comitê Executivo de Comércio
Eletrônico. Até março de 2004, o governo deverá divulgar diretrizes para um impulso da
atividade industrial, através de uma atuação mais expressiva no comércio eletrônico.
O site IDG Now (2004) divulgou um crescimento no índice B2BOL (B2B on-line), que
mede, a cada três meses, os volumes transacionados digitalmente entre empresas, seja
por meio de portais proprietários ou marketplaces independentes. Segundo o site o
índice teve um crescimento de 5,5% em relação aos três meses anteriores.
KALAKOTA e ROBINSON (2002) definem comércio eletrônico segundo as seguintes
perspectivas:
.,/ Comunicação: comércio eletrônico é o fornecimento de bens, serviços,
informações ou pagamentos através de redes de computadores ou por outros
meios eletrônicos;
.,/ Processo de negócios: comércio eletrônico é a aplicação de tecnologia visando a
automatização de fluxos de trabalho e transações comerciais;
28
.,/ Serviços: comércio eletrônico é uma ferramenta que endereça a necessidade de
empresas, consumidores e administradores em aumentar a rapidez de prestação
e reduzir os custos de serviços, aumentando a qualidade dos produtos;
.,/ On-line2: comércio eletrônico permite a capacidade de comprar e vender
produtos e informações na Internet e outros serviços on-line.
TURBAN et aI. (2002) acrescenta as seguintes perspectivas:
.,/ Colaboração: comércio eletrônico é o modelo de trabalho para colaboração inter
e intra-organizacional;
.,/ Comunidade: comércio eletrônico proporciona um ambiente para membros da
comunidade aprender, executar transações e colaborarem entre si.
Por levarmos em consideração que o comércio entre parceiros de negócios envolve
dimensões muito mais abrangentes do que uma simples transação de compra e venda,
muitos autores consultados usam o termo e-business para esta definição mais ampla.
Lou Gerstner', CEO d~ IBM, define e-business como uma questão de ciclo de tempo,
velocidade, globalização, aumento de produtividade, alcance de novos clientes e
compartilhamento de conhecimento entre instituições para adquirir vantagem
competitiva.
Neste trabalho, usaremos o termo comércio eletrônico com esta definição mais ampla,
sem diferenciação entre os dois conceitos.
ALBERTIN (2001) nos mostra um modelo que apresenta as várias formas de comércio
eletrônico através de quão digital é o produto ou serviço comercializado, do processo e
do agente de entrega ou logística.
2 On-line designa o tipo de transação onde as duas partes envolvidas estão conectadas eletronicamente e o tempo deresposta entre as solicitações é pequeno, podendo variar de segundos até poucos minutos. Quando as transações sãocompletadas simultaneamente em ambos os lados, dizemos que além de on-line, esta é em tempo real.3 Do original: E-business is ali about time cycle, speed, globalization, enhanced productivity, reaching newcustomers and sharing knowledge across institutions for competitive advantage. Traduzido pelo autor.
29
Um produto pode ser físico ou digital, o agente pode ser físico ou digital e o processo
pode ser físico ou digital. Isso cria o modelo com oito cubos (2x2x2), representando
cada uma das três dimensões. Neste modelo, o comércio tradicional é representado
pelo cubo inferior mais à esquerda, e o comércio eletrônico puro, o cubo superior mais à
direita, onde todos os componentes que compõe o modelo são digitais.
Consideraremos em nosso trabalho como comércio eletrônico, qualquer transação que
tenha pelo menos um dos componentes ou eixos caracterizado como digital.
Figura 4: Dimensões do Comércio Eletrônico
Produto Virtual
lDJijjI@.!i1lJ~ÇfDJ$ê~§>
~@I
@@lQil~r"Qj~W'§ijj@l~QJg;~~~ijj§@I
Agente DigitalAgente Virtual
o Comércio Eletrônico
O Comércio Tradicional
Fonte: (ALBERTIN,2001)
Em função dos parceiros envolvidos nas transações comerciais, o comércio eletrônico
pode apresentar características muito distintas. Para melhor estudar e identificar as
particularidades destes mercados, vamos destacar os dois tipos mais difundidos e que
são os responsáveis pela maior parte das transações efetuadas:
.,/ O comércio onde tanto o comprador quanto o vendedor são empresas;
30
./ o comércio onde o comprador é um consumidor individual e o vendedor é uma
empresa.
2.3. O Comércio Eletrônico B2B
o comércio eletrônico business-fo-business, também conhecido por eB2B ou
simplesmente B2B, é aquele onde a transação é realizada eletronicamente entre
empresas ou negócios através da Internet, exfranefs, infranefs ou redes privadas de
acordo com TURBANet aI. (2002). Estas transações podem ser conduzidas entre
empresas que não mantenham um histórico de negócios em comum, mas mais do que
uma simples venda de um produto ou serviço, o comércio eletrônico B2B possibilita
uma organização estabelecer relações com os membros de sua cadeia de
fornecedores, com membros de sua cadeia de consumidores, quer sejam eles
distribuidores, revendedores ou clientes finais, além de parceiros de negócios, que
podem não fazer parte de nenhum dos grupos anteriores.
Ainda segundo HARRIS (1999), o comércio business-fo-business é o uso de interações
eletrônicas para condução de negócios entre organizações, tipicamente como o
resultado de acordos e contratos formais. As funções do B2B incluem ferramentas
sofisticadas de autorização e controle através da Web de forma a oferecer preços
adequados, informações contratuais e de conteúdo específico para cada uma das
partes, catálogos que oferecem visões personalizadas baseadas no controle de acesso
e parâmetros de busca para clientes tradicionais e funções de colocação de pedidos,
tais como padronização dos endereços de entrega, recálculo dinâmico de pedidos e
opções de pagamento.
Espera-se que o mercado B2B chegue a um volume de US$ 10 trilhões no ano de 2005
e continue a ser o componente mais importante do mercado de comércio eletrônico,
afirma TURBAN et aI. (2002).
31
A revista THE ECONOMIST (1999) aponta um fator que é um dos grandes
responsáveis por este extraordinário crescimento: as empresas não precisam dominar
cada parte da cadeia de valor para serem bem sucedidas. Ao contrário disto, se elas se
concentrarem nas etapas em que realmente são eficientes, as chances de prosperarem
são muito maiores, uma vez que os custos de integração com outros parceiros são
cada vez menores e o número e a variedade destes parceiros atingem proporções
globais. O risco de manter todas as partes da cadeia de valor torna-se muito alto frente
a uma concorrência cada vez mais distribuída e focada.
2.4. O Comércio Eletrônico B2C
Segundo HARRIS (19~9), o comércio business-to-consumer é o uso de interações
eletrônicas para condução de negócios com consumidores. O B2C pode incluirI
relacionamentos formais (como clientes com ativos sob garantia ou manutenção ou
mesmo com serviços de assinatura ou acesso a conteúdo) e relacionamentos ad hoc
(formadas em tempo real ou de forma instantânea para possibilitar a um novo usuário
comprar, vender ou acessar informações).
Outros tipos de comércio eletrônico, mas que não serão explorados neste trabalho, são
o C2C (consumer-to-consumen, P2P (people-to-people - uma variação do C2C onde
não há transação comercial entre os participantes. Ex: Napster/Kazaa), B2E (business-
to-employee), E2E (exchange-to-exchange) e G2C (govemment-to-citizens).
32
3. Venda Direta e Modelos de Relacionamento e Negócios
3.1. Modelo de Venda Direta
Durante um ciclo de venda, quer este inclua ou não o setor de fabricação do bem,
existe um conjunto de indivíduos ou organizações que, em um momento determinado,
serão os responsáveis por realizar uma atividade que culminará na entrega do produto
ou serviço requisitado pelo cliente.
A forma como estes agentes se relacionam e a função que desempenham no processo
pode ser observada dentro do que chamamos cadeia de suprimentos. SLACK et aI.
(1997) nos apresenta um modelo de uma cadeia de suprimentos tradicional. Por não
serem relevantes a esta análise, desconsideraremos os ramos da rede de fornecedores
primários, que são os responsáveis pelo fornecimento de insumos básicos e matérias-
primas para a unidade produtiva inicial identificada no esquema abaixo:
Figura 5: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Indireta
Modelo de Venda Indireta!
Fornecedor Distribuidor Revenda Integrador cliente
Fonte: (textos de Dell, 1999. Ilustração do autor)
Para que seus produtos cheguem até o consumidor final, o produtor ou fornecedor
precisa formar uma rede de parcerias e relacionamentos de forma a garantir o
escoamento de sua produção e satisfazer as necessidades dos consumidores. Muitas
vezes também contam com estes agentes para prestar serviços de pré e pós-venda,
além de atuarem como um canal de comunicação para coleta das necessidades e
preferências dos clientes.
33
Por agregar um valor dentro da cadeia de suprimentos, estes agentes são remunerados
diretamente pelo produtor ou através de um aumento no preço repassado à camada
seguinte da cadeia.
Buscando eliminar estes custos provenientes deste agenciamento e uma proximidade
maior com o cliente final, muitas empresas vêm adotando parcial ou integralmente o
modelo de vendas diretas, onde o papel representado pelas camadas intermediárias é
desempenhado pelo próprio fornecedor ou fabricante.
Figura 6: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Direta
Modelo de Venda Direta
Fornecedor Cliente
Fonte: (textos de DeU, 1999. Ilustração do autor)
Dell (1999) apresenta o ciclo de venda através do modelo direto adotado pela Dell Inc.
para sua totalidade de clientes. Este modelo de vendas diretas é utilizado pela Dell Inc.
em todos os países em que tem atuação.
34
Figura 7: Fluxo de Fabricação da Dell
~ Fabricação da DELLsob encomenda do ClienteComeça aqui com o cliente EstoqueJust-in-Time (JIT)OS clientes da Dell podem escolher O material é recebido e colocadoentre três maneiras convenientes em esteiras rolantes na fabricação.de se comunicar e comprar da JITsignifica que a Dell recebe o -Dell. material pronto para o uso imediato\11 -, , ~~em,oadOwww.dell.com J~"•
_vend:~:~~,adanam.,m ~diretoUm representante preparado Fabricação sob encomendarecebe o pedido do cliente. analisa Uma equipe de funcionários usa oas informações e a insere no kit para montar e testar inicialmentesistema. o sistema interno.M/
Computadores personalizadosA Trave/er é uma planilha que contémtodas as informações sobre asconfigurações exciusivas do cliente.Essedocumento acompanha o sistemadurante a montagem e o transporte.
