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1
CAPÍTULO 2
ANÁLISIS CUALITATIVO
FACTORES EXTERNOS/
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
INFORME CUALITATIVO QUE IDENTIFIQUE LAS POSIBLES CAUSAS Y
FACTORES
DE POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS PERMANECEN EN OPERACIÓN Y OTRAS
NO.
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2
Índice
2. Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico
Empresarial ........................................3
2.1 Resumen ejecutivo del análisis cualitativo: Factores
Externos y Diagnóstico Empresarial 3
2.2 Factores Externos (Línea Basal)
........................................................................................8
2.2.1 Metodología
.....................................................................................................................8
2.2.2 Informe de resultados
....................................................................................................
11
2.2.2.1 Pertenencia
................................................................................................................
11
2.2.2.2 Pertinencia
................................................................................................................
12
2.2.2.3 Social y Legal
.............................................................................................................
13
2.3 Diagnóstico Empresarial General - Primera Etapa (Línea
Basal) ..................................... 14
2.3.1 Metodología
...................................................................................................................
14
2.3.2 Informe de resultados. Diagnóstico Empresarial General y
por sector ......................... 18
2.4 Diagnóstico Empresarial Complementario - Segunda Etapa
(Línea Final) ...................... 24
2.4.1. Metodología
..................................................................................................................
24
2.4.2 Informe de Resultados. Diagnóstico Empresarial por
sub-área, global y por sector .... 28
2.5 Conclusiones
....................................................................................................................
41
2.6 Recomendaciones Generales del Diagnóstico Empresarial
............................................. 45
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3
2. Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico
Empresarial
2.1 Resumen ejecutivo del análisis cualitativo: Factores
Externos y Diagnóstico Empresarial Como parte del estudio
cualitativo complementario a la evaluación de los Proyectos
Productivos para el Fortalecimiento Patrimonial (PPFP), la
organización evaluadora diseñó la herramienta metodológica de los
Factores Externos, en los que se analizan los elementos que se
presentan como posible influencia en la implementación, crecimiento
y consolidación del negocio y que por tanto inciden en el desempeño
de la empresa e impactan en su Permanencia. El análisis de dichos
Factores se clasifica en tres categorías: Pertenencia, Pertinencia
y Social/Legal. Metodológicamente la herramienta funciona
recabando, mediante la consulta directa a los responsables de los
proyectos, información con respecto al compromiso hacia su empresa
y su comunidad; el mercado local; la presencia de la competencia;
el acceso a los insumos; las capacidades de los recursos humanos
locales; aspectos legales y la infraestructura disponible en la
localidad, entre otros. La Pertenencia permite situar los distintos
contextos a los que pertenece el empresario, así como el grado de
responsabilidad hacia su negocio. La Pertinencia se refiere a la
oportunidad, adecuación y conveniencia del proyecto en la
comunidad; se observa todo lo que le rodea, evaluándose si la
empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus
posibilidades de éxito. El aspecto Social/Legal se refiere al marco
normativo en el que se encuentra inmersa la empresa, si cuenta con
la regulación o reglamentación local, estatal o nacional necesarias
para operar; así como las actividades que reflejan la preocupación
por el impacto positivo o negativo al medio ambiente o si involucra
recursos naturales en sus procesos; la participación que tiene con
su comunidad y con la sociedad. El análisis de Factores Externos se
realizó en una sola ocasión durante la Línea Basal, “Condiciones
Iniciales de la Empresa”; para la aplicación de la herramienta se
contempló un total de 115 PPFP en 18 Entidades Federativas, de los
cuales 34 no se integraron a este estudio debido a las siguientes
razones: 22 por situaciones de inseguridad que prevalecían en las
localidades, 05 PPFP más debido a que cancelaron sus operaciones
empresariales y 07 a que no fueron localizados en el domicilio
correspondiente, lo anterior de común acuerdo entre el BID, la
SEDESOL y la entidad evaluadora, por lo que se realizó el estudio a
81 PPFP.
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El Diagnóstico Empresarial muestra la situación actual de la
operación de los Proyectos Productivos para el Fortalecimiento
Patrimonial (PPFP), con un enfoque empresarial, así como la
detección de los problemas que impiden su crecimiento,
sobrevivencia o desarrollo. Éste se efectuó en dos etapas:
Línea basal: A partir de una muestra de 81 PPFP se aplicó el
diagnóstico sólo a los 60 que reunían las características para esta
herramienta (nueve meses de operación continua), realizándose un
análisis por área (mercadotecnia -comercialización y ventas-,
producción, administración y finanzas).
Línea Final: de los 60 PPFP analizados en la primera etapa, el
complemento se realizó a una muestra de 42 PPFP de acuerdo a su
madurez y giro. Éste consistió en un análisis más profundo de las
dos áreas que resultaron más débiles1 e identificación de los
principales problemas y causas.
Se realizaron recomendaciones y conclusiones por proyecto (Anexo
6), así como globales, a partir de un análisis general, derivado de
la información obtenida en las dos etapas antes mencionadas. Los
resultados obtenidos de los factores externos fueron los
siguientes: En el estudio de Pertenencia se encontró que en general
el resultado fue positivo, ya que la mayoría de los responsables de
los proyectos (85.2%) mostraron una excelente pertenencia, en el
14.8% de los casos se observó un adecuado desempeño y no se
presentó ningún caso que no cumpliera con un grado mínimo de
compromiso. Con este Factor se analizó el grado de responsabilidad
y compromiso del emprendedor hacia su proyecto productivo. Con
respecto a la evaluación de Pertinencia se registró que el 74.0% de
los 81 proyectos analizados mostraron una excelente Pertinencia
relacionada con su entorno; el 24.7% corresponden a la categoría de
adecuada, detectándose que sólo el 1.3% mostró una Pertinencia
deficiente, lo que minimiza el riesgo de fracaso de los proyectos
productivos. Este estudio permitió identificar la oportunidad,
adecuación y conveniencia de implementar el proyecto en la
comunidad, a partir del análisis del entorno, evaluándose si la
empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus
posibilidades de éxito.
1 Se considera como área débil a aquella cuyo desempeño sea
menor con respecto a las otras áreas que integran la
empresa (Mercadotecnia, Procesos Productivos, Administración y
Finanzas) lo que sugiere que no recibe la atención necesaria. Se
identifica por tener el menor valor numérico de la evaluación y de
forma gráfica en el diagrama radar.
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Los resultados del análisis de los aspectos Social/Legal se
refieren al marco normativo en el que está inmersa la empresa, si
el responsable de la iniciativa conoce y/o cuenta con la regulación
o reglamentación local, estatal o nacional necesarias para operar,
así como las actividades que reflejan la preocupación por el
impacto positivo o negativo al medio ambiente y si el uso de
recursos naturales en sus procesos es sustentable; en este factor
se encontró que al momento del levantamiento de la Línea Basal, el
71.60% de los 81 PPFP presentó condiciones favorables para
establecer la empresa y contribuir en un futuro con beneficios a su
entorno; el 28.40% tuvo algún grado de insuficiencia y en ningún
caso se encontraron condiciones inapropiadas para la operación de
los PPFP. Con respecto a los resultados obtenidos del Diagnóstico
Empresarial General durante la Línea Basal se encontró que las
áreas más débiles fueron Administración y Finanzas. En el análisis
pormenorizado el comportamiento fue el siguiente: para Agricultura,
Finanzas y Mercadotecnia; en Ganadería, Finanzas y Procesos; en
Industria, Administración y Finanzas; en Comercio, Administración y
Mercadotecnia y finalmente en Servicios, Procesos y Administración.
