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CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL
BALANCED
SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE
ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE
JESUS ANDRES QUIONES
LEIDY GALLEGO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
MEDELLN
2013
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2
CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL
BALANCED
SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE
ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE
LEIDY GALLEGO
JESUS ANDRES QUIONES
FRANCISCO JAVIER MONTOYA
TRABAJO PRESENTADO COMO PRERREQUISITO PARA OPTAR EL TTULO DE
ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
MEDELLN
2013
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3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
.....................................................................................................
8
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA
...................................................................
9
1.1. Breve resea histrica de la empresa
............................................................ 9
1.2. Elementos corporativos
...............................................................................
10
1.2.1. Misin 10
1.2.2. Visin.....11
1.2.3. Poltica...11
1.3. Portafolio de productos o servicios 12
1.4. rea problemtica....... 13
2. OBJETIVOS 14
2.1 Objetivo General.14
2.2. Objetivos Especficos14
3. JUSTIFICACION...14
4. MARCO TEORICO 16
-
4
4.1. Balanced Score Card (BSC)16
4.1.1. Algunas definiciones del BSC.18
4.1.2. Impacto del BSC.19
4.2. Cadena de Valor.. 20
4.2.1. Actividades primarias21
4.2.2. Actividades de apoyo 22
4.3. Matriz DOFA25
4.3.1. Pasos para construir una matriz DOFA.. 26
4.4. El Balanced Score Card y la gestin logstica.......26
5.DISEO METODOLGICO
...............................................................................
29
5.1.Enfoque
........................................................................................................
29
5.2.Mtodo
..........................................................................................................
29
5.3.Tipo de Investigacin
....................................................................................
29
5.4.Poblacin y Muestra
................................................................................
.29
5.5. Variables o categoras de anlisis...29
5.6.Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin
......................... ..30
5.7. Fuentes de Informacin.... 30
6. RESULTADOS31
6.1. Presentacin de Resultados31
-
5
6.2. Anlisis de Resultados.. 40
7. CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES..................................................................
48
8. CONCLUSIONES
..............................................................................................
49
9. RECOMENDACIONES
......................................................................................
50
GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS
.................................................................
51
BIBLIOGRAFA
......................................................................................................
52
ANEXOS
................................................................................................................
54
-
6
LISTADO DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURA 1 B.S.C..17
FIGURA 2 Cadena de Valor. 20
FIGURA 3 Perspectiva del BSC en la cadena de Valor.. 28
FIGURA 4 Mapa del BSC para el segmento del negocio Nestl de
Colombia34
TABLA 1 Matriz DOFA... 32
TABLA 2 Indicadores desarrollados.... 35
TABLA 3 On-time Entregas.. 40
TABLA 4 On-time recogidas. 41
TABLA 5 Efectividad en entregas... 41
TABLA 6 Exactitud en cantidad.. .42
TABLA 7 Exactitud en referencias. 43
TABLA 8 Almacenamiento de rechazos... 43
TABLA 9 Segundos ofrecimientos 44
TABLA 10 Costo transporte de recogidas 44
TABLA 11 ndice reparto de mercanca. 45
TABLA 12 Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). 45
TABLA 13 Buenas Prcticas de Almacenamiento (BPA)46
TABLA 14 Buenas Prcticas de cargue y descargue de mercanca
(BPCYD)46
TABLA 15 Descargue de mercanca47
TABLA 16 Separacin de mercanca...47
TABLA 17 Informacin para indicador financiero.55
TABLA 18 Informacin para indicador financiero.55
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7
TABLA 19 Informacin para indicador financiero..56
TABLA 20 Informacin para indicador de procesos..56
TABLA 21 Informacin para indicador de procesos..57
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8
INTRODUCCIN
En el presenta trabajo se caracteriza la importancia de la
aplicacin del Balanced
Score Card (BSC) en empresas logsticas a travs de un caso de
estudio en la
empresa Icoltrans, especficamente en el servicio prestado a la
empresa Nestl de
Colombia. Para el caso se disearn los respectivos indicadores de
gestin y se les
aplicar el modelo BSC, identificando las caractersticas que
hacen de ste un
modelo adecuado para aplicar en la planeacin y seguimiento de la
organizacin.
La empresa Icoltrans es reconocida en el sector logstico por su
gran trayectoria y
calidad en la prestacin de sus servicios, es por ello que sus
clientes son grandes
multinacionales como: Nestl de Colombia, Unilever, Johnson y
Johnson, Colgate
Palmolive, entre otros, los cuales les han confiado su operacin
logstica. Es por ello
que este trabajo aportar en gran medida a la alta direccin en
cuanto manejo de
indicadores de gestin que permitan disear estrategias, tomar
decisiones y estar al
tanto del comportamiento de la operacin en general.
-
9
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA
1.1 BREVE RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA
Industria Colombiana de Logstica y Transporte S.A.S. ICOLTRANS
S.A.S. con Nit.
860.070.995-2, empresa del sector privado, fue constituida por
escritura pblica No.
2678, otorgada en la notaria 3. de Medelln, el 31 de julio del
1979, inscrita en la
Cmara de Comercia de Medelln el 27 de marzo de 1981, en el libro
9, folio 106,
bajo el No. 1498.
Se encuentra ubicada en la Cra. 42 No. 79 - 19 en la autopista
sur, en el municipio
de Itag.
Icoltrans S.A.S. es una empresa dedicada al manejo logstico y al
almacenamiento
de mercanca; adicionalmente y como apoyo a lo anterior, el
transporte terrestre de
mercancas en todo el territorio colombiano.
Desde que inici sus operaciones en 1979, su Filosofa ha sido la
de actuar
siempre de acuerdo con las normas legales y comerciales, lo que
los ha llevado a
ser identificados como una organizacin profesional de alta
confiabilidad en el
mercado.
