CAPTULO I
CAPTULO I
FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema
En el primer tercio del siglo XIX en Latinoamrica, la historia
registra el proceso independentista como el hecho ms trascendente
para el momento, cuyas caractersticas fundamentales fueron el uso
irracional del poder, abuso de autoridad y desaciertos en la toma
de decisiones. An a pesar de que, existen evidencias que demuestran
la disposicin y creatividad por parte de la sociedad, para
implementar formas de organizacin social, en respuesta a su medio
de vida, para la poca.
Es decir que, con el paso del tiempo se instaur un modelo de
dominacin que desencaden gran deterioro socioeconmico y
debilitamiento institucional a nivel general, lo que evidencia cmo
desde esa poca, el proceso educativo ha requerido la implementacin
de estrategias innovadoras, lo que tal vez, hubiese podido promover
un continuo del talento humano, generando una cultura propia en los
ciudadanos. Razones que hoy, constituyen un desafo para las
organizaciones educativas, por cuanto, sus resultados no han sido
los mejores. Por ello, Mosley, Megginson y Pietri (2005), desde su
concepcin en cuanto a la supervisin en el mbito organizacional
refieren que
La delegacin de autoridad es el punto central del proceso de
organizacin. Cuando se maneja de manera efectiva produce la mayor
cantidad de trabajo en la ms alta calidad, con lo que se emplean (o
exceden) las expectativas de la organizacin. Al mismo tiempo, ayuda
a mejorar las habilidades y dedicacin de los empleados. (p.124)
En el mismo orden de ideas, en las organizaciones modernas es
factible que la autoridad delegada y bien utilizada por los
equipos, tenga incidencia en su mejoramiento, sin embargo, precisa
del desarrollo de planes y programas de formacin para las personas
que les permita mejorar sus competencias. De esta manera,
ejecutaran las tareas con mayor seguridad y rendimiento, por lo
cual, la organizacin se vera fortalecida, pudiendo as responder a
los avatares del complejo mundo donde se desenvuelven.
En razn de todo lo expuesto, se infiere que las organizaciones
modernas en materia de competitividad, requieren la participacin de
gerentes con capacidad de liderazgo efectivo, que promuevan
acciones de reconocimiento a sus empleados, como elemento promotor
del desarrollo del talento humano. Con ello, se formaran equipos
proactivos y comprometidos con el quehacer propio de las
instituciones educativas. Al respecto, Schlemenson (2007), cuando
desde su postura, refiere que
la crisis se vincula con una diversidad muy grande de cambios
que afectan el ambiente. La velocidad, la magnitud y la
variabilidad de tales cambios dan forma a una textura turbulenta
que domina nuestro entorno y crea un contextode incertidumbre,
amenazas y tensiones. Este contexto enmarcanuestras organizaciones,
y origina crisis. (p.53)
Como se observa, los cambios constituyeron la fuerza que gener
en la sociedad comportamientos poco favorables para las
organizaciones; generaron prdida de identidad y desconcierto, entre
sus miembros, debilitando su productividad. As que, urge la
implementacin de acciones que preserven las instituciones
educativas como fuente de progreso social.
Por otra parte, entre las personas imperaba el temor, la
incertidumbre, la tica del sper hombre, prevaleciendo la accin de
los grupos dominantes, subordinando a los ms dbiles sin tomar en
cuenta sus capacidades y talentos, siendo ste, el principal capital
de las organizaciones. En tal sentido, es impostergable la puesta
en prctica de estrategias innovadoras como el empowerment, a fin de
promover un proceso de transformacin inminente, en dichas
organizaciones, proyectndolas hacia un desarrollo sostenible.
As que, la sociedad moderna inmersa en este complejo mundo de
cambios, cada da atribuye ms importancia a la organizacin educativa
como institucin formadora de personas competentes, razn por la
cual, espera por la implementacin de un proceso de renovacin, a
travs del cual se valore y reconozca el talento humano, como medio
de fortalecimiento de las mismas. Al respecto, Manes (2005),
refiere que
En las instituciones educativas, el liderazgo directivo es el
clave para compatibilizar los objetivos institucionales con los
objetivos personales del campo docente...En este delicado
equilibrio de intersubjetividades, el papel del directivo es una
pieza esencial en los procesos actuales de transformacin educativa.
(p.57)
Asimismo, es de considerar como a travs del tiempo las
organizaciones heredaron formas erradas en cuanto a la accin
gerencial, obviando la importancia de trabajar en colectivo,
fortaleciendo la institucin. De hecho, la insercin de elementos
innovadores como el empowerment permitira la integracin de las
personas, promoviendo un desarrollo promisor y sostenible.