En relación al análisis del Sector Primario, los PPFP con actividad
agrícola se caracterizan por desconocer las operaciones comerciales
y llevar de manera informal el resto de sus actividades, careciendo
de registros que permitan cuantificar y controlar los recursos del
proyecto. Mientras que los PPFP con actividad ganadera presentan
deficiencias en su operación, ya que no la realizan bajo estándares
empresariales, detectándose lo siguiente: no documentan ni llevan a
cabo sus procesos de forma homogénea. En los sectores secundario y
de servicios, se observó que existe un descuido en los aspectos
administrativos principalmente, lo que dificulta tener un adecuado
control en sus actividades, así como en sus recursos humanos,
materiales y económicos, lo anterior repercute en los procesos de
manufactura y en la calidad del producto, así como en la prestación
del servicio. En el sector terciario, los proyectos con actividad
comercial se distinguen por el bajo desempeño en sus procesos de
control y administración, así como por la falta de herramientas
para el registro sistematizado de sus operaciones, impactando
desfavorablemente en su productividad. Los resultados en la línea
final, con base en el análisis de las sub-áreas, mediante la
aplicación del Diagnóstico Empresarial Complementario, permitieron
localizar los problemas que originan las principales deficiencias
que afronta el proyecto. En el sector Primario se observa que los
PPFP con actividad agrícola presentaron con mayor frecuencia
problemas en las sub áreas de: Comunicación Comercial y Ventas (en
Mercadotecnia), así como en Rentabilidad y Administración
Financiera
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(en Finanzas); encontrándose que los productos no son
identificados por los clientes debido a la falta de una marca o
nombre comercial; de igual manera las ventas reportadas no son
constantes, ya que no dedican tiempo suficiente a esta tarea. En el
caso de Ganadería, las sub-áreas más frecuentes fueron: Materiales
e Instalación (Procesos productivos), mientras que para Finanzas se
presentaron Aspectos Contables y Administración Financiera. La
principal problemática consistió en una inadecuada infraestructura,
que afecta la salud y crecimiento de los animales, así como el
problema de liquidez que limita la adquisición de los materiales
para su atención; además de un control incorrecto de los recursos
necesarios para continuar operando. Como se mencionó anteriormente,
el sector secundario (industrial) y la actividad de servicios
(perteneciente al sector terciario) presentaron las mismas áreas y
sub-áreas de oportunidad: Control y Planeación (en Administración);
Procesos y Materiales e Insumos (en Procesos Productivos); donde se
localizaron los siguientes problemas: los PPFP no contaban con
objetivos, por lo tanto, no llevaban a cabo planes de acción,
impidiendo la evaluación del desempeño de las actividades que
permiten alcanzarlos; las acciones relacionadas con la prestación
del servicio se realizan de forma empírica, lo que repercute en que
no exista optimización ni homogenización del mismo. Para la
actividad de comercio, en lo que respecta al área de Mercadotecnia,
se presentaron las mismas sub-áreas débiles que para la actividad
agrícola: Comunicación Comercial y Ventas, donde los principales
problemas fueron: la falta de publicidad y de planeación de ventas
(no hay objetivos), así como el desconocimiento de estrategias y
herramientas de comercialización. De forma global se detectó que
las sub-áreas más problemáticas en administración fueron: Control y
Planeación, a causa de que las operaciones no son registradas, por
lo tanto se desconocen los recursos necesarios para dar continuidad
a las actividades, las cuales no se realizaban bajo una planeación.
En finanzas fueron: Administración Financiera y Rentabilidad, donde
el manejo incorrecto de los recursos ha generado que las
inversiones y el dinero del proyecto no fueran productivos, es
decir, aunque los PPFP estaban operando, los ingresos generados por
las ventas realizadas, no les permitían cubrir los costos y gastos
propios de su actividad. La conclusión en relación con los Factores
Externos es que en general y de manera independiente al sector en
el que se ubican los PPFP, los responsables de los mismos están
comprometidos con sus empresas y con su comunidad; contando con
redes sociales positivas (apoyo de sus familiares).
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Se encontró que de manera general, la ubicación de los proyectos
es adecuada en cuanto a las condiciones de infraestructura (vías de
acceso, servicios públicos, tecnología, servicios de salud y
educación, entre otros); mercado; disponibilidad de insumos,
materias primas y/o materiales necesarios para la operación de la
empresa. Los responsables de los PPFP, disponen de información
general sobre las regulaciones o reglamentación estatal y local que
requieren para operar, manifestando interés por el cuidado del
medio ambiente en el que operan sus unidades productivas, aunque no
realizan estas actividades de manera formal. Por su parte, los
resultados del Diagnóstico Empresarial en la Línea Basal indican
que aunque las áreas más débiles fueron Administración y Finanzas,
se requiere fortalecerlas a todas, dado que la mayoría de los PPFP
obtuvo bajos desempeños. Con el Diagnóstico Empresarial
complementario, se puede concluir que los principales problemas
son: la falta de documentación y estandarización de los procesos
con el fin de controlar sus resultados; que no se cuenta con los
elementos necesarios para llevar a cabo las funciones
administrativas, que no hay control de los recursos del PPFP
(materiales, humanos y financieros), falta de identificación del
segmento de mercado al que se dirigen, lo que tiene como
consecuencia un bajo nivel de ventas. Se concluye que los
responsables de los PPFP deben capacitarse en cuestiones
empresariales y técnicas (por ejemplo: cómo vender, registro de
operaciones, negociación, aspectos contables y fiscales básicos,
toma de decisiones y liderazgo).
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2.2 Factores Externos (Línea Basal)
2.2.1 Metodología
Para la evaluación de la Línea Basal se contemplaba un total de
115 PPFP en 18
Entidades Federativas, de los cuales 34 no se integraron a este
estudio debido a
las siguientes razones: 22 PPFP por situaciones de inseguridad
que prevalecían
en las localidades, 05 PPFP más debido a que cancelaron sus
operaciones
empresariales (desistieron del apoyo del Programa) y 07 PPFP a
que no fueron
localizados en el domicilio correspondiente (ubicados en
Chiapas, Tamaulipas y
Michoacán), lo anterior de común acuerdo entre el Banco
Interamericano de
Desarrollo (BID), la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y
la entidad
evaluadora, por lo que el universo de los PPFP, fue de un total
de 81 proyectos.
Los Factores Externos, son aquellos que inciden en el desempeño
de la
empresa, se presentan como elementos de posible influencia en el
desarrollo
futuro del negocio y por tanto impactan en su Permanencia.
El análisis de los Factores Externos es una herramienta diseñada
por el CIEBT-
IPN para la determinación de la situación empresarial de los
PPFP. La
metodología permitió recabar, mediante la consulta directa a los
responsables de
los proyectos, información con respecto al compromiso hacia su
empresa y su
comunidad; el mercado local; la presencia de la competencia; el
acceso a los
insumos; las capacidades de los recursos humanos locales;
aspectos legales y la
infraestructura existente en la región en donde se ubicaron los
proyectos, tales
como disponibilidad y acceso a servicios de salud e higiene,
educación, vías de
comunicación, seguridad, tecnología y los servicios públicos. El
análisis de
Factores Externos se clasifica en tres categorías: Pertenencia,
Pertinencia y
Social/Legal.
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La Pertenencia determina si el empresario se siente parte de la
comunidad, si
comparte los mismos objetivos, de acuerdo a su origen y al lugar
o grupo en el
que nació. Permite situar los distintos contextos a los que
pertenece el empresario,
así como el grado de responsabilidad hacia su negocio.
Lo anterior de acuerdo a los rangos de evaluación en los que se
basó el presente
estudio de Factores Externos y que se muestran en la Tabla
01.
Tabla 01. Descripción de los Criterios de Evaluación de los
Factores Externos (Pertenencia)
CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
0-40%
Pertenencia Deficiente
Presenta muy poco compromiso para operar su empresa, podría
abandonarla en cualquier
momento.
41-69%
Pertenencia Adecuada
Presenta un grado de compromiso razonable, sin embargo debería
atender con mayor
responsabilidad algunos aspectos del proyecto.
