29 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL Antecedentes de la investigación Algunos estudios relacionados con esta investigación. Además de los antes mencionados, realizados por Spector (1999, 2000); Lastra, López y Molleda (1975), realizaron una investigación dirigida a conocer la correspondencia entre los estilos gerenciales y el nivel de productividad en el contexto de las organizaciones venezolanas Para ello clasificaron los niveles gerenciales en: gerencia general, gerencia media y gerencia Sucursal. En esta investigación se consideraron como estilos gerenciales: el autocrático, el participativo y el estilo consultivo. Los resultados obtenidos indican que mediante el estilo gerencial participativo se obtiene mayor productividad, sin embargo no constituyó una limitante para aumentarla el funcionar bajo un estilo gerencial consultivo. Sus resultados establecen una relación importante entre el estilo gerencial adoptado y el aumento en los niveles de productividad. Arévalo, Rojas y Vera (1997), estudiaron la actitud gerencial en las relaciones laborales y la productividad de las empresas públicas y privadas de la COLM, concluyendo que existe una alta disposición de la gerencia a realizar esfuerzos para que sus estilos gerenciales cumplan con los objetivos trazados en la organización e incrementar los niveles de productividad. De 28
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Antecedentes de la investigación
Algunos estudios relacionados con esta investigación.
Además de los antes mencionados, realizados por Spector (1999,
2000); Lastra, López y Molleda (1975), realizaron una investigación dirigida a
conocer la correspondencia entre los estilos gerenciales y el nivel de
productividad en el contexto de las organizaciones venezolanas Para ello
clasificaron los niveles gerenciales en: gerencia general, gerencia media y
gerencia Sucursal.
En esta investigación se consideraron como estilos gerenciales: el
autocrático, el participativo y el estilo consultivo. Los resultados obtenidos
indican que mediante el estilo gerencial participativo se obtiene mayor
productividad, sin embargo no constituyó una limitante para aumentarla el
funcionar bajo un estilo gerencial consultivo. Sus resultados establecen una
relación importante entre el estilo gerencial adoptado y el aumento en los
niveles de productividad.
Arévalo, Rojas y Vera (1997), estudiaron la actitud gerencial en las
relaciones laborales y la productividad de las empresas públicas y privadas
de la COLM, concluyendo que existe una alta disposición de la gerencia a
realizar esfuerzos para que sus estilos gerenciales cumplan con los objetivos
trazados en la organización e incrementar los niveles de productividad. De
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estos estudios se desprende que los estilos gerenciales están asociados a la
productividad de una organización, y ésta determina su éxito o fracaso.
Rada (1998), realizó una investigación para determinar la presencia del
pensamiento estratégico y la planificación estratégica en los planes que
ejecutan las empresas manufactureras ubicadas en la zona industrial de la
ciudad de Maracaibo, cuyos resultados reflejaron que las empresas
estudiadas sólo desarrollan la planificación formal analítica, no hay presencia
del pensamiento estratégico, el valor predominante es la calidad de los
productos y la dirección estratégica de la mayoría de las empresas es
cortoplacista.
La autora concluye que a pesar de no haberse apreciado la aplicación
de pensamiento estratégico como visión de futuro, éste es el fundamento
para la toma de decisiones, funciona como proceso y puede considerarse
como una guía para diseñar e implementa los planes de la empresa.
En esta investigación, se intentó evidenciar el pensamiento estratégico
como herramienta bajo los indicadores: valores, misión, visión objetivos,
estrategia y dirección estratégica, y se concluyó que como tal no se
manifiesta.
Posteriormente, Bonnano, Gómez y Méndez (1999), desarrollaron una
investigación para determinar los estilos gerenciales estratégicos en los
gerentes de las empresas del Municipio Lagunillas. Para ello, consideraron
como población a los gerentes de las empresas afiliadas a la Asociación de
Comerciantes e Industriales de ese Municipio (ACIL) cuya cifra asciende a
ciento catorce (114) empresas, extrajeron una muestra intencional de
sesenta y ocho (68) gerentes generales, cantidad equivalente a casi el 60%
del total de la población.
Estos individuos fueron agrupados por sectores de acuerdo a la
actividad económica a la que se dedican, y posteriormente se les aplicó el
instrumento propuesto pos Harvey y adaptado por Merril (1982) para evaluar
los estilos de gerencia estratégica.