Kit
/ Quando o Traveler é emitida todosos componentes e as peças internasnecessárias para a composição dosistema são selecionadas ecolocadas em uma colxo,
Pessoalmente
Por telefone
Teste e integração do sistema
;;a:~~~~~~~~i~:a~~~ s~so:r~~~~o~e _
diagnóstico da Dell. Software e hardwarepersonalizados ou padrão são instaladosna fábrica e testados.
Embalagem e transporteSistemas completos são colocadosem caixas juntamente com adocumentação e manuais. Depois.são lacrados e colocados emcaminhões para serem enviados aocliente.
-Entrega rápidaO ciclo de fabricação sobencomenda leva menos de cincohoras para ser concluído. mas issonão é tudo. Entrega rápida. suportetécnico ininterrupto. atendimentoao cliente e feedback constantedos clientes ajudam a garantir umaexperiência da mais alta qualidadepara os clientes da Dell.
Fonte: (Dell, 1999)
3.2. Modelos de Negócio
Modelo de Negócio é um método de realizar negócios através do qual uma companhia
consegue gerar receitas para se sustentar, segundo TURBAN et aI. (2002).
o uso de dispositivos padronizados de comunicação e os avanços existentes na área
de tecnologia da informação e telecomunicações não constituem por si só uma
mudança no modelo de negócio, e muito menos garantem o sucesso na adoção do
comércio eletrônico.
35
Em função do grande número de parceiros e da grande rapidez com que as
informações são atualizadas e os negócios realizados, torna-se vital a criação de uma
infra-estrutura capaz de suportar tanto as operações no dia a dia, como estabelecer
planejamentos sobre os produtos e serviços comercializados, níveis de preço e até
decisões estratégicas com horizontes mais distantes.
o gerenciamento permanente do relacionamento com os clientes e fornecedores
assume um papel vital no sucesso do modelo de negócio. Apesar desta necessidade
não ser exclusiva do modelo de relacionamento direto nem do comércio eletrônico,
neste cenário este gerenciamento é vital em função de alguns fatores:
./ como não existe o papel do intermediário através do distribuidor ou do
revendedor na venda indireta, não há elementos que possam cobrir eventuais
deficiências no modelo de relacionamento da empresa com seus clientes;
./ há um canal de comunicação eficiente aberto entre as duas partes. Uma vez que
ambas estão para realizar uma transação comercial ou troca de informações,
existe a garantia que as duas partes têm interesse em manter uma comunicação.
O mesmo já não pode ser garantido com outras formas de comunicação entre os
mesmos envolvidos, como malas-diretas ou spams, uma vez que um dos lados
pode não dar a devida atenção ou deixar de responder às solicitações;
./ as oscilações de demanda no mercado devem ser percebidas e previstas pela
própria empresa no relacionamento com seus clientes. Neste sentido, a venda
direta tem a capacidade de reduzir o conhecido efeito chicote entre a demanda
real e a demanda percebida ao longo da cadeia de fornecimento, também
conhecido por efeito multiplicador da demanda ou efeito Forrester, que será
explicado em detalhes na próxima seção. Com o encurtamento da cadeia,
naturalmente este efeito tende a ser suavizado;
./ da mesma forma que se aumenta a fidelização dos clientes onde há uma boa
aderência do modelo direto, há um risco neste modelo muito maior de se perder
um cliente insatisfeito se comparado ao modelo indireto. Neste, muitas vezes o
36
comprador opta por substituir o intermediário na operação e preservar o
fabricante do produto, o que não é possível no modelo de vendas diretas.
Estas mudanças acabam por criar um novo cenário, no qual as empresas passam a se
inserir. Ao mesmo tempo em que o modelo de vendas diretas reforça o relacionamento
com os clientes, as empresas se vêem obrigadas a ampliar o controle e gerenciamento
sobre este relacionamento.
Em razão do grande volume de informações que é disponibilizado e que deve ser
manipulado, as empresas que adotam o comércio eletrônico como ferramenta para as
vendas diretas utilizam sua infra-estrutura, vocação ou pré-disposição para trabalhar
com tecnologia e lançam mão de ferramentas, estratégias e processos que necessitam
de grande capacidade computacional para serem implementados. Vamos ver mais em
detalhes alguns destes conceitos:
./ CRM (Customer Relationship Management)
Relacionamento com o Cliente
Gerenciamento do
CRM é uma estratégia capacitada pela tecnologia baseada na conversão de
decisões apoiadas em dados para ações de negócios em resposta ao
comportamento real do consumidor, ao mesmo tempo em antecipação a este
comportamento. bo ponto de vista tecnológico, o CRM representa os sistemas e
a infra-estrutura. necessária para capturar, analisar e compartilhar todas as
facetas do relacionamento do cliente com a empresa. Do ponto de vista
estratégico, o C,RM representa um processo de mensurar e alocar recursos
organizacionais para aquelas atividades que possuem o maior retorno e impactoi
nos relacionamentos lucrativos com clientes, de acordo com HARRIS (1999) .
./ 81 (Business Intelligence) - Inteligência de NegóciosII
;
81 é um processo interativo de análise e exploração de informações estruturadas
e pertencentes ~ um domínio específico (geralmente armazenadas em grandes
37
repositórios de dados) de forma a identificar tendências e padrões, possibilitando
o surgimento de inovas idéias e desenhando soluções e conclusões. O processo
de 81 implica em comunicar descobertas e promover mudanças efetivas,
segundo HARRIS (1999) .
./ KM (Knowlegde Management) - Gerenciamento do Conhecimento
Km é um processo de negócios que formaliza o gerenciamento e alavanca os
ativos intelectuais de uma empresa ou negócio. KM é uma disciplina de negócios
que promove uma visão integrativa e colaborativa para a criação, captura,
organização, acesso e uso de ativos de informação, incluindo o conhecimento
tácito não capturado e documentado das pessoas, de acordo com HARRIS
(1999).
A utilização do comércio eletrônico traz uma nova complexidade às relações entre as
empresas. ROZWELL (1999) apresenta um diagrama que representa o modelo de
negócios do comércio eletrônico:
38
Figura 8: O Modelo do Comércio Eletrônico
Gerenciamento da Cadeia.de Suprimentos Gerenciamento do relacionamento com clientes (CRM)
"Parceiros Virtuais"Desejo de
compartilharInformação Informal
Administração
Inteligência deNegócios,
Gerenciamento deConhecimento eIntercâmbio deTecnologia para
tratar InformaçãoExtema
Logrstica eatendimento de
neoessld ades
Suporte para E-Commerce Interface p/ Comércio na Web
Fonte: (ROZWELL, 1999)
3.2.1. Efeito Forrester
Para ilustrar o efeito multiplicador da demanda, vamos tomar como exemplo uma
cadeia de abastecimento composta por varejista, atacadista, fabricante e fornecedor de
componentes. Este efeito nos mostra qual a variação dos níveis de estoque ou
produção em cada um dos níveis da cadeia, em função de variações da demanda.
Em cada um dos níveis trabalharemos com um estoque final suficiente para atender a
demanda de um período, que será ajustado através das quantidades compradas ou
produzidas.
39
Para simplificar o entendimento, vamos utilizar um exemplo onde a demanda do
consumidor foi reduzida em apenas 5%, oscilando de constantes 100 unidades por
período para constantes 95 unidades por período. Note que esta pequena oscilação
que ocorrerá apenas uma vez por parte do consumidor, gerará necessidades de
produção ou comercialização com aumento ou redução da capacidade de oferta cada
vez mais amplificadas ao longo da cadeia de abastecimento.
Frente à variação da demanda do consumidor, o varejista realizará uma compra de
apenas 90 unidades, que somadas ao estoque inicial de 100, atenderá a demanda do
período, e deixará um estoque final de 95, suficiente para atender a demanda prevista
de um período.
Neste mesmo período, .0 atacadista verá sua demanda ser reduzida em 10 unidades,
passando de 100 para 90. Para se ajustar à nova demanda ele precisará adquirir
apenas 80 unidades.
o fabricante, por sua vez, verá uma demanda reduzida em 20 unidades, ajustando seus
níveis de produção para 60 unidades.
Finalmente, o fornecedor, na ponta de nossa cadeia, perceberá uma queda de 40
unidades em sua demanda, exigindo um nível de produção de apenas 20 unidades.
Note que uma variação !de apenas 5 unidades na demanda do consumidor final reduziuI
a produção neste nível de 100 para 20 em apenas 1 período.
No período seguinte, percebemos a reação da cadeia aos baixos níveis de produção ou
comercialização, onde o mesmo fenômeno multiplicador é notado, desta feita, elevando
os níveis de produção do fornecedor para 180.
40
Figura 9: O Efeito Forrester
Ulo"O.gQ)Q.
Fornecedor Fabricante; Produção I E:t.I;.iCi~1 I Produção. Est.Inicial
_. . E&"OO'
Atacadista Varejista i ~Est.Inicial Est.Inicial I :iiProdução Produção EEst.Final Est.Final ~•.••.•-100 100
100 1002 20 100 60 100 80 90 9560 803 180 60 120 80 100 95 95120 1004 60 120 90 1 95 95 9590 95 95 955 100 90 95 95 95 95 95 95 9595 95 95 956 95 95 9 95 95 959S 95
Fonte: (SLACK, 1997)
Note que em apenas um período o fornecedor viu sua produção aumentar em 800% (20
para 180), fruto de uma variação da demanda de apenas 5% que ocorreu no passado e
já não existe mais.
Figura 10: Nível de Produção do Fornecedor
200180160140120100 -+--------8060 -----------------------
i,-----------------------------------------------------------------
4020o +-----~----~~------~------~----~------~------,
-1 3 4 51 2o
I--Nível de Produçãodo Fornecedor - - Demandado ConsumidorFinal I
Fonte: (texto de Slack, 1999. Ilustração do autor)
6
41
Este efeito é cada vez mais sentido e, ao mesmo tempo mais prejudicial, quanto maior
for o número de níveis e, conseqüentemente, o tamanho. da cadeia de suprimentos. No
nosso exemplo, os maiores efeitos são sentidos no fornecedor, conforme destacamos.
Em uma cadeia com apenas um nível, como é o caso da venda direta, este efeito é
menos evidenciado, como podemos verificar com o comportamento do varejista no
exemplo acima.
Na vida real, onde as demandas raramente são constantes, é extremamente difícil
identificar-se a influência deste fenômeno e antecipar-se ao mesmo.
