9 CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación 2.1.1. Concepto 1 La planeación consiste en centrar el punto concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlos, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y número necesarios para su realización. La planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con respecto al futuro en la visualización y la definición de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los resultados dados. 2.2. Estrategia 2.2.1. Concepto Estrategia es la fórmula para alcanzar el éxito, en el mundo de los negocios es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la clase de negocios en que participan y el esquema para obtener una posición favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el siempre cambiante mundo exterior. 1 Kenneth Albeth, Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 1984, México
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CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. Planeación
2.1.1. Concepto1
La planeación consiste en centrar el punto concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlos, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y número
necesarios para su realización.
La planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y
uso de suposiciones con respecto al futuro en la visualización y la definición
de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los
resultados dados.
2.2. Estrategia
2.2.1. Concepto
Estrategia es la fórmula para alcanzar el éxito, en el mundo de los negocios
es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la
clase de negocios en que participan y el esquema para obtener una posición
favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el
siempre cambiante mundo exterior.
1 Kenneth Albeth, Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 1984, México
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Estrategia es la forma por medio de la cual una corporación canaliza
esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores utilizando
sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.
En general todos los autores concuerdan en que la estrategia señala el
rumbo y el propósito básico de la organización, también es guía para la toma
de decisiones, fija los objetivos a largo plazo que derivan en objetivos a corto
plazo.
La formulación de estrategias implica analizar las fuerzas y tendencias de un
medio turbulento y cambiante. Toda estrategia debe contener un conjunto de
decisiones congruentes, dirigidas a mejorar y fortalecer la posición que una
organización tiene con relación a su competencia, a su mercado y a su
medio.
2.3. Planeación estratégica
2.3.1. Concepto 2
Según Idalberto Chiavenato en su obra Administración de Recursos
Humanos Planeación Estratégica es la movilización de todos los recursos de
la organización en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo
plazo.
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En su libro Planeación Estratégica George Steiner la define como un examen
sistemático de las oportunidades y amenazas futuras para que la compañía
pueda tomar mejores decisiones a fin de lograr explotar las oportunidades y
evitar que estas pasen inadvertidas.
De acuerdo a los conceptos definidos anteriormente y para efectos del
estudio, se define la Planeación Estratégica como: " El esfuerzo sistemático
de una empresa, para actuar con base en la observación del futuro, y como
instrumento para la toma de decisiones, definiendo sus propósitos los cuales
inician con objetivos, estableciendo políticas, estrategias, planes,
procedimientos, los cuales se deben lograr para que se cumplan dichos
objetivos, conociendo así sus debilidades y fortalezas y anticipándose a las
amenazas y oportunidades.
2.3.2. Importancia
Una estrategia genuina siempre es importante cuando las acciones
potenciales o a las respuestas de un contrincante pueden afectar de manera
sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global
de las actividades de la empresa.
2 Brian Quinn, James / Mintzberg, Henry, Planeación Estratégica, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1995, México.
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Por tanto la administración estratégica contiene aspectos que hacen de ella
un instrumento útil e importante para alcanzar los objetivos empresariales
(supervivencia, crecimiento y rentabilidad) y al mismo tiempo la diferencia de
los demás enfoques. Estos aspectos se mencionan a continuación:
El ser consiente que las empresas se enfrentan a una amenaza común, que
es el cambio constante y acelerado del medio ambiente y la necesidad de
preverlo con anticipación, permite a la empresa estar capacitada para influir
en su medio en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún
control sobre su destino. Por consiguiente la organización podrá aprovechar
las oportunidades claves que le brindan el medio ambiente, minimizando de
ese modo las amenazas externas, aprovechando las fortalezas y venciendo
las debilidades.
Da mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de
las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visión clara de la relación desempeño
recompensa.
Con ella establece nexos, entre la empresa y su medio ambiente
asegurándose con esto la formulación de estrategias con su entorno.
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Da una base objetiva para la asignación de recursos y la producción de
conflictos internos. Se tiende con ella a evitar el aumento de los egresos
innecesarios y aún de las quiebras.
Se alcanza una efectiva comunicación y coordinación tanto a nivel interno
como externo.
En otras palabras para que la empresa funcione mejor no se limitará a vivir
en el presente y reaccionar ante los cambios; sino que debe de anticiparse a
ellos a fin de poderlos afrontar.
2.3.3. El Entorno de Planeación Estratégica3
Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en
la industria a la que pertenecen las Estaciones de Servicio, la comunidad
global de los negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son
tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas.