70-100%
Pertenencia Excelente
Cuenta con las condiciones para operar su empresa con
profesionalismo y seriedad, pondrá
empeño y hará lo posible por resolver los problemas que se le
presenten.
Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el
CIEBT – IPN y se encuentran registrados en los derechos de autor de
esta metodología.
Por otro lado, la Pertinencia se refiere a la oportunidad,
adecuación y conveniencia del
proyecto en la comunidad; se observa todo lo que le rodea,
evaluándose si la empresa
cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus
posibilidades de éxito. A
continuación se presentan los criterios de evaluación:
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Tabla 02. Descripción de los Criterios de Evaluación de los
Factores Externos (Pertinencia)
CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
0-40% Pertinencia Deficiente
El PPFP cuenta con las condiciones básicas y mínimas necesarias
para operar, con
probabilidades de que se presenten problemas relacionados con
las condiciones donde se ubica
la empresa.
41-69%
Pertinencia Adecuada
Las condiciones del entorno son adecuadas de manera razonable;
el PPFP tendría que atender
ciertas dificultades del ambiente en que está inmerso.
70-100%
Pertinencia Excelente
Proyecto que cuenta con las condiciones para operar con un
mínimo de riesgos relacionados con
las condiciones de ubicación de la empresa.
Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el
CIEBT – IPN la metodología se encuentra protegida con derechos de
autor
En lo que respecta a los aspectos Social/Legal, éstos se
refieren al marco legal en el que
está inmersa la empresa, si cuenta con la regulación o
reglamentación local, estatal o
nacional necesarias para operar; así como las actividades que
reflejan la preocupación
por el medio ambiente o si involucra recursos naturales en sus
procesos; la participación
que tiene con su comunidad y con la sociedad, con base en la
sustentabilidad del
proyecto, a través de las prácticas ejercidas por el responsable
del mismo.
Tabla 03. Descripción de los Criterios de Evaluación de los
Factores Externos (Social/Legal)
CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
0-40 Condiciones Inapropiadas
El PPFP cuenta con bajo impacto social, no conoce los aspectos
legales y/o presenta alguna
restricción legal que debe cumplir, además no existe relación
con su comunidad y atiende de forma
mínima o nula factores del entorno y ecológicos.
41-69 Condiciones Insuficientes
El PPFP cuenta con un impacto social medio, conoce y a veces
sólo cumple con algunos de los
aspectos legales que tiene que efectuar, se relaciona de forma
básica con la comunidad y en
ocasiones respeta al medio ambiente.
70-100 Condiciones Favorables
El Proyecto conoce las condiciones legales necesarias para
operar y está comprometido con los
aspectos sociales y del entorno en relación con el cuidado del
medio ambiente, del cual se ocupa.
Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el
CIEBT – IPN; la metodología se encuentra protegida con derechos de
autor
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Gráfica 01. Factores Externos realizados. Etapa basal (Número de
proyectos)
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
2.2.2 Informe de resultados
2.2.2.1 Pertenencia
Se evaluó el tiempo que el emprendedor dedica a su empresa; la
motivación para
seguir adelante; si su negocio forma parte de su proyecto de
vida o cambiaría su
actividad por alguna oportunidad laboral; qué tan involucrada
está la familia en la
operación del PPFP; si existe un compromiso financiero
(intención de invertir en el
proyecto); disponibilidad para capacitarse y cómo ha enfrentado
los problemas
que se le presentan, entre otros.
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Gráfica 02. Resultado del estudio de Factores Externos,
Pertenencia
(porcentaje)
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
Como se observa en la gráfica 02, se detectó que el 85.2% de los
Responsables
de los PPFP mostró una excelente Pertenencia, lo que se traduce
en un alto
compromiso hacia el desarrollo de su empresa; en el 14.8% de los
negocios se
observó un adecuado desempeño en este criterio y no se presentó
ningún caso
que no cumpliera al menos en un grado mínimo con este
factor.
2.2.2.2 Pertinencia
En la evaluación de la Pertinencia se considera si el proyecto
es acorde al plan de
desarrollo y a la vocación productiva de la región en la que
está inserto; si existe
disponibilidad y factibilidad de los insumos, materias primas
y/o materiales
requeridos; si el proyecto genera valor agregado en sus
operaciones y si éstas se
vinculan a una cadena productiva; hasta qué punto las
condiciones climáticas son
adecuadas para la operación de la empresa y si la
infraestructura (disponibilidad y
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acceso a servicios de salud e higiene, de educación, vías de
comunicación,
seguridad, tecnología y los servicios públicos) es la requerida
por el proyecto.
Gráfica 03. Resultado del estudio de Factores Externos,
Pertinencia (porcentaje)
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
La gráfica 03 indica que el 74.0% de los PPFP a los que se les
realizó el estudio
mostraron que son pertinentes en relación con su entorno, el
24.7% corresponden
a la categoría de adecuada, detectándose sólo el 1.3% con
Pertinencia deficiente,
lo que minimiza el riesgo de fracaso del proyecto productivo con
respecto a este
factor.
2.2.2.3 Social y Legal
Los aspectos Social y Legal evalúan si la empresa conoce o
cuenta con la
regulación requerida para operar; si considera los efectos de su
funcionamiento en
el medio ambiente y si contempla la contratación de recursos
humanos de la
región; la participación que tiene con su comunidad y con la
sociedad, con base en
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la sustentabilidad del proyecto, a través de las prácticas
ejercidas por el
responsable del PPFP.
Gráfica 04. Resultado del estudio de Factores Externos;
componente Social y Legal (porcentaje)
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
Los resultados presentados en la gráfica 04, indican que al
momento del estudio,
el 71.60% de los PPFP contó con las condiciones favorables para
establecer la
empresa e integrar en un futuro beneficios a su entorno; el
28.40% presentó algún
grado de insuficiencia y en ningún caso se encontraron
condiciones inapropiadas.
Los criterios de evaluación para este estudio se describen en la
Tabla 03.
2.3 Diagnóstico Empresarial General - Primera Etapa (Línea
Basal)
2.3.1 Metodología
Como se describe en el apartado 2.2.1, Metodología, el total de
proyectos que
integraron la línea basal fueron 81 PPFP, sin embargo, para
aplicar el Diagnóstico
Empresarial General por área es un requisito indispensable que
los PPFP cuenten
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con un mínimo de nueve meses de operación; sólo se detectaron 60
proyectos
que cumplían con esta condición (gráfica 05).
Gráfica 05. Muestra de Proyectos sobre la que se realizó la 1ª
etapa: Diagnóstico General, durante la Línea Basal
(Número de proyectos)
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
Con base en el análisis de la información sobre la actividad
productiva y con la
finalidad de identificar el giro o actividad económica del
proyecto a evaluar, se
llevó a cabo la propuesta de reagrupación de los proyectos, de
acuerdo al sector y
a la actividad productiva que realizan2; esta clasificación se
hizo tomando en
cuenta las características específicas que distinguen a cada uno
de los sectores.
Para conformar dichos grupos se consideró la naturaleza del
proyecto productivo3,
las actividades que desarrolla y el tipo de productos que
elabora o los servicios
que proporciona.
Los criterios generales que se emplearon para conformar los
grupos son:
1.- Proyectos productivos en el sector primario. En este grupo
se incluyen todas
las actividades donde los recursos naturales se aprovechan tal y
como se obtienen
2 cfr. INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática. Clasificación de actividades económicas de la encuesta
nacional
de empleo (CAE-ENE-94) México. 3 cfr. Para cada proyecto se
consultó la información resumen del listado de los proyectos
productivos, así como la información contenida
en los documentos y en los formatos de la gestión del Programa
3x1 de cada proyecto.