Abre sus puertas a la operacin logstica desde 1991, con
servicios de
Almacenamiento, Administracin de Inventarios, Transporte Masivo
y Reparto de
Mercancas, en las diferentes poblaciones destinatarias a nivel
nacional. Cuenta con
una planta de 1.164 empleados directos, una flota propia de 256
vehculos, un
-
10
departamento de seguridad aprobado por la Superintendencia de
Vigilancia y
Seguridad Privada, segn resolucin 02872 del 03 de Septiembre de
2004.
En el Siglo XXI han integrado Tecnologa a su operacin
implementando Sistemas
de Gestin de Posicionamiento Geogrfico GPS, Sistemas de Control
de
Almacenamiento Inteligente WMS, Intercambio de Documentos
Electrnicos EDI, y
Sistema Tracking de control de nuestra operacin SIGELO entre
otras muchas
herramientas.
En los ltimos aos, los clientes han confiado sus actividades
propias de la
operacin logstica. Manejando desde partes electrnicas, materias
primas y
productos terminados, hasta Almacenamiento, Impresin de
Documentos y Servicio
al Cliente. (Icoltrans, 2013)
1.2 ELEMENTOS CORPORATIVOS
1.2.1 MISIN
Brindar un amplio portafolio de servicios de logstica a costos
razonables, con los
medios adecuados y el personal idneo, buscando un resultado
final que satisfaga
los requerimientos de nuestros clientes. (Icoltrans, 2013)
-
11
1.2.2 VISIN
Ser reconocidos como la empresa lder de operacin logstica a
nivel
nacional, mediante el mejoramiento de nuestra operacin,
procurando calidad
de vida del talento humano, estableciendo estndares logsticos
que permitan
un equilibrio entre los costos y la calidad del servicio
(Icoltrans, 2013)
1.2.3 POLITICAS
Poltica de gestin integrada
Ofrecemos un servicio competitivo de logstica integral, en
cuanto al manejo,
almacenamiento y distribucin de mercancas, garantizando la
seguridad en
nuestras operaciones y la satisfaccin de nuestros clientes.
Estamos comprometidos con la prestacin de un servicio de alta
calidad, la
prevencin de riesgos de salud ocupacional, seguridad industrial
y la
responsabilidad social; implementando acciones orientadas hacia
el
mejoramiento continuo de nuestros procesos, el permanente
desarrollo de
nuestro talento humano, garantizando y manteniendo un entorno de
trabajo
seguro y saludable para los empleados, contratistas y partes
interesadas.
Nuestro esfuerzo est dirigido a la proteccin del ambiente,
identificando los
aspectos y minimizando los impactos ambientales. (Icoltrans,
2013)
ICOLTRANS S.A.S est comprometido con la ejecucin de actividades
licitas y el
cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable a
nuestro negocio
-
12
POLTICA DE CALIDAD
Garantizamos la satisfaccin de nuestros clientes a travs del
mejoramiento
continuo de nuestros procesos y el permanente desarrollo y
bienestar del
talento humano, brindando un servicio competitivo de logstica
integral,
siguiendo los protocolos de seguridad en nuestras
operaciones.
Estamos comprometidos con el cumplimiento de los requerimientos
legales y
los estndares logsticos a costos razonables beneficiando a los
clientes y a la
organizacin (Icoltrans, 2013)
1.3 PORTAFOLIO DE PODUCTOS O SERVICIOS
Almacenamiento de mercanca
Este se realiza en estanteras y estructuras. El cual consiste en
situar los distintos
tipos y formas de carga en estantes y estructuras alveolares de
altura variable,
sirvindose para ello de equipos de manutencin manual o mecnica.
(Montoya,
2013)
Distribucin de mercanca
Es el servicio de recoleccin, clasificacin y entrega de paquetes
o encomiendas
puerta a puerta. Este servicio comprende l envi a nivel urbano y
nacional.
(Montoya, 2013)
-
13
Servicio al cliente
Es una serie de estrategias que una organizacin disea y plantea
para satisfacer
mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de
sus clientes
externos e internos. (Montoya, 2013)
Docuware
Es el servicio que se presta de software de digitalizacin de
imgenes al cliente. En
un valor agregado del servicio para agilizar el proceso de
cartera y de logstica del
cliente. Est disponible en la web para que el cliente consulte
sus imgenes las 24
horas del da. (Montoya, 2013)
1.4 REA PROBLEMTICA
En el departamento de servicio al cliente se manejan los
indicadores de gestin de la
operacin logstica, los cuales miden el resultado de la gestin
ante los clientes, se
busca de forma ms objetiva y adecuada presentar y alinear dichos
indicadores
basados en el modelo BSC, buscando generar una informacin que
sirva
completamente a la organizacin. (Montoya, 2013)
-
14
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Caracterizar la importancia de la aplicacin del Balanced Score
Card en empresas
logsticas a travs de un caso de estudio, la empresa
Icoltrans.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Aplicar el balanced scorecard, en la empresa Icoltrans,
especficamente en el
rea de servicio al cliente, con los indicadores que se manejan
con Nestl de
Colombia.
Caracterizar la importancia de la aplicacin del balanced
scorecard, a travs
de la elaboracin de indicadores de gestin.
3. JUSTIFICACIN
La planeacin estratgica de las organizaciones encaminada con una
visin futurista
y una misin centrada, son los pilares a los que la organizacin
debe dirigir sus
esfuerzos individuales y colectivos. Para poder lograr cumplir
con lo anterior la
organizacin debe implementar una serie de estrategias y
controles, teniendo en
cuenta que los principales obstculos en la mayora de las
ocasiones estn en la
implementacin.
-
15
Teniendo en cuenta lo anterior, la organizacin debe tener claro
qu desea
monitorear, qu quiere lograr con lo planeado y con los
resultados arrojados por la
operacin o produccin de la organizacin.
Con base en los resultados y en la planeacin de los mismos es
como surge el
Balanced Scorecard. El cual es una herramienta metodolgica que
traduce la
estrategia en un conjunto de medidas, las cuales forman un
sistema de medicin y
control que favorecen la administracin de la organizacin.