El estratega corporativo está a menudo consciente -al menos intuitivamente-
de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en
todas estas categorías tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rápido
en tecnología, más lento en políticas. Cambios en medio ambiente de los
negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición de la compañía
3 Steiner, George A. Administración Estratégica, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1995.
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de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y
acabará por ser obsoleta. Dado por definición, la formulación de la estrategia
se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el
proceso de planeación estratégica deberán estar conscientes de todos
aquellos aspectos del medio ambiente de su compañía especialmente los
susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de ésta.
Tecnología:
Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos
tecnológicos no son sólo los más rápidos, sino los de mayor alcance para
ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. Estos
desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo
de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejorías en
maquinaria y proceso, y el avance en la automatización y el proceso.
Ecología:
Solía darse por sentadas las características físicas del medio ambiente y
hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles eran
elegidos siguiendo criterios tales como para procesos y enfriamiento, el
acceso a diversos medios de transporte y la estabilidad de las condiciones
del suelo. Con el aumento de sensibilidad hacia el impacto sobre el medio
ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, a
menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada, e incluso
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como la operación continua bajo parámetros cambiantes podrían afectar las
condiciones del aire, del agua, la densidad del tráfico y en general la calidad
de vida de cualquier área en la que una compañía busque establecerse.
Economía:
Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias
económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se
vean sorprendidas por desarrollos drásticos, tales como la
internacionalización de la competencia, el regreso de China y Rusia a
establecer relaciones comerciales con el occidente, el desarrollo - más lento
de lo proyectado - de los países del Tercer Mundo, la influencia de los
Estados Unidos en la demanda y la cultura en los países en desarrollo y la
consecuente reacción del nacionalismo, la creciente importancia de las
grandes corporativas multinacionales y las consecuencias de la hostilidad de
países anfitriones, la concurrencia de la recesión y la persistencia de la
inflación en todas las fases del ciclo económico. Las consecuencias de las
tendencias económicas mundiales necesitan ser monitorizadas con mucho
mayor detalle en cualquier
identidad de los grupos monitorizados, la exigencia de oportunidades y
reconocimiento por parte de las mujeres, los patrones cambiantes de trabajo
y ocio, los efectos de la urbanización sobre el individuo, la familia y el
vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral convencional y la
cambiante composición de la población mundial.
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Política:
Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su
extensión y complejidad, las relaciones cambiantes entre países comunistas
y capitalistas (Este y Oeste) y, por otra parte, entre países prósperos y
pobres (Norte y Sur), la relación entre la empresa privada y el Gobierno,
entre los empleados y la administración, el impacto de la planificación
nacional y sobre la planificación corporativa.
Aunque no es posible conocer o explicar totalmente el significado de estas
tendencias técnicas, económicas, sociales y políticas, las posibilidades para
el estratega de un negocio o compañía cualquiera, algunos puntos son claros
por su sencillez. Los valores cambiantes conducirán a diferentes expectativas
del papel que las empresas deberían desempeñar. Es de esperarse que las
empresas habrán de cumplir su misión, no solo con la economía en el
consumo de energía, sino con respecto al grado de sensibilidad ante el
medio ambiente ecológico. En todos los campos de la vida a las
organizaciones se les exigirá ser más explícitas acerca de sus metas y
también satisfacer las necesidades y aspiraciones (Por ejemplo, en cuanto a
educación) de sus miembros.
Sea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Se
sabe que una compañía próspera -en si un sistema viviente- se encuentra
inmersa en una variedad de interrelaciones con sistemas más grandes que
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involucran factores tecnológicos, económicos, ecológicos, sociales y
políticos. Si los desarrollos del medio ambiente destruyen y generan
oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una
planeación inteligente, el poseer nociones de instancias específicas
relevantes para una compañía en particular. El riesgo en particular en el
inicio del siglo XXI exigen a los ejecutivos un agudo interés en lo que sucede
afuera de sus compañías. Más que eso, debe diseñarse un mecanismo
práctico de seguimiento para los acontecimientos externos que permite
vislumbrar beneficios y perjuicios, utilidades o pérdidas potenciales.
2.3.4. Procesos de Planeación Estratégica4
Paso 1: Determinación de la Misión y Visión
Como primera parte del proceso se define la misión. Esta es, la razón de ser
de la empresa, Gerencia o departamento. La misión representa la última y
más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar
encaminados. Fijar la misión de la empresa, es sin duda, el capítulo más
difícil de la planificación. Una Fijación incorrecta de este punto, aunque sea
sólo parcial, tiene forzosamente que llevar a una planificación incorrecta en
sus fases siguientes. La visión representa hacia donde se dirige la empresa,
es decir es el futuro deseado de la organización.