Partiendo de las ideas anteriores, las cuales se refieren al uso
inadecuado del poder, tienen correspondencia particular con la
conceptualizacin planteada por el terico, Mosley y otros (2005),
cuando expresan que, El poder corrompe en forma absoluta. Tal vez
esta perspectiva se remonta a tiempos ancestrales, cuando los
gobernantes usaban el poder para decapitar a los portadores de
malas noticias. (p.140)
En este orden de ideas, puede decirse que en Venezuela,
actualmente se visualiza un proceso de cambio social en razn de
estarse instaurando movimientos de transformacin organizacional,
caracterizados por acciones de empoderamiento de la sociedad,
aspecto favorable para la promocin del desarrollo del talento
humano en todas sus dimensiones.
Tales acciones, permitiran al personal oportunidades para el
desarrollo de sus competencias. Al respecto, Boff (2004), dice que
La humanidad solo mejorar, si mejora de hecho, gran parte de sus
miembros hay que asumir decididamente una filosofa de la esperanza.
Ante su misma idea se pregunta Hay todava esperanza?. (p.1).
En respuesta a lo expuesto, se considera razonable, por cuanto,
la prioridad en las organizaciones educativas del pas, es la falta
de integracin por parte de supervisores, directivos y docentes,
quienes conformndose en equipos de trabajo con visin compartida e
ideales comunes podran dar respuesta a sus necesidades de
incremento en los niveles de eficacia, eficiencia y
productividad.
Adems, el citado autor parte de la hiptesis, que la esperanza
del pas est centrada en el desarrollo del empowerment como
estrategia innovadora que, inspirada en valores, supone un elemento
transformador de las instituciones educativas tradicionales en
organizaciones inteligentes, donde la formacin y promocin del
talento humano sea considerada el factor que distinga y dignifique
a las referidas organizaciones. De acuerdo a lo anterior, Senge
(2005) desde su visin expresa que
La construccin de organizaciones inteligentes supone formar
personas que aprendan a ver como pensadores sistmicos, que
desarrollen su propio dominio personal...las organizaciones
inteligentes pueden ser una herramienta no solo para la evolucin de
las organizaciones, sino para la evolucin de la inteligencia. (p.
452)
Lo planteado, constituye una nueva cultura organizacional, donde
se oriente a las personas hacia un cambio de pensamiento y accin,
despertando su inters por incrementar su intelecto, y as, poder
trasformar las amenazas del entorno en oportunidades. De igual
manera, es importante que se promueva un desenvolvimiento
disciplinado que facilite la formacin de equipos con disposicin
para desarrollar una visin compartida.
Por otro lado, es de considerar la importancia del desarrollo de
competencias de los miembros de la alta gerencia, en todas sus
dimensiones, como requerimiento idneo para guiar, orientar,
acompaar y estimular, al personal, muy especialmente, cuando se
trate de instituciones educativas. Aspecto que, elevara la funcin
supervisoria al rango que merece, en el marco del mejoramiento
organizacional. Al respecto, Soto (2006) considera que
Las organizaciones contemporneas requieren que la capacitacin,
educacin y desarrollo promuevan, no limiten, la gestin del talento
humano que el entorno, las estrategias y prioridades de la empresa
demandanla transformacinde la organizacin, es un imperativo dinmico
y permanente: los procesos de aprendizaje deben sustentarlo.
(p.197)
Visto de esta manera, los procesos de desarrollo del talento
deben proyectarse hacia las necesidades prioritarias de la
organizacin, no obstante, es conveniente valorar el bagaje de
conocimientos que las personas han adquirido durante su trayectoria
como medio de promocin del talento humano, de acuerdo a su
potencial, aspecto que constituira formas de estimulo a su labor, y
que posiblemente tendra incidencia en el mejoramiento
organizacional.
En este contexto, segn observaciones realizadas en el ao 2004,
en las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo N 4
existe debilidad en cuanto a la designacin y distribucin del
personal docente, aspecto que tal vez podra estar originando
dificultades en el desempeo laboral del personal supervisorio,
directivo y docente, que labora en las mismas, y como respuesta
esta premisa, incidencia en su productividad.
Por otra parte, la alta gerencia debe promover un ambiente
motivacional que una adecuada administracin del talento, a fin de
prever los ndices de calidad, ms an cuando se trate de las
instituciones educativas, dada su significancia para el desarrollo
de la sociedad. En tal sentido, la implementacin del empowerment
como estrategia innovadora supone una posibilidad para el
mejoramiento de esta problemtica, sirviendo adems como medio de
estmulo para el desarrollo de las personas, en todas sus
dimensiones.
Adems, las instituciones educativas, en cuanto a criterios de
seleccin y ubicacin de su personal, prevalecen factores ajenos al
deber ser, como el amiguismo, clientelismo, entre otras
motivaciones, aspectos que debilitan la institucin. De igual
manera, comprometen el normal desenvolvimiento de las mismas,
puesto que al momento de tomar decisiones o al tener que delegar,
se originan serios conflictos; obvindose la importancia de una
adecuada administracin del talento humano, a partir del cual se
promueve la buena marcha de las organizaciones, consideradas
inteligentes.