3.3. Impactos Econômicos do Comércio Eletrônico
TURBAN (2002) apresenta os principais impactos econômicos do comércio eletrônico
através do comportamento de três custos. Na parte a. da figura abaixo temos uma
função de produção de uma empresa. Como podemos notar, as companhias podem
substituir capital (automação) por mão-de-obra e manter um mesmo nível de produção,
Q. Quanto menor o investimento em mão-de-obra, maior terá que ser o investimento em
infra-estrutura. O que o comércio eletrônico causa é a mudança da função de Q1 para
Q2, reduzindo a quantidade de mão-de-obra ou capital investidos para se alcançar oI
mesmo nível de produção.
A parte b. mostra o efeito do comércio eletrônico no custo de transação.
Tradicionalmente, as empresas devem crescer em tamanho e escala de produção para
reduzir os custos (curva T1). Na economia digital, o custo de transação é deslocado
para a posição T2. Isto significa que as empresas podem ter custos menores de
transação mesmo com tamanhos reduzidos, ou terem custos de transação ainda
menores com o crescimento da organização.
O item c. mostra o impacto dos custos administrativos, conhecidos como custos de
agenciamento. Na economia tradicional, estes custos (A 1) crescem com o tamanho e a
42
complexidade da empresa, impedindo o crescimento da organização. Na economia
digital, a curva é deslocada para A2, significando que as companhias podem expandir
significativamente seus negócios sem um grande crescimento no custo de
agenciamento.
Figura 11: Efeitos Econômicos do Comércio Eletrônico
ITCapitalCost
Q=1000
Cost Al A2Q2 Ql Co~
Labor Size Size
a. Production function b. Transaction cost c. Agency administrationcost
Fonte: (Tubanet aI., 2002)
Uma das transformações introduzidas com a utilização da Internet foi um acesso mais
amplo a diferentes mercados e fornecedores, através da redução de barreiras
geográficas e do aumento de opções de parceiros de negócios.
As barreiras geográficas e seus conseqüentes efeitos, como diferenças culturais, fiscais
e logísticas não foram totalmente eliminadas com a Internet, mas esta possibilitou um
meio comum para que indivíduos e empresas que outrora jamais teriam condições de
estabelecer qualquer tipo de contato possam compartilhar seus produtos, serviços e
necessidades, possibilitando a criação ou ampliação de um sem número de negócios.
MODAHL (2000) afirma que, apesar de não existir evidências de que a Internet leve a
um aumento na oferta atual de produtos em qualquer mercado consumidor, ela
claramente leva a um aumento na oferta aparente.
43
Este aumento na oferta aparente possui um impacto direto sobre os preços, e é
ilustrado no gráfico abaixo que utiliza a tradicional curva de oferta e demanda.
Figura 12: Oferta Aparente
ço
Antiga oferta aparente
Nova oferta aparente
Oferta atualpre
Demanda
Fonte: (Modahl, 2000)
Ql Q2
Quantidade
Uma vez que o consumidor, seja ele um indivíduo, seja ele uma empresa, geralmente
não tem acesso à todas oportunidades de oferta existentes, este acaba por perceber
uma oferta aparente no mercado, e não a oferta atual total existente no mercado.
Com a possibilidade de alcançar outras empresas há o surgimento de uma nova oferta
aparente, e a quantidade percebida sofre um aumento, uma vez que a nova oferta
aparente será maior ou no mínimo igual à anterior, visto que as novas oportunidades
irão se somar àquelas existentes com os canais tradicionais.
Este aumento da quantidade levará a um novo equilíbrio na curva de oferta e demanda,
resultando em um novo preço igualou inferior ao anteriormente praticado.
Além do aumento da oferta, a tecnologia de informação e a Internet possibilitaram a
criação de novos modelos de negócio, que pode ser entendido como a maneira com a
44
qual a empresa se organiza para criar valor para seus clientes. HARTMAN e SIFONIS
(2000) identificam seis modelos de negócios que surgiram com as novas tecnologias:
.,/ Lojas Virtuais
Empresa que realiza vendas pela Internet para um determinado segmento de
clientes, oferecendo produtos, serviços e informações tanto no mercado
business-fo-business quanto no mercado business-fo-consumer.
.,/ Infomediários
:Empresa que atua como intermediária na distribuição e venda de conteúdo ou
,
informações, adicionando valor aos usuários e clientes. São sites com grande
tráfego, como os :portais, que oferecem acesso à rede, conteúdo, ferramentas de
busca, endereços de mai/, notícias, fóruns de debate, salas virtuais de bate-papo
entre outros serviços .
.,/ Brokers ou intermediários de negócios
Empresas que facilitam as transações aproximando compradores e vendedores,
agregando valor às transações realizadas geralmente por comunidades de
negócios de integrantes de setores que são parte de uma determinada cadeia de
valor. Estas empresas podem oferecer serviços específicos para grupos de
compradores, grupos de vendedores ou para ambos simultaneamente,
contribuindo apenas para facilitar o fechamento dos negócios .
.,/ Avalistas de confiança
Empresas que criam uma atitude de credibilidade entre vendedores e
compradores, oferecendo um ambiente seguro e auditável no qual se podem
estabelecer consentimentos, permissões e acordos explícitos entre compradores
e vendedores, para que possam realizar trocas de valores com garantia de
segurança e privacidade.
45
,/ Capacitadores de e-business
Empresas que criam e mantêm uma infra-estrutura na qual fornecedores de
produtos e serviços podem realizar negócios de modo seguro e confiável na
Internet essencialmente no que diz respeito aos requisitos técnicos, incluindo
equipamentos, softwares, redes de comunicação, call centers, logística e
serviços de gerenciamento.
,/ Provedores de infra-estrutura
Também conhecidas por e-marketplaces, são empresas que agregam
comunidades de interesse em torno de uma infra-estrutura comum, através da
Internet, oferecendo serviços que viabilizam as transações entre compradores e
vendedores de cada área de interesse. Estas empresas englobam todos os
serviços, produtos e tecnologias que os modelos de negócios citados
anteriormente oferecem.
Dentre os modelos idehtificados acima, gostaríamos de destacar o modelo de Lojas
Virtuais. LIMEIRA (2003) destaca as principais características das empresas que atuam
neste mercado:
,/ Atrair o público para sua loja;
,/ Criar oferta atraente e exclusiva para convencer o cliente a comprar;
,/ Atender às expectativas do cliente quanto ao prazo de entrega, preço justo e
qualidade do produto elou serviço;
,/ Coordenar a rede de parceiros que alavanquem negócios e colaborem na
criação de relacionamento com os clientes;
,/ Gerenciar múltiplos relacionamentos com a capacidade de formar e desfazer
relacionamentos rapidamente;
,/ Possuir uma infra-estrutura flexível, robusta e planejada para crescer em
pequenos espaços de tempo;
46
./ Inovar continuamente produtos e serviços.
3.4. Dificuldades de Implernentaçãc do Comércio Eletrônico
Implantar uma estrutura para viabilizar a utilização de vendas on-line é muito mais
complexa e requer muito mais cuidados do que simplesmente os componentes técnicos
necessários para manter os sites operantes.
Os investimentos em computadores, programas, infraestrutura de comunicações,
instalações elétricas e gastos com segurança e manutenção representam uma pequena
parcela dos cuidados que devem ser tomados ao se optar pela adoção do comércio
eletrônico.
Para que a empreitada seja bem sucedida é necessário um planejamento estratégico
específico para este tipo de negócio, assunto que abordaremos no próximo capítulo. E
para um negócio que já está estabelecido, o cuidado deve ser redobrado, de modo a
não conflitar com as operações existentes e que serão mantidas.
GILBERT (2000) nos apresenta uma pesquisa realizada em 1999 pelo Forrest
Research entre indústrias norte-americanas, elegendo os maiores obstáculos para a
adoção de operações diretas e on-line.I
II
47
Figura 13: Obstáculos. para praticar venda on-line
Pressão Competitiva
Compromisso daEmpresa
Nível de compromisso
Obstáculos para a adoção da venda on-line
iI
~
~
Capacidade de vendadireta
Conflito com Canais ~~==~=~====~=========W"if:,-M"-",..r-r",",.=~~.~';.~i,i;tfi"i-.""07"!'''.---o\'f;'''''''''''~''''''::_'T'''_-i>:",;-~,.,~•.;.,~.-.+,-",~it;''"":.•.~.,,~~~~';';;;~'''''''''''~I
Existentes
Fonte: (Gilbert, 2000)
0% 50% 60%10% 20% 30% 40%
!;l% Respostas
70%
48
4. A Estratégia no Comércio Eletrônico
4.1. O Ambiente Competitivo
Para entender a dinâmica de uma determinada indústria, PORTER (1989) desenvolveu
um modelo conceitual no qual podemos estudar o ambiente competitivo através da
análise de 5 forças, que, geram ameaças ao negócio:
./ Poder de negociação dos fornecedores;
./ Barreiras de entrada a novos concorrentes;
./ Poder de negociação dos compradores;
./ Ameaças de produtos substitutos;
./ Competição entre os concorrentes existentes.
PORTER (1989) representa estas forças através do seguinte diagrama:
49
B\BUOTECA KARL A~BOEOECl<ER
Figura 14: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria
EntrantesPotenciais
Ameaça de novosentrantes
Concorrentes
Poder de negociação na indústriaPoder de negociação
dos fornecedores U dos compradores
I FornecedoresI I Compradores II
Rivalidade entreas Empresas
Existentes
Ameaça de produtosou serviçossubstitutos
SubstitutosFonte: (Porte r, 1989)
A capacidade das empresas em se manter e prosperar num ambiente competitivo é
determinada pelo resultado combinado destas 5 forças:iI
./ Dentro da indústria, o fator principal é a rivalidade, e os principais influenciadores
são dados pela intensidade de competição:
~ Potencial de oportunidade, ou um mercado muito promissor;
~ Facilidade de entrada: se for fácil entrar em um mercado, muitas empresas
desejarão fazer esse movimento ainda que seja para "experimentar";
~ Características do produto: se os produtos são similares haverá muitos
incentivos à guerra de preços, por exemplo;
~ Barreiras à saída: se for difícil sair de um determinado negócio, as empresas
tentarão de tudo para permanecerem, ou seja, haverá muita competição;
50
~ Estrutura da indústria: se há poucos participantes, em geral, conhece-se bem
o líder do mercado, e as ações de ataque serão muito bem planejadas para
não "irritá-lo": Por outro lado, se há muitos participantes, freqüentemente,
haverá movimentos de empresas isoladas tentando ganhar rapidamente uma
posição mais vantajosa no mercado;
~ Comprometimento: se há muito comprometimento, haverá bastante
competição;
~ Inovações tecnológicas: em um ambiente onde há freqüentes inovações
tecnológicas haverá muita competição na disputa de qual firma chega
primeiro;
~ Economias de escala: onde os ganhos de escala sejam substancias haverái
muita competição;
~ Clima econômico: em ambientes depressivos há mais competição. As
empresas tentam ao máximo tirar proveito de uma situação ruim.