PPFP analizados
Base 115 PPFP
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Empresarial
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Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]
16
de la naturaleza, ya sea para alimento o para generar materias
primas. En este
sector se identifican los proyectos productivos dedicados a la
agricultura y a la
ganadería.
2.- Proyectos en el sector secundario. Este grupo se caracteriza
por el uso
predominante de maquinaria y de procesos cada vez más
automatizados para
transformar las materias primas que se obtienen del sector
primario, en éste se
identifican los PPFP dedicados a la industria.
3.- Sector terciario de la economía. En esta categoría no se
producen bienes
materiales; estos proyectos reciben los productos elaborados en
el sector
secundario, para su venta o para llevar a cabo la prestación de
servicios. En este
grupo se identifican proyectos productivos dedicados al comercio
y a los
servicios.
Al establecer la clasificación de los proyectos con base en su
actividad se procedió
a elaborar las herramientas necesarias para realizar el
Diagnóstico Empresarial.
El CIEBT IPN diseñó el instrumento de Diagnóstico Empresarial,
el cual permite
identificar las principales debilidades o fortalezas de las
áreas básicas que
integran a una empresa (Mercadotecnia, Administración, Procesos
Productivos y
Finanzas/Fiscal/Legal). Esta herramienta se aplica a cada
proyecto a través de
una visita de campo que incluye: entrevista al responsable del
PPFP y
observación física de las instalaciones, a fin de conocer el
desenvolvimiento
empresarial; posteriormente se realiza el análisis de gabinete
de la información
recabada. Cabe mencionar que esta metodología ha sido aplicada
en otros
estudios relacionados con el análisis empresarial y se encuentra
protegida ante el
Registro Público del Derecho de Autor número
03-2004-070613331200-01.
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A continuación se describe el análisis de las cuatro áreas
empresariales
fundamentales realizado:
El área de Mercadotecnia, analiza de forma general y para cada
proyecto
productivo el cumplimiento de los objetivos, metas y planeación
de
mercado; definición del producto y/o servicio; presentación,
precio y
beneficios que ofrece; su relación con la competencia y los
clientes, así
como los mecanismos y estrategias de ventas, entre otros.
El área de Administración, evalúa de manera global si las
actividades de
la empresa están encaminadas a la obtención de los
resultados
establecidos en dicha área, con la finalidad de optimizar los
recursos
humanos, materiales y económicos-financieros, así como vigilar
que la
empresa se apegue al cumplimiento de marcos normativos,
guiándose por
el diseño de una planeación, organización, integración,
dirección y control
estratégicos emanados de la empresa.
El área de Procesos Productivos, analiza de manera general
los
conocimientos aplicados en la elaboración del producto o
servicio que
ofrece; la calidad; costos; así como el proceso; el equipo; las
instalaciones;
la mano de obra; los insumos; los materiales; la capacidad
instalada y el
control de actividades, entre otros.
Finanzas, realiza el diagnóstico general de las operaciones
financieras que
incluyen: ingresos y gastos; manejo del efectivo; ganancias;
inversiones; la
planeación y la administración financiera; así mismo se
investigó si realizan
el registro de sus operaciones contables.
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Para la evaluación de las áreas mencionadas se realizó el
diagnóstico a los 60
PPFP, con la cual se estableció un parámetro que busca
identificar la actividad o
el proceso a investigar, de acuerdo con los siguientes
criterios:
No existe/ no cuenta con él/ lo desconoce/ no lo realiza.
Existe y no se aplica/ se aplica erróneamente/ casi desconocido
por el
personal/ parcialmente escrito.
Se cuenta con ello, pero se lleva a cabo de manera informal/ No
se lleva a
la práctica frecuentemente.
Se tiene escrito de manera formal (manuales, metodología)/ Se
realiza casi
siempre pero no en su totalidad.
Se conoce y se aplica en su totalidad y de forma eficiente/ Se
actualiza
constantemente/ Formal y por escrito/ conocido por todo el
personal.
Posteriormente se capturan las apreciaciones de los consultores
especialistas
para cada una de las áreas: Mercadotecnia, Procesos,
Administración y Finanzas.
Los resultados se grafican en un Diagrama Radar4 General que
permite
esquematizar los resultados de las cuatro áreas antes indicadas,
detectando las
dos más débiles con base en los promedios más bajos, lo que
permitió detectar
las debilidades y fortalezas de cada empresa (60 PPFP),
2.3.2 Informe de resultados. Diagnóstico Empresarial General y
por sector
El Diagnóstico Empresarial permitió realizar un análisis tanto
de manera global
como por sector, mismo que se presenta a continuación:
4El diagrama radar está conformado por vértices en los extremos
de los ejes que representan las 4 áreas principales de una
empresa:
mercadotecnia, producción, administración y finanzas. Cada
vértice indica numéricamente el nivel de desempeño de cada una de
las áreas de la organización y la diferencia entre el estado actual
(puntuación obtenida) y el estado ideal (10). Este diagrama permite
detectar áreas con fortalezas y de oportunidad, identificar las
causas en la ejecución errónea de aplicación y emitir
recomendaciones que favorezcan el desarrollo del PPFP.
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19
Los resultados del Análisis Global del Diagnóstico Empresarial
realizado a los 60
PPFP, indican que las áreas de oportunidad (más débiles) fueron
Administración
y Finanzas durante la línea basal; sin que se observe un
desempeño
significativamente mejor para Procesos y Mercadotecnia, es
decir, se requiere
fortalecer todo el proceso de operación interna de los proyectos
de forma integral,
tanto de producción como de comercialización y ventas.
Así mismo, este diagnóstico permitió mostrar la tendencia en el
comportamiento
empresarial para cada uno de los proyectos por sector, a través
de la integración
de los elementos de las áreas analizadas (Mercadotecnia,
Procesos,
Administración y Finanzas), detectando áreas de oportunidad,
como se describe
en la siguiente tabla:
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Tabla 04: Muestra la Frecuencia de las áreas de oportunidad (más
débiles) por sector
Sector Actividad
PPPF
por
Actividad
Áreas de oportunidad (más
débiles) por Actividad con
base en la frecuencia de las
cuatro áreas de estudio.
Frecuencia de las áreas de
oportunidad de los PPFP
Primario
Agricultura 8
Finanzas 7
Mercadotecnia 5
Administración 3
Procesos 1
Ganadería 11
Finanzas 8
Procesos 7
Mercadotecnia 3
Administración 4
Secundario Industria 10
Administración 9
Finanzas 5
Mercadotecnia 5
Procesos 1
Sector Actividad
PPPF
por
Actividad
Áreas de oportunidad (más
débiles) por actividad con
base en la frecuencia de las
cuatro áreas de estudio.
Frecuencia de las áreas de
oportunidad de los PPFP
Terciario
Comercio 7
Administración 6
Mercadotecnia 4
Finanzas 3
Procesos 1
Servicios 24
Administración 15
Finanzas 15
Procesos 7
Mercadotecnia 11
Total de PPFP
60
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
NOTA: Las cuatro áreas de estudio del Diagnóstico Empresarial
son; Mercadotecnia, Procesos, Administración y Finanzas
El análisis del Diagnóstico Empresarial Global mostró que 38
proyectos resultaron
deficientes en finanzas, seguido de 37 en Administración, 28 en
Mercadotecnia, y
finalmente 17 en Procesos.
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Los resultados obtenidos a partir de los tres sectores
(primario, secundario y
terciario) divididos en cinco actividades (Agricultura,
Ganadería, Industria,
Comercio y Servicios) fueron los siguientes:
Como se puede observar en la Tabla 04, el área de oportunidad
(débil) que se
registró más frecuentemente, por sector y actividad corresponde
a finanzas, la
cual está presente en los tres sectores y en cuatro de las cinco
actividades:
Agricultura, Ganadería, Industria y Servicios, exceptuando la
actividad Comercial.