(infoviews, 2013)
Muchas empresas del mundo reconocen hoy los beneficios de
incorporar el Balance
Score Card (BSC). Debido a la necesidad de implementar un
sistema donde
interrelaciones las perspectivas financieras, del cliente,
internos y humanas.
Igualmente, existen estudios que demuestran los impactos
positivos del BSC en
cuanto al desempao financiero, los costos operativos, la imagen
de marca, la
reputacin de las empresas y el desarrollo organizacional.
En este orden de ideas, se pretende proponer y describir la
importancia y necesidad
de implementar el BSC en las empresas del sector logstico, donde
se identifique la
planeacin de indicadores y la orientacin al logro y resultados
obteniendo as la
satisfaccin de los clientes, apertura de negocios y lneas
estratgicas.
-
16
4. MARCO TERICO
4.1. Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa moderna de
gerenciamiento y
direccionamiento organizacional, la cual fue desarrollada en la
Universidad de
Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en
1992. Donde la
principal caracterstica es medir los factores financieros y no
financieros del estado
de resultados de la empresa. (Calidad Total, 2013)
De igual forma se puede definir como una herramienta
revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de
canalizar las
energas, habilidades y conocimientos especficos del personal en
la organizacin
orientando hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro
categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos
para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es
un sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentacin, actualizando la
estrategia de la
organizacin. Logrando desarrollar un sistema gerencial para que
las compaas
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo
de nuevos productos e
innovacin, adems de sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la forma en ver la
organizacin con una
mirada orientada hacia el logro de los objetivos y resultados
(Villareal, 2013).
-
17
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro
perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos
continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business) o de procesos: En qu
debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
Figura 1: BSC. (Villareal, 2013)
-
18
Teniendo en cuenta los enfoques del BSC y la orientacin hacia el
cumplimiento de
los objetivos es como las organizaciones logran alcanzar altos
niveles de
productividad y competitividad, en donde la estrategia consiste
en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo
acciones
correctivas oportunas.
4.1.1 Algunas definiciones del BSC
De la revisin de la literatura se encuentran las siguientes
definiciones:
Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Direccin una
visin
comprensiva y a la vez concisa del negocio. (Fernandez,
2002)
Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso
actual y
suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir
convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos,
indicadores e iniciativas.
(Troconis, 2012)
Enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo
de la empresa.
(Jaramillo, 2003)
-
19
El Balanced Scorecard es una herramienta de alineacin que
permite a una
organizacin alinear todos sus recursos y energas con su
estrategia (consulting,
2013)
4.1.2 Impacto del BSC
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno
empresarial, influenciado en
la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como
por un auge de
la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
A partir de los aos 80, es cuando el Balanced Score Card pasa a
ser, adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el
entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo
era estable, las
decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de
riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el
Cuadro de Mando
ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de
stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el
control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres
caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando
cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder
informar a las
-
20
secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante
de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos
niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales
en forma de Cuadro
de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.
4.2 CADENA DE VALOR
Figura 2. Cadena de valor. (Definiciones, 2013)
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter (1985) en
su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.
(Definiciones, 2013).
-
21
Para el desarrollo de la cadena de valor se deben realizar las
siguientes actividades:
4.2.1 Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del
producto, diseo,
fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su
vez, diferenciarse
en sub-actividades, directas, indirectas y de control de
calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de
OS,
gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de
los
componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de
existencias y
distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta que se
incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas
para
transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se
procura
minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los
productos y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer
el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a
mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin
de garantas,
servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.
-
22
4.2.2 Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las
tambin denominadas
actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos,
materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo
a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin
del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores
de costes y
valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del
pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo
que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta. Sin
embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos
monetarios tiene
tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin
la calidad de
la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento
sistmico en este
aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en
las que la oferta se
disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.
-
23
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o
competencias distintivas
que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido tambin por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que
ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar
el mayor posible. De
no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener
un margen superior al
de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son
mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de
valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas
o a las estrategias de
un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o
externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones
individuales. Tambin
puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como
a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos
y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno
de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de
esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor ). Capturar el valor generado
a lo largo de la
cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos
estrategas de la
gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
-
24
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades
especficas del negocio en
las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en
las que es ms
probable que los sistemas de informacin tengan un impacto
estratgico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y
de apoyo que
agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias
estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los
productos y servicios
de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades
primarias incluyen
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y
marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura
(administracin y gerencia),
recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin.
El uso del modelo
de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de
sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias
relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la
industria. El benchmarking
implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus
procesos de negocios
contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo
contra esos
estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente
relacionada al desarrollo
del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de
pensamientos y
estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran, tales
como el modelo
business life desarrollado por Santiago Restrepo, que involucra
dentro de sus
factores o componentes a la cadena de valor como medio de
ubicacin y fuente de
desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio.
-
25
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las
cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor
consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria
promoviendo el uso
de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar
de manera ms
eficiente con sus socios de valor.
4.3 MATRIZ DOFA
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y
externos, con el
propsito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una
empresa poseedora
de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podra
aprovecharse del gran
crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando
una firma en dicho
sector. Este ejemplo slo ilustra comparacin uno a uno. En la
mayora de las
situaciones, las relaciones internas y externas son mucho ms
complicadas y el
proceso de cotejamiento requiere mayor reflexin.
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulacin
de estrategias que
conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA
y DA. Las letras F,
O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Las
estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de
una firma con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sera ideal para
una empresa
poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades
externas. Ella
podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos
aprovecharse del
mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes
Benz, a travs de
sus conocimientos tcnicos y su imagen de calidad (fortalezas
internas) podra usar
-
26
para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo
(oportunidad externa)
ampliando su produccin
4.3.1 Los pasos para construir una matriz DOFA son los
siguientes
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades
externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las
estrategias FA resultantes.