../ Os novos entrantes representam uma ameaça contra a qual devem ser
levantadas barreiras à entrada como economias de escala, diferenciação do
produto, controle dos canais de distribuição, etc.;
./ Os produtos substitutos também são fonte de competição;II
./ Os compradores'podem ter poder de barganha para forçar redução de preços ou
[
aumento de ben~fícios concedidos diminuindo as margens praticadas;
./ Da mesma forma os fornecedores podem ter poder de barganha, e forçar
aumento nos preços ou redução dos serviços.
Essas 5 forças competitivas determinam a atratividade do mercado. As mais fortes
serão os fatores dominantes na definição da estratégia da empresa e assim, esse
estudo deve ser realizado sempre antes da formulação das estratégias. De acordo com
PORTER (1989), a definição das estratégias envolve:
51
./ Posicionar a empresa de forma que suas competências possibilitem a melhor
defesa contra o coniunto de forças competitivas;,
./ Influenciar o balanço de forças através de movimentos estratégicos, melhorando,
ainda, a posição relativa da empresa;
./ Antecipar movimentos e mudanças nas forças competitivas, respondendo a elas,
de forma a tentar obter uma melhor posição competitiva no novo balanço de
forças, antes que os competidores reconheçam.
Vamos analisar agora cada uma das cinco forças dentro da indústria de bens de
informática, e verificar como se enquadra a venda direta através do comércio eletrônico.
4.1.1. Poder de Negoc,ação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação entre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos e, desta forma, capturar a rentabilidade de uma indústria incapaz de
repassar os aumentos de custos aos seus preços.
PORTE R (1989) nos apresenta as condições para que um setor apresente um grupo de
fornecedores com forte [poder de negociação:iiI
./ Ser dominado por poucas empresas e ser mais concentrado do que a indústria,
para a qual vende. Fornecedores vendendo para compradores mais
fragmentados terão em geral capacidade de exercer considerável influência em
preços, qualidade e condições. No mercado de informática para grandes
empresas, ao contrário do mercado doméstico, o número de fabricantes de
equipamentos é bastante reduzido;
./ Não ser obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a
indústria. Neste sentido, apesar dos incessantes avanços tecnológicos da
indústria eletro-eletrônica nos campos de miniaturização de circuitos, dispositivos
52
móveis e equipamentos com interfaces de comunicação mais amigáveis, os
computadores tradicionais continuam representando os itens mais utilizados para
desenvolver e desempenhar atividades na área de tecnologia da informação;
../ A indústria não: representar um cliente importante para o grupo fornecedor.
Quando os fornecedores vendem para várias indústrias e uma determinada
indústria não representa uma fração significativa para vendas, os fornecedores
estão muito mais propensos a exercer o seu poder. Apesar de existirem setores
que são muito mais atrativos por representarem uma grande oportunidade de
negócios, nenhuma indústria chega a ser significativamente grande para reduzir
o poder de negociação dos fornecedores. Como exemplo, podemos citar o setor
financeiro e o setor público, que têm uma demanda muito superior a setores
como a construção civil ou a indústria de turismo, quer seja pela característica
das atividades, quer seja pelo número de usuários;
../ O produto dos fornecedores ser um insumo importante para o negócio do
comprador. A necessidade de utilização de computadores já deixou de ser um
fator de diferenciação para as empresas, assim como aconteceu com a energia
elétrica ou as telecomunicações. Não temos como conceber uma grande
empresa hoje que não utilize, de forma alguma, recursos da tecnologia de
informação. O que se discute atualmente é qual o nível de investimentos que
deve ser feito nesta área, uma vez que o retorno sobre o investimento tende a
apresentar uma ~aturação em função dos recursos investidos;
../ Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudança. O mercado de tecnologia da informação
apresenta produtos muito similares na linha de computadores pessoais,
aproximando este segmento do mercado de commodities. Por outro lado, quanto
maior a complexidade e o valor unitário dos equipamentos, estes apresentam
características únicas e custos de substituição extremamente elevados, como é o
caso de computadores de grande porte, unidades de armazenamento
centralizado e dispositivos de backup automatizados.
53
Todos os maiores fabricantes de computadores criaram opções de vendas diretas em
suas páginas na Internet, permitindo que os compradores adquiram seus produtos
diretamente sem a intermediação de uma revenda ou distribuidor. Esta possibilidade
lhes confere um poder de negociação maior, em função da comunicação direta com o
comprador e da eliminação dos custos de intermediários. Este poder de negociação
aumenta tanto em relação ao consumidor final como quanto ao canal de distribuição,
que passa a ter um concorrente de peso no mercado. Entretanto, este canal de vendas
diretas acaba por gera~ um conflito com a rede de distribuição já existente, que será
melhor estudado ao longo deste capítulo.
4.1.2. Barreiras de Saídas e Entrada a Novos Concorrentes
Embora as barreiras de saída e entrada sejam conceitualmente distintas, seu nível de
junção é um aspecto importante da análise de uma indústria. As barreiras de saída e de
entrada estão freqüentemente relacionadas. Economias de escala substanciais na
produção, por exemplo, em geral estão associadas a ativos especializados, da mesma
forma que a existência de tecnologia patenteada.
PORTER (1989) nos apresenta um diagrama que mostra a rentabilidade esperada de
uma indústria em função de suas barreiras de saída e entrada:
54
Figura 15: Barreiras e Rentabilidade
Barreiras de Saída
Baixas Altas
Altas
Retornos Retornosestáveis arriscadosbaixos baixos
Retornos Retornosestáveis arriscados
altos altos
Baixas
Barreiras de Entrada
Fonte: (Porter, 1989)
o cenário que apresenta a melhor rentabilidade ê quando as barreiras de entrada são
altas, mas as de saída são baixas. Neste caso, a entrada será detida e os concorrentes
mal sucedidos deixarão a indústria para procurar outras atividades em que poderão ter
mais sucesso.
Quando temos tanto barreiras de entrada como de saída baixas, há uma tendência de
grande rotatividade de competidores no mercado, que de uma forma geral é
desestimulante. Este é um cenário típico do mercado brasileiro para o segmento B2C.
Segundo dados do IDC (2003), cerca de 80% do mercado de computadores pessoais
para consumidores domésticos é abastecido por fornecedores informais e pequenas
empresas que utilizam componentes importados de forma irregular. Por ser um
mercado muito disperso e de difícil controle por parte dos órgãos governamentais, este
panorama vem se mantendo inalterado ao longo dos últimos 20 anos, desde a
disseminação dos computadores pessoais na década de 80.
55
o pior caso é aquele em que as barreiras de entrada são baixas e as de saída, altas.
Aqui a entrada é fácil, e será atraída por oscilações para cima nas condições
econômicas, ou por outras circunstâncias temporárias. Contudo, a capacidade não sairá
da indústria quando os resultados se deteriorarem. Conseqüentemente, a capacidade
se mantém alta na indústria e a rentabilidade é, como regra, cronicamente baixa.
o mercado B2B para grandes empresas é caracterizado por barreiras elevadas tanto de
saída como de entrada, que apresenta um potencial de lucro alto, acompanhado de alto
risco. Embora a entrada seja detida, as empresas mal sucedidas permanecerão e
lutarão dentro da indústria devido às dificuldades de saída.
As barreiras de entrada neste mercado são decorrentes de diversos fatores:
./ Criação de um sistema local de fabricação de forma a, pelo menos, igualar os
prazos de entrega praticados no mercado, em função da grande distância
geográfica do Brasil em relação aos grandes centros de produção de partes e
peças, localizados na Ásia, Europa e América do Norte;
./ Necessidade de um sistema de logística com cobertura para todo o território
nacional, em função da capilaridade dos consumidores e da ampla distribuição
geográfica observada em empresas de grande porte. Estas empresas buscam
fornecedores que possam atendê-Ias integralmente, uma vez que a busca de
fornecedores regionais aumenta os custos de transação e informação;
./ Redução de custos através de economia de escala, que favorece as empresas já
estabelecidas e que possuem uma demanda específica;
./ Custos de comunicação e promoção para adquirir credibilidade da marca no
mercado e para divulgação de produtos;
./ Criação de uma estrutura de suporte pós-venda e capacitação de pessoal
treinado para configuração e manutenção dos novos produtos.
56
Apesar dos ativos de uma empresa de comércio eletrônico serem inferiores àquelas
que utilizam lojas físicas, as barreiras de saída ainda podem ser consideradas altas em
função das obrigações legais vinculadas à garantia dos equipamentos, que neste
mercado habitualmente varia de 3 a 5 anos, que é a expectativa média de utilização
destes ativos. Os fabricantes são obrigados, por lei, a manter um estoque de peças e
pessoal treinado para reparos por 5 anos após um determinado produto deixar de ser
comercializado.
Competidores de empresas multinacionais tendem a enfrentar barreiras de saídas
maiores do que concorrentes nacionais em função da garantia de cumprimento destas
obrigações, e dos prejuízos que seriam gerados em outros mercados caso estas
obrigações não sejam cumpridas.
De acordo com relatórios trimestrais publicados pelo IDC (2000), o mercado de
computadores pessoais para empresas apresentou entre seus 5 líderes em participação
de mercado uma empresa nacional naquele ano. Menos de um ano depois, este
fabricante encerrou suas atividades sem cumprir as obrigações legais cabíveis quanto
ao parque instalado de equipamentos. A exposição internacional que uma empresa com
participação global teria se agisse da mesma forma no mercado brasileiro, traria
prejuízos financeiros muito maiores do que aqueles advindos das obrigações legais, o
que na prática impede que estas empresas tenham o mesmo comportamento.
4.1.3. Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo
importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua
situação no mercado e da importância relativa de suas compras na indústria em
comparação aos seus negócios totais.