Entre las principales deficiencias relativas a esta área de
finanzas, se identificó
que:
Los responsables de la operación de los PPFP desconocen el monto
del
beneficio económico o margen de ganancias de su actividad, ya
que no
realizan los registros adecuados de sus operaciones contables
diarias,
como son sus ingresos (entradas de dinero por las ventas
realizadas) y
egresos (salidas de dinero, por el pago de gastos, mano de obra,
compras,
entre otros).
Mostraron el cálculo inadecuado o deficiente de los costos de
sus
productos/servicios, además de que los responsables de la
operación de
los PPFP no consideran los costos de almacenaje, insumos y
materiales, lo
cual repercute en la determinación del precio de venta y por
ende en sus
ganancias.
Los responsables de la operación de los PPFP desconocen en gran
medida
la cantidad de recursos económicos que han invertido en el
proyecto, lo que
impide identificar en qué momento se puede recuperar tanto la
inversión
propia, como la realizada a través del Programa.
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La segunda área débil correspondió a la administración, la cual
se registró tanto
para el sector secundario en la Industria, como para el
terciario, en Comercio y
Servicios (Tabla 04). Las Principales debilidades relativas al
área de
administración fueron las siguientes:
Se detectó que los PPFP no realizan un adecuado manejo de los
recursos
materiales, humanos y financieros con los que cuentan, lo que
dificulta
dirigir su negocio de forma organizada, por lo que les faltan
elementos para
la toma de decisiones empresariales.
En general, carecen de objetivos y metas, por lo que no realizan
una
planeación de las actividades que les permitan el buen
desarrollo de su
empresa.
No se tienen designadas las funciones y actividades específicas
del
personal ocupado, lo que trae como consecuencia una
inadecuada
organización y una ineficiente administración.
Así mismo se pudo observar que las actividades de industria y de
servicio
presentan las mismas áreas débiles (finanzas y administración,
Tabla 04).
En el presente estudio se detectó que mercadotecnia fue una de
las áreas con
más debilidades, tanto en el sector primario para Agricultura,
como en el terciario
para Comercio (Tabla 04). Las principales deficiencias relativas
a esta área fueron
las siguientes:
Si bien, los responsables de los PPFP tienen definidas las
características
del producto o servicio que ofrecen, se observó que realizan
las
operaciones comerciales de forma empírica o que con frecuencia
no las
llevan a cabo; así mismo desconocen las características que
distinguen a
-
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su negocio de la competencia, lo que se ve reflejado en el
incipiente nivel
de ventas que generan.
En general los responsables de los PPFP no realizan estrategias
de ventas
y sus actividades de promoción son débiles; esto repercute en la
cantidad
de ingresos que generan. De igual forma, desconocen el nivel de
ventas
que deben alcanzar para cubrir los gastos y costos generados por
la
actividad.
En algunos casos, no se tiene identificado el segmento de
mercado al que
podrían dirigir sus productos, dependiendo de distribuidores
o
intermediarios para realizar la comercialización; lo anterior
repercute
directamente en el mecanismo para establecer una planeación
(estrategias
de venta).
Finalmente el área de procesos, resultó débil exclusivamente
para la actividad de
ganadería en el sector primario (Tabla 04); aunque la mayoría de
los
responsables conocen cómo realizar sus procesos, los efectúan de
forma
empírica. Las Principales causas de deficiencia relativas al
área de procesos
fueron las siguientes:
Algunos responsables de los PPFP no determinan adecuadamente el
costo
de producción que deberían incluir: materiales, insumos, vacunas
y mano
de obra, entre otros, lo que detona en una fijación de precios
inadecuada y
por ende, en ganancias bajas o incluso pérdidas.
Falta de un control adecuado de las actividades de proceso,
conforme una
planeación inexistente, lo que puede ocasionar no disponer de
manera
continua del producto para su venta, afectando su calidad y por
tanto, el
desarrollo del proyecto.
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Dada la carencia de materiales y productos (animales) en la zona
donde se
desarrollaban algunos proyectos, los responsables realizaban
sus
adquisiciones en otras localidades o Estados, ocasionando mermas
e
incrementando el costo de producción, además de no tener la
capacidad de
aumentar su producción de manera eficiente.
De acuerdo con los resultados obtenidos, los PPFP se
caracterizaron por realizar
sus actividades de manera empírica e informal; lo que indica que
sus esfuerzos
están enfocados a las actividades relacionadas con el área de
procesos, tanto
para producir un bien o un servicio, dejando de lado la parte
administrativa,
financiera, de mercado (relacionada con la detección de clientes
y ventas), entre
otras.
Es importante mencionar que el Diagnóstico Empresarial es una
herramienta que
brinda información para cada caso en particular (casuístico);
identifica cuáles son
los rubros de atención más relevantes que demanda cada proyecto
para
permanecer en el mercado con niveles de operación adecuados
(aceptables); sin
embargo, el Diagnóstico General visualiza las principales
debilidades de las
empresas, cuya información permite orientar la toma de
decisiones en materia de
capacitación o adiestramiento; asesoría, consultoría y/o
mentoría, requeridas por
los PPFP del Programa 3x1 para Migrantes. Para conocer a mayor
profundidad
cada caso en particular, consultar el Anexo No. 6 relativo al
informe por PPFP.
2.4 Diagnóstico Empresarial Complementario - Segunda Etapa
(Línea Final)
2.4.1. Metodología
El Diagnóstico Empresarial Complementario se aplicó
exclusivamente a 42 de los
60 PPFP estudiados en la Línea Basal, con base en su nivel de
operación y giro
del negocio.
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Gráfica 06. Muestra de Proyectos sobre los que se realizó la 2ª
etapa:
Diagnóstico Empresarial por Áreas (complemento) (Número de
Proyectos)
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
Como se observa en la gráfica 06, el complemento del Diagnóstico
Empresarial se
realizó a 42 PPFP, los cuales representan el 52% del total de
proyectos
analizados y el 70% de los PPFP con respecto a los 60 evaluados
en el
Diagnóstico de la Línea Basal.
En la segunda etapa del estudio se complementó el Diagnóstico
Empresarial
General, obteniéndose información detallada únicamente de las
áreas señaladas
como de oportunidad o las más débiles (Administración, Finanzas,
Mercadotecnia
y Procesos), procediendo al análisis de cada una de ellas, las
cuales están
integradas por cinco sub-áreas (dando como resultado veinte
sub-áreas) que se
detallan a continuación:
Total 81 PPFP
PPFP con
Diagnóstico
Empresarial
General
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Sub-área de Administración:
Planeación: Determina si el PPFP dispone de una estrategia
operativa de
fortalecimiento hacia su negocio en el corto o largo plazo.
Control: Donde el responsable del PPFP verifica si se alcanzan
los objetivos
planteados por la empresa y realiza la corrección de las fallas
identificadas.
Organización: Se refiere al orden que guardan las actividades
empresariales del
PPFP.
Integración: Se relaciona al compromiso en las actividades del
personal registrado
en el PPFP.
Dirección: Esta sub-área se vincula con la orientación y toma de
decisiones
fundamentales dentro del PPFP.
Sub-área de Finanzas:
Aspectos contables- fiscales: Se verifica si el responsable del
PPFP cuenta con la
formalidad empresarial necesaria para realizar su actividad, así
como si elabora
algún registro de sus operaciones.
Recursos financieros: Se relaciona directamente con el manejo
adecuado de los
recursos económicos de la empresa.
Planeación financiera: Esta sub-área permite conocer los activos
(bienes que
posee la empresa) y pasivos (deudas) del PPFP, así como la
valoración de la
toma de decisiones adecuada, con base en una estrategia de
inversiones y en los
presupuestos propios de la empresa.
Administración Financiera: Se refiere al control de las
adquisiciones de ingresos,
gastos e inversiones que realiza la empresa, así como los
créditos percibidos por
los proveedores y los emitidos a los clientes.
