13 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Se realiza la búsqueda de investigaciones previas realizadas por algunos autores, relacionado con la variable de estudio Transferencia del Conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del talento humano. En este marco referencial se abordan una serie de investigaciones previas correspondientes a tesis doctorales que denotan la importancia de la variable de estudio a continuación se describen las siguientes: En primer lugar se revisó la tesis doctoral realizado por Reyes (2012) titulada Transferencia de conocimiento universidad empresa en el contexto de las prácticas profesionales de ingeniería, para optar al grado de Dr. en Ciencias de la Educación Universidad Rafael Belloso Chacin. El Objetivo de este trabajo fue determinar los factores de las prácticas profesionales con incidencia en la transferencia de conocimiento. Desde el punto de vista metodológico, la investigación se enfocó bajo un paradigma complementario que permitió describir la situación actual de las prácticas profesionales de ingeniería. La técnica utilizada se realizó mediante
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Se realiza la búsqueda de investigaciones previas realizadas por algunos
autores, relacionado con la variable de estudio Transferencia del
Conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del
talento humano. En este marco referencial se abordan una serie de
investigaciones previas correspondientes a tesis doctorales que denotan la
importancia de la variable de estudio a continuación se describen las
siguientes:
En primer lugar se revisó la tesis doctoral realizado por Reyes (2012)
titulada Transferencia de conocimiento universidad empresa en el contexto
de las prácticas profesionales de ingeniería, para optar al grado de Dr. en
Ciencias de la Educación Universidad Rafael Belloso Chacin. El Objetivo de
este trabajo fue determinar los factores de las prácticas profesionales con
incidencia en la transferencia de conocimiento.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación se enfocó bajo un
paradigma complementario que permitió describir la situación actual de las
prácticas profesionales de ingeniería. La técnica utilizada se realizó mediante
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el cuestionario. La población estuvo constituida por 56 docentes del ciclo
profesional de ingeniería del Núcleo LUZ. COL, así como por 67 ingenieros
tutores industriales de pasantes de ingeniería de LUZ. De forma
complementaria se realizaron 4 entrevistas. En conclusión, se determinó la
importancia de difundir el contenido de los informes de pasantías entre los
estudiantes.
Asimismo se identificaron las oportunidades de mejoras en los procesos
de pasantías lo que permitió, proponer estrategias para potenciar la
capacidad práctica de los estudiantes en pro de la transferencia de
conocimiento Universidad? Empresa. De manera que el presente estudio
servirá como aporte para la elaboración de las bases teóricas y
metodológicas sobre la incidencia de las prácticas profesionales que inciden
en la variable de estudio de la presente investigación.
En segundo lugar, se revisó la tesis doctoral por Frías (2012), titulada
Gestión del conocimiento como sustento de la competitividad en el sector
salud, para optar al grado de Dra. En Ciencias Gerenciales Universidad
Rafael Belloso Chacin. El objetivo de este trabajo fue analizar la gestión de
conocimiento como sustento de la competitividad en el sector salud. y este
objetivo se logró bajo la orientación el tipo de investigación fue La descriptiva,
con diseño de campo no experimental transeccional. La población estuvo
constituida 80 individuos que representa el universo total de la población. La
técnica utilizada fue la encuesta y se elaboró un cuestionario y sometida a
validación por parte de expertos en el área.
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El análisis de los datos se realizó mediante y la confiabilidad se determinó
por medio del coeficiente Alpha de Cronbach. En consecuencia, la presente
investigación sirve de apoyo para enriquecer la y fortalecer en cuanto las
metodologías al desarrollo la las dimensiones con sus indicadores de la
variable en estudio a nivel intraintitucional y interintucional.
En tercer lugar se revisó la tesis doctoral por Rojas (2012), titulada
Gestión del conocimiento y productividad investigativa en universidades
nacionales experimentales, para optar al grado de Dr. En Ciencias
Gerenciales Universidad Rafael Belloso Chacin. El objetivo de este trabajo
fue determinar la relación entre la gestión del conocimiento y la productividad
investigativa en universidades Nacionales Experimentales de estado Falcón.
Utilizó para el desarrollo de conceptos y teorías a los siguientes autores:
Nanoka y Takeuchi (2000), Ortiz (2003), Thomas y Laurence (2001), Macano
y Phelán (2007), Jiménez (1994). El enfoque epistemológico seleccionado el
cuantitativo.
El tipo de investigación fue descriptiva de campo, correlacional y el
diseño fue de tipo transeccional no experimental. La población estuvo
conformada por 80 docentes universitarios que laboran en las universidades
nacionales experimentales del estado Falcón a quienes se les aplicó un
cuestionario validado a través del Juicio de Expertos y con una confiabilidad
de 0,94 (altamente confiable). Los datos recolectados se analizaron mediante
los procedimientos de la estadística descriptiva.
El análisis de los datos se realizó mediante el Coeficiente de Pearson el
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cual dio como resultado 0,7 el cual demuestra que existe una relación directa
y proporcional entre Gestión del Conocimiento y Productividad Investigativa.
En este orden de idea lo anterior expuesto permitió profundizar sobre la
variable de estudio transferencia del conocimiento como mecanismo
divulgador de agentes investigativos del talento, permitiendo contrarrestar
formular lineamientos estratégicos de la variable de estudio. Lo cual con los
aportes metodológicos proporciona información valiosa y elemental.
En cuarto lugar, se revisó la tesis doctoral realizada por Sarcos (2011).
Titulado Gestión del conocimiento desde la perspectiva de los mapas
estratégicos en empresas del sector petrolero, para optar al grado de Dr. en
Ciencias Gerenciales Universidad Rafael Belloso Chacin. El objetivo de este
trabajo fue analizar la gestión de conocimiento desde la perspectiva de los
mapas estratégicos en empresas del sector petrolero del occidente de
Venezuela.
Los fundamentos teóricos se basaron, para la variable gestión del
conocimiento, en Oberto (2007), Pedraja, Rodríguez y Rodríguez (2006),
Colina (2005), López y Gallego (2005), y para la variable mapas estratégicos
en Pupo (2007). Medina (2005), Kaplan y Norton (2005), entre otros. El tipo
de investigación fue descriptiva y el diseño fue transeccional, de campo, no
experimental de carácter cuantitativo, con paradigma positivista. La población
estuvo constituida por empresas del sector petrolero del occidente de
Venezuela con gerencias de exploración, Automatización, Informática y
Telecomunicaciones (AIT) y Recursos Humanos (RRHH), situadas en el
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distrito Maracaibo y la Costa Oriental del lago. La muestra consistió de dos
(2) empresas tomadas bajo criterios intencionales. El instrumento utilizado
fue el cuestionario, el cual se sometió a un proceso de validación contentivo
de informaciones inherentes, por un total de 10 expertos, utilizándose la
Escala de Likert.
La muestra estuvo representada por 67 informantes claves., para la
confiabilidad del cuestionario se utilizó el coeficiente de Alfa-Cronbach,
dando como resultado 0,96 para la variable gestión del conocimiento y de
0,94 para la variable mapas estratégicos, la técnica de análisis de datos
mediante el programa SPSS v18 y Excel 2007. Con los resultados obtenidos
se formularon lineamientos para la gestión del conocimiento y su integración
con los mapas estratégicos.