57
PORTER (1989) discute as condições em que um grupo comprador tenha um forte
poder de negociação:
./ O grupo está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do
vendedor. Se uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado
comprador, isto aumenta sua participação nos resultados. Compradores de
grandes volumes são particularmente poderosos se a indústria se caracterizar
por custos fixos altos. No mercado nacional, a ocorrência de negociações deste
tipo é bastante comum, quando o comprador é um grande grupo industrial,
grandes instituições financeiras e empresas estatais ou o próprio governo, em
função dos grandes volumes negociados. Nestes casos, o poder de negociação
do comprador é muito alto, reduzindo sobremaneira a rentabilidade dos
fornecedores;
./ Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de
seus próprios custos ou compras. Neste caso, os compradores estão inclinados
a gastar os recursos necessários para comprar a um preço favorável e a fazê-lo
seletivamente. Quando o produto vendido pela indústria em questão é uma
fração pequena dos custos do comprador, ele, em geral, é muito menos sensível
ao preço. Este caso é particularmente válido para empresas que oferecem
soluções e utilizam equipamentos de informática como insumos ou componentes
destas soluções, assim como data centers e empresas especializadas em
hosting de aplicações. Para estes, os computadores podem representar uma
porção significativa da infra-estrutura necessária para o desempenho de suas
atividades;
./ Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados.
Os compradores, certos de que podem encontrar sempre fornecedores
alternativos, podem jogar uma companhia contra a outra. Conforme esclarecido,
isso é mais comum neste mercado com os computadores de pequeno porte e
mais raro nos computadores de grande porte e sistemas mais complexos;
58
,/ o comprador enfrenta poucos custos de mudança. Novamente, estes custos
serão maiores quanto maior for a complexidade dos equipamentos em questão;
,/ A empresa compradora apresenta lucros baixos. Lucros reduzidos criam grandes
incentivos para reduzir os custos das compras. Compradores altamente rentáveis
são, porém, em geral, menos sensíveis ao preço, desde que o item não
represente uma parcela grande de seus custos, e podem adotar uma visão à
longo prazo no sentido de preservar a saúde de seus fornecedores;
,/ Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás. Se os
compradores são parcialmente integrados ou colocam uma ameaça real de
integração para trás, eles passam a ficar em uma posição de negociar
concessões. Além de representar um aumento da concorrência no mercado, a
produção interna provê um conhecimento detalhado dos custos, o que pode
auxiliar na negociação. Apesar de termos exemplos desta integração, Gomo a
Siemens no mercado europeu, diversas empresas no mercado japonês e até a
Itautec no mercado nacional, esta ameaça não é um fator preponderante nesta
indústria, e estes exemplos devem ser encarados mais como um fenômeno de
diversificação destas empresas e exploração de alguma oportunidade pontual do
que como um processo de integração para trás;
,/ O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou
serviços do comprador. Quando a qualidade dos produtos do comprador é muito
afetada pelo produto da indústria, os compradores, em geral, são menos
sensíveis aos preços. Em geral os ganhos decorrentes de uma substituição de
fornecedor de bens de informática são marginais desde que a empresa não se
enquadre nos exemplos já apresentados quando analisamos a influência dos
custos destes equipamentos, uma vez que estes não fazem parte do negócio
principal da empresa. Como exemplo, uma indústria de materiais plásticos pode
utilizar computadores para controlar e otimizar diversas atividades em seu ciclo
de produção e comercialização, mas seu negócio não tem relação direta com o
desenvolvimento de sistemas ou expertise interno sobre hardware;
59
./ o comprador tem total informação. Quando o comprador tem todas as
informações sobre a demanda, preços reais de mercado, e mesmo sobre os
custos dos fornecedores, isto, em geral, lhe dá mais poder para a negociação do
que quando a informação é deficiente. Entretanto, este nível total de informação
raramente é conseguido.
Por atuar com praticamente todos os segmentos industriais, os fabricantes de bens de
informática tendem a sofrer pouca pressão relativa exclusivamente aos compradores,
exceto nos casos já analisados onde o volume negociado é significativo. Outras forças,
em geral, terão um papel mais destacado na determinação da concorrência na
indústria.
4.1.4. Ameaças de Produtos Substitutos
Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com
indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida
pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Este
impacto dos substitutos é caracterizado como a elasticidade global da demanda da
indústria.
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas de busca de
outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.
Algumas vezes, esta pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a negócios
aparentemente muito afastados da indústria.
O posicionamento em relação aos produtos substitutos pode muito bem ser uma
questão de ações coletivas da indústria. Por exemplo, embora a publicidade feita por
uma empresa possa não ser suficiente para sustentar a posição da indústria contra um
substituto, uma publicidade constante e intensa por todos os participantes da indústria
60
pode melhorar a posiçao coletiva da indústria. Argumentos similares se aplicam a
respostas coletivas em áreas como aprimoramento da qualidade do produto, esforços
de marketing proporcionar maior disponibilidade do produto, e assim por diante.
No mercado de informática, mais especificamente, estas ações coletivas são notadas
inclusive com a colaboração de indústrias relacionadas. Como exemplo, o esforço de
companhias fabricantes de processadores e outros componentes, assim como de
sistemas operacionais, aplicações e outros tipos de softwares representa um incentivo
para a indústria de fabricantes de computadores, uma vez que os novos produtos
destas indústrias relacionadas habitualmente demandam a aquisição de novos
equipamentos.
Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a
tendências de melhoramento do seu trede-ott de preço-desempenho com o produto da
indústria, ou são produzidos por indústrias com altos lucros. No último caso, muitas
vezes, os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento aumenta
a concorrência em suas indústrias e ocasiona a redução de preço ou aperfeiçoamento
do desempenho.
A análise destas tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar
estrategicamente um substituto como uma força-chave inevitável.
Muito se tem afirmado sobre o esgotamento da utilização de redes de computadores
como conhecemos atualmente, mas os novos dispositivos que foram lançados no
mercado, como tablets PCs, PDAs, telefones celulares e outros dispositivos móveis e
mais integrados ainda são utilizados apenas em pequenos nichos de mercado e não
representam uma parcela significativa da indústria de informática. Além disso, os
fabricantes atuais continuam atentos ao lançamento destes novos produtos, e não é por
acaso que estes mesmos fabricantes são os responsáveis por liderar a maioria destas
iniciativas. Desta forma, eles tendem a manter sua posição de mercado, mesmo com a
evolução da tecnologia e a variação nos produtos.
61
Mais recentemente temos observado até um fenômeno no sentido inverso, onde as
empresas do setor de informática aumentam seu grau de integração e passam a atuar
também em outros setores relacionados. Como exemplo disso, podemos destacar a
participação da HP (Hewlett-Packard) no segmento de câmeras digitais e da Del! no
mercado de televisores digitais.
4.1.5. Competição na Indústria
No comércio tradicional, as pesquisas de preços e produtos são feitas através de visitas
e consultas a vários fornecedores e pontos de venda, ou mesmo através de visitas de
representantes destes fornecedores. Por demandarem maior tempo de preparação e
dependerem de deslocamento físico, o número de visitas e o tempo despendido em
cada consulta inviabilizam uma pesquisa mais ampla, uma vez que esta fica geralmente
limitada geograficamente e restrita aos fornecedores tradicionais.
No comércio eletrônico, o custo de uma pesquisa e o tempo que se leva para realizá-Ia
são significativamente menores, o que possibilita uma pesquisa mais completa e
consulta a um número maior de fornecedores. Somado a isso, há o fato que as
limitações geográficas deixam de existir. Fornecedores de outras regiões, estados e até
de outros países passam a competir em condições de igualdade com fornecedores
locais, desde que possuam uma boa estrutura de custos, logística e serviço de pós-
venda.
Isso aumenta as opções de compra e gera maior competitividade, o que tende a
equalizar e reduzir os preços de venda e, conseqüentemente, reduzir as margens dos
fornecedores, tornando o mercado mais eficiente.
MAEMURA (1998) destaca o fato de que as lojas virtuais na Internet para o mercado
B2C possuem uma tendência inicial de copiar o design das lojas tradicionais, de forma
que o cliente se sinta confortável ao passear pelas páginas da Web. Os produtos
possuem o mesmo tipo de disposição de uma loja real, como se estivessem dispostos
62
em prateleiras, e ao serem selecionados são oferecidas informações mais detalhadas,
como características físicas e funcionais, fotos e imagens, quantidade em estoque,
preço, condições de pagamento e prazo de entrega.
Uma vez escolhidos, os itens são separados em uma cesta ou um carrinho de compras,
possibilitando ao cliente selecionar vários produtos antes de efetuar a compra, quando
ele se dirige ao caixa ou balcão de saída através de uma escolha a qualquer momento
na navegação.
Neste momento são solicitados os dados do cliente para faturamento e entrega, e é
confirmada a opção pela compra por parte do consumidor. A maior parte dos sites,
solicita um cadastramento por parte do cliente, não só para criar uma base de dados
interna que poderá ser utilizada nas análises apresentadas no Modelo de Negócios
(vide capítulo 3), como também melhorar a experiência do cliente para uma segunda
compra, quando estas informações serão apenas confirmadas.
Outros modelos, mais eficientes para clientes mais familiarizados com o comércio
eletrônico e quando a quantidade e variedade de produtos oferecidos são muito
grandes, são baseados em poderosas e flexíveis ferramentas de busca, de forma a
facilitar a localização de um produto ou conjunto de produtos com uma determinada
característica.
Estas ferramentas, embora encontradas amplamente tanto em mercados B2C como em
mercados B2B, é mais característico de negócios transacionais, onde a customização
das ofertas e o grau de relacionamento ainda são pequenos. Atualmente muitas
empresas no mercado B2C buscam aumentar o conhecimento sobre o comportamento
do cliente e estabelecer estratégias que aumentem a fidelização dos mesmos através
da oferta de serviços e produtos mais adequados a cada perfil, mas mesmo estas
iniciativas ainda são em sua maioria baseadas em ferramentas e interfaces de
comunicação padronizadas.
63
No mercado 828, ao contrário, o estabelecimento de parcerias, integrações das
cadeias produtivas e formação de relacionamentos de mais longo prazo e maior
comprometimento, possibilitaram a utilização de interfaces desenhadas sob medida, até
seguindo um determinado padrão, porém, extremamente flexíveis. Isto foi difundido
através da utilização de extranets, brokers e marketplaces.
4.2. Assimetria de Informação
Em uma relação entre consumidores e fornecedores invariavelmente surgirão custos de
transação em decorrência da falta de informações sobre o outro lado e até sobre o
objeto da transação. Tempo de entrega pelo fornecedor, capacidade de pagamento do
comprador e qualidade do produto comercializado são exemplos de informações que
não são igualmente conhecidas pelos dois lados da negociação.