Dentro de ese marco de ideas, en las instituciones de educacin
bsica del Municipio Escolar Maracaibo N 4, desde el punto de vista
de la valoracin del capital humano, convendra implementar, a la
mayor brevedad posible, acciones de empoderamiento con influjo
directo en el desarrollo del talento humano, aspecto que promovera
indicadores de productividad en las organizaciones referentes, y
por ende generara en stas, un fortalecimiento sustancial y
sostenible.
As que, es preciso revisar el quehacer diario de las referidas
instituciones, ya que el rol del supervisor generalmente se inclina
hacia el hecho administrativo, quedando, de cierta manera, lo
pedaggico desatendido. Sin embargo, ste aspecto, est enmarcado en
las funciones que al supervisor le confieren las leyes en materia
educativa, lo que supone la base para satisfacer necesidades en el
desempeo laboral del personal supervisorio, directivo y docente, de
las mismas.
Tambin, es de hacer notar lo referente al perfil del supervisor,
el cual en ocasiones es inferior al de muchos directivos e incluso
de algunos docentes, quienes por cuenta propia se han capacitado,
alcanzando mejor nivel acadmico. Esto, ocasiona conflictos, ya que
el gerente, ve su imagen debilitada ante su equipo, generando
descontento laboral en las instituciones educativas.
En las ideas expuestas, se infiere debilidad organizacional, por
cuanto el desarrollo del talento humano es un factor vital para la
transformacin y empoderamiento de las instituciones del Municipio
Escolar N 4, incide adems, en apata por parte de sus directivos y
docentes, quienes tal vez, por esta razn, cumpliran su labor con
desgano por falta de estmulo.
Asimismo, dichas instituciones se debaten en un ambiente
distorsionado, por cuanto, el personal confronta otras tantas
dificultades, las cuales se suman a la problemtica planteada,
siendo la falta de reconocimiento, el uso incorrecto de autoridad y
de poder, los puntos de mayor deterioro, aspectos que afectan el
normal funcionamiento institucional.
En este orden referencial, es imprescindible reorientar desde la
base las polticas institucionales, de manera que los procesos
tcnicos-docentes-administrativos desarrollados, generen un ambiente
de oportunidades para el colectivo, donde todos impulsen sus
esfuerzos hacia logros institucionales, dejando de lado
individualismos infructuosos e inoperantes, que tanto dao han
ocasionado en el mbito educativo.
Adems, se hace referencia a la significancia de la integracin de
las personas en el medio organizacional, quienes conformndose en
equipos con una mentalidad distinta, comprometidos y autodirigidos,
obviaran las dificultades y destacaran las fortalezas, pudieran
llegar a desempear roles fundamentales para la buena marcha de la
organizacin.
De hecho, la implementacin de procesos innovadores en el mbito
educativo, permitira todo un conjunto de oportunidades para
reorientar el quehacer propio de dichas instituciones, y as,
recuperaran su esencia como centros forjadores de hombres y mujeres
del maana, con capacidad crtica y creadora, capaces de insertarse
en este mundo de cambios en forma productiva.
Finalmente, puede decirse que con el desarrollo de este trabajo
investigativo se precisa indagar la situacin, partiendo de una
premisa principal: Cul es la relacin entre empowerment del
supervisor educativo y desarrollo del talento humano en las
Escuelas Bsicas de I y II Etapa del Municipio Escolar Maracaibo N
4?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Determinar la relacin entre Empowerment del Supervisor Educativo
y Desarrollo del Talento Humano en las Escuelas Bsicas de I y II
Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, N 4.
Objetivos Especficos
Identificar los elementos del empowerment desempeados por el
Supervisor en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio
Escolar Maracaibo. N 4.
Describir las caractersticas del empowerment presentes en la
gestin supervisoria en las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar
Maracaibo N 4.
Identificar los mtodos para el desarrollo del talento humano en
las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar, N 4.
Describir las dimensiones para el desarrollo del talento humano
en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar
Maracaibo, N 4.
Caracterizar los procesos del desarrollo del talento humano en
las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo,
N 4.
Establecer la relacin entre empowerment del supervisor y
desarrollo del talento humano en las Escuelas Bsicas I y II Etapa,
del Municipio Escolar Maracaibo, N 4.
Justificacin de la Investigacin
Desde el punto de vista institucional, la presente investigacin,
ofrece un aporte, para la educacin venezolana ya que se fundament
en elementos tericos y filosficos relevantes, razn por la cual sus
resultados constituyen un basamento sustentable para nuevos
procesos investigativos, permitiendo revisin y mejoramiento
permanente de la calidad, eficiencia y eficacia del desempeo
supervisorio, directivo y docente en las organizaciones
educativas.