4 Brian Quinn, James / Mintzberg, Henry, Planeación Estratégica, Editorial Prentice Hall.
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Paso 2: Formulación de objetivos
La formulación de objetivos implica comprender la misión de la organización
y después de establecer objetivos seleccionados se llevarán gran cantidad
de los recursos de la organización y gobernarán muchas de sus actividades,
este segundo paso es clave.
Paso 3: Identificación de los actuales objetivos y estrategias
Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos
concretos, se está listo para iniciar la siguiente etapa del proceso. El primer
paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la
organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién
definidos se parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias
provoca un cambio sustancial en ellos; este sucede principalmente cuando la
organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.
Paso 4: Análisis ambiental
El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual da
un marco de referencia para definir que aspectos del ambiente ejercerán la
mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del
análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político-legal de una
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organización la afectarán indirectamente y la forma en que influirán en ella
los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales. Etc.
Entre las fuentes útiles de información se cuentan los clientes y proveedores,
las publicaciones especializadas, las exhibiciones de la industria etc. El
descubrimiento tardío de ellos a menudo hace más vulnerable la empresa
ante los competidores.
Paso 5: Análisis de recursos
Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas
competitivas. Se refiera a las fortalezas y debilidades de la organización
frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 6: Análisis de oportunidades estratégicas y riesgo
Es necesario descubrir las oportunidades disponibles para la organización y
las amenazas que enfrentan, el mismo ambiente puede plantearse un peligro
para algunas organizaciones u ofrecer oportunidades para otras.
Paso 7: Determinación del grado de cambio estratégico
requerido.
Después de analizar los recursos y el ambiente, los recursos de la estrategia
actual, pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de
haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será
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efectuar esta proyección. En este caso se puede decidir si se modifica o no la
estrategia o su realización.
Paso 8: Evaluación y selección de opciones estratégicas.
Hay tres criterios para evaluar las opciones estratégicas:
La estrategia debe tener políticas y objetivos congruentes. Debe centrar los
recursos y esfuerzos en los aspectos más importantes del plan. La estrategia
debe ser capaz de producir los resultados que se esperan. De acuerdo a la
evaluación de la opción estratégica se seleccionará la que mejor responda a
las capacidades de su organización.
Paso 9: Implementación de la estrategia.
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones
diarias de la organización. Ni siquiera la estrategia más sofisticada y creativa
la beneficiará a menos que se ponga en práctica.
2.4. Servicio
2.4.1. Concepto
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o
del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación
del mismo.
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El servicio es el que va más allá de la amabilidad y gentileza. Se trata de un
problema de métodos y no de simple cortesía.
Servicio es la actividad identificable e intangible que es el objeto principal de
una transacción encaminada a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.5
Servicio no significa servilismo. El servicio puede ser de productos el cual
tiene dos componentes: el grado de despreocupación y el valor añadido para
el cliente.
En el grado de despreocupación el comprador de un producto valora,
además del precio y del rendimiento técnico del producto, lo que este va a
costarle, además, en tiempo, esfuerzos y dinero. Mide los efectos en cuanto
a:
Entrega y reparaciones
Obtención de una factura sin errores
Encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas
Hacer funcionar los aparatos
Comprender su funcionamiento
Utilizarlo a pleno rendimiento
Desprenderse de la antigua maquina o revenderla, etc.
5 Horovitz, Jacques. La Calidad del Servicio. McGraw-Hill-Interamericana de España.Pag 2y3
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Además valora los costos de utilización de la máquina:
Costo de mantenimiento
Costo de Instalación
Costo de transporte
Costo de no poder disponer de ella
Una política de calidad de servicio trata de reducir en lo posible dichos
esfuerzos y costos suplementarios para el cliente, imponiéndose como
objetivo el llegar a cero preocupaciones
2.4.2. Característica de los Servicios6
Dentro de las características de los servicios se pueden señalar lo siguiente:
a) Los servicios son más intangibles que tangibles.
Un producto es un objeto, algo palpable; un servicio es el resultado de un
esfuerzo de una acción. Cuando el servicio es vendido, no hay como regla
general, nada para ser mostrado que sea tangible. Los servicios son
consumidos pero no pueden ser poseídos. El concepto de intangibilidad tiene
dos significados claves:
No puede ser tocado, palpado
No puede ser fácilmente definido, formado o alcanzado mentalmente.