Esta diferença na quantidade e qualidade das informações para cada um dos lados é
chamada de assimetria de informação. Estas incertezas acabam por gerar uma
ineficiência no mercado em função da criação de mecanismos de defesa e de
processos para reduzir esta assimetria, que varia não só em função do meio de
comunicação utilizado como da natureza dos produtos e serviços comercializados.
Em uma análise de mercados com assimetria de informação com relação à qualidade
dos produtos, COOPERS e ROSS (1984) apresentam duas classificações para os
bens:
./ 8ens de procura": bens cujas características e a qualidade podem ser avaliadas
sem a necessidade de manuseá-los, prová-los ou usá-los, ou que possam ser
aprovados através de demonstrações ou experiências anteriores. Nestes casos
uma inspeção visual através de imagens distribuídas, especificações técnicas ou
gravações sonoras são suficientes para atestar a adequação do produto. Como
exemplos podemos citar um CO de música, um livro ou uma impressora.
4 Do original: search goods.
64
./ Bens de experiência"; bens cujas características e qualidade só podem ser
comprovadas com a experiência advinda do uso do produto. Nesta categoria se
enquadram os produtos mais complexos, que têm forte valor sentimental ou
lançamentos que utilizem fortemente os cinco sentidos. Como exemplos
podemos citar um software para ERP e o lançamento de uma nova roupa ou
perfume.
Segundo esta análise, podemos afirmar que quanto mais se aproximar de uma
commodity, maior será o sucesso da adoção de vendas diretas através do comércio
eletrônico, pois menores são os riscos assimilados pelo consumidor. Da mesma forma
que, quanto mais pessoal ou dependente de experimentações, maior a incerteza por
parte do cliente e maior a justificativa para a presença de intermediários na transação,
que, neste caso, irão avalizar a posição do fornecedor.
4.3. Estratégias Competitivas
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens genéricas, segundo
PORTER (1989), potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em
uma indústria. Em alguns casos, a empresa pode seguir com sucesso mais de uma
abordagem como seu alvo primário, embora isso represente alguns desafios adicionais.
A colocação em prática de qualquer uma dessas estratégias genéricas exige, em geral,
comprometimento total e disposições organizacionais de apoio que serão diluídos se
existir mais de um alvo primário. As estratégias genéricas são métodos para superar os
concorrentes em uma indústria.
5 Do original: Experience goods.
65
4.3.1. Liderança em Custos
A liderança no custo total teve sua difusão a partir da popularização do conceito de
curva de experiência, e consiste em atingir a liderança no custo em uma indústria
através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico.
A liderança em custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente,
uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido
dos custos e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas
marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como pesquisa e
desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc. Intensa atenção
administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir estas metas. Custo baixo
em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a
qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.
Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua
indústria apesar da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo dá a
empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais
baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes
tenham consumido seus lucros na competição. Uma posição de baixo custo defende a
empresa contra compradores com alto poder de negociação, pois estes só podem
exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Baixo
custo proporcionaria uma defesa contra fornecedores fortes trazendo maior flexibilidade
para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma posição
de baixo custo, em geral, também proporcionam barreiras de entrada substanciais em
termos de economia de escala e vantagens de custos. Finalmente, uma posição de
baixo custo, em geral, coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos
produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. Assim, uma posição de baixo
custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, porque a
negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do
66
próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes
menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas.
Os riscos desta estratégia estão relacionados ao fato desta ser baseada na escala ou
na experiência como barreiras de entrada. Podemos destacar alguns destes riscos:
./ mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizado anteriores;
./ aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por
seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em
instalações modernas;
./ incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu markefing em
virtude da atenção colocada no custo;
./ inflação de custos que estreitam a capacidade de a empresa manter o diferencial
de preço suficiente para compensar a imagem do produto em relação ao preço
dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.
No cenário de fornecedores mundiais de bens de informática, temos alguns exemplos
claros de empresas que adotam ou adotaram esta estratégia. Durante a década de 90,
segundo dados do IDC (2000), a Compaq Computer Corporation foi líder mundial no
mercado de computadores em relação ao número de unidades vendidas, adotando uma
política que privilegiava a liderança de custos, sem deixar de lado itens como a
qualidade do produto e a garantia pós-venda.
Segundo ainda dados do IDC (2003), nos últimos anos, a Dell Inc. assumiu a liderança
mundial adotando a mesma estratégia. O que permitiu a Dell superar a liderança em
custos da Compaq foi a adoção do modelo de vendas diretas, que reduziu os custos de
comercialização e resultou em uma cadeia de produção mais eficiente, como
estudaremos mais a seguir. A Compaq manteve a estratégia e tentou por vários anos
otimizar sua estrutura de custos, até que optou por ser adquirida pela Hewlett-Packard
numa forma de aumentar a parcela de mercado, aumentar a linha de produtos
67
relacionados e proporcionar economias de compras e produção com o aumento de
escala.
4.3.2. Diferenciação
Esta estratégia consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Os métodos
para esta diferenciação podem assumir muitas formas:
./ projeto ou imagem da marca: ter uma marca no mercado que associe o produto
à qualidade;
./ tecnologia: apresentar sempre produtos que utilizem o estado da arte em termos
de inovações;
./ peculiaridades: trazer características únicas que não poderão ser encontradas
em similares da concorrência;
./ serviços sob encomenda: aumentar o grau de customização e adaptação do
produto/serviço oferecido às necessidades dos clientes;
./ rede de fornecedores: procurar aumentar os pontos de contato com o cliente,
trazendo mais proximidade e comodidade através de uma ampla cobertura
geográfica.
Em termos ideais, a empresa procura se diferenciar ao longo de várias dimensões.
Cabe lembrar que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os
custos, mas eles não são o alvo estratégico primário.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da
média em uma indústria, porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as
cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que na liderança de custo.
68
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à
lealdade dos consumidores com relação à marca, assim como a uma conseqüente
menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta. as margens, o que exclui a
necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor e a
necessidade de um concorrente suplantar esta supremacia colocam barreiras de
entrada. A diferenciação produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com
o poder dos fornecedores e, claramente, ameniza o poder dos compradores, dado que
lhes faltam alternativas comparáveis, sendo assim, menos sensíveis aos preços.
Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor deverá
estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência, uma vez
que a equiparação de características é mais difícil de ser estabelecida com produtos
diferenciados.
Os principais riscos desta estratégia podem ser resumidos em:
-/ o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa
diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a
lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das
características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca de
grandes economias de custos. Cabe lembrar que a diferenciação sustentará
apenas um diferencial de preço limitado. Se uma empresa diferenciada fica muito
para trás em termos de custo devido à mudança tecnológica ou simplesmente
por desatenção, a empresa com custo baixo pode passar a ganhar participação
de mercado com isso;
-/ a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui.
Isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados ou
realizem uma integração para trás;
-/ a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a
indústria amadurece e a rentabilidade do setor é atraente o suficiente para
motivar os investimentos da concorrência no sentido de reduzir a diferença de
know-how, ou de simplesmente copiar os produtos diferenciados.
69
No mercado de bens de informática, os fabricantes cuja linha de produtos é
caracterizada por itens de maior complexidade ou que fogem aos padrões de mercado
adotam claramente esta estratégia. Podemos citar, como exemplos de empresas que
adotaram esta estratégia a IBM, a EMC, a Cisco e a SUN. Em seus respectivos
segmentos estas empresas são conhecidas por oferecer produtos e serviços de alta
qualidade, com a ciência que se pagará um preço premium por esta oferta.
4.3.3. Segmentação
Esta estratégia consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento
da linha de produtos ou um mercado geográfico. Como na estratégia de diferenciação,
o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as estratégias de baixo custo e de
diferenciação tenham o intuito de atingirem seus objetivos no âmbito de toda a indústria,
toda estratégia de segmentação visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada
política funcional é desenvolvida levando-se isso em conta. A estratégia repousa na
premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais
efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais
ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as
necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou
até mesmo ambos. Ainda que a empresa não atinja baixo custo ou diferenciação do
ponto de vista do mercado como um todo, ela definitivamente atinge uma ou ambas as
posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.
A estratégia de segmentação sempre implica algumas limitações na parcela total de
mercado que pode ser atingida. A segmentação envolve necessariamente um frade-off
entre a rentabilidade e o volume de venda. Como na estratégia de diferenciação, ela
pode ou não envolver um trede-ott com a posição global de custo.
Os principais riscos desta estratégia podem ser resumidos em:
70
,/ o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as
empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina
as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação
pela segmentação;
,/ as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o
mercado como um todo se reduzem;
,/ os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e
desfocalizam a empresa com estratégia de segmentação.
No mercado de bens de informática podemos destacar algumas empresas que se
destacaram utilizando a estratégia de segmentação. No segmento de design gráfico,
empresas como a SGI Silicon Graphics e a Apple atuaram de forma hegemônica por
vários anos, influenciando inclusive toda a indústria de desenvolvimento de softwares e
aplicativos.
No mercado de equipamentos para armazenamento do acesso direto à rede, a Network
Appliances mantém uma sólida liderança de mercado tanto em receita como em
participação de mercado, a despeito de não possuir os menores preços da indústria.
As diferenças entre as três estratégias genéricas estão ilustradas na figura a seguir:
71
Figura 16: Três Estratégias Genéricas de Porter
Vantagem Estratégica
Unicidade Observadapelo Cliente Posição de Baixo Custo
ou.-CJI-GJ•••IVI.tiwo>=i
-
Diferenciação Liderança no CustoTotal
1Enfoque
I
No .Âmbito de todaa Indústria
.Apenas umSegmento Particular
Fonte: (Porter, 1989)
4.4. Estratégia de Venda Direta x Estratégia de Venda por Canais
PORTER (1989) nos afirma que tanto a estratégia quanto a eficiência operacional são
essenciais para uma performance superior, o que, afinal, é o objetivo primário de
qualquer empreendimento. Porém estes atuam de formas distintas. Uma empresa pode
apenas superar seus competidores se puder estabelecer uma diferença que possa
preservar ao longo do tempo. Ela deve entregar mais valor aos seus clientes ou criar
um valor comparável com um custo menor, ou mesmo fazer ambos. A aritmética da
lucratividade superior é simples: entregar maior valor permite a uma companhia cobrar
maiores preços médios unitários, enquanto que maior eficiência resulta em menores
custos médios unitários.