En conclusión se determinó que existen deficiencias en los procesos de
gestión del conocimiento (creación, difusión, aplicación), así como, de los
elementos técnico estructurales (vigilancia del entorno, alineación
estratégica, seguimiento y evaluación) y de comportamiento humano
(confianza, creatividad e innovación); se observa una aplicabilidad del mapa
estratégico en los procesos operativos, gestión de clientes, de innovación,
así como, los procesos reguladores y sociales.
Se recomienda a las empresas del sector petrolero del occidente de
Venezuela, implementar los lineamientos estratégicos, formulados en la
investigación. En relación a la variable de estudio, este estudio permitió
profundizar sobre la variable de estudio transferencia de conocimiento en
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cuanto a los indicadores, y desarrollo de bases teóricas fundamentadas para
el sustento de la misma.
En quinto lugar se revisó la tesis doctoral realizada por Urdaneta (2009),
titulado Gestión del conocimiento para la formación de investigadores en
ambientes universitarios, para optar al grado de Dr. en Ciencias de la
Educación Universidad Rafael Belloso Chacin. El objetivo general de esta
investigación fue analizar la gestión del conocimiento para la formación de
investigadores desarrollada en los Centros de Investigación de las
Universidades Privadas del Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
El mismo se sustentó en los postulados teóricos de Del Moral, Pazos,
Rodríguez, Rodríguez-Patón y Suárez (2007); Soto, Sauquet, Gore, Soler,
Vogel y Cárdenas (2007); Valhondo (2007); Prosbst, Raub y Romhardt
(2004); Alles (2005); Martínez (2005); Campos (2005); Morán (2003);
Collison y Parcell (2003); Koulopoulos y Frappaolo (2001), entre otros.
El tipo de investigación se orientó bajo el paradigma positivista, tipificada
como descriptiva-analítica con un diseño no experimental, transeccional de
campo. Se seleccionó un censo poblacional conformado por setenta y siete
docentes-investigadores adscritos a los centros de investigación.
Los datos fueron recolectados por medio de encuestas, utilizándose un
cuestionario denominado GERCONFORINV-2009. La validez de contenido
se obtuvo consultando la opinión de diez expertos, mientras que la
confiabilidad fue calculada por medio del coeficiente Alfa de Cronbach, dando
una r = 0,83. El análisis de los resultados se orientó por medio de
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estadísticas inferenciales, según un baremo previamente establecido.
Se concluyó que en las universidades privadas objeto de estudio la
gestión del conocimiento para la formación de investigadores se muestra
debilitada especialmente en la aplicación de mecanismos de transferencia,
así como en la promoción de actividades de adquisición de conocimiento. Así
mismo, se evidencia la necesidad de fortalecer las habilidades humanas
requeridas en la formación de investigadores.
Se recomienda aplicar el modelo teórico- estratégico de gestión de
conocimiento para la formación de investigadores con el fin de solucionar la
problemática evidenciada. Cabe resaltar, que el presente estudio
proporcionara en relación al variable de estudio bases teóricas bien
fundamentadas en cuanto a teorías sobre mecanismos de la transferencia de
conocimiento, como también en las técnicas de investigación e interpretación
de los datos.
En sexto lugar se revisó la tesis doctoral realizada por Reyes (2008),
titulada Gestión del conocimiento como innovación tecnológica en los centros
de investigación universitarios para optar al grado de Dr. En Ciencias
Gerenciales Universidad Rafael Belloso Chacin El objetivo se centro en el
análisis de la gestión del conocimiento como innovación tecnológica en los
centros de investigación de la facultad de ingeniería de la universidad Zulia,
con énfasis en la creación, codificación y transferencia del conocimiento, de
los elementos que intervienen en el proceso, como de la innovación
generada. Utilizó para el desarrollo de conceptos y teorías a los siguientes
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autores: Nonaka takeuchi (1999), Bueno (1998) y Devenport (2000), Paredes
(2000). La investigación fue de carácter descriptivo y de campo.
Se empleó la estadística descriptiva (frecuencia absoluta, porcentual, y
media ponderada). El instrumento utilizado fue la entrevista cuestionario,
validada por 15 expertos. En conclusión el estudio permitió la identificación
de los recursos organizacionales, evidencio la inexistencia de una eficiente
gestión del conocimiento como innovación tecnológica en los centros de
investigación, así como una desvinculación estos centros generados del
conocimiento el sector externo. El presente estudio servirá de soporte para el
análisis de la variable de estudio en aportes teórico y metodológico para
distinguir los elementos que intervienen en el proceso transferencia del
conocimiento.
En séptimo lugar se revisó la tesis doctoral realizada por Castillo (2008),
titulada Gestión del conocimiento y competitividad en el área de investigación
y producción de los colegios e institutos universitarios privados, optar al
grado de Dr. en Ciencias Gerenciales Universidad Rafael Belloso Chacin. El
objetivo fue determinar la relación entre la Gestión del Conocimiento y la
Competitividad en el área de investigación y producción de los colegios e
Institutos universitarios privados. Utilizo para el desarrollo de conceptos y
teorías los postulados de Halal (2006), Toffler (1998), Álvarez (2000), Carrión
(2006), Espinoza (1998), Quintas (1997), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, con diseño de campo, correlacional
bajo un diseño no experimental. La población estuvo constituido por cuatro
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(4) coordinadores de las unidades de investigación y producción de los
colegios universitarios del Municipio Maracaibo, tales como: Colegio
Universitario Dr. Rafael Belloso ChacÍn (CUNIBE), Instituto Universitario de
Tecnología Readic (READIC), Instituto Universitario Jesús Enrique Lozada
(IUJEL), y el Colegio Universitario Monseñor de Talavera (CUMT).
Para la recolección de datos se utilizó la encuesta realizada mediante la
observación directa bajo la modalidad cuestionario. Utilizándose dos
cuestionarios los cuales estuvieron conformados por ítems cuyas respuestas
están dadas por cuatro alternativas de respuestas: Totalmente de Acuerdo
(TA), Parcialmente de Acuerdo (PA), Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo
(NAND), Parcialmente en Desacuerdo (PD) y Totalmente en Desacuerdo
(TD). La validez de los instrumentos se obtuvo mediante el juicio de diez (10)
expertos, utilizando el método de alfa Cronbach obteniendo como resultado
para la variable gestión del conocimiento 0,921 y para competitividad 0,886.
Como resultados se concluye que las instituciones objeto de estudio
tienen alta eficiencia en cuanto a los procesos de gestión del conocimiento
en el área de investigación, considerando los elementos de suma importancia
y los diversos medios de transferencia de conocimiento. Por otro lado la
competitividad tienen habilidades distintivas y alta calidad académica. Cabe
resaltar, que el estudio proporcionara aportes para las bases teóricas y
metodológicas para la variable de estudio, permitiendo fortalecer el desarrollo
la misma, por cuanto aborda dimensiones de la variable de estudio
transferencia de conocimiento, considerándolo de suma importancia los
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diversos medios de transferencia de conocimiento.
En octavo y último lugar se revisó la tesis doctoral realizada por Burgos
(2009). Titulada Gestión de las Tecnologías de Información y Comunicación
como Estrategia de Transferencia de Conocimiento con el Entorno Social en
las Universidades, para optar al grado de Dr. en Ciencias Gerenciales
Universidad Rafael Belloso Chacin La investigación tuvo por objetivo analizar
la Gestión de las tecnologías de información y comunicación como estrategia
de transferencia de conocimiento con el entorno social de las universidades.