Rentabilidad: Contempla los beneficios obtenidos por la empresa
con base en las
inversiones y actividades realizadas, reflejadas en las ventas y
ganancias
generadas.
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Sub-área de Mercadotecnia:
Competencia: Identifica si el responsable del PPFP conoce su
ventaja competitiva
con respecto a otras empresas que ofrecen el mismo producto o
servicio.
Clientes: Diagnostica si el responsable del PPFP identifica,
conoce y da
seguimiento a las personas que pueden adquirir su producto o
servicio.
Producto y/o Servicio: Se refiere a las características del bien
que ofrece la
empresa, con base en el mercado que pretende atender.
Ventas: Es la actividad de intercambio comercial que realiza el
PPFP, con
fundamento en una planeación y tomando en cuenta si el encargado
de dicha
actividad está capacitado para realizarla.
Comunicación Comercial: Se refiere a los elementos materiales y
medios (folletos,
catálogos, internet, ferias, entre otros), que utiliza la
empresa para dar a conocer a
sus clientes el producto o servicio que ofrece.
Sub-área de Procesos:
Calidad: Se refiere al conjunto de propiedades convenientes,
adecuadas e
inherentes al producto o servicio que se ofrece, con base en las
normas o
especificaciones del mismo, para satisfacer las necesidades de
los clientes.
Costos: Establece el precio comercial del producto o servicio
otorgado por la
empresa, en relación a los gastos para la producción o
elaboración de los mismos.
Procesos: Se diagnostica la forma en cómo se lleva a cabo la
elaboración del
producto o la prestación del servicio que se ofrece; si se
cuenta con un control de
inventarios (materia prima, producto terminado o insumos) y si
conoce la
capacidad instalada y distribución del equipo o materiales con
los que dispone.
Instalaciones y equipo: La importancia de esta sub-área radica
en el tipo de
infraestructura con la que cuenta la empresa para realizar sus
actividades de una
forma eficiente (ubicación, mantenimiento, servicios, entre
otros).
Materiales e insumos: Se verifica si el responsable cuenta con
una cartera de
proveedores o la forma y condiciones de cómo consigue lo
necesario para ofrecer
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su producto o servicio, control de calidad de materias primas,
verificación de
inventarios, entre otros.
Para esta etapa, el análisis de las dos áreas débiles se
complementa con un
estudio detallado de las sub-áreas correspondientes, mismo que
se realiza a
través del instrumento de Diagnóstico Empresarial por sub-áreas
diseñado por el
CIEBT-IPN, el cual se aplicó a cada proyecto a través de una
visita de campo, que
incluyó una entrevista al responsable del PPFP y la observación
física de las
instalaciones, a fin de conocer el desenvolvimiento específico
para las sub-áreas
de oportunidad y posteriormente se realiza el análisis de
gabinete de la
información recabada mediante los parámetros de evaluación
explicados en la
Línea Basal (2.3.1 Metodología).
Los promedios de los resultados obtenidos se grafican mediante
un Diagrama
Radar por Áreas, donde se detectan las dos sub-áreas más débiles
o de
oportunidad, las cuales sirven para identificar las principales
causas y efectos de
los problemas observados. En este último estudio se emiten
recomendaciones y
sugerencias para fortalecer la operación empresarial de los
PPFP.
2.4.2 Informe de Resultados. Diagnóstico Empresarial por
sub-área, global y por sector
La distribución de los proyectos que fueron parte del
Diagnóstico Empresarial
Complementario (Línea Final) se realizó con base en su nivel de
operación y el
giro del negocio. (Ver Tabla 05)
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Tabla 05. Porcentaje relativo de PPFP de la Línea Final a los
que se les aplicó Diagnóstico Empresarial, en relación con la Línea
Basal
ACTIVIDAD No. DE PPFP A LOS QUE SE LES
APLICÓ DIAGNÓSTICO GENERAL
(LÍNEA BASAL)
No. DE PPFP A LOS QUE SE LES APLICÓ
DIAGNÓSTICO COMPLEMENTARIO (LÍNEA
FINAL)
%
RELATIVO
AGRICULTURA 08 05 62.5
GANADERÍA 11 04 36.4
INDUSTRIA 10 09 90.0
COMERCIO 07 07 100
SERVICIO 24 17 70.8
Fuente de información de la Tabla: CIEBT – IPN, año 2012
El análisis de los resultados obtenidos del Diagnóstico
Complementario Global de
los 42 PPFP en estudio, se realizó con base en las sub-áreas de
oportunidad
detectadas mediante el diagrama por área (descritas con
anterioridad en este
apartado), las cuales de manera global arrojaron la siguiente
información:
En lo que respecta al área de administración, las sub-áreas
consideradas como
las más problemáticas por la frecuencia que presentaron fueron:
Control y
Planeación con 19 PPFP; esto se debe principalmente a que los
PPFP no
realizaron el registro de sus operaciones de manera detallada,
desconocen la
cantidad de recursos materiales y económicos con los que cuentan
y sus
actividades las realizaban sin llevar a cabo una planeación.
Las otras sub-áreas presentaron la siguiente frecuencia;
Organización 9 PPFP,
Integración 6 PPFP y Dirección 3 PPFP; estos problemas se
relacionan
principalmente con la falta de definición de las funciones del
personal de la
empresa, ya que al ser negocios familiares, cada participante o
integrante de la
misma, desconoce sus funciones e inclusive los problemas más
importantes que
se han presentado; por otra parte, la toma de decisiones suele
estar concentrada
en una sola persona.
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En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal) al revisar la
frecuencia por sub-
área se detectó que Administración Financiera es la de mayor
incidencia, seguida
por Rentabilidad con 17 y 15 proyectos respectivamente. Esto se
debe a que
algunos de los PPFP realizan un inadecuado manejo de los
recursos y no aplican
controles sobre el manejo de las inversiones y del dinero de la
empresa; además
de que operan sin que esto signifique que cuenten con los
ingresos suficientes
(resultado de las ventas) para solventar los costos y gastos
generados por su
actividad; lo que se refleja en la falta de desarrollo del
proyecto y de obtención de
ganancias.
Otro de los problemas detectados en parte de los PPFP que atañe
a la sub-área
de recursos financieros (4 PPFP), deriva de una administración
inapropiada, de
acuerdo a las actividades de la empresa, dado que muchos
proyectos no realizan
el registro adecuado de sus movimientos de dinero, como ventas,
compras, pagos,
deudas, aportaciones, entre otros.
Los problemas que se detectan dentro de la sub-área de
Planeación Financiera
(en 7 PPFP) fueron principalmente, la falta de un adecuado
programa de
inversión, donde los empresarios proyecten tanto las necesidades
de inversión fija
y de capital de trabajo, como los recursos materiales, humanos y
económicos para
realizar sus operaciones.
La sub-área de aspectos Contables-Fiscales y Legales (7 PPFP),
frecuentemente
presenta problemas ante la falta de registros y el adecuado
control de las
obligaciones fiscales y legales, lo que puede afectar
abruptamente las actividades
de la empresa.
En el área de mercadotecnia una de las sub-áreas más débiles
corresponde a
Comunicación Comercial, detectada en 19 PPFP; esto se debe, a
que en muchas
ocasiones el empresario no utiliza una imagen que lo diferencie
y que le permita a
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31
los clientes identificar el producto y/o servicio que brindan,
lo que afecta el nivel de
ventas que realizan.
La otra sub-área de Mercadotecnia más débil fue ventas, la cual
es la segunda
más frecuente, con un registro de 16 proyectos. Se atribuye a
que si bien los
PPFP se encuentran vendiendo, no generan los ingresos
suficientes que les
permitan cubrir sus costos y gastos, ocasionando que mediante
aportaciones
(recursos propios) o financiamiento continúen con sus
operaciones.