En cuanto a la prctico, su finalidad es presentar al Ministerio
del Poder Popular para la Educacin y Secretara de Educacin, un
modelo de transformacin para la gestin supervisoria, tomando el
empowerment como estrategia fundamental en el desarrollo del
talento humano, considerndolo el principal factor de produccin y
rendimiento en las instituciones educativas.
Por ello, en cuanto a lo terico, sirve de antecedente para otros
investigadores en correspondencia con las variables estudiadas y
para el ejercicio supervisorio como elemento renovador de la
cultura organizacional, inspirada en la consolidacin de equipos
autodirigidos capaces de laborar con autonoma, iniciativa y
libertad, mejorando el desempeo educativo.
Del mismo modo, este trabajo en lo social, reviste de gran
importancia a la investigacin en referencia, dada la necesidad de
reorientar el quehacer supervisorio en funcin del desarrollo del
talento humano, constituyndolo en un elemento fundamental para
superar la crisis educativa del momento. En otras palabras, ofrece
una herramienta bsica para la implementacin de estrategias de
empoderamiento del personal supervisorio, directivo y docente en
las organizaciones educativas, siendo ste, un medio innovador para
su fortalecimiento.
Delimitacin de la Investigacin
La investigacin se sustent en el rea de la supervisin educativa.
Su objetivo fundamental fue determinar la relacin entre las
variables planteadas. La misma, se desarroll en el Municipio
Escolar Maracaibo N 4, en cinco (5) Escuelas de I y II Etapa de
Bsica. Tendr un periodo de ejecucin desde junio 2007 hasta abril
2008 y se apoy en los postulados de Surez (2007); Mosley, Megginson
y Pietri (2005); Gutirrez (2006); Manes (2006); Siliceo (2006),
Ronquillo (2006) y Chiavenato (2005), para el Empowerment del
Supervisor Educativo, como primera variable, y Yarce (2006); Alles
(2006); Hellriegel (2004) y Guilln (2003), entre otros, para la
segunda variable el Desarrollo de Talento Humano.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Una vez revisados varios trabajos enmarcados en igual campo de
accin, fueron considerados y proyectados los ms cnsonos y recientes
ejecutados en varias universidades del pas, asimismo, se
presentaron las teoras con las cuales se sustentaron las variables
en estudio, como referentes para los aspectos a investigar,
resaltando el aporte que ofrecieron como fundamento para la
ejecucin de esta investigacin.
En este marco referencial, fue pertinente considerar a Guilln
(2007), quien realiz un trabajo investigativo, con la finalidad de
optar por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la
Universidad Rafael Urdaneta, Titulada Empoderamiento como
estrategia gerencial de los directores y la motivacin del personal
docente en las escuelas bsicas. Tuvo como objetivo determinar la
relacin del empowerment del director y la motivacin del personal
docente en las Escuelas Bsicas. Estuvo basada en los aportes de
Viras y otros (2003), Briceo (2003), Chiavenato (2005), Billikoff
(2003), lvarez (2004). As, la poblacin considerada estuvo
constituida por 8 directores y 112 docentes empleando un censo
poblacional.
En cuanto a la tcnica utilizada para recabar la informacin fue
la observacin por encuesta y como instrumento un cuestionario, el
cual contempl 24 tems cada uno de seleccin siguiendo el modelo de
Licker. Cumpliendo a cabalidad con los requisitos exigidos por la
institucin competente, el instrumento en referencia, fue validado
por cinco expertos y sometido a prueba piloto determinando la
confiabilidad a travs del coeficiente Alfa Cronbach cuyos
resultados fueron de 0.87 y 0.91 para cada una de las
variables.
En este contexto investigativo, los resultados indicaron una
correlacin alta positiva de 0.72 segn la escala de Pearson; lo cual
significa que la implementacin del empowerment por parte del
director, genera desde la perspectiva de los encuestados las
condiciones para desarrollar trabajo de equipo, sobre una direccin
alineada en valores.
Asimismo, Prez (2006), en igual marco referencial, realiz una
investigacin para optar por el Ttulo de Magster en Gerencia
Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada
Comunicacin Gerencial y empowerment en las Escuelas Bolivarianas.
Tuvo como objetivo determinar la relacin entre la comunicacin
gerencial y el empowerment en las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Mariano Parra Len del Municipio Jess Enrique Lossada .De
igual manera, es importante destacar que el investigador para el
desarrollo de la misma se sustent en las teoras de Coulter (2000),
Koonts y Weihrich (2000), Berlo (2000), Stoner y Fredman (2002),
entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptivo, correlacional bajo la
modalidad de campo, con diseo no experimental transeccional
descriptivo. La poblacin estuvo conformada por 129 directivos y
docentes, la muestra fue 71 sujetos. En este orden de ideas, la
recoleccin de datos se llev a cabo a travs de dos cuestionarios
(Perdi) para los directivos (Perdo) para los docentes, compuesto
cada uno por 42 tems en escala tipo Licker, con 4 alternativas de
respuestas, fueron validados por cinco (5) expertos, la
confiabilidad por el coeficiente Alfa Cronbach, cuyo resultado fue
de 0.97 los dos instrumentos.