La investigación fuè de tipo descriptivo, transeccional, de campo, no
experimental; sustentada en las teorías Gaxiola (2002) y Joyanes (2006)
para la gestión de las TIC para la variable transferencia de Conocimiento se
fundamentó en los autores Vaccareza (2004), Child y otros (2005).
La muestra estuvo conformada por 21 Decanatos adscritos al Núcleo de
Decanos de Ingeniería de Venezuela. La recopilación de información se llevó
a cabo mediante la entrevista estructurada empleando dos cuestionarios; el
primero (GTIC-2008-FB) de 32 ítemes y el segundo (TC-2008-FB) de 31
ítemes; validados mediante la técnica de Juicio de Expertos, luego se aplicó
una prueba piloto para determinar su confiabilidad a través del coeficiente
Alfa Cronbach, cuyos resultados fueron 0,951 y 0,928, respectivamente.
Los datos obtenidos se procesaron, interpretaron y analizaron utilizando la
estadística descriptiva por análisis de tendencia central (media, desviación y
moda); así como la construcción de baremos contentivos del rango posible
de valores para interpretar los mismos.
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Se constató un alto nivel de desarrollo del proceso de gestión de las TIC,
aun cuando su aplicación en las Universidades y su entorno no siempre
están orientados al área de investigación. En relación a las estrategias de
transferencia de conocimiento, se estableció la importancia de su utilización
como herramienta para su comunicación y aplicación por parte de las
comunidades que lo demanden; logrando de esta manera convertirlo en un
producto (conocimiento) socialmente útil, apoyado por las TIC y su apropiada
gestión como canal de transferencia.
Posteriormente, se formularon los lineamientos estratégicos que
permitieron el desarrollo de una apropiada gestión de las TIC como
estrategia efectiva de transferencia de conocimiento. Finalmente, se
emitieron algunas recomendaciones derivadas de la realización de
investigación.
El presente estudio proporcionara aportes de gran relevancia para
contrarrestar los resultados de la variable de estudio transferencia del
conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos de
talento humano y a su vez permitirá fortalecer las herramientas o
mecanismos de Tecnologías de Información y Comunicación como estrategia
para la transferencia del conocimiento.
2. BASES TEORICAS
Los hospitales de salud pública están caracterizados como organización
productora de conocimiento, siendo sede de grupos de investigación, por
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cuanto las publicaciones científicas que le hacen referencia un valor
agregado al de su competencia como centro de atención médica. De allí, el
hospital que es centro de investigación posee un modelo organizacional
capaz de propiciar a sus médicos, clínicos y asociados un espacio para el
avance y desarrollo de sus investigaciones, y así poder transmitir el
conocimiento a todos los miembros de la institución. (Jaramillo y Col, 2008).
2.1. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
En este orden de ideas, Cope (2001), puntualiza que la transferencia del
conocimiento consiste en compartir esquemas mediante interacciones de
colaboración y retos. Es el proceso de compartir conocimiento cuyo objetivo
es ampliar o mejorar el valor y calidad del contenido y no permutar y
comercializar su valor en el mercado abierto. Evidenciando esta, que existe
medios formales e informales para la transferencia de conocimiento.
Indudablemente, la transferencia de conocimiento requiere de la
construcción del conocimiento científico y de la intervención de los individuos,
puestos que es inherente al ser humano. Tanto en sujetos como en
organizaciones deben incorporarse a la producción de conocimiento
elemento de racionalidad que regulen dicho proceso. De manera, que es en
la interacción individuo – organización, donde se construye un ámbito de
relaciones que contribuye a sustentar la generación y transferencia de
conocimiento.
Por su parte, García (2010), expone que una de las maneras de realizar la
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transferencia del conocimiento es rotar a las personas de sus puestos de
trabajo incluyendo a expertos con aprendices, lo cual permitirá una
transferencia generacional de los conocimientos, advierte que mientras el
conocimiento explicito se puede almacenar en documentos y bases de datos
que pueden ser accedidos desde cualquier lugar, momento. La transferencia
del conocimiento tácito requiere, de modo necesario, contactos personales;
por ello se argumenta que la tecnología debe ser usada para poner en
contacto directo a las personas a fin de que se pueda transferir el
conocimiento tácito, pero no tratar de explicarlo y almacenarlo.
Asimismo, Klaus (2008) refiere que cuando una organización acumula
cierta cantidad de conocimiento o saber, parece lógico que trate de
compartirlo e impartirlo, pues de esta forma obtendrá rendimientos tanto
económicos, sociales, profesionales, constituyéndose en uno de los
referentes en su dominio de excelencia, sin olvidar que la interacción con
otras organizaciones al transferir el conocimiento tendrá entre otras
consecuencias la de aumentar el suyo propio.
El mismo autor, refiere que existe un primer modelo bastante extendido al
que denomina endógeno, entiende la transferencia del conocimiento como un
proceso interno de difusión en la propia organización con objeto de generar
más conocimiento así como de obtener beneficios y ser más competitivos, y
un segundo modelo exógeno, trata de transferir el conocimiento hacia el
exterior pero buscando un beneficio, normalmente económico, y lo que en
realidad se transfiere es tecnología.
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Aunque próximos, los dos conceptos son diferentes; al transferir
tecnología se incorporan a los mecanismos de producción los conocimientos
obtenidos fuera de ellos, bien con ánimo de lucro, entre empresas, o de
difusión de resultados de investigación, entre universidades e instituciones de
investigación y empresas.
Así mismo, existe un tercer modelo, mezcla de los anteriores, donde se
admite la transferencia interna, pero se trata de evitar la externa, bien de
conocimiento, bien de tecnología, ante el temor de que aumente la capacidad
de otros o de que el saber pierda parte de su valor si se comparte. En todos
estos casos se trata de obtener beneficio en términos económicos,
comerciales, financieros, de competitividad entre otros, lo que no deja de ser
plausible, pero siempre están dirigidos a un objetivo claramente identificado.
En la sociedad del conocimiento las organizaciones deben ser capaces de
adquirir, generar y utilizar el conocimiento; pero es necesario transferirlo en
beneficio de la propia sociedad, ayudando a su desarrollo socioeconómico y
generando más conocimiento, que se convertirá a su vez en algo útil para
ella. En definitiva, al enfrentarse al reto de alcanzar la Sociedad del
Conocimiento debe plantearse e implementarse la introducción de este
modelo social de transferencia, adecuando o adaptando las empresas y
organizaciones para asumir estos cambios.
Por su parte, luna (2008) expone que la difusión de los conocimientos
consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de
colaboración y retos. Asimismo como el proceso de compartir conocimiento
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cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido, y no
permutar y comercializar su valor en el mercado abierto. Asimismo expone
que existen medios formales e informales para la transferencia de
conocimientos los cuales son esenciales para la transferencia de
conocimiento.
Volviendo, con Klaus (2008) refiere que las organizaciones deben
reinventarse y actualizar continuamente su conocimiento común, lo que exige
que tomen parte repetidamente en dos tipos de actividades relacionadas con
el conocimiento. Primero, deben encontrarse maneras eficaces para
transformar ese conocimiento su experiencia en desarrollo (creando
conocimiento común).