4.4 EL BALANCED SCORECARD Y LA GESTION LOGSTICA
El BCS es una de las fuentes importante para medir el desempeo
del proceso del
rea de logstica y as poder conocer el desarrollo y la
productividad con relacin al
tiempo y al enfoque de actividades. y as poder determinar e
implementar el
enfoque en las actividades correctas para cumplir con las
expectativas del cliente.
La mayora de nosotros tenemos percepciones sobre el nivel de
desempeo, pero a
-
27
menos que no cuantifiquemos y midamos objetivamente, no sabremos
si nuestras
percepciones son correctas. (Rivadeneira, 2002)
Los sistemas tradicionales de medicin del desempeo tienen varios
riesgos
potenciales:
Demasiados complejos: a menudo los niveles de medicin involucran
muchos
niveles de detalle y cientos de indicadores, haciendo difciles,
sino imposible,
resumir rpidamente todo el panorama.
Perspectiva estrecha: los indicadores tradicionales se enfocan
solamente en
indicadores financieros.
Indicadores contradictorios: Los indicadores no estn alineados
con la
estrategia de toda la compaa, y muchas personas estn trabajando
en
procesos y departamentos diferentes hacia objetivos
conflictivos.
Estos problemas pueden ser direccionados si ve el desempeo de la
organizacin a
travs de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de la gestin
de las
organizaciones hoy, los gerentes necesitan ser capaces de ver el
desempeo en
varias formas simultneamente. El Balances Scorecard, usa cuatro
perspectivas de
indicadores: financiera, cliente, procesos operacionales, y
aprendizaje
organizacional. Las perspectivas aplican a todas las reas en una
compaa, desde
el desarrollo de productos hasta logstica.
El desarrollo de un Scorecard empieza con la estrategia de la
organizacin, la cual
es entonces traducida en un conjunto de indicadores manejable,
los indicadores son
de alto nivel, claramente definidos y precisos. El BSC no
refleja todos los indicadores
de la organizacin, sino solamente los indicadores crticos. Otras
medidas de
-
28
diagnstico sern monitoreadas para entender la razn fundamental
de la causa de
los cambios en los indicadores. El diagnstico ayuda a precisar
las acciones
correctivas necesarias.
Para las empresas del sector logstico se debe realizar
seguimiento y control a
indicadores a la satisfaccin del cliente, indicadores
operacionales que vayan al
interior de la organizacin. (Villareal, 2013)
Con base a lo anterior se debe se debe alinear lo defino por la
empresa o el rea de
logstica desde la cadena de suministros hasta las perspectivas
que conforman el
BSC, logrando as poder determinar lo que se pretende medir y
controlar, de la
siguiente forma:
Objetivos de la de
suministro
Perspectiva
de procesos
Los beneficios para
los clientes
Perspectiva
del cliente
Los beneficios para
los accionistas
Perspectiva
financiero
El mejoramiento de
la suministros
Perspectiva
de
aprendizaje
Figura 3. Perspectivas del BCS en la cadena de suministros.
(Rivadeneira,
2002)
-
29
5. DISEO METODOLGICO
5.1 ENFOQUE
Totalizante: debido a que se utilizan los mtodos: cuantitativo y
cualitativo ya que se
parte de unas estadsticas para analizar la relacin existente
entre las variables
planteadas en el proyecto, y se har en un contexto estructural y
situacional.
5.2 MTODO
Estudio de caso, debido que busca analizar la relacin existente
y la aplicacin del
BSC en las empresas del sector logstico.
5.3 TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin es de tipo Descriptiva, ya que tiene como
objetivo central lograr la
descripcin de un evento de estudio dentro de un contexto
5.4 POBLACIN Y MUESTRA
Empresa Icoltrans, y el rea de servicio al cliente.
5.5 VARIABLES O CATEGORAS DE ANLISIS
Logstica
-
30
Toma de decisiones
Ajuste a los objetivos planteados
5.6TCNICAS O INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
Para la elaboracin de la investigacin se tienen en cuenta las
siguientes tcnicas
de recoleccin de datos:
Anlisis documental: En esta tcnica se recopilar toda la
informacin
existente a cerca del tema o problema aqu formulado, que nos
permitiera
plantear nuestro anlisis.
Entrevista personal: Esta permite recolectar la informacin
acerca de cul ha
sido el impacto y el beneficio que han recibido los diferentes
clientes (internos-
externos), a travs de la labor que la empresa realiza.
Encuesta: Permite hacer un anlisis de los diferentes puntos de
vista que
tienen las personas a cerca de los resultados arrojados bajo la
implementacin
del BSC.
5.7 FUENTES DE INFORMACIN:
Primarias:
Indicadores de gestin
Planeacin estratgica de la organizacin
Estadsticas internas
-
31
Normatividad vigente.
Secundarias:
Publicaciones
Revistas
Estudios de caso similares
6. RESULTADOS
6.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS
-
32
Tabla 1. Matriz Dofa. Elaboracin propia
Debilidades Oportunidades
* Falta adecuada visibilidad de los despachos de Valledupar, no
se
cargan al tiempo en SIGELO
* Aprovechamiento de Tecnologas electrnicas que faciliten el
pegado
de los stickers de identificacin.
* Incumplimiento en los tiempos de recogidas, por procesos de
Nestl y
el OPL con respecto a las condiciones de la misma.
* Posibilidades de actualizacin del sistema SAP con
informacin
adicional a la estndar.
* Incumplimiento en compromisos de entrega recomendados
puntuales
(vendedor; errores en despacho; condiciones especificas de un
cliente
etc.) (indicador)
* Empresas que ofrecen la tercerizacin de vehculos.
* Falta mejorar la comunicacin en reas de Servicio Cliente -
despachos y Bodega (Medelln) Apertura de licitaciones mltiples
para mejoramiento vial del pas.
* Reporte de sobrantes y faltantes fuera de los tiempos
establecidos
(indicador)
* Mejorar la capacitacin de personal de transporte tercerizado.