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Los resultados indican que existen diferencias evidentes en los estilos
gerenciales estratégicos detectados, aun en individuos que dirigen empresas
pertenecientes a un mismo sector, y que, el estilo predominante por sector es
el colaborador. Esta tendencia se mantuvo para todos los sectores,
exceptuando el bancario, donde predomino el estilo racional-analítico, de
igual forma el estilo con menor puntaje fue el integrador.
Vega (2000), realizó una investigación para determinar sí los estilos
gerenciales estratégicos que prevalecen en las empresas agremiadas a la
Cámara de Industria y Comercio del municipio Cabimas (CAICOC), están
acordes a las características, exigencias y demandas del entorno
organizacional futuro. Utilizó una investigación de tipo descriptiva, con una
población conformada por ciento ochenta y dos (182) empresas agremiadas
a CAICOC y activas a finales de 1999, de la cuál extrajo una muestra
probabilística de setenta y cuatro, a cuyos gerentes les aplicó el instrumento
diseñado por Harvey y adaptado por Merril (1982).
Los resultados obtenidos indican que los sujetos objeto de estudio
manejan sus negocios y toman decisiones utilizando predominantemente el
estilo colaborador seguido del estilo racional-analítico, pero que el entorno
futuro y las nuevas realidades empresariales sugieren que el estilo
colaborador debe mantenerse, pero que el estilo racional-analítico debe dar
paso al estilo jugador con muchas de las características del estilo agresivo-
competidor.
Los resultados de las investigaciones desarrolladas por Bonnano,
Gómez y Méndez en el municipio Lagunillas, concuerdan con los obtenidos
por Vega en el municipio Cabimas, en ambos casos se utilizó el mismo
instrumento. Curiosamente estos resultados son similares a los obtenidos por
Vivas (1998) al aplicar el mismo instrumento a un grupo de dieciocho (18)
profesionales de distintas disciplinas, todos estudiantes del doctorado en
ciencias gerenciales de la Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) en
Maracaibo, estado Zulia. Dieciséis (16) de ellos resultaron del estilo
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colaborador. En esa oportunidad, éste se preguntaba hasta qué punto estos
resultados eran representativos de un estilo gerencial venezolano, acotando
que posiblemente el hecho de estar involucrados en actividades de
investigación en grupo como lo exige un doctorado, pudo influir en tales
resultados.
Las investigaciones desarrolladas por Bonnano, Gómez y Méndez
(1999) así como por Vega (2000) permiten afirmar aunque parcialmente que
el estilo colaborador parece prevalecer en las empresas de la subregión
COLM. Estos estudios además avalan la validez del instrumento utilizado en
esta investigación como puente para establecer las cualidades de un
pensador estratégico, cualidades que manifiestan el pensamiento estratégico
como cualidad.
Bases teóricas
Esta investigación parte de la premisa de que el pensamiento
estratégico como cualidad está asociado con el éxito de una organización,
sobre todo ante escenarios inciertos, turbulentos y complejos, cuando se
convierte en una necesidad fundamental, no para adivinar el futuro, sino
como una forma de estar preparados para enfrentarlo, sin importar las
situaciones que se presenten, pero conscientes de la complejidad y el
carácter impredecible del entorno.
De igual forma se considera que aún cuando los empresarios
venezolanos, con sus excepciones, no manejen el concepto de gerencia
estratégica y estrategias en el sentido estricto de la palabra, tienen un
conocimiento intuitivo de lo que son sus elementos básicos, y en su
idiosincrasia particular, conjugan la empresa, los clientes y la competencia
para elaborar una misión, visión, un conjunto de objetivos y planes de acción
de acuerdo a los cambios del entorno, por lo general más de forma reactiva
que proactiva. El sólo hecho de delinear con conjunto de planes y acciones
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para tratar de adecuarse al entorno los define como pensadores estratégicos,
y así se les considero en esta investigación. Pensando estratégicamente, se
puede replantear una situación y visualizar las posibles soluciones en una
perspectiva más amplia, se descubren nuevas oportunidades, se realizan
evaluaciones continuas para identificar, analizar y evaluar los elementos
claves para el éxito de una empresa, se gana el futuro y se evita la parálisis
paradigmática que muchas veces encasilla el pensamiento y la acción
impidiendo al individuo visualizar las oportunidades que ofrece el entorno.