En segundo lugar, tiene que transferir dicho conocimiento a través del
tiempo y del espacio (fortalecer el conocimiento común). Sin embargo,
existen tres criterios que determinan como funcionará un método de
transferencia del conocimiento en una situación específica:
a) Quién es el receptor propuesto del conocimiento en términos de
similitud de tareas y contexto.
b) La naturaleza de la tarea en términos de cuán rutinaria y frecuente es.
c) El tipo de conocimiento que se está transfiriendo.
Receptor propuesto.
Cada receptor tiene contextos diferentes que pueden influir en la
transferencia del conocimiento, dependiendo de su capacidad de absorción,
tipos de habilidades para trabajo en equipo y en la utilización de
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herramientas tecnológicas, además de su experiencia en el área de trabajo,
entendimiento del lenguaje y el tipo de conocimiento que requiere (general,
directivo o técnico).
El mismo autor refiere que la semejanza de la tarea, el contexto entre el
grupo fuente y el grupo receptor, la capacidad de absorción de este último
son factores decisivos en la determinación del tipo de método de
transferencia que será más eficaz. De manera, que las organizaciones
dedican inicialmente con toda atención al grupo fuente, concentrándose en
quién posee el conocimiento dentro de la organización e identificando qué
conocimiento tienen que sería útil transferir.
La tendencia es que se presta menos atención a las características del
individuo o el grupo que recibirán el conocimiento. Antes de seleccionar un
mecanismo de transferencia de acuerdo a quién es el receptor propuesto, es
importante evaluar:
- Cuán parecidos son la tarea y el contexto del o de los equipos receptores
y aquellos del equipo fuente.
- La identificación en el equipo o equipos receptores de la capacidad de
absorción (experiencia, conocimiento técnico y lenguaje común) necesaria
para implantar lo que el equipo fuente ha desarrollado.
- La naturaleza de la tarea.
Un segundo factor que tiene un efecto significativo en la eficacia de la
transferencia es la naturaleza de la tarea. Algunas tareas se repiten todos los
días, incluso cada hora, en un trabajo determinado. Otras tareas se realizan
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de manera infrecuente o sólo cuando se presenta cierto conjunto de
circunstancias desusadas.
Algunos trabajos consisten en partes que se realizan siempre de la misma
manera y otras que son diferentes cada vez que se presentan (dichos
trabajos se llaman no rutinarios). De manera, que la característica rutinaria o
no rutinaria de una tarea tiene una fuerte influencia en el tipo de sistema que
podría transferir el conocimiento de la manera más eficaz.
Antes de seleccionar un mecanismo de transferencia que corresponda a la
naturaleza de las tareas, es importante evaluar:
- Cuán a menudo hay que realizar la tarea
- Si es una tarea rutinaria o no rutinaria.
-.Si hay pasos claros y permanentes o cada paso es variable.
El mismo autor, refiere que el tipo de conocimiento que se está
transfiriendo representa una gran diferencia en cuanto a qué tipo de método
de transferencia funciona mejor. El tipo de conocimiento es una sucesión
continua que va de lo explícito a lo tácito. En uno de los extremos de la
sucesión se encuentra el conocimiento que puede expresarse en
procedimientos, pasos y estándares (el conocimiento explícito), que puede
traducirse en una lista de verificación o en listas de especificaciones.
Por otra parte, Fernández (2005) refiere que la transferencia de
conocimiento abarca actividades mucho más interactivas, como interacciones
personales de tipo formal e informal, formación conjunta, desarrollo del
curriculum e intercambio de personal. De manera que para González (2003),
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la transferencia de conocimiento puede ocurrir de manera bidireccional o
multidireccional a partir del intercambio entre los trabajadores del
conocimiento de investigación y desarrollo que crean una innovación y los
usuarios de la nueva idea.
De manera, que la transferencia se materializa en la asimilación por una
de las partes, los usuarios o consumidores, del conocimiento producido, lo
que conduce a una serie de intercambios con el propósito de lograr una
compresión mutua acerca del significado y propósito del conocimiento.
La transferencia implica la intervención de un primer espacio individual u
organizacional donde ocurre la precepción y explicación de la realidad, para
procesarla a nivel mental y posteriormente transferir a través de diferentes
canales el conocimiento producido hasta un segundo espacio, donde existen
necesidades y requerimientos particulares que satisfacer.
En todo caso la transferencia del conocimiento científico constituye en
último término una de las fuentes de la innovación de las empresas. Por ello,
tan importante como la generación del conocimiento y la tarea de la unidad
de interfaz, es el entorno en que se desarrollan. Es decir, la existencia o no
de un contexto innovador y de empresas capaces de identificar en el ámbito
de la I+D pública resultados y capacidades de su interés y que puedan ser
incorporados a sus procesos productivos, a través del proceso de innovación.
Por ello, cuando una organización busca ser competitiva debe compartir el
conocimiento a través de todos los niveles, a manera de transmitir a cada
individuo o grupo el discernimiento, dentro de un contexto amplio, a fin de
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aplicarlo de manera efectiva en los procesos de toma de decisión e
innovación. En este sentido, se hace interesante saber de qué forma se va a
transmitir este conocimiento a cada individuo o grupo de la organización.
De allí, teniendo presente lo que plantea Devenpot y Prusak (2001), que el
conocimiento implica sabiduría e internalización, así como acción y
resolución, por lo cual se infiere que promover la generación de conocimiento
en sus colaboradores los líderes deben tener destrezas muy particulares
para transmitir y promover la generación de conocimiento en sus
colaboradores.
El mismo autor refiere que el gerente debe tener capacidades y
habilidades cognitivas lógicas, racionales para tomar decisiones, así como
creatividad, persuasión, empatía, rotación del personal, para llevar a cabo de
manera armoniosa, esta acción de cambio a sus trabajadores. Siendo esta
una de las maneras el cual permitirá una transferencia de conocimientos.
De manera, para Cope (2001), señala, que la difusión del conocimiento
consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de
colaboración y retos. Así mismo, es el proceso de compartir conocimiento
cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido y no
permutar y comercializar su valor en el mercado abierto. Dentro de este
marco, para Fernández (2005), la transferencia del conocimiento abarca
actividades mucho más interactivas, como interacciones personales de tipo
formal e informal, formación conjunta, desarrollo de currículum e intercambio
de personal.
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En otro lugar el mencionado autor, refiere que los intercambios formales e
informales pueden concretarse, entre otras, en medida tales como la
creación de un consorcio de investigación entre la universidad y la empresa o
la realización conjunta de trabajos de investigación, libros, artículos y
ponencias. Igualmente, Davenport y Prusak (1998) señalan que existen
mecanismos de intercambios informales y formales para la transferencia del
conocimiento.
2.2. BENEFICIOS DE LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Según, Gallagher (1975, citado por Valera, 2001) los beneficios implican
algún tipo de bien, busca mejorar las gestiones organizacionales y el buen
desarrollo y difusión de conocimientos entre los empleados. Asimismo,
permiten un mejor crecimiento personal y profesional desarrollando destrezas
y habilidades para un mejor desenvolvimiento y desarrollo de actividades
institucionales, en un entorno a un fin común definido por interese con el
compromiso adquirido.
2.2.1. DESARROLLO DE COMPETENCIAS INDIVIDUALES Dentro del desarrollo de las competencias individuales que se estudian
en la presente investigación son: cognitivas, creativas y compromiso. En
relación a la competencia individual Cognitivas, Nonaka y Takeuchi (1999)
refiere que la conversión cognoscitiva armoniza el desarrollo humano con el
rescate de sus conocimientos mediante un uso inteligente de la experiencia,
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la cual se comparte y documenta a través de un proceso formal de
interacción grupal y su objetivación correspondiente.