Temas
de servicio y relaciones humanas
* Mejorar la calidad de la informacin de las novedades
presentadas
donde el cliente y reportadas a servicio al cliente
(indicador)
* Incrementar la exigencia en las campaas de seguridad y Calidad
por
parte del personal SHE
-
33
* Demora en reporte de rechazos
* Reporte no oportuno de necesidad de insumos para pedidos
institucionales (stickers)
Fortalezas Amenazas
* Comunicacin abierta, transparente y constructiva * Ciclos de
facturacin de Nestle concentrados a finales de mes.
* Reportes a tiempo de pagos de contado
* Los destinatarios cada vez hacen exigencias mayores para
las
entregas, acortando las ventanas de recibo, afectando las
entregas de
mercanca.
* Conocimiento de Clientes de la zona * Problemas de orden
pblico por grupos armados y manifestaciones en
poblaciones
* Capacidad de reaccin para cumplir con las entregas en picos
altos de
facturacin. * Mal estado en las vas
* Programa de capacitacin al personal administrativo y bodega.
*Peajes en las vas
* Infraestructura adecuada para la operacin *Competencia, con
tarifas bajas
-
34
PERSPECTIVA FINANCIERA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO /
Informe de almacenamiento
INDICE DE RECHAZOS
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
COSTO TRANSPORTE DE
RECOGIDAS
NDICE REPARTO DE MERCANCA
SERVICIO AL CLIENTE
ON-TIME ENTREGAS EFECTIVIDAD DE
ENTREGAS ON-TIME DE RECOGIDAS
PERSPECTIVA DE
PROCESOS DESCARGUE DE MERCANCA SEPARACIN DE MERCANCA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE
BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA(BPM)
BUENAS PRCTICAS DE
ALMACENAMIENTO (BPA)
BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCA (BPCYD)
Figura 4. Mapa del Balanced Score Card para el segmento del
negocio prestado a Nestl. Fuente: Elaboracin propia.
-
35
Tabla 2. Indicadores desarrollados. Fuente: Elaboracin
propia.
Perspectiva Nombre del
indicador Objetivo Estrategia Meta Medicin Responsable
SE
RV
ICIO
AL
CL
IEN
TE
ON-TIME ENTREGAS
Medir las entregas a tiempo que se realizan
mensualmente, de acuerdo a la negociacin con el cliente Nestl
de
Colombia
Realizar el seguimiento diario a las entregas con sus
respectivos documentos de transporte. Actualizar e ingresar las
novedades diariamente al sistema sigelo, para garantizar la
veracidad del informe a fin de mes. Realizar capacitaciones al
personal encargado de las entregas para garantizar el cumplimiento
de stas, informndoles a cerca de los tiempos negociados con el
cliente.
99.50%
On time entregas /
Total entregas
Ejecutivo de cuenta
EFECTIVIDAD DE ENTREGAS
Medir la efectividad de entregas realizadas mensualmente,
las
cuales estn enmarcadas en
novedades de averas y devoluciones
Realizar diariamente el reporte de las novedades en las entregas
al cliente Nestl, para su respectiva gestin. Actualizar e ingresar
las novedades diariamente al sistema sigelo, para garantizar la
veracidad del informe a fin de mes. Realizar capacitaciones al
personal encargado de las entregas acerca de la importancia del
cuidado y trato hacia la mercanca, para garantizar una disminucin
de devoluciones por averas en transporte
80%
Entregas efectivas /
Total entregas
Ejecutivo de cuenta
ON-TIME DE RECOGIDAS
Medir la cantidad de recogidas que se
realizan a tiempo, segn
Realizar el seguimiento diario a las recogidas ingresadas al
sistema Reportar oportunamente al cliente Nestl todas las novedades
que se presentan en el momento de las
90%
On time recogidas /
Ejecutivo de cuenta y auxiliares
-
36
la negociacin con el cliente Nestl de
Colombia.
recogidas para agilizar el cumplimiento de stas en el sistema.
Realizar capacitaciones al personal encargado de la legalizacin de
los documentos de recogidas, en cuanto a novedades, revisin de
mercanca y cobro de faltantes y averas para garantizar el ptimo
proceso de los documentos.
Total recogidas de devoluciones
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO /
Informe de almacenamiento
Medir la efectividad del
inventario que se realiza a fin de mes con
el cliente Nestl de Colombia, en cuanto
referencias y cajas
Realizar el inventario cada ocho das, para garantizar que el
inventario final sea ms gil y verdico. Realizar diariamente la
legalizacin de facturas con novedades para mantener actualizada la
informacin en el sistema. Realizar capacitaciones al personal
encargado de los movimientos en el sistema y fsicamente de la
mercanca, para evitar al mximo los errores y descuadres de
inventario
Cajas 99.2 %
Referencias 99.5%
Efectividad en cantidad : Cantidad de cajas sobrantes + Cantidad
de cajas faltantes / Cantidad de cajas fisicas . Efectividad en
Referencias : Cantidad referencias negativas + referencias
positivas / Total de referencias
Coordinador de inventarios
-
37
INDICE DE RECHAZOS
Medir a fin de mes el porcentaje de rechazos
de la mercanca transportada.
Realizar los ingresos de mercanca oportunamente al sistema para
garantizar la veracidad de la informacin a fin de mes. Realizar
diariamente la legalizacin de facturas para actualizar la
informacin en el sistema. Capacitar al personal encargado de la
ubicacin de la mercanca en bodega, para garantizar el excelente
almacenamiento de esta.
0.50%
# cajas rechazadas / #
cajas facturadas
Coordinador de inventarios
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
Medir la cantidad de
facturas que generan el servicio de segundo
ofrecimiento al mes con su respectivo costo
Realizar oportunamente el ingreso al
sistema del servicio del segundo ofrecimiento en el momento de
la entrega
0
Valor mensual facturado por segundo ofrecimiento / Valor Total
produccion mensual
Ejecutivo de cuenta
COSTO TRANSPORTE
DE RECOGIDAS
Medir el costo del servicio de recogidas
mensuales
Llevar un control de ingreso al sistema de las rdenes de
recogidas entregadas por
el cliente Nestl.