A componente de eficiência operacional é explorada por MAEMURA (1998), que
destaca que quanto mais repetitiva for a transação, mais conhecido se torna o produto
ou serviço para o cliente e este passa a valorizar a conveniência e a redução dos
72
custos de coordenação da compra, dando preferência a um processo direto e virtual em
lugar de um meio tradicional através do relacionamento com um intermediário.
Nestes casos, o papel do intermediário perde muito de sua relevância, pois enquanto se
mantém constantemente adicionando custos dentro do ciclo de venda, sua contribuição
será mais importante apenas nas primeiras compras de um determinado produto,
eliminando a assimetria de informações entre o fornecedor e o consumidor, uma vez
que, nas repetições, isto se torna desnecessário, já que a qualidade do produto e do
fornecedor passam a ser conhecidas.
No gráfico abaixo, vemos o valor da venda direta eletrônica em função da freqüência de
transações.
Figura 17: Valor da Compra em Função da Freqüência
Valor da Compra
Alta
Baixa
Baixa AltaFreqüência
Fonte: (Maemura, 1998)
Além de eficiência operacional, a venda direta através do comércio eletrônico abre um
universo de oportunidades para a adoção de novas estratégias que levem a
diferenciação.
73
A estratégia competitiva explora a componente da diferenciação. Segundo PORTER
(1989), utilizar uma estratégia competitiva implica em ser diferente. Isso significa
escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades de forma a entregar um
mix de valor único.
74
5. Pesquisa de Mercado - Venda Direta para Empresas
5.1. Influenciadores dos Resultados
Apesar das entrevistas objetivarem estudar a eficiência e conseqüente aceitação dos
modelos de venda direto e indireto e não analisar o desempenho específico de um
determinado fornecedor ou grupo de fornecedores, pudemos notar que as respostas
eram calcadas em função do relacionamento com parceiros específicos.
Isso era até certo ponto esperado, em função do reduzido número de empresas que
atuam neste mercado. Uma vez que não há um grande número de fornecedores, a
experiência do cliente e seu conseqüente nível de satisfação estarão diretamente
ligados à imagem de um ou alguns poucos fornecedores, e o comportamento destes
refletirá diretamente na percepção do comprador.
Vamos analisar, a seguir, os resultados obtidos em relação às cinco forças dentro do
ambiente competitivo apresentadas por PORTER (1989).
5.2. Poder de Negociação dos Fornecedores
Em todas as empresas entrevistadas, não encontramos um caso onde esta possua
produtos de uma mesma linha, provenientes de mais de quatro fornecedores distintos.
Isto vale tanto para itens de maior valor unitário, como também para aqueles que
podem ser considerados mais próximos de commodities, como microcomputadores e
impressoras.
Esta concentração decorre de uma orientação aos departamentos de compras,
homologação de produtos e criação de soluções que utilizem diretamente bens de
informática como insumos, para que limitem o número de fornecedores. Mais de 55%
das empresas entrevistadas limitam em três o número de fornecedores nos processos
75
de levantamento de preços e homologação de produtos, e esta lista de fornecedores
não tende a mudar com freqüência inferior a um ano, exceto por problemas de
satisfação e relacionamento.
Grande parte das empresas que possuíam equipamentos similares de mais de três
marcas distintas tiveram substituição na lista de fornecedores nos últimos anos.
Um número ainda mais significativo, de 74% dos entrevistados, possui uma
concentração de mais de 80% do parque de uma mesma linha de equipamentos
provenientes do mesmo fornecedor.
Dados do IDe (2004), mostram que os cinco maiores fornecedores de desktops e
notebooks para o segmento de grandes empresas no Brasil possuem uma participação
de mercado de 73%. Isso mostra que se trata de um mercado com um número pequeno
de concorrentes, os quais têm participação nos diversos setores da economia.
Apesar da adoção cada vez mais intensa de tecnologias abertas e componentes que
são padrão de indústria, ainda existem diversos custos associados à mudança,
decorrentes da adaptação dos outros componentes da solução, processos comerciais e
procedimentos de utilização da garantia, que dificultam a substituição de um fornecedor,
e justificam a decisão da escolha de um único parceiro.
Todos estes fatores levam a um fortalecimento da posição do fornecedor, com uma
tendência de redução ao longo dos anos em razão da perspectiva de padronização
existente na indústria, que se não é adotada em sua totalidade, descreve muito bem o
comportamento da indústria de informática nos últimos anos.
Num passado mais distante a oferta destes equipamentos era muito menor, quer seja
por fatores de evolução tecnológica e custos de escala, quer seja por fatores externos,
como as restrições impostas pela reserva de mercado na década de 80.
76
5.3. Barreira de Entrada a Novos Concorrentes
Dados do IDC (2004) apontam que mais de 80% do mercado de microcomputadores
para pequenas empresas no Brasil é atendido por pequenos fornecedores, com
atuação regional e que montam seus equipamentos a partir de insumos importados sem
um rígido processo de controle de qualidade e controle fiscal, classificados como
"Mercado Cmza'".
Este percentual baixa para 51% para o segmento de médias empresas e representa
menos de 13% para o segmento de grandes corporações, onde o nosso estudo foi
realizado.
Isto mostra que, em função do aumento do parque de equipamentos instalados, da
complexidade da solução e dos custos envolvidos na indisponibilidade dos serviços que
se utilizam de tecnologia de informação, as empresas buscam fornecedores que
apresentem uma linha de produtos e serviços mais estável, de maior performance,
maior confiabilidade e que ofereçam uma estrutura de apoio nos atendimentos de pós-
venda, suporte técnico e garantia.
Relatórios do IDC (2003) para o mercado norte-americano revelam que, para o
segmento de médias e grandes empresas, em média, apenas 37% do investimento total
realizado ao longo da vida útil de um microcomputador é feito no momento da compra.
Despesas provenientes de manutenção, treinamento, gerenciamento e operação dos
equipamentos são responsáveis pela maior parcela do Custo Total de Propriedade".
Com isso, verificamos que mesmo o segmento de microcomputadores, que é o mai~
pulverizado deste mercado, apresenta uma grande concentração em um número
reduzido de fornecedores para grandes companhias. Em outras linhas de produtos, de
6 Do original: "Grey Market".7 Do original: TCO - Total Cost ofOwnership.
77
maior complexidade e maior valor unitário, a participação de empresas do mercado
cinza é muito menor.
Os custos, principalmente, de pesquisa e desenvolvimento, marketing, logística e
distribuição e força de vendas criam uma barreira para a entrada de novos
competidores no mercado.
5.4. Poder de Negociação dos Compradores
O porte das empresas que participaram deste estudo normalmente aponta para a
existência de uma grande estrutura de ativos. Existem setores da economia, como a
construção civil, por exemplo, onde a quantidade de ativos de bens de informática em
relação ao número de funcionários é bastante inferior à média da indústria. Tomamos o
cuidado de não incluir no estudo empresas que pudessem ter um perfil muito
diferenciado.
Paralelamente a isso, temos o fato de que os ativos de informática possuem uma
depreciação muito rápida. Cerca de 74% das empresas entrevistadas realizam a
depreciação destes ativos em 3 anos, e o restante faz a depreciação num prazo
máximo de 5 anos.
Estes dois fatores somados criam um cenário onde a compra de equipamentos é
freqüente ao longo do tempo, e os valores envolvidos passam a ser significativos se
compararmos aos volumes de pequenas empresas.
Isto torna este perfil de clientes bastante atraente para os fornecedores, que
empenharão esforços para conquistar uma boa participação de mercado, o que
fortalecerá o poder de negociação do comprador, em razão da forte concorrência dentro
do mercado.
78
Devemos nos lembrar, entretanto, que nenhuma das empresas entrevistadas possui um
volume de compras que possa individualmente ser considerado significativo para os
fornecedores.
Assim, o que notamos em nossa pesquisa é que os compradores utilizam três
alternativas para aumentar seu poder de compra:
.,/ concentrar os pedidos, normalmente pulverizados, em grandes lotes, de forma a
aumentar o poder de barganha naquela negociação específica. Muitas vezes a
criação de lotes não pode ser respeitada, em função de alguma necessidade
mais urgente que não possa aguardar o tempo necessário para que se tenha um
volume considerável;
.,/ estabelecer acordos de longo prazo, independentemente do tamanho do lote de
aquisição, garantindo uma previsibilidade de preços através da fixação destes ou
da adoção de algum índice pré-estabelecido de reajustes, de forma a evitar a
necessidade da formação de lotes;
.,/ incluir empresas coligadas, que pertençam ao mesmo grupo, filiais e até terceiros
e prestadores de serviços dentro do mesmo acordo, aumentando o volume
potencial de compras. Esta ação contribui também para a redução dos custos de
transformação da empresa, uma vez que pode reduzir também os custos de
outros fornecedores.
Desta forma, os compradores procuram fortalecer sua posição diante de um fornecedor
que possui uma carteira de clientes muito extensa e tem, a princípio, uma posição mais
privilegiada na negociação.
5.5. Ameaça de Produtos Substitutos
o surgimento e difusão dos computadores dentro da indústria de tecnologia da
informação é um processo bastante recente, se compararmos com outras indústrias
tradicionais do mercado. Como pudemos constatar no início deste trabalho, o maior
79
desenvolvimento desta indústria de cerca de 50 anos se deu nos últimos 20, quando o
poder de processamento aumentou em proporções tão grandes quanto a redução no
custo dos equipamentos.
Isso possibilitou uma utilização de equipamentos de informática nas mais diversas
atividades, e de uma forma bastante maciça. São raras as funções que não fazem uso
direto de recursos computacionais. Determinados departamentos das empresas
consultadas possuem uma taxa de mais de um equipamento por funcionário.
Assim, a dependência das empresas hoje com relação a estes produtos é muito grande,
em função da integração que estes possuem em suas atividades diárias. A substituição
destes bens por novos produtos em nenhuma das empresas entrevistadas surgiu como
pauta da agenda de discussões pelos próximos anos.
Determinados departamentos desenvolveram soluções específicas para atender suas
necessidades, fugindo da infra-estrutura mais tradicionalmente encontrada nas
empresas. Entretanto, além deste volume não ser considerável, tanto em função das
quantidades adquiridas pela própria empresa quanto pelo mercado em geral,
normalmente as soluções encontradas são oferecidas pelos mesmos fornecedores
tradicionais.
Temos, então, um caso de diversificação na oferta dos fornecedores, e não o
surgimento de um produto substituto que ofereça alguma ameaça.