No obstante, impulsaron a construir una teoría científica de solución de
problemas y de la toma de decisiones, a partir de la idea de que la capacidad
cognoscitiva del ser humano es limitada por naturaleza, es decir que la
habilidad del ser humano para procesar la información en un periodo corto
es limitada. De allí, se creó un modelo de computadora del proceso de
pensamiento humano, al que considero una forma de procesamiento de
información.
El autor precitado, afirma que los seres humanos actúan como sistemas
de procesamiento de información que extraen estructuras de significado de
entradas de información a través de órganos sensoriales, y almacenan estas
estructuras de significado como nuevo conocimiento o las usan para decidir
qué curso de acción tomar.
Es el conocimiento quien selecciona un número limitado de consecuencias
relacionadas con cada estrategia. Por tanto, le da una importancia a las
limitantes de la capacidad cognitiva del ser humano y al aspecto lógico del
razonamiento humano. En referencia a la competencia individual Creatividad
según, Valera (2001) ésta ha fascinado al ser humano desde el comienzo de
la historia y siempre se le ha otorgado un valor muy alto a esta característica
humana.
En ocasión se le ha acompañado de una aureola de misterio, de magia, de
iluminación, de acto divino o de poderes sobres humanos. De manera, que la
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creatividad debe ser vista como un poder humano que resuelve los
problemas difíciles, genera ideas y productos, abre nuevas fronteras
intelectuales, transforma organizaciones agónicas en vivas, generando
productividad y rentabilidad en las empresas.
Por su parte, Cerda (2005), refiere que muchos educadores han optado la
creatividad como una actitud, donde adquieren un mayor relieve las
cualidades del sujeto como un modo cognoscitivo o motivacional de
relacionarse con el medio. Sin embargo, ésta no queda reducida a una
nueva actitud también involucra el proceso productivo y todo aquello que
caracteriza la producción creadora.
De tal manera, la teoría y la investigación sobre la creatividad ha crecido
enormemente en estas tres últimas décadas, más notoriamente en el campo
de la psicología que en el campo de las ciencias sociales, siendo el mayor
interés dentro de la industria, donde la creatividad se ha convertido en el
mejor camino para la solución de problemas y de la investigación científica ya
que la creatividad deja de asociarse exclusivamente con el campo artístico y
estético y se convierte en una capacidad y en una facultad fundamental para
el desarrollo personal y social.
En todo caso cuatro categorías constituyen los actores principales de la
creatividad, en torno a ellas giran la mayoría de las actividades, componentes
y relaciones del acto creador, las cuales son:
a) El sujeto creador: hace referencia a la actitud, pensamiento creador y al
conjunto de habilidades o destrezas que permiten dar forma a esa actitud y
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pensamiento creador.
b). El proceso creador: se percibe todo un conjunto de etapas y
actividades que se desarrollan en el curso del proceso creador, y donde se
destaca la participación del pensamiento creador, las motivaciones,
percepciones y naturalmente las actividades que realizan.
c) El producto creado: se refiere a los resultados del proceso y
pensamiento creativo como las invenciones, innovaciones, obras artísticas y
descubrimientos científicos.
d) Influencia ambientales: se refiere a los condicionantes educativos,
sociales y culturales.
No hay duda que en todo proceso creador la imaginación cumple una
función esencial no solo en la actividad artística sino igualmente en la
científica. En efecto, la imaginación la lucidez y capacidad creativa son
herramientas que permiten cierto grado de maniobra, corta dependencia
frente a un devenir mecánico de la existencia. Sin duda dan la posibilidad de
modelar las circunstancias de un modo favorable para la propia evolución.
Según, Gallagher (1975, citado por Varela, 2001) define la creatividad
como un proceso mental en el que se espera producir algo nuevo y original,
lo cual está determinado por el propio individuo, basado en sus experiencias
personales. Así, para Valera (obra citada), la creatividad es la capacidad de
lograr generar una idea útil y original.
Es el momento figurante en el cual a través del proceso creativo el ser
humano encuentra una nueva línea de acción que puede ser universalmente
36
nueva o localmente nueva. En consecuencia, la creatividad es el sustento
tanto de la invención como la innovación. Sin embargo, algunas invenciones
no se convierten nunca en innovaciones. Sin duda, la creatividad tiene en su
base el pensamiento divergente por cuanto parte de la búsqueda de múltiples
formas de solucionar un problema, de atender una necesidad o de desarrollar
un concepto.
Finalmente, Kolopoulos y Frappaolo (2000) expone que la creatividad es la
aplicación del conocimiento en forma total y nueva requiere de que las
organizaciones se liberen de modelos mentales obsoletos del pasado.
Aunado a esto es necesario que para ser creativos hay que tomar en cuenta
la innovación.
Así para Fernández (2005), la Innovación es la introducción de objeto o
método nuevo en el mercado. Asimismo, es un proceso de solución de
problemas en un entorno incierto. Por su parte Kolopoulos y Frapapaolo
(2000), la define como aquella que contribuye a la intensificación de la
competencia.
Por último, en cuanto a la competencia individual Compromiso,
Fernández (2005) la define como la dedicación total al trabajo, tanto en días
laborables y festivos, es una característica que mejor definen al empresario.
Así mismo, en el compromiso deben vencerse obstáculos y problemas, se
debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad.
Para Senge (1990), el compromiso describe un estado de estar no solo
alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
37
Cuando la gente está comprometida la causa puede contar con ella, hará lo
que sea preciso para que la visión se concrete, integra la visión a la acción.
La mayoría de la gente en las organizaciones se encuentra en un estado de
acatamiento formal o genuino respecto a las reglas y metas de la
organización.
En efecto, la persona comprometida aporta una energía, una pasión y una
excitación, que no se puede generar si uno se limita a acatar, aunque este
acatamiento sea genuino. Sin dudas la persona comprometida no respeta las
leyes del juego, es responsable del juego.
2.2.2. DESARROLLO DE COMPETENCIA ORGANIZACIONAL En relación al desarrollo de competencias encontramos el Aprendizaje
en Equipo, Fernández (2005) refiere es aquel que el individuo comparte con
otros, pasando, de este modo, a formar parte del sistema social en el que se
desarrolla. Este conocimiento esta siempre vinculado a la acción, proviene de
ella y conserva el potencial para que lo utilicen de manera que los equipos de
trabajo poseen dos clases de conocimientos como el conocimiento tácito y el
conocimiento explícito.
El mismo autor refiere que el conocimiento colectivo es logrado a la larga
con un equipo de trabajo, desarrollando conocimientos colectivos sostenidos
por un lenguaje común y determinado comportamiento. De manera, que para
crear un conocimiento de equipo, sobre todo relacionado con la tarea
asignada, se necesita cierta intencionalidad.
38
Asimismo Fernández (2005) refiere que se necesita una disposición del
equipo para reflexionar acerca de su comportamiento y los acontecimientos
percibidos, ya que el aprendizaje de equipo recoge los pasos que deben dar
para transformar sus experiencias en conocimiento de equipo, para lograr el
mismo y desarrollar una tarea a lo largo de un periodo de tiempo produciendo
un resultado eficiente o cosecha un fracaso. De esta manera, los miembros
del equipo reflexionan y llevan a cabo los resultados alcanzados, con el
objetivo de capturar el conocimiento que desplegaron para posteriormente
divulgarlos.