0.50%
Valor mensual facturado por recogida mercancia / Valor Total
produccion mensual
Administrador Plataforma
NDICE REPARTO DE MERCANCA
Medir el incremento mensual del reparto de
mercanca
Mantener el excelente nivel de servicio, y cumplimiento en las
entregas
Ajustarnos en lo posible en las exigencias de nuestro cliente
para garantizar su
permanencia con la empresa
2%
Valor produccion mes actual / Valor produccion mes anterior
Administrador Plataforma
-
38
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
AP
RE
ND
IZA
JE
BUENAS PRCTICAS DE
MANUFACTURA(BPM)
Capacitar a los empleados a cerca de la
manipulacin de alimentos, para
garantizar el buen manejo de stos en la
bodega
Realizar campaas de sensibilizacin a los empleados a cerca de
la
importancia de estas capacitaciones. Establecer relaciones
estratgicas con entidades expertas en el tema y
que nos brinden dichas capacitaciones
30 empleados
al mes
# empleados capacitados
Jefe gestion humana
BUENAS PRCTICAS DE
ALMACENAMIENTO (BPA)
Capacitar a los empleados a cerca de
las prcticas de almacenamiento de la
mercanca en la bodega, para garantizar el buen
estado de sta y su adecuada ubicacin.
Realizar sensibilizaciones a los empleados a cerca de la
importancia de estas capacitaciones. Establecer relaciones
estratgicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden
dichas capacitaciones
30
empleados al mes
# empleados capacitados
Jefe gestin humana
BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y
DESCARGUE DE MERCANCA (BPCYD)
Capacitar a los
empleados a cerca del manejo de cargue y
descargue de mercanca en la bodega, para garantizar el buen
estado de sta.
Realizar sensibilizaciones a los empleados a cerca de la
importancia de estas capacitaciones Establecer relaciones
estratgicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden
dichas capacitaciones
30 empleados
al mes
# empleados capacitados
Jefe gestin humana
-
39
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
PR
OC
ES
OS
DESCARGUE DE MERCANCA
Medir la cantidad de mercanca que se
descarga mensualmente en la plataforma del
cliente Nestl de Colombia
Realizar el seguimiento y adecuado proceso de descargue con
el
respectivo picking que entrega el cliente Realizar
capacitaciones al personal encargado de este proceso
para garantizar el correcto funcionamiento de este. Llevar un
control de todas las novedades que
se presenten en el descargue de mercanca tanto de faltantes,
sobrantes y averas para reportarlas a la cuidad origen.
0.01%
# de cajas descargadas con novedad / Total cajas descargadas
Administrador Plataforma
SEPARACIN DE MERCANCA
Medir mensualmente la
efectividad en la separacin de la mercanca en la
plataforma.
Realizar el seguimiento y adecuado proceso de separacin de
mercanca
con el respectivo delivery que entrega el cliente Realizar
capacitaciones al personal encargado de este proceso para
garantizar el correcto funcionamiento de este.
2%
# facturadas separadas con novedad / Total facturas separadas en
el mes
Administrador Plataforma
-
40
6.2 ANLISIS DE RESULTADOS
COMPORTAMIENTO DE INDICADORES
1. PERSPECTIVA SERVICIO AL CLIENTE
ON-TIME ENTREGAS
Tabla 3 On-time entregas. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Total Facturas 1.680 2.777 2.372 2.289 2.757 2.627
Facturas A Tiempo 1.606 2.628 2.222 2.164 2.626 2.504
% On Time 95,60% 94,63% 93,68% 94,54% 95,25% 95,32%
En este indicador se observa un cumplimiento de la meta en los
cuatro
primeros meses del ao, en mayo y junio empieza a disminuir, al
igual
que el total de facturas empieza a aumentar, lo que puede
suceder es
que faltan planes de contingencia para enfrentar el aumento
de
facturacin de los clientes y mantener el nivel de cumplimiento
de la
meta.
-
41
ON-TIME RECOGIDAS
Tabla 4 On-time Recogidas. Fuente: Elaboracin propia
En este indicador se observa un fuerte incumplimiento en la meta
(90%)
solamente en el mes de mayo se cumpli, pero se puede inferir que
fue
porque en este mes disminuy la cantidad de recogidas, lo que
indica
que faltan estrategias que permitan cumplir la meta.
EFECTIVIDAD DE ENTREGAS
Tabla 5 Efectividad de entregas. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Total Entregas 2.257 1.953 2.291 2.490 2.164 Entregas Efectivas
2.001 1.724 2.100 2.292 1.994 % On Time 88,65% 88,27% 91,66% 92,04%
92,14%
En este indicador se observa un cumplimiento de la meta (80%) en
todos
los meses, incluso con tendencia a aumentar, lo que indica que
se
tienen buenas estrategias desde la fuerza de ventas del cliente,
para
evitar al mximo devoluciones de mercanca y por parte del
operador
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Total Recogidas 272 284 299 211 265
Recogidas A Tiempo 209 213 230 174 204
% On Time 76,83% 75,00% 76,92% 82,46% 76,98%
-
42
logstico para garantizar el excelente estado de la mercanca y
evitar
devoluciones por averas.
2. PERSPECTIVA FINANCIERA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO
EXACTITUD EN CANTIDAD
Tabla 6 Exactitud en cantidad. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO
MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Total cajas o unidades fsicas 15.892,7 18.162 18.107 22.299
21.234
Total cajas o unidades tericas 15.902,7 18.208 18.269 22.111
21.256
Diferencia faltante en cajas o unidades 40 54 54 94 68
Diferencia sobrante en cajas o unidades 30 8 8 282 45
Exactitud en cantidades 99,90% 99,70% 99,10% 100,90% 99,86%
En este indicador se observa un alto grado de cumplimiento con
la meta
(99.2), lo cual indica el excelente trabajo que realiza el rea
de
devoluciones en cuanto a informacin oportuna y veraz ingresada
al
sistema, y el orden y organizacin en el espacio fsico donde
se
almacena la mercanca.