Por tal razón, es importante conocer algunos aspectos relacionados con
la gerencia estratégica, factores gerenciales estratégicos, pensamiento,
estrategia, pensamiento estratégico, enfoques para abordarlo, pensamiento
estratégico como cualidad, instrumento para evidenciar las cualidades de un
pensador estratégico: estilos de gerencia estratégica de Harvey, adaptado
por Merril (1982), relación entre los estilos de gerencia estratégica y el
pensamiento estratégico como cualidad, éxito organizacional, y pensamiento
estratégico como cualidad y su relación con el éxito organizacional; para una
mayor comprensión y entendimiento del fenómeno en estudio, se construyó
así el argumento que soportó y se constituyó en las bases de esta
investigación.
Gerencia estratégica
La gerencia estratégica (GE) es definida por David (1994, p. 3), como
“La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos”.
De esta definición se deduce que es un proceso gerencial debidamente
planificado, en el cual se toman un conjunto de decisiones interactivas y
superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para una
empresa.
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Según Drucker (1999), su tarea primordial es pensar la misión del
negocio, lo cual conduce a la fijación de objetivos y al desarrollo de
estrategias y planes, y a la toma de decisiones hoy para los resultados del
mañana. En todo caso, el proceso de GE se puede describir como un
enfoque objetivo y sistemático que trata de organizar información cualitativa y
cuantitativa de forma tal que permita la toma decisiones efectivas en
condiciones de incertidumbre.
Es por ello que en todos los niveles de una organización, los gerentes
deberán aplicar su juicio e intuición, de allí que el pensamiento intuitivo y el
pensamiento estratégico pueden y deben complementarse mutuamente.
Para Drucker (1999), el enfoque de gerencia estratégica permite a los
gerentes disponer de mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o creativo y
la intuición a veces revela factores subjetivos especiales que deberían ser
tomados en cuenta, pues en cierto modo es un intento de reproducir lo que
sucede en la mente de un planificador intuitivo brillante.
Implementar ese proceso puede dar lugar a numerosos beneficios, a
saber, según David (1994) estos pueden ser: (a) Permite que una
organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar
a éste, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino; (b) Fortalece
la forma de organización de la empresa en los procesos y su continuidad; (c)
Da una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de los
conflictos internos que pudiesen surgir cuando es solamente la subjetividad
la base para decisiones importantes; (d) Permite a una organización
aprovechar las oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las debilidades internas; (e) Permite sincronizar un funcionamiento de equipo
entre todos los gerentes y empleados.
En consecuencia las organizaciones que utilicen este proceso al
gerenciar son más rentables, productivas y exitosas, desarrollan una mayor
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las
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estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa, y, acrecienta las capacidades de una empresa en
cuanto a prevención de problemas. El modelo de GE presentado por David
(1994, p. 49), refleja y explica a grandes rasgos cada una de las etapas que
definen este proceso, que según el autor se resumen en tres: la formulación,
ejecución y evaluación de las estrategias.
La formulación de estrategia puede definirse como el proceso que
conduce a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una
investigación con el objetivo de establecer las debilidades y fortalezas
internas, así como las oportunidades y amenazas externas con la finalidad de
fijar objetivos y estrategias para la empresa.
La ejecución de estrategias o etapa de acción, significa la movilización
tanto de empleados como de gerentes para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas, esta etapa requiere que la empresa establezca metas, diseñe
políticas, incentive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
En la tercera fase del proceso se encuentra la evaluación de las
estrategias, allí se comprueban los resultados de la formulación y ejecución
mediante la realización de tres actividades fundamentales.
En primer lugar, la empresa debe analizar los factores internos y
externos que representan la base de sus estrategias actuales; seguidamente,
se debe medir el desempeño de la organización, porque los estrategas
deben comparar el proceso real con el proceso previamente planificado por
la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas para
mejorar la posición estratégica de la empresa tanto externa como
internamente. La evaluación estratégica es una etapa crítica del proceso
debido a que los factores internos y externos se modifican con base en la
evolución del entorno.
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Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en
forma rápida y efectiva; pero es posible que ciertas transformaciones
importantes ocurridas en las bases subyacentes de una estrategia no
produzca impacto sobre el desempeño actual de la empresa, sino hasta que
es demasiado tarde para evitarlos o para sacar provecho del nuevo evento o
tendencia (David, 1994).