No obstante, si los equipos repiten las tareas deben modificar sus
actuaciones con base en el conocimiento adquirido y si aumentan más sus
miembros, incorporando personas de diferentes departamentos o centros de
responsabilidad crean y trasfieren conocimientos nuevos y útiles.
Aunado a esto, el autor concluye que cuando una persona o grupo tiene
conocimientos que los demás necesitan, existe una escasez artificial de
conocimiento, es decir un monopolio del mismo.
Por último, Koulopoulos y Frappaolo (2000), refieren que las
organizaciones que aprenden buscan reformar la manera como las personas
piensan y aprenden destrezas, y no simplemente el modo como organizan su
conocimiento sino que también buscan el aprendizaje en equipo a través del
intercambio de conocimiento tácito entre los miembros que lo poseen.
El mencionado refiere quede la manera antes mencionada , ellos pueden
desarrollar un conocimiento de equipo, susceptible de sufrir perjuicios por la
39
pérdida de empleados clave, siendo el objetivo clave de las organizaciones
que aprenden mejorar los niveles y la gestión organizacional de innovación a
través de toda la organización.
Así, que para el mencionado autor el aprendizaje en equipo, es el proceso
de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados
que sus miembros realmente desean, se construye sobre la disciplina de
desarrollar una visión compartida; también se construye sobre el dominio
personal pues los equipos talentosos estén constituidos por individuos
talentosos.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres
dimensiones críticas:
a) Primera, está la necesidad de pensar agudamente sobre los problemas
complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas
mentes para ser más inteligentes que una mente sola.
b) Segunda, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada.
c) Tercera, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos, un
equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al
inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo. Aunque el
aprendizaje en equipo supone actitudes y conocimiento individual es una
disciplina colectiva.
El autor precitado, afirma que el pensamiento en gran medida es colectivo,
no podemos mejorarlo en forma individual. Se considera el pensamiento
como un fenómeno sistémico que surge de nuestro modo de interactuar e
40
intercambiar un discurso recíproco. Hay dos tipos primarios de discursos, el
dialogo y la discusión. Ambos son importantes para un equipo capaz de
aprendizaje generativo continuo, pero su poder reside en su sinergia.
Indudablemente, el mismo autor expone que el aprendizaje en equipo
también implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que
se oponen al dialogo y a la discusión productiva. De manera, que el dialogo
consiste en trascender la comprensión de un solo individuo donde los
individuos obtienen una comprensión que no se podría obtener
individualmente.
Por su parte, el diálogo explora asuntos complejos y dificultosos, donde
los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican
libremente. De manera, que el aprendizaje colectivo no sólo es posible sino
vital para realizar los potenciales de la inteligencia humana. A través del
diálogo las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la incoherencia
de los mutuos pensamientos, y de esta manera el pensamiento colectivo
cobra cada vez mayor coherencia.
El mismo identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el
dialogo:
a) Todos los participantes deben suspender sus supuestos, literalmente
sostenerlos como suspendidos ante si mismos.
b) Todos los participantes deben verse como colegas.
c) Tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo.
En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del
41
diálogo. Las discusiones productivas convergen en una conclusión o cursos
de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo
sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos. Tanto el diálogo
como la discusión pueden desembocar en nuevos cursos de acción pero las
acciones a menudo constituyen el foco de la discusión, mientras que las
acciones nuevas surgen como subproductos de un diálogo.
Un equipo de aprendizaje domina el pensamiento que va del diálogo a la
discusión.
El mismo autor refiere, que el diálogo articula una visión única de
aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación pueden resultar esenciales
para realizar esa visión lo que hace una visión personal hecha los cimientos
para construir la visión compartida, las aptitudes para la reflexión y la
indagación echan los cimientos para el diálogo y la discusión en las que el
dialogo que se cimienta sobre la reflexión y la indagación resultarán más
sólida y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatías o
antipatías personales.
De manera, que el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión
compartida son disciplinas gemelas, se unen naturalmente para crear la
tensión creativa de un equipo. Los equipos inteligentes no se caracterizan
por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas.
Por tal motivo, Senge (1990), refiere que el aprendizaje en equipo es una
aptitud de equipo donde los equipos inteligentes aprenden a aprender en
conjunto. Las aptitudes de equipo son más difíciles de desarrollar que las
42
aptitudes individuales. Por eso los equipos inteligentes necesitan campos de
entrenamiento, ámbitos de práctica conjunta para desarrollar sus aptitudes
colectivas de aprendizaje.
El mencionado refiere, que en la actualidad, la disciplina del aprendizaje
en equipo está a punto de lograr grandes innovaciones ya que se está
aprendiendo a practicar. Se están desarrollando dos campos de prácticas. La
primera concierne a la práctica del diálogo, de modo que un equipo empiece
a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente intelectual de
equipo que supere al cociente intelectual de los individuos.
El segundo concierne a los laboratorios de aprendizaje y los
micromundos, ámbitos informáticos donde el aprendizaje afronta la dinámica
de realidades complejas. Así, las sesiones de dialogo permiten que un
equipo se reúna para practicar el dialogo y desarrollar las aptitudes que
requiere. Las condiciones básicas para esa sesión incluyen:
a) Se deben reunir todos los miembros del equipo ( los que se necesitan
mutuamente para actuar).
b) Se deben explicar las reglas básicas del dialogo
c) Se deben imponer esas reglas: si alguien resulta incapaz de suspender
sus supuestos, el equipo reconocerá que esta discutiendo y no dialogando.
d) Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos,
sutiles que sean esenciales para la labor del equipo.
Por su parte, el autor refiere que la perspectiva y las herramientas del
pensamiento sistémico son cruciales para el aprendizaje en equipo. Las
43
herramientas del pensamiento sistémico son importantes porque casi todas
las tareas de los equipos de administración, desarrollo de estrategias,
conformación de visión, diseño de políticas y estructuras organizacionales, se
enfrentan a una enorme complejidad.
En resumen, refiere el autor sin un lenguaje compartido para abordar la
complejidad, el aprendizaje en equipo es limitado. Los beneficios de un
equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistémicos, son enormes, y
las dificultades de dominar ese lenguaje se reducen en un equipo ya que el
lenguaje es colectivo.
Aprender un nuevo idioma significa, por definición, aprender a conversar
en ese idioma. El modo más eficaz de aprenderlo es el uso, y esto
exactamente es lo que ocurre cuando el equipo comienza aprender el
lenguaje del pensamiento sistémico. Con respecto a la construcción de
Visión Compartida para Senge (1991), es una fuerza en el corazón de la
gente, una fuerza de imponente poder. Ellas derivan su fuerza de un interés
común. Indudablemente, la visión compartida es vital para la organización
inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje.
El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje
generativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo que le
concierne profundamente. En efecto, una visión compartida despierta el
compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa
gente.
El mismo autor expone que la visión compartida surge de visiones
44
personales. Así, es como obtienen la energía y alientan el compromiso. De
tal manera, las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas
alientan a los miembros a desarrollar visiones personales. El dominio
personal es el cimiento de las visiones compartidas y la visión compartida
puede generar niveles de tensión creativa que trascienden los niveles del
confort del individuo.