-
43
EXACTITUD EN REFERENCIAS
Tabla 7 Exactitud en referencias. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Total referencias fsicas 274 316 312 293 350
Total referencias tericas 292 337 335 316 376
Diferencia en referencias 18 21 23 23 26
Exactitud en referencias 94,00% 94,00% 93,00% 93,00% 92,00%
En este indicador se observa un incumplimiento en la meta
(99,5), lo que
indica que no coincide el inventario en cuanto a referencias, se
puede
deducir que podra ser ingresos errneos al sistema ,
equivocaciones al
digitar o a legalizar las facturas con novedades y se requiere
ms
seguimiento en este aspecto.
ALMACENAMIENTO DE RECHAZOS
Tabla 8 Almacenamiento de rechazos. Fuente: Elaboracin
propia
En este indicador se observa un alto incumplimiento de la meta
(0.50%),
lo cual evidencia los altos costos que representa para el
cliente al
almacenamiento de mercanca producto de los rechazos.
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
valor cajas rechazadas $288.144,19 $625.464,90 $2.409.791,08
$807.230,94 $454.326,03
valor cajas facturadas $7.309.686,82 $10.341.109,07
$13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % almacenamiento de
rechazos
3,94% 6,04% 18,10% 14,42% 13,93%
-
44
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
Tabla 9 Segundos Ofrecimientos. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO valor mensual facturado por S.O
$463.032,92 $676.982,37 $196.439,30 $1.887.015,38 $635.625,37 valor
total produccin $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78
$5.597.188,26 $3.260.982,08 % segundos ofrecimientos
6,33% 6,54% 1,47% 33,71% 19,49%
En este indicador no se llega a la meta en ningn mes, lo que
representa
altos costos por parte del cliente por segundos ofrecimientos
en
entregas, esto indica que Nestl debe hacer un fuerte trabajo con
los
destinatarios para la disponibilidad del recibo de mercanca.
COSTO TRANSPORTE RECOGIDAS
Tabla 10 Costo Transporte Recogidas. Fuente: Elaboracin
propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
valor transporte de recogidas $6.462.152,48 $2.540.066,15
$2.829.094,40 $1.833.023,51 $2.164.365,20
valor total produccin $7.309.686,82 $10.341.109,07
$13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % transporte
recogidas
88,40% 24,56% 21,26% 32,74% 66,37%
En este indicador se observa un alto porcentaje por recogidas
de
mercanca, es decir aqu se evidencia la aplicacin de la
logstica
inversa, lo cual favorece al operador logstico ms no al
cliente.
-
45
NDICE REPARTO DE MERCANCA
Tabla 11 ndice reparto de mercanca. Fuente: Elaboracin
propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
valor pccin mensual $211.131.646 $262.195.591 $250.401.050
$210.320.675 $243.422.961 $246.698.510 % ndice reparto mcia
24,19%
-4,50% -16,01% 1,47% 15,74% 1,35%
En este indicador se observa una gran fluctuacin del porcentaje
entre
los meses, en unos se han alcanzado la meta en otros no, lo cual
indica
que se debe trabajar fuerte e implementar estrategias que
permitan
alcanzar la meta todos los meses.
3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE
BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
Tabla 12 Buenas prcticas de manufactura. Fuente: Elaboracin
propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# empleados capacitados(BPM) 20 35 15 28 32
En este indicador se observa que la meta no es constante (30
empleados al mes), no es todos los mese se cumple, se deben
implementar planes y motivacin a los empleados par que asistan
a
estas capacitaciones.
-
46
BUENAS PRCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)
Tabla 13 Buenas prcticas de almacenamiento. Fuente:
Elaboracin
propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
# empleados capacitados(BPA) 0 15 0 0 26
Este indicador es bastante preocupante ya que se observa que en
varios
meses no hubo capacitacin sobre las BPA, lo que indica que se
debe
realizar un cronograma y cumplirlo a cerca de este tema para
cumplir la
meta.
BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE (BPCYD)
Tabla 14 Buenas prcticas de cargue y descargue. Fuente:
Elaboracin
propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
# empleados capacitados(BPCYD) 10 0 0 36 25
En este indicador tambin se observa un incumplimiento en la meta
(30
empleados al mes), tambin se debe implementar planes y
cronograma
para el cumplimiento de ste.
-
47
4. PERSPETIVA DE PROCESOS
DESCARGUE DE MERCANCA
Tabla 15 Descargue de mercanca. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# cajas descargadas con novedad 142.483 136.248 132.102 149.045
119.568
total cajas descargadas 121 35 41 94 23
% descargue mercanca 0,084% 0,025% 0,031% 0,063% 0,019%
En este indicador de separacin de mercanca se observa un alto
grado
de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y
la
dedicacin por parte de las personas responsables de esta
funcin.
SEPARACIN DE MERCANCA
Tabla 16 Separacin de mercanca. Fuente: Elaboracin propia
Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# facturas separadas con novedad 2.434 2.144 2.514 2.712
2.358
total facturas separadas 3 10 8 20 6
% descargue mercanca 0,123% 0,466% 0,318% 0,737% 0,254%
En este indicador de separacin de mercanca se observa un alto
grado
de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y
la
dedicacin por parte de las personas responsables de esta
funcin.