La sub-área de Clientes (en mercadotecnia) fue detectada solo en
4 PPFP como
la más débil, esto ocurre cuando los responsables cuentan con un
producto o
servicio, pero desconocen las características de los clientes,
así como el
segmento de mercado al que deben dirigir sus esfuerzos.
Con relación a la sub-área de Competencia presentada en 3 PPFP
(en
mercadotecnia), se detectó que el principal problema radica en
que los clientes
pueden sustituir fácilmente su producto o servicio por el de la
competencia. La
sub-área que no fue identificada como un problema prioritario
fue la de servicio o
producto; esto se debe a que los empresarios tienen bien
definidas las
características del producto o servicio que ofrecen.
El área de procesos es la que con menor frecuencia es
considerada como
prioritaria, aún cuando es un área de oportunidad; las sub-áreas
de materiales son
las de mayor incidencia (7 PPFP), esto puede ser consecuencia de
que algunos
proyectos no cuentan con los insumos, o bien los adquieren a un
elevado costo.
En segundo lugar, se encuentra el área de procesos (4 PPFP),
donde el problema
radica en que los proyectos productivos realizan sus actividades
de forma
empírica y no cuentan con la capacitación necesaria para hacer
eficientes sus
operaciones.
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En lo que respecta a la sub-área de instalaciones (procesos), se
observa que los
problemas son poco frecuentes (3 PPFP), ya que la mayoría empleó
el apoyo en
acondicionarlas para producir o prestar el servicio
adecuadamente; las sub-áreas
de costos y calidad sólo son consideradas como problemáticas en
2 ocasiones, ya
que en general los responsables vigilan que el proceso se lleve
pertinentemente,
lo cual se debe a que aunque sea empíricamente, el responsable
tiene mayor
conocimiento por su enfoque al producto, sin embargo es
importante contar con un
control de procesos, administración de la producción y
estándares de calidad,
entre otros.
A continuación se presentan en la Tabla 06, las sub-aéreas
identificadas como
débiles para cada actividad:
Tabla 06: Sub- áreas de oportunidad (más débiles) por
actividad
Actividad Áreas de oportunidad (más
débiles)
Sub-áreas problema
Frecuencia
Agricultura
Mercadotecnia Comunicación Comercial 4
Ventas 3
Finanzas Administración Financiera 2
Rentabilidad 3
Ganadería
Finanzas Administración Financiera 2
Aspectos contables 2
Procesos Materiales e insumos 3
Instalaciones y equipo 2
Industria
Administración Planeación 7
Control 5
Finanzas Administración Financiera 4
Rentabilidad 3
Comercio
Administración Control 6
Planeación 2
Mercadotecnia Ventas 3
Comunicación Comercial 3
Servicios
Administración Control 8
Planeación 6
Finanzas Administración Financiera 6
Rentabilidad 7
Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012
Nota: En el apartado 2.4.1 de este capítulo, se realizó una
breve descripción de cada una de las sub-áreas
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Como se indicó en el apartado metodológico, una vez
identificadas las áreas más
débiles de los 42 PPFP, se profundiza el estudio, mediante el
análisis de las sub-
áreas detectadas como de mayor oportunidad.
Para el sector primario, como se detalla en la Tabla 06, en
agricultura las sub-
áreas más débiles fueron ventas y comunicación comercial,
relativas al área de
mercadotecnia, seguidas de las sub-áreas de administración
financiera y
rentabilidad, correspondientes al área de finanzas.
Con respecto a la actividad ganadera, el área de Finanzas
resultó ser la más débil,
con las sub-áreas de administración financiera y aspectos
contables, esta
actividad fue la única que registró al área de procesos como la
de mayor
oportunidad en la sub –área de materiales e instalaciones (Tabla
06).
En lo que respecta al sector secundario, representado por la
actividad industrial,
las sub-áreas de Administración consideradas como las más
débiles son control y
planeación y en el caso de Finanzas, administración financiera y
rentabilidad
(Tabla 06).
Por último en el sector terciario, para la actividad comercial,
una de las áreas de
oportunidad correspondió a Mercadotecnia, en las sub-áreas
específicas de
ventas y comunicación comercial y para el caso de servicios, el
área débil resultó
ser Finanzas en las sub-áreas de administración financiera y
rentabilidad. Por otro
lado, para ambas, Administración fue la más débil en las
sub-áreas de control y
planeación (Tabla 06).
Los principales problemas que se atribuyen a las sub-áreas son
los siguientes:
En el área de Administración se identificó que las sub-áreas de
oportunidad
fueron control y planeación, detectando principalmente los
siguientes problemas:
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En la sub-área de control:
Como consecuencia de la falta del establecimiento de objetivos
en algunas
empresas, no existe un seguimiento de las actividades realizadas
en
función de los resultados esperados o planeados.
En general los PPFP no cuentan con una adecuada administración
de los
recursos, por lo que existe un desconocimiento del total de
ingresos, gastos
y costos que se generan.
En la mayoría de los PPFP los responsables no detectan las
fallas por lo
que no se realizan las correcciones que impulsen el desarrollo
del proyecto,
una de las causas de estos problemas es la falta de registros de
las
actividades.
En la sub- área de Planeación:
En general los responsables no realizan las actividades con base
en una
planeación, de tal manera que los proyectos logren su
desarrollo
empresarial de forma ordenada y constante, tomando en cuenta
tanto los
recursos económicos, como materiales, humanos y las
instalaciones con
las que cuentan.
En el caso de los proyectos que carecen de una planeación, no
se
establecen las necesidades de mano de obra, materiales, insumos
y/o
materias primas que se requieren para realizar la actividad, por
lo que se
incrementa la vulnerabilidad del proyecto al no contar con
alguno de estos
elementos.
En los proyectos que carecen de una planeación, esto se ve
reflejado tanto
en el presente como en el futuro de la empresa, dado que
desconocen
cómo se realizará el crecimiento del negocio, de igual forma, el
problema
se trasmite al personal ocupado, quien no conoce los objetivos
(a dónde
quiere llegar la empresa) y los medios por lo que se prevé los
alcanzarán.
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En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal), se identificó
que las sub-áreas
de oportunidad fueron administración financiera, rentabilidad y
recursos
financieros, detectado principalmente los siguientes
problemas:
En la sub área de Administración Financiera:
El principal problema en algunos PPFP, radicó en un inadecuado
control
sobre el dinero como consecuencia de la falta de registros que
permita
conocer los movimientos que realizaron, así como las ganancias o
pérdidas
que se generaron.
En general, las inversiones realizadas no siempre implican un
beneficio
para el desarrollo de la empresa, teniendo como resultado la
falta de
liquidez que le permita al proyecto poseer los recursos
necesarios hasta
que se realiza el cobro por las ventas realizadas.
Una gran parte de los PPFP, operan sin que esto signifique que
cuenten
con los ingresos suficientes (resultado de las ventas) para
solventar los
costos y gastos generados por su actividad; lo que se refleja en
la falta de
desarrollo del proyecto y de obtención de ganancias.
En la sub área de Rentabilidad:
En general los responsables de los PPFP desconocen el margen
de
ganancias obtenidas por la actividad como resultado de la falta
del registro
de sus operaciones.
Las decisiones de inversión normalmente tienen un enfoque
productivo, es
decir, se preocupan por la capacidad de producción, sin planear
los
recursos necesarios para cubrir gastos administrativos, de venta
(por
ejemplo publicidad) generando falta de liquidez y por lo tanto
la inversión
no reditúa en la obtención de ganancias.
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Una gran parte de los responsables manifestaron desconocer el
monto de
inversión que han realizado, por lo que, de la misma manera,
tampoco han
determinado el tiempo de recuperación de la inversión.