En correspondencia con el marco investigativo, se indica que la
estadstica utilizada fue la descriptiva mediante tablas
porcentuales, y a partir de stos, los resultados obtenidos
determinaron que la Comunicacin Gerencial por parte de los gerentes
educativos muy baja, por lo cual existen deficiencias en la
aplicacin del empowerment.
En consideracin a su importancia, se tom como antecedente el
trabajo realizado por Quintero (2005), quien desarroll una
investigacin, en el mismo campo de accin, para optar por el Ttulo
de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael
Urdaneta, la cual fue Titulada La cultura organizacional y el
empowerment en educacin bsica , cuyo objetivo fue determinar la
relacin entre la cultura organizacional y el empowerment en las
escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera, Municipio Maracaibo, Estado Zulia .
Como complemento a lo dicho en el texto anterior, se indica que
el estudio en referencia es descriptivo, campo y correlacional con
un diseo no experimental, transversal. Como poblacin a 10
directores y 160 docentes, quedando constituida la muestra en 10
directivos y 62 docentes. De esta manera, se aplic la tcnica de la
encuesta, se elaboraron 2 cuestionarios validados por 3 expertos
estableciendo la confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach
obteniendo para los directivos 0,97, y a los docentes 0,96.
Continuando con la exposicin, la tcnica de anlisis empleada fue
la estadstica descriptiva basada en medidas de tendencia central
con porcentajes y la inferencial a travs del estadstico
correlacional Pearson. Como medio para finalizar, se indica que los
resultados expresaron que la cultura organizacional es un obstculo
para asumir el empowerment, resultando ambas insuficientes
concluyendo que s existe relacin entre las variables.
En este orden contextual, los antecedentes analizados en cuanto
a la variable en estudio, Empowerment del Supervisor Educativo,
constituyeron un aporte fundamental para su estudio, en razn de
presentar congruencia con dicha variable, siendo adems, compatibles
en cuanto a los espacios considerados para el desarrollo de este
trabajo, como lo son las Escuelas Bsicas. Por otra parte, su mxima
importancia estuvo centrada en sus resultados, donde se reflej con
claridad el debilitamiento organizacional, aspecto donde se
fortaleci la significancia del empoderamiento del personal en las
instituciones educativas, en referencia.
En este contexto, Castillo (2007), realiz una investigacin a
travs de la cual opt por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa,
para la Universidad Rafael Urdaneta, la cual llev como Ttulo Roles
del gerente educativo y la gestin de talento humano en las escuelas
bsicas del municipio Maracaibo. As que, el objetivo considerado
para la realizacin del referido estudio fue determinar la relacin
entre los roles del gerente educativo y la gestin del talento
humano en las escuelas bsicas del circuito escolar N 3. De igual
manera, se tom como bases tericas los postulados de Koontz y
Weihrich, (2004), Ministerio de Educacin y Deportes (2002), Hidalgo
(2005), entre otros.
Por otra parte, se emple una metodologa descriptiva y de campo
con un diseo no experimental. Se trabaj con una poblacin
constituida por 88 docentes y tres directivos que laboran en las
escuelas bsicas del Circuito N 3 del Municipio Maracaibo. La tcnica
aplicada fue la encuesta a travs de un cuestionario, constituida
por 42 tems, de alternativas cerradas tipo Licker donde las
alternativas fueron siempre, casi siempre, casi nunca y nunca.
Asimismo, para la validez del instrumento se solicit la opinin
de 5 expertos en el rea de Gerencia Educativa y metodologa de la
investigacin. Y por otra parte, se aplic la confiabilidad de alfa
de Cronbach al instrumento, teniendo como resultado mediante la
correlacin de Pearson de 0.061 a un nivel de significancia de 0.00,
lo cual indica que hay una relacin media o moderada y
estadsticamente significativa entre las variables.
Tambin, Negrette (2007), quien realiza una investigacin para
optar por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la
Universidad Rafael Urdaneta, Titulada Gestin de Talento Humano y
Competencias gerenciales en las escuelas Bsicas nacionales del
municipio San Francisco. Cuyo objetivo fue determinar la relacin
del talento humano y las competencias gerenciales del director de
las Escuelas Nacionales del Municipio San Francisco .Estuvo apoyado
en las teoras de Chiavenato (2004), Barroso (2005), Gento (2000),
Robbins (2004), Gmez-Llera y Pin (2003), Ministerio de Educacin
Cultura y Deporte (MECD, 2003), Romero (2004), entre otros.