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b) Los servicios son generalmente producidos y consumidos al mismo
tiempo. Los servicios son usualmente vendidos, después son producidos y
consumidos simultáneamente. Los servicios necesitan, de esta forma, ser
distribuidos correctamente para que se puedan producir y consumir.
c) Los servicios son menos estandarizados y uniformes
Los servicios se basan en personas o equipos, pero, el componente humano
es el que prevalece y por esa razón queda muy difícil que él pueda ser
producido siempre de manera uniforme y estandarizada.
d) Los servicios no pueden ser almacenados
Una característica del servicio es que él, una vez producido, debe ser
consumido. No hay posibilidad, al contrario del producto, de que él pueda ser
almacenado para la venta y consumo futuro.
e) En general no pueden ser protegidos por patentes
Los servicios son fácilmente copiados o difícilmente pueden ser protegidos
por patentes. Por esta razón es importante que el servicio disfrute de una
buena imagen de marca, diferenciándose de los similares, estratégicamente.
6 Nogueira Cobra, Marcos Enrique y Zwarg, Flavio Arnoldo. Marketing de Servicios. Mc GrawHill,
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f) Es difícil establecer su precio.
Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de producción
varían pues son estipulados subjetivamente por quien los producen.
2.4.3. Tipos de Servicios7
Adicionalmente a las características de los servicios, existen también tipos de
servicios.
Existen consumidores que son leales a determinado Banco, Aseguradoras,
Compañías aéreas, Agencias de Viajes, Gasolineras, Médicos etc. Este tipo
de agrupamiento es constituído por consumidores conservadores, que no les
gusta cambiar. Es evidente que esa lealtad no se manifiesta para todos los
tipos de servicios, así ellos pueden ser leales a un Banco, pero no tener
preferencia por la Aseguradora así sucesivamente. Lo que el consumidor en
general busca en un servicio es un beneficio claro, es decir, lo que el servicio
puede hacer por él.
Identificar los grupos de consumidores que son leales a la marca y a los que
buscan beneficios no es tarea fácil, como regla general se necesita de la
ayuda de técnicos de investigación.
1991 Pag. 6 y 7. 7 Noguira Cobra, Marcos Enrique y Zwarg, Flavio Arnoldo. Marketing de Servicios. Mc Graw Hill, 1991. Pag 5.
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La creciente especialización de las sociedades, está llevando a una
necesidad cada vez mayor de servicios (domésticos, comerciales, públicos,
industriales y técnicos) tales como los que se relacionan a continuación:
Servicios de Esparcimiento: turismo, hoteles, de recreación, vuelos,
charter, excursiones, etc.
Servicios Domésticos: Limpieza, conservación, pequeñas instalaciones y
reparaciones, arreglos en general, etc.
Servicio de Interés Público: Transportes, comunicación, limpieza Pública,
etc.
Servicios Inmobiliarios: Arrendamiento o venta de apartamentos con
servicios del tipo Flat-service etc.
Servicios de Alimentación: es creciente el número de restaurantes,
asaderos, tiendas de alimentos en general y congelados, pizzerías a
domicilio, etc.
Servicios de despacho entrega.
Servicios de Ingeniería: Instalaciones eléctricas, hidráulicas,
mantenimiento, etc.
Servicios de educación y cultura
Servicios de Seguros
Servicios de Salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales,
consultorios médicos, odontológicos, etc.
Servicios Bancarios
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Servicios de Computación
Servicios de Consultores Jurídicos.
Y finalmente tenemos el valor añadido, que puede ser de distinto tipo. En
primer lugar, es el status social que el producto refuerza. Incluyen también, la
ayuda para resolver problemas, el apoyo financiero, apoyo posventa
(reparaciones, garantías, disponibilidad de piezas de repuesto, entre otros),
puede significar rapidez o flexibilidad (rapidez en la entrega o en la
fabricación, posibilidad de modificar la demanda en curso, entre otros).
Es necesario, analizar de igual forma el comportamiento del consumidor, en
el cual la segmentación apoyada en el mismo, requiere la investigación del
por que determinadas personas compran, cuando, donde, como compran,
etc. Esto implica la comprensión de algunas variables tales como: ocasión,
condición de usuario, tasa de uso y del servicio.
2.5. Clientes
2.5.1. Concepto
8William Stanton define a un cliente como el individuo u organización que
toma decisión de compra; muchas veces el cliente es al mismo tiempo el