En la sub-área de Recursos Financieros:
Los recursos financieros en la mayoría de los proyectos no son
los idóneos
de acuerdo a las actividades de la empresa, dado que no realizan
el
registro adecuado de sus movimientos económicos, como ventas,
compras,
pagos, deudas, aportaciones, entre otros, ocasionando que
desconozcan si
han obtenido pérdidas o ganancias, así como el monto de
inversión que
han realizado.
En los PPFP que no determinan un monto para capital de trabajo,
se
ocasiona que las operaciones de la empresa sean interrumpidas,
al no
tener la capacidad para adquirir los materiales o el personal
necesario para
continuar con su desarrollo.
Dadas las necesidades de inversión, tanto en maquinaria,
equipo,
instalaciones y capital de trabajo, algunos responsables
adquieren
compromisos financieros con proveedores, familiares, amigos o
bien
mediante instituciones financieras, sin conocer el porcentaje
de
apalancamiento financiero (mezcla de recursos financieros
propios y
externos como: financiamientos, créditos, préstamos, entre
otros) de la
empresa.
En el área de Mercadotecnia, se identificó que las sub-áreas de
oportunidad
fueron comunicación comercial y ventas, detectando
principalmente los siguientes
problemas:
La sub-área de comunicación comercial:
Por lo general, los responsables no realizan un seguimiento de
la cartera de
clientes, de tal manera que les permita incrementar las ventas a
los
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proyectos y se logre impulsar la preferencia del consumidor por
el producto
o servicio que se ofrece.
En algunas ocasiones el empresario no utiliza una imagen que lo
diferencie
y le permita a los clientes identificar el producto y/o servicio
que brindan, lo
que afecta su nivel de ventas.
Algunos de los proyectos no impulsan sus ventas mediante
promociones,
de tal forma que inciten al cliente a la compra del bien o
servicio por tratarse
de una oferta, incrementando el nivel de ingresos, así mismo, no
identifican
su ventaja competitiva.
La sub-área de ventas:
La mayoría de los responsables desconocen el nivel de ventas
mínimo que
deben generar para cubrir los costos y gastos ocasionados por la
actividad
de su empresa y de igual manera, no realizan una planeación de
ventas,
afectando el nivel de ingresos mensual o anual, que les permita
continuar
con sus operaciones de manera continua.
Algunos de los responsables carecen de habilidades de venta y
negociación
que les facilite posicionar sus productos o servicios en el
mercado local o
regional.
En general los responsables ofrecen su producto o servicio,
desconociendo
las características de los clientes con base en un segmento de
mercado,
ocasionando ventas incipientes.
En el área de procesos se identificó que las sub-áreas de
oportunidad fueron
materiales e insumos, además de instalaciones y equipo,
detectando
principalmente los siguientes problemas:
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La sub-área de materiales e insumos:
Uno de los errores más comunes en la determinación de los costos
de
producción o de venta, es no incluir el total de insumos y
materiales que se
utilizan durante el proceso, afectando el margen de ganancias de
la
actividad de los PPFP.
La falta de un adecuado control de los materiales e insumos en
algunos
PPFP, como resultado de una ausencia de planeación de las
compras y de
las actividades productivas, lo que se puede ver reflejado en
desperdicios
de éstos, así como en el incremento en el costo por compras
apresuradas,
arriesgando su calidad o bien, ante la falta de planeación de
las
adquisiciones, provocan una inadecuada capacidad de compra.
En algunas zonas del país, por la falta de proveedores locales,
los
responsables realizan adquisiciones foráneas, lo que incrementa
su costo
por los traslados; esto se debe a que no cuentan con opciones
de
proveedores que les permitan obtener mayores beneficios de su
actividad.
La sub-área de Instalaciones y Equipo:
En su mayoría los PPFP tienen la infraestructura para realizar
su actividad,
sin embargo, se detectó que en algunas ocasiones la capacidad
instalada
es subutilizada como resultado de una inadecuada planeación de
la
inversión y algunos proyectos, también se ven afectados por la
falta de
liquidez que les permita realizar sus actividades a una mayor
escala.
En general, los responsables desconocen el monto de inversión
que han
realizado para las instalaciones y equipo, dado que no llevan el
registro
correspondiente y en ocasiones se incrementa la inversión en
estos rubros,
sin que esto refleje un aumento en las ganancias de la
empresa.
La falta de una planeación de las labores de mantenimiento,
tanto del
equipo como de las instalaciones, detectada en algunos PPFP,
puede
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reflejarse en fallas en el proceso, o en la disminución de la
calidad,
arriesgando inclusive el personal ocupado, elevando los costos
por mermas
y afectando el nivel de ventas.
Es importante mencionar que el Diagnóstico Empresarial es una
herramienta que
brinda información para cada caso en particular (casuístico);
identifica cuáles son
los principales rubros de atención empresarial que demanda cada
proyecto para
permanecer en el mercado, con niveles de operación adecuados
(aceptables); sin
embargo, el Diagnóstico General visualiza de manera global las
principales
debilidades de los PPFP, cuya información permite orientar la
toma de decisiones
del Programa 3x1 para Migrantes, para el mejor funcionamiento de
dichos
proyectos. Si se desea conocer cada caso a detalle, remitirse al
Anexo 6, relativo
al informe por PPFP.
Así mismo, se encontró que algunos PPFP sobresalen a la mayoría
de los
proyectos que realizan el mismo tipo de actividad, por lo que a
continuación se
describen de forma breve los detalles de su desarrollo:
Agricultura: El proyecto identificado con el número 44
denominado "Manejo de
buenas prácticas agrícolas en el manejo de la zarzamora"
localizado en
Michoacán, tiene avances significativos en el registro de sus
operaciones y ha
logrado colocar su producto en el mercado nacional, regional o
local.
Ganadería: El proyecto número 8 relativo a la “Construcción de
corrales de
manejo y adquisición y engorda de ganado” del Estado de Durango,
destaca por
llevar a cabo de manera formal las operaciones productivas; sin
embargo, es
factible que mejore su desempeño en el resto de las áreas.
Comercio: El PPFP 73 “Ferretería” de San Luis Potosí sobresale,
dado que tiene
un desempeño empresarial aceptable, comercializando los
productos e
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introduciéndose a la cadena de proveeduría de la zona; es
importante mencionar
que aún con esta ventaja se puede fortalecer su proyecto desde
un punto de vista
administrativo.
Servicios: Se detectaron 2 PPFP que realizan sus actividades
administrativas de
manera eficiente, así como el servicio que ofrecen. Estos
proyectos son el número
26 de Hidalgo, relativo a la “Ampliación de casa de materiales”
y el 42 de
Michoacán, denominado “Construcción de una cámara de frío para
el manejo de la
zarzamora”, éste último ha logrado atender un mercado de
exportación, sin
embargo, se resalta que aún tienen áreas de oportunidad o de
mejora.
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2.5 Conclusiones
Con base en los resultado obtenidos del estudio correspondientes
a los Factores
Externos se concluye que los responsables de los PPFP, están
comprometidos
con sus empresas y con su comunidad; cuentan con el apoyo de sus
familiares;
están motivados hacia el fortalecimiento de sus proyectos y esto
se refleja en el
tiempo que invierten en ellos y en su disposición hacia realizar
acciones como
capacitarse, con la finalidad de lograr el éxito comercial.
El nivel de Pertenencia encontrada en los PPFP, en el 85.2% fue
excelente y en
el 14.8% restante es adecuada, lo que indica que los
responsables de los
proyectos tienen una actitud positiva, la cual es fundamental
para permanecer en
el mercado.
En lo que respecta a la Pertinencia, ésta analiza la adecuada
ubicación de los
proyectos, las condiciones de infraestructura con las que
cuentan (vías de acceso,
servicios públicos, tecnología, servicios de salud y educación,
entre otros), así
como el mercado (disponibilidad de insumos, materias primas y/o
materiales) y si
las iniciativas de negocio son acordes a la vocación
productiv