Esta investigacin fue descriptiva y correlacional con una
modalidad de campo, con un diseo no experimental y transversal. En
tal sentido, la muestra qued constituida por 127 docentes y 13
directores de los planteles de educacin bsica del Municipio San
Francisco. Se realiz un cuestionario conformado por 48 tems con
cuatro alternativas de respuestas.
.
En este orden de referencias explcitas, en cuanto a los
requisitos metodolgicos propios de los estudios investigativos, la
validez del instrumento se realiz a travs del criterio de 3
expertos, y la confiabilidad se realiz a travs del coeficiente Alfa
Cronbach arrojando un valor de 0.892. Para finalizar, la tcnica de
anlisis aplicada fue la estadstica descriptiva, especficamente un
anlisis porcentual y promedio, para medir la relacin entre la
variable se aplic el estadstico R de Pearson.
Asimismo, entre las conclusiones se destaca que al establecer la
relacin entre las variables, se encontr que existe una muy baja y
estadsticamente significativa, es decir, la medida que aumentan los
valores de la variable gestin de talento humano aumentan de forma
muy baja los valores de la variable competencias gerenciales o
viceversa.
Continuando con la descripcin de los hechos, en el marco de las
recomendaciones donde se destaca promover estrategias que amplen el
intercambio de informacin sobre la tendencia actual de la funcin
directiva, los logros y debilidades propios de las instituciones
establecidas redes de intercambio internas y externas con otros
planteles, de educacin bsica.
Finalmente, para la primera variable, empowerment del supervisor
educativo, se considera el trabajo emprendido por Ricci (2007),
quien realiz una investigacin optando el Ttulo de Magster en
Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada
Empowerment para la gestin del talento humano en escuela Zulianas
de Avanzada. Cuyo objetivo fue analizar el empowerment para la
gestin de Talento Humano en Escuelas Zulianas de Avanzada del
Municipio Lagunillas, Estado Zulia.
De acuerdo a lo anterior, las bases tericas de la investigacin
se sustentaron en los autores: Chiavenato (2005), Alles (2000) y
Jeric (2001), Murell y Meredith (2002), Robinson (2001) y Blanchard
y otros (2004). La metodologa utilizada es de tipo descriptivo con
un diseo de campo no experimental, transeccional descriptivo.
En este orden referencial, la autora del trabajo mencionado, en
su trabajo investigativo expuso que la poblacin objeto de estudio
est conformada por una muestra casual de 16 sujetos del personal
directivo y coordinadores de las E.Z.A. Andrs Bello, Pedro Julio
Maninat y Campo Lara. Se dise como instrumento, el cuestionario
Gestalhem. 2006 con 36 tems en una escala tipo Licker de cuatro
alternativas de respuestas.
De este modo, el anlisis de los resultados llevados a cabo
mediante la estadstica descriptiva, en representacin grficas y en
cuadros de frecuencia, porcentaje y medias aritmticas, condujo a la
construccin de cuerpos de conclusiones, resaltando el nivel regular
encontrados en la gestin, con poca demostracin por parte del
personal directivo, de conocimiento de la estrategia y en cierta
forma falta de inters para practicarla dentro de las instituciones
que presiden, demostrando por los datos obtenidos en la dimensin de
promocin de la eficacia personal en el trabajo y la estimacin de la
percepcin del personal sobre el empowerment.
Dndole consecucin metodolgica al trabajo investigativo en
referencia, se procedi a llevar a la prctica una serie de
lineamientos especficos a fin de gestionar el talento humano en las
escuelas, desarrollado en cinco lneas: equipos directivos con
verdadero liderazgo, vivencia y prctica de una comunicacin
efectiva, consideracin de un nivel jerrquico compartido,
reconocimiento y revitalizacin de talento humano e integracin del
personal al empowerment.
Al respecto, los antecedentes analizados presentaron gran
implicacin con el objeto de estudio de la investigacin emprendida
por la autora del estudio en mencin, ya que en sus conclusiones
establecieron la significancia del desarrollo del talento humano en
las instituciones educativas, donde subyace su aporte. Por otro
lado, su contexto fue compatible con los espacios donde se
desarroll la misma, como lo son las escuelas bsicas. De acuerdo a
lo anterior, su mxima significancia se concreta en que permite la
consecucin de estudios investigativos sobre la base de sus
resultados orientados hacia la transformacin de las organizaciones
en mencin. Aspecto que dems, conviene darle continuidad en razn de
ser una alternativa para el fortalecimiento de las instituciones
educativas.