La evaluación de la estrategia es necesaria porque los factores
internos se modifican de forma significativa y porque el éxito presente no
garantiza el éxito futuro.
Pensamiento
El filósofo René Descartes, cuando afirmó: pienso luego existo, dio
inicio al auge de las investigaciones acerca del pensamiento, su
funcionamiento, su relación con la inteligencia, la manera de desarrollarlo, su
naturaleza y características, entre otros.
Examinando cronológicamente los estudios acerca del pensamiento, se
tiene que Thurstone (1924), definió el pensamiento como la relación básica,
cuando no hay conflicto o deliberación; Sechenov (1935), expuso que el
pensamiento es una reproducción de un grupo sensorial que consiste cuando
menos de tres reacciones separadas de la percepción; Atkinson (1957),
desarrolló una teoría sobre la conducta de enfrentar riesgos, que podrían
aplicarse por completo al pensamiento basado en las motivaciones, el éxito y
el logro.
Por otra parte, Gorski (1961), planteó que la esencia del pensamiento
radica en la actividad que la persona realiza utilizando el resultado de la
experiencia social objetivamente condensada en la palabra; Berlyne (1972),
realizó estudios sobre pensamiento dirigido, y lo definió como cualquier
proceso que comprenda una cadena de respuestas simbólicas; Serrano
(1976), explicó que el hombre ha podido elaborar la ciencia, gracias al
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pensamiento, considerando éste como el resultado de conceptos, juicios y
raciocinio; Ansoff (1984), estableció que el pensamiento y el conocimiento
son elementos que se fundamentan mutuamente.
Así mismo, Drucker (1985), afirmó que la gerencia estratégica, es una
forma esencial de pensamiento y de acción organizacional, que vincula las
capacidades de la organización (fortalezas y debilidades), con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, facilitando la construcción
del futuro en escenarios cambiantes e inestables.
Sánchez (1991), realizó estudios sobre el pensamiento y sus
habilidades, demostró que las personas inteligentes desarrollan un sentido
de apertura y flexibilidad para las ideas de los demás; finalmente, Sánchez y
Sternberg (1996), comprobaron que pensar es una habilidad que puede ser
desarrollada y mejorada, procesando información, facilitando la toma de
decisiones y la solución de problemas que estuviesen relacionados con las
situaciones que enfrentan las personas en su interacción con el entorno.
Estos estudios permiten afirmar, que independientemente de cómo se
le conciba y del área científica, desde la cual se estudie, el pensamiento es
un proceso mental y una habilidad innata del ser humano, que le permite
vincularse con su entorno, puede ser desarrollado y mejorado para que el
individuo diseñe y estudie alternativas, solucione problemas y pueda
ajustarse a entornos turbulentos y cambiantes.
Estrategia
Universalmente no hay definición aceptada del término estrategia, y se
ha concebido con diversas acepciones por muchos autores y
administradores.
Quinn (1980) pone énfasis en los usos militares del término, y la
concibe como la forma de diseñar las acciones y maniobras para debilitar al
enemigo y derrotarlo.
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Para él, este concepto clásico de estrategia domina el pensamiento
estratégico formal de la era moderna.
Mintzberg (1985), presenta cinco (05) definiciones a partir de criterios
opuestos a los tradicionalmente aceptados que prevalecen en los escritos
sobre la milicia o en los negocios, para él, la estrategia puede concebirse
como un plan o guía para abordar una situación específica, como una pauta
de acción o maniobra para ganarle la partida al contrincante, como un
modelo o patrón de flujo de acciones, como una posición para ubicar a la
organización en un contexto externo, y como una perspectiva, cuyo
contenido implica no sólo la selección de la posición, sino una manera de
percibir al mundo. Mintzberg y Quinn (1993), definen la estrategia en el
campo de la administración como:
……, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes (p.5).
En esta definición los autores integran aspectos de sus definiciones
particulares, y permiten concluir que la estrategia es una forma de visualizar
la organización y orientar su rumbo en función del uso raciona l de los
recursos de los cuales dispone, para que pueda lograr sus metas a pesar de
lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas del entorno.
Sin embargo, la estrategia no solo comprende lo imprevisible del
entorno, sino también lo desconocido, ningún analista podría predecir de
forma precisa y exacta, como las fuerzas que se contraponen actúan entre sí,
o como serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las
emociones, o modificadas por la imaginación y lo determinante de los