Sin duda, lo que más contribuyan a la realización de una visión elevada
serán quienes puedan sostener la tensión creativa, es decir conservar nítida
la visión y continuar indagando la realidad actual. De manera, que una visión
pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias
visiones. Así, las visiones se construyen a partir de visiones personales, es
decir, los individuos se unen para crear visiones compartidas.
Por su parte, los líderes que desean construir una visión compartida deben
estar dispuestos a compartir su visión personal. La experiencia sugiere que
las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación
permanente entre los individuos para que no solo se sientan libres de
expresar sus sueños sino que aprendan a escuchar los sueños ajenos. De tal
manera, esta actividad abierta permite el gradual surgimiento de nuevas
perspectivas. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar, especialmente
para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Se requiere de
una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad
de ideas.
El mismo autor, refiere que esto no implica que se sacrifiquen visiones por
45
una causa más grande. En cambio se debe permitir que coexistan múltiples
visiones escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y
unifica visiones individuales. Aunado a esto el autor refiere las visiones de
alistamiento, compromiso y acatamiento. Define, el alistamiento como el
proceso de transformarse en parte de algo por elección propia.
La visión compartida se propaga a causa de un proceso reforzador de
creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. A medida que la
gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez crece el
entusiasmo. Si el proceso reforzador opera sin frenos, conducirá a un
crecimiento continuo de claridad y compromiso entre cada vez más personas
pero existen factores limitativos que pueden detener el proceso reforzador,
entre estos tenemos:
a) La diversidad de perspectivas: a medida que participa más gente disipa
el foco y genera conflictos incontrolables creando un proceso compensador
que limita la difusión de las visiones. Se presenta aquí la estructura de límite
de crecimiento, limitando el crecimiento del entusiasmo. La aptitud más
importante para sostener este límite se relaciona con la reflexión e
indagación.
Se debe enfocar la visión como un proceso de indagación, no significando
que se deba renunciar a la perspectiva. Los defensores que indagan las
visiones ajenas abren la posibilidad que la visión evolucione y se vuelva más
amplia que nuestra visión individual éste es el principio del holograma.
b) Las visiones también pueden morir porque la gente se desalienta ante
46
la aparente dificultad de concretar la visión. En esta estructura el poder
limitativo es la capacidad de la gente de la organización para sostener la
visión creativa, el principio central del dominio personal. El apalancamiento
consiste en dedicar menos tiempo y esfuerzo a combatir las crisis y a
administrar la realidad actual, o en separar a quienes abrazan la nueva visión
de quienes administran la realidad actual.
c) Por último, una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones
recíprocas.
De allí, es tan importante enfocar las visiones como una indagación
conjunta. El factor limitativo es el tiempo o la aptitud. El referido autor,
expone que la disciplina de construir visiones compartidas carece de un
sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistémico. La mayoría de
las organizaciones están dominadas por el pensamiento lineal, no por el
pensamiento sistémico. Cuando la gente de una organización comienza a
aprender que crea la realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un
terreno nuevo y más fértil para las visiones.
2.3. BARRERAS PARA LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Senge (1993) define las barreras como toda limitante o restricción de las
prácticas organizacionales que impiden la difusión u aprendizaje significativo
para el logro de metas y objetivos que además dificultan u obstaculizan el
aprendizaje en el ámbito de la organización.
47
2.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTAL Según Fernández (2005), es el resultado de la división del trabajo entre
los miembros de la organización y del establecimiento de los mecanismos de
coordinación para integrar el trabajo de aquellos. Asimismo, la define como el
entramado de puestos de trabajos y departamentos que, de forma
coordinada, orientan las actuaciones, de los individuos hacia los objetivos
estratégicos. Así mismo, el autor expone que diseñar estructuras
organizativas adecuadas para una estrategia determinada es un elemento
clave para lograr el éxito competitivo.
De manera que la estructura configura el marco donde se desarrollan los
procesos internos de la empresa, en especial la toma de decisiones, lo que
convierte en un elemento determinante del comportamiento empresarial. Este
diseño de la estructura con lleva a tres elementos como:
a) Un sistema vertical de relaciones formales, que determinan la línea de
la jerárquica de la autoridad.
b) La agrupación horizontal de tareas de departamentos y
c) Los mecanismos de integración no basados en la supervisión directa,
que facilita la coordinación de las personas y departamentos.
Volviendo con las estructuras, Fernández (2005), expone la estructura
vertical como aquella que consiste en especificar las relaciones de
dependencias que vinculan a las personas y departamentos de una
organización. Está formada básicamente por cuatro componentes:
48
a) La jerarquía: está relacionada con la cadena de mando y el alcance de
control, siendo la cadena de mando el canal formal que define la línea de
autoridad que une a todas las personas de la organización desde la cúspide
hasta la base, indicando quien está subordinado a quien. Es el nexo de
comunicación entre todas las posiciones de la organización.
b) La centralización: se refiere al nivel de la jerarquía con autoridad para la
toma de decisiones y es el proceso mediante el cual la autoridad se
concentra en la alta dirección, que toma la mayoría de las decisiones y
asimismo, facilita la coordinación de las actividades organizativas.
c) La formalización: se refiere a reglas, procedimientos y documentación
escrita como manuales de operación y descripciones de puestos, que
establecen las actuaciones a desarrollar, así como los derechos y los
deberes de los empleados en el trascurso de su labor. Las tareas más
simples y rutinarias son las que mejor se prestan a la formalización.
d) La complejidad: se refiere al número de niveles en la jerarquía
(diferenciación vertical), de departamentos (diversidad horizontal) y de
dispersión en el espacio de las tareas y el personal (dispersión espacial). La
elevada complejidad complica la gestión de la empresa, pero facilita la
innovación ya que se apoya en una mayor variedad de especialistas que a su
vez proporciona acceso a una base más amplia de conocimiento, facilitando
la polinización cruzada.
La estructura horizontal: es utilizada para agrupar las tareas en unidades
organizativas y éstas en la organización total. Son tres las estructuras más
49
comunes:
a) Estructura simple: no es una estructura en el sentido formal del término.
Es el tipo de organización que caracteriza a muchas pequeñas empresas,
donde la dirección coincide con la propiedad. Esta estructura tiene bajos
niveles de formalización y complejidad y una escasa división del trabajo sus
ventajas principales son la flexibilidad. La simplicidad y los bajos costes de
funcionamiento.
b) Estructura funcional: presenta dos rasgos diferenciales: a). agrupa las
actividades en departamentos de acuerdo con el uso de habilidades,
conocimientos y recursos semejantes.
c) Presenta una coordinación centralizada de los diversos departamentos,
lo que significa que como cada departamento depende enteramente de los
otros, la organización tiende a centralizarse mucho. La estructura funcional
se construye alrededor de los inputs necesarios para cumplir las tareas de la
organización. Su mayor ventaja es la especialización de las actividades que
promueve lo que permite:
- Emplear con eficiencia los recursos limitados.
- Desarrollar el efecto experiencia.
- Activar las economías de escala.
- Fomentar el aprendizaje en profundidad de los expertos en cada materia,
ya que al estar agrupados mantienen numerosos contactos entre ellos, lo que
facilita la transmisión del conocimiento tácito.
- Facilitar el trabajo en cada departamento, pues las personas comparten
50
los mismos conocimientos técnicos.
- Equilibrar con relativa facilidad la carga de trabajo.
- Realizar una supervisión más eficaz.
- Asignar con nitidez las responsabilidades a cada trabajador.