Bases Tericas de la investigacin
Dada la rigurosidad de los procesos investigativos,
indefectiblemente deben ser sustentados en legados tericos que
permitan definir con precisin lo referente a las variables en
estudio, las dimensiones y sus respectivos indicadores, los cuales
direccionaron los objetivos propuestos en la misma. De esta manera,
se imprimi fuerza declarativa y valor justificable a sus
resultados, para ello, se emprendi una fase indagatoria exhaustiva
de todo un compendio terico referente, lo cual permiti definir con
precisin el problema planteado, y orientacin y correspondiente
consecucin a los procedimientos pertinentes a dicho estudio, y
llegando a la verdad del problema.
Empowerment del Supervisor Educativo
De esta manera, el empowerment constituye una estrategia de
fortalecimiento organizacional a travs de la cual se le confiere
poder a sus miembros para decidir y actuar con responsabilidad y
compromiso, para el logro de objetivos planteados. Adems, los
estndares exigidos por el mercado, requieren la consolidacin de
organizaciones renovadas.
Razn por la cual, el empoderamiento del personal constituye un
mecanismo fundamental el la transformacin, operativo y filosfica,
en las organizaciones educativas tradicionales, dando paso a
estructuras ms planas, donde el colectivo oriente sus esfuerzos
hacia una visin nica y objetivos comunes, teniendo como fin
primordial la estabilidad y proyeccin organizacional.
Finalmente, se infiere que en un ambiente de confianza,
compromiso, autonoma, valoracin, respeto e integracin, la
organizacin educativa estara en vas de transformacin, con proyeccin
hacia la convivencia como elemento importante, y en consecuencia,
altos ndices de rendimiento educativo y sustentabilidad a la par de
las organizaciones modernas. Desde esta perspectiva, Surez (2007),
desde su perspectiva considera que el empowerment
Parte de un slo y nico concepto quese denomina: Alineacin
Integral de las Personasun proceso que impulsa al personal a
autodesarrollar sus propias habilidades, a partir de sus
necesidades bsicas hasta alcanzar su pleno compromiso y confianza a
la organizacin. (p.268)
De acuerdo a lo planteado, se le atribuye al gerente
caractersticas de lder funcional que ponga en prctica un sistema de
evaluacin del desempeo laboral, a fin de conocer con precisin las
fortalezas y debilidades de su personal directivo y docente en
ejercicio y as reconocer, capacitar o fortalecer, segn sea la
necesidad, promoviendo el desarrollo de las personas, como el
principal capital de la institucin educativa. Al respecto, Mosley y
otros (200), expresan que
De este modo, se consolidara un ambiente humanizador donde las
personas sientan el apoyo y reconocimiento de sus esfuerzos,
aspecto que permite elevar el autoestima del colectivo, teniendo
incidencia directa en mayor productividad y calidad organizacional.
Al respecto, Gutirrez (2006), desde su versin en cuanto a la
calidad organizacional, seala que
El liderazgo, el compromiso y la participacin activa de la alta
direccin son esencialesla alta direccin debe establecer una visin,
polticas y objetivos coherentes con el propsito de la organizacin,
liderar la organizacin con el ejemplo para desarrollar confianza
entre el personal, participar en proyectos de mejora en la bsqueda
de nuevos mtodos, soluciones y productos (p.91)
De acuerdo a lo expresado, es preciso que las organizaciones a
plenitud asuman su responsabilidad en funcin del bienestar integral
de las personas. As, dentro de sus polticas deben prever una serie
de acciones que garanticen su postura frente a este hecho. Por ello
requiere de gerentes con perfil, dispuestos a promover una cultura
que mantenga un equilibrio entre la masa laboral y el
fortalecimiento de la misma.
Dentro de este aspecto, en la complejidad del diario convivir de
las instituciones educativas, es necesario implementar un proceso
de formacin permanente, como medio de proveer al personal de
herramientas que le permitan la posibilidad de controlar, por s
mismos, sus emociones, necesidades y sentimientos, manteniendo el
equilibrio laboral en la organizacin.
Asimismo, Drucker, citado por Mosley y otros (2005), Predijo
hace 20 aos que los cambios importantes en el rol de los
supervisores ocurriran como resultado de la bsqueda de las
organizaciones por un mejoramiento en sus estndares de calidad
(p.109). En suma, se infiere que la gerencia, debe disear
estrategias que promuevan el desarrollo, resolviendo sus
necesidades, en correspondencia con la responsabilidad que stas
tienen para con la sociedad.