5.6. Competição entre os Concorrentes Existentes
Face à constatação da tendência de alta participação dentro de uma empresa n?
momento que o fornecedor se torna o parceiro comercial preferencial do comprador e
dos custos de mudança envolvidos em sua substituição, existe uma forte concorrência
entre os fornecedores para conquistar esta posição.
80
Esta força acaba se compondo com a de negociação do comprador, compensando as
altas barreiras de entrada na indústria e a forte posição de negociação do fornecedor, já
exploradas anteriormente.
Os compradores usam esta conhecida competição para forçar seus fornecedores a
trabalharem com índices mais baixos de rentabilidade, através da ameaça de
substituição do produto por um concorrente na negociação específica.
t'
Em razão das características deste mercado, que apresenta predominância de um
único jogador, o risco de perder a posição conquistada e ver a participação no cliente
drasticamente reduzida leva, invariavelmente, à decisão de redução desta rentabilidade.
Não é de se estranhar que a rentabilidade dos fabricantes de bens de informática, se
analisada por unidade vendida, vem reduzindo ao longo dos anos, fenômeno este que
só é compensado pelo aumento do volume comercializado.
5.7. Estratégias Competitivas
Analisando o resultado da pesquisa com relação às estratégias competitivas genéricas,
podemos evidenciar indícios de utilização das três estratégias apresentadas.
O modelo de venda direta propicia uma redução na carga fiscal devido ao
cascateamento de impostos, vigente na legislação brasileira, assim como a redução dos
custos decorrentes da manutenção de estoques e remuneração de intermediários dento
da cadeia de suprimentos.
Adicionalmente, as transações realizadas através do comércio eletrônico proporcionam
um custo de transação inferior, ocasionando maior rentabilidade ao fornecedor,
economias ao comprador, ou ambas.
Desta forma, temos condições satisfatórias para a adoção da estratégia de liderança de
custos, uma vez que os concorrentes que optarem pelo canal de comercialização com
81
venda indireta sofrerão a pressão sobre rentabilidade até deixarem de ser competitivos.
Não é de se admirar que quase todos os clientes entrevistados são atendidos
diretamente pelos fabricantes, mesmo aqueles que tradicionalmente se utilizam do
modelo indireto de relacionamento.
I.'
A proximidade com o cliente e o ponto único de contato permitem aos fabricantes
conhecerem melhor as necessidades dos clientes finais, e desta forma planejar o
porlfólio de produtos que melhor atenda o mercado. Além disso, permite prestar
serviços complementares que aumentem a fidelização do comprador através do
aumento do custo de mudança.
Serviços como notas fiscais com informações personalizadas, agendamento da data,
quantidades e locais de entrega, inclusão de materiais impressos e itens opcionais nas
embalagens dos equipamentos e atendimentos à domicílio sem custo adicional para
chamados em garantia, foram indicados nas entrevistas como fatores diferenciadores e
que levaram à escolha de um determinado fornecedor.
Atuando através do modelo direto, as empresas têm mais fontes de informação e
maiores pontos de influência dentro do consumidor para implementarem a estratégia de
diferenciação, e a própria utilização de comércio eletrônico pode ser considerada como
uma diferenciação.
Como afirmamos, as entrevistas evidenciaram que existe uma certa dominância de um
fornecedor dentro de um determinado cliente, porém esta presença é caracterizada por
linha de produto.
Não raro, observamos a hegemonia de um fornecedor em determinada linha d~
produtos, enquanto que em outras linhas que também fazem parte do porlfólio de
produtos deste mesmo fornecedor, a opção do cliente foi por um concorrente. Isso
muitas vezes acontece em função de que as ofertas variam entre os diversos
fornecedores, o que pode fazer parte de uma estratégia de segmentação.
82
Existe um grande número de casos onde a opção pelo fornecedor de soluções de
armazenamento centralizado não é o mesmo fornecedor da solução de backup, ou a
escolha pelo fornecedor de servidores não é a mesma que a escolha feita para
desktops ou notebooks.
Como vimos, não existe uma estratégia predominante neste segmento, e qualquer
empresa que, optando por uma das estratégias, negligenciar os pontos fortes de seus
concorrentes baseados em estratégias distintas, corre o sério risco de ter sua posição
ameaçada e sua presença reduzida no mercado.
83
6. Conclusão
o estudo demonstrou que as empresas entrevistadas reconhecem valor na adoção da
venda direta.
Dentre os motivos que levam a esta conclusão, identificamos, na maioria das respostas,
a consciência de que há um aumento de eficiência e uma redução dos custos
proporcionados pelo relacionamento através de venda direta.
Financeiramente, o item que foi mais destacado foi a eliminação da sobrecarga de
custos fiscais, causada pela remuneração dos intermediários e a duplicação de
impostos, característica da legislação brasileira, quando aumenta-se o número de níveis
da cadeia de suprimentos.
Como a indústria de informática se caracteriza por um ciclo de lançamento de produtos
muito pequeno, é de se esperar que a existência de estoques intermediários acabe por
criar um conjunto de produtos ainda novos que se tornam obsoletos antes de chegar ao
consumidor final. O modelo de venda direta, por eliminar estes estoques, tem a
capacidade de incorporar e oferecer ao mercado as novas tecnologias em um tempo
muito mais curto, o que evidencia um claro fator de diferenciação.
Reduzindo o número de transportes e muitas vezes integrações que sofrem os
produtos, a venda direta demonstrou para os entrevistados aumentar a qualidade do
produto ou serviço, uma vez que se evita a integração e o manuseio de componentes,
prática bastante comum através da venda indireta.
Outro ponto favorável à venda direta identificado na pesquisa é a existência de um
ponto único de contato com o fabricante, reduzindo assim a ocorrência de "ruídos" na
cadeia produtiva sempre que um contato deve ser estabelecido, seja por motivos
técnicos ou até por questões comerciais e de relacionamento.
84
Os entrevistados apontaram também desvantagens na utilização do modelo direto, pois
segundo eles, isso reduz a flexibilidade de ofertas. Uma vez que o número de
intermediários existentes no mercado é muito maior do que o número de fabricantes,
existe uma boa chance de obter algum produto ou serviço personalizado de um
intermediário, que pode ser desvantajoso ou pouco interessante para um fornecedor
fabricante que trabalha numa escala bem superior.
Em muitos casos, o volume de compras realizado pelo consumidor não justifica alguma
mudança necessária no processo do fornecedor para se ajustar às necessidades do
cliente. Nestes casos, como o intermediário trabalha com uma escala muito menor do
que o fabricante, pode ser financeiramente compensador para este proceder as
mudanças e ajustes necessários.
Mais um fator que merece ser destacado é que, em virtude desta diferença de escalas,
o poder de barganha do comprador com um intermediário é muito maior do que seria o
poder de barganha do mesmo comprador, se este negociasse diretamente com o
fabricante.
Com relação especificamente ao comércio eletrônico, constatou-se que algumas
empresas sequer tentaram utilizá-lo, apesar de reconhecerem, quando questionadas,
que é um processo que reduz os custos de transação e aumenta a eficiência do
processo.
Dentre as empresas que responderam afirmativamente ao questionamento, o comércio
eletrônico é realizado através de extranets criadas e mantidas pelos próprios
fabricantes. Eles as utilizam para acompanhamento dos processos comerciais, canal de
comunicação com o suporte técnico e meio de acesso à informações sobre novas
tecnologias e lançamento de novos produtos.
Outra vantagem apontada na utilização do comércio eletrônico é que depois que sua
mecânica de utilização é aprendida, ele reduz a incidência de falha nos processos
85
repetitivos em função da execução programada e sistemática de roteiros pré-
estabelecidos.
Dentre as empresas que não utilizam o comércio eletrônico, o principal obstáculo citado
é a necessidade de treinamento e os custos provenientes em razão desta curva de
aprendizado.
Podemos destacar, também, que a utilização do comércio eletrônico diminui o contato
direto com o cliente e abre oportunidades para o fortalecimento de concorrentes da
mesma indústria, assim como novos entrantes.
Alguns entrevistados apontaram que a utilização do comércio eletrônico não era vista
como uma solução completa, ou pelo menos aplicável para todos os produtos, uma vez
que, exceto para produtos muito padronizados ou de simples especificação, que se
aproximem de um mercado de commodities, torna-se necessário um trabalho
complementar de apoio consultivo que deve ser executado paralelamente.
Identificamos que, para o grupo de empresas estudadas, existe um número reduzido de
participantes, se comparado a outros segmentos como o de pequenas empresas ou
usuários domésticos. Isto se deve principalmente às elevadas barreiras de saída e de
entrada.
Os produtos substitutos não representam uma forte ameaça, uma vez que não existem
estudos concretos para substituição da maioria dos produtos comercializados hoje, e as
iniciativas pontuais de utilização de novos produtos são conduzidas com os mesmos
fornecedores tradicionais já utilizados.
Identificamos, entre os entrevistados, uma estratégia clara para fortalecer o poder de
negociação dos compradores, alavancada principalmente na forte concorrência
praticada entre os fornecedores existentes.
86
Nota-se um direcionamento comum entre as empresas entrevistadas, que
apresentaram uma forte tendência no estabelecimento de relacionamentos diretos com
seus fornecedores. Mais de 91% dos entrevistados são atendidos através do modelo de
venda direta, e há casos de empresas que passaram por uma transição do modelo
indireto para o direto nos últimos anos.
Entretanto, mesmo as empresas que reconhecem o valor intrínseco à realização de
transações através do comércio eletrônico ainda relutam em utilizá-lo de uma forma
mais contundente. Menos de 20% das empresas entrevistadas afirmaram fazer uso
freqüente do comércio eletrônico ou tê-lo adotado como a ferramenta preferencial de
operacionalização dos processos.
Identificamos entre os fornecedores que mais foram citados nas entrevistas, estratégias
diversas para abordar este segmento, às vezes dentro de um mesmo fabricante, e em
alguns casos, que estas divergem significativamente daquela que pode ser apontada
como característica da companhia.
"A Dell não só está dando uma nova configuração à indústria deinformática com produtos feitos sob encomenda que eliminam ointermediário e seu lucro. Está liderando, também, uma revoluçãoatravés de inovações que nenhum concorrente ousou fazer.".Fortune, citado por DELL (1999).
Acreditamos que o estudo exploratório realizado comprovou as proposições levantadas
no início do trabalho. Porém, para que este resultado possa ser expandido e
generalizado para o segmento escolhido, acreditamos que um estudo deva ser
realizado com escolha probabilística de uma amostra significativa ao universo.
Deixamos a sugestão deste estudo para futuros trabalhos.
87
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