- Conseguir una comunicación intradepartamental eficaz, que se ve
facilitada como consecuencia de la existencia de un conocimiento y lenguaje
básicos comunes. De manera, para Gabaldon (2003), refiere que las
estructuras definen a quien se le debe reportar, quien toma las decisiones y
cuáles son las decisiones en que los individuos o grupos tienen el poder de
decidir y actuar. Esta estructura determina generalmente donde se coloca un
grupo de trabajo dado la jerarquía de la organización.
Por otra parte, Prahalad y Ramaswamy (2004) hacen referencia, que una
infraestructura bien conectada es la técnica en la forma de compartir el
conocimiento, en la infraestructura social la conexión es la conversación. El
énfasis de la infraestructura se pone de manifiesto en la generación de
conexiones, para desvelar nuevas formas de acceder a los depósitos más
valiosos de años de experiencia. A parte de facilitar las conexiones, la
infraestructura tiene que proporcionar un lenguaje común, procesos y
protocolos para compartir el conocimiento, cuando tratan de crear la
infraestructura social para la creación y divulgación conjunta de
conocimiento, por lo tanto, para crear la infraestructura tiene que:
a. Estar disponible la información de varias bases de datos, procedentes
de la empresa.
51
b. Varios tipos de datos, audio, video, imágenes, texto, estadísticas tienen
que estar disponibles.
c. La navegación tiene que ser lo suficientemente fácil como para que los
directivos puedan consultar bases de datos por sí mismo, en lugar de
delegarlo a los analistas.
d. La interfaz de los datos tiene que ser fácil e intuitiva.
e. La infraestructura tiene que facilitar no solo la comprobación de
hipótesis sino también la generación de éstas.
f. La infraestructura tiene que facilitar compartir información de varias
fuentes y alimentar y proteger el intercambio de conocimientos que conecta a
los directivos.
g. Tiene que ser posible volver a consultar los datos, añadir información
nueva y generar ideas nuevas continuamente.
De manera, que la infraestructura es central para lograr el objetivo de la
inclusión digital. Sin embargo, es evidente que actualmente la infraestructura
no es suficiente. Indudablemente, la infraestructura y el acceso tienen que
estar íntimamente conectados con aspectos tales como: una propuesta de
uso, lo que implica la capacidad de ejercer el acceso con cierta frecuencia; el
desarrollo de capacidades para dar sustentabilidad de largo plazo al proyecto
involucra formación de docentes, capacitación de los administradores,
involucramiento de los padres, entre otros y el desarrollo de contenidos
educativos digitales de calidad que los docentes y profesionales utilizan
durante el proceso de enseñanza y aprendizaje.
52
Por otra parte Gabaldon (2003) expone con respecto a los Recursos
Financieros, es un medio de cualquier clase, que permite obtener algo o son
partidas presupuestarias con que cuentan las organizaciones. Así, Cuando
las organizaciones tienen recursos limitados, sus grupos de trabajo también
disponen de recursos limitados, como lo que un grupo realmente logra esta
determinado por lo que es capaz de realizar, la carencia de recursos influye
en el desempeño de las instituciones.
Según, Koulopoulos y Frappaolo (2000), el Tiempo afirman que una vez
que la empresa crecen dejan de ser un grupo pequeño, el acceso al
conocimiento no es mejor que el de una organización mil veces más grande
o quizás mucho, las cuales carecen con frecuencia de infraestructura y
documentación que utilizan las empresas grandes para ayudar a localizar las
fuentes del conocimiento.
De manera, que el comienzo con un buen ajuste, en donde las ideas y la
información fluyen libres, al final demuestra ser inescalable porque no se
puede mantener. Su crecimiento supera la capacidad para conservar el nivel
de conectividad personal requerido para compartir de manera efectiva el
conocimiento.
2.4. MECANISMOS DE INTERCAMBIO INFORMALES PARA LA
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
Según Davenport y Prusak (1998) consideran los mecanismos de
informales como el intercambio espontáneo y no estructurado de
53
conocimiento, son elementos esenciales en el proceso de interrelación. Los
autores plantean que los mecanismos informales de transferencia de
conocimiento son menos visibles que los de tipo formal como los eventos
sociales, seminarios.
De manera, que para Koulopoulos y Frappaolo (2001) los mecanismos
informales refuerzan y nutren continuamente las comunidades. Así, que las
personas y los grupos deben intercambiar, cooperar y compartir e ir
intercambiando conocimientos similares resultando beneficios para el
desarrollo de la empresa. Dentro de la extensa variedad de mecanismos
informales Barrera (2005), enuncia entre ellos los cursos, talleres,
conferencia, informes, reportes conferencias y publicación científica como las
revistas impresa y los libros.
Barrera (2005), en relación al Curso, refiere que es utilizado para hacer
referencia a un tipo de educación formal que no necesariamente está
inscripto dentro de los currículos tradicionales y oficiales que forman parte de
una carrera, si no que muchas veces puede ser también realizado de manera
temporal por interés personal pero no para obtener determinada titulación.
De tal manera, el curso es la unidad básica de toda educación formal. Sin
duda, este mecanismo informal es aquel espacio curricular en el cual un
docente o profesional se encarga de impartir conocimientos a un número
determinado de alumnos.
Por otra parte, el curso forma parte de la educación formal ya que está
sistematizado en torno a un tema, a una proyección temporaria, al material
54
que se utilizará, a las estrategias prácticas pensadas para cada temática.
Asimismo, toma lugar normalmente en espacios planeados para tal actividad
que se conocen como aulas o claustros.
En cuanto al Taller, el autor Barrera (2005), refiere que es una actividad
grupal orientada hacia el conocimiento práctico sobre algún tema o disciplina
en particular tanto intrainstitucional como interinstitucional, con metodología
activa y participación amplia. Por lo tanto, se persigue que los participantes
adquieran ciertas destrezas y habilidad durante la actividad y se caracteriza
por su dinamismo.
Con respeto al Informe Márquez y Moreno, (2004), refiere que es un
género caracterizado por contener datos relacionados con tareas o
actividades científicas cumplidas. De manera, que se caracteriza por dar a
conocer a un destinatario las características o circunstancias de cualquier
evento, a objeto de advertir sobre su marcha o cumplimiento, según sea el
caso. De tal manera, si se trata de trabajos especiales para obtener grado o
escalafón, el informe constituye el documento final mediante el cual se da
cuenta a una entidad con respeto a la investigación cumplida.
Así, los informes dejan constancia del tema, los objetivos, tipo de
Determinar los Beneficios para la transferencia del conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del talento humano en el sector salud público.
Transferencia del
Conocimiento
Beneficios
Desarrollo de Competencias Individuales
Cognitivas Creatividad Compromiso
Desarrollo de Competencia
Organizacional
Aprendizaje en equipo Construcción de Visión Compartida
Caracterizar las Barreras para la transferencia del conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del talento humano en el sector salud público.
Identificar los mecanismos de intercambios informales para la transferencia del conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del talento humano en el sector salud público.
Mecanismos de
Intercambios
Informales
Cursos Talleres Informes Reportes Conferencias Publicación Científicas Libros Revistas
Describir los mecanismos de intercambios formales para la transferencia del conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del talento humano en el sector salud público.
Formales
Grupware Workflow intranet Mapas del conocimiento Internet Redes
Generar lineamientos estratégicos para la transferencia del conocimiento como mecanismo divulgador de alcances investigativos del talento humano en el sector salud público.