-
48
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividades Agosto septiembre octubre noviembre
Proceso de profundizacin
del anteproyecto
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4
X
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo del marco
terico
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1
X
2
X
3
4
1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo y presentacin
de resultados
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2
X
3
X
4
X
1
2
3
4 1 2 3 4
Correcciones y anlisis de
resultados
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1
X
2
X
3
4
1
2
3 4
Conclusiones y
recomendaciones
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
X
4
X
1 2 3
4
Presentacin de trabajo
final
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
X
2
X
3 4
-
49
8. CONCLUSIONES
La aplicacin del BSC permitir a Icoltrans, definir e identificar
lo que se
quiere lograr mediante la estandarizacin de procesos y la
identificacin
y cumplimiento de indicadores de gestin.
Se tienen varios indicadores los cuales se les observa una
tendencia a la
mejora, pero sus resultados no reflejan un cumplimiento ya que
la meta
supera en gran medida los resultados.
Los indicadores de la perspectiva financiera presentan variacin
en sus
resultados, lo cual permite interpretar e identificar
reprocesos, operacin
muy manual, y falta de compromiso para lograr resultados
positivos.
En los indicadores de la perspectiva de aprendizaje no se
evidencia un
cumplimiento con el indicador, se tiene planteada una meta de
30
empleados por mes, pero en algunos meses no se cuentan son
datos
para su medicin, lo cual demuestra la no realizacin de
capacitaciones.
En el indicador de Separacin de mercanca se observa un alto
grado de
cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y
la
dedicacin por las personas responsables de esta funcin
-
50
9. RECOMENDACIONES
En la perspectiva financiera se sugiere bajar la meta ya que
est
demasiado exigente y no se evidencia cumplimiento en ningn mes
del
ao, o en su efecto realizar un plan de accin que permita revisar
el
proceso y evaluar posibles cambios.
Se sugiere realizar accin correctiva en donde se disee un plan
de
capacitacin que permita estar en continuo aprendizaje y as
poder
desarrollar y actualizar las competencias necesarias. De igual
forma se
sugiere apoyarse con instituciones de educacin formal como es el
caso
del SENA quien certifica en competencias.
En el indicador de Separacin de mercanca se sugiere ajustar la
meta,
es decir bajar la misma con el fin de buscar mayor cumplimiento
y
rigurosidad.
Aplicar el diseo de indicadores a todos los clientes que tiene
la empresa
Icoltrans, para mejorar su servicio y cumplimiento de
objetivos.
-
51
GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS
BSC: Balanced Score Card
OPL: Operador Logstico
CMI: Cuadro de Mando Integral
D.O.F.A: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas
ON-TIME ENTREGAS: Tiempo de entregas
ON-TIME RECOGIDAS: Tiempo de recogidas
BPM: Buenas Prcticas de Manufactura
BPA: Buenas Prcticas de almacenamiento
BPCYD: Buenas Prcticas de Cargue y Descargue
-
52
BIBLIOGRAFA
(s.f.). Recuperado el 23 de 09 de 2013, de
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-
54
ANEXOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLIN
CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL
BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN
CASO DE ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
Para la realizacin de los indicadores se utiliz la siguiente
informacin que fue
proporcionada por la empresa Icoltrans.
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55
Tabla 17. Informacin para el indicador financiero. Fuente:
Empresa Icoltrans
Febrero
valor mensual facturado por recogida de mercanca $ 6.462.152
88,4053263
valor total produccin $ 7.309.687
Marzo
valor mensual facturado por recogida de mercanca $ 2.540.066
24,5628021
valor total produccin $ 10.341.109
Abril
valor mensual facturado por recogida de mercanca $ 2.829.094
21,2609641
valor total produccin $ 13.306.520
Mayo
valor mensual facturado por recogida de mercanca $ 1.833.024
32,7490058
valor total produccin $ 5.597.188
Junio
valor mensual facturado por recogida de mercanca $ 2.164.365
66,3715759
valor total produccin $ 3.260.982
Tabla 18 Informacin para indicador financiero. Fuente: Empresa
Icoltrans
Febrero
valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 463.033
6,334511
valor total produccin $ 7.309.687
Marzo
valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 676.982
6,546516
valor total produccin $ 10.341.109
Abril
valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 196.439
1,476264
valor total produccin $ 13.306.520
Mayo
valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 1.887.015
33,71363
valor total produccin $ 5.597.188
Junio
valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 635.625
19,49184
valor total produccin $ 3.260.982
-
56
Tabla 19 Informacin para el indicador financiero. Fuente:
Empresa Icoltrans
Tabla 20 Informacin para el indicador de Procesos. Fuente:
Icoltrans
Febrero
# cajas descargadas con novedad 121
total cajas descargadas 142483 0,084922
Marzo
# cajas descargadas con novedad 35
total cajas descargadas 136248 0,025688
Abril
# cajas descargadas con novedad 41
total cajas descargadas 132102 0,031037
Mayo
# cajas descargadas con novedad 94
total cajas descargadas 149045 0,063068
Junio
# cajas descargadas con novedad 23
total cajas descargadas 119568 0,019236
Febrero
valor cajas rechazadas $ 288.144 3,94194987
valor cajas facturadas $ 7.309.687
Marzo
valor cajas rechazadas $ 625.465 6,04833482
valor cajas facturadas $ 10.341.109
Abril
valor cajas rechazadas $ 2.409.791 18,1098523
valor cajas facturadas $ 13.306.520
Mayo
valor cajas rechazadas $ 807.231 14,4220796
valor cajas facturadas $ 5.597.188
Junio
valor cajas rechazadas $ 454.326 13,9321842
valor cajas facturadas $ 3.260.982
-
57
Tabla 21 Informacin para el indicador de Procesos. Fuente:
Icoltrans
Febrero
# facturas separadas con novedad 3
total facturas separadas al mes 2434 0,123254
Marzo
# facturas separadas con novedad 10
total facturas separadas al mes 2144 0,466418
Abril
# facturas separadas con novedad 8
total facturas separadas al mes 2514 0,318218
Mayo
# facturas separadas con novedad 20
total facturas separadas al mes 2712 0,737463
Junio
# facturas separadas con novedad 6
total facturas separadas al mes 2358 0,254453