A tal fin, conviene promover acciones desde la alta gerencia,
como va para impulsar procesos renovadores y energizantes en la
organizacin tales como, definicin especfica de la visin, cambios de
estructura, funcionamiento, operatividad, equipamiento, entre otros
aspectos, los cuales servirn de base para la implementacin y
adopcin del empowerment. En tal sentido, Mosley, y otros (2005),
consideran que
Se han formulado tambin teoras importantes que son
indispensables para cualquiera que ocupe una posicin de liderazgo y
que quiera evitar fricciones innecesarias en el trato ente los
miembros de una organizacin. Para una persona de accin, como los
supervisores educativos que trabajan con la gente y a travs de la
gente, es esencial comprender las teoras de motivacin. (p. 196)
En correspondencia con lo planteado, se entiende que la
motivacin y el liderazgo, constituyen un binomio fundamental en
cuanto a la productividad organizacional, razn por la cual, sera
importante que supervisores con capacidad de liderazgo, impulsaran
acciones al respecto. En otras palabras, la alta gerencia debe
reorientar sus acciones y desempear una funcin supervisoria
partiendo de un nuevo concepto organizacional.
Por su parte, desde su punto de vista, Ronquillo (2006), en
cuanto al empowerment dice que se considera como el movimiento que
busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la
gente que est al frente (p.94). Tal como lo interpreta el referido
autor, es importante que las personas conozcan con claridad, lo
relacionado con el concepto de empowerment, a fin de adoptarlo como
estrategia innovadora a fin de potenciar la organizacin, donde
todos como equipos comprometidos, orienten sus esfuerzos en
beneficio de la misma.
Por otro lado, como las organizaciones estn conformadas por
seres humanos, se precisa de sensibilizacin y formacin permanente,
a fin de promover el desarrollo de su talento, generando una nueva
cultura y un pensamiento filosfico, permitiendo que fluyan las
ideas y sentimientos en el colectivo, con el nico fin de alcanzar
los objetivos propuestos por la organizacin. Es decir, crear medios
proyectados hacia la reflexin y el anlisis de sus miembros, como
apoyo hacia el xito sustentable de la organizacin, a la par de la
modernizacin.
Adems, en la actualidad, a nivel del estado se observan
movimientos orientados hacia el empoderamiento en reas de su
competencia, aspecto que ha irradiado a las instituciones
educativas, quienes estn a la espera del ejectese de un proceso de
descentralizacin que les permita gestionar sus propios medios, para
la solucin de las necesidades reales. De esta manera, se Iniciara
en dichas organizaciones un proceso de mejoramiento productivo,
continuo y sustentable, en correspondencia con sus necesidades
reales.
En este sentido, Manes (2006), plantea que el empowerment provee
un verdadero ejercicio de la libertad responsable, en la que cada
miembro del personal de una institucin educativa sabe qu puede y qu
debe hacer para el mejoramiento continuo de la misma (p.67). Razn
por la cual, los supervisores deben modelar conductas favorables
para el desarrollo de la organizacin, siendo importante la
coherencia con lo que dicen y hacen y, as, fomentar un ambiente de
libertad y respeto propicio para la adopcin del empowerment.
De acuerdo con esto, en las organizaciones educativas, lo
planteado constituye un lamento general por parte de directivos y
docentes quienes, segn sus apreciaciones, manifiestan que el perfil
del supervisor, en algunos casos es ms bajo que el de stos, e
incluso que el de muchos docentes en ejercicio, ocasionando desgano
en el cumplimiento de sus funciones y conflictos frecuentes. Sin
embargo, la idea no es solamente conocer las debilidades, sino,
unificar criterios en busca de reorientacin de los procesos.
En tal sentido, es obvio, la necesidad de las organizaciones
educativas en cuanto a la promocin de acciones formativas
permanentes para supervisores. Por ello, es preciso promover el
desarrollo de sus competencias, a fin de que puedan obtener las
herramientas necesarias para ofrecer acompaamiento adecuado, al
personal directivo y docente que ingresa a las instituciones en
referencia.
De acuerdo a estas exposiciones referenciales, Mosley y otros
(2005), en sus teoras innovadoras para el campo organizacional,
expresan que El empowerment es esencialmente la concesin de
autoridad a los empleados para tomar decisiones de importancia
dentro del rea de responsabilidadLa idea que subyace al empowerment
es que los individuos cercanos al trabajoson quienes deben tomar
las decisiones (p. 140)
En este caso, se evidencia que las personas, desde su propio
concepto de responsabilidad, se dispone o no, al compromiso ante
los objetivos y dems proyectos planteados por la organizacin. As
que, la organizacin debe crear un ambiente fructfero que impulse el
despertar de valores y principios universales, para que se
dispongan a ceder por voluntad propia, todo su potencial en
beneficio del desarrollo de la organizacin. Por su parte, Gutirrez
(2006), considera que
Los directivos de muchasorganizaciones con grandes deficiencias,
siguen pensando y declarando que las fallas y deficiencias se deben
a los empleados, lo cual est muy alejado de la verdad, ya que la
calidad la proporciona primeramente el y de esto es responsable la
alta direccin. (p.39)
De acuerdo a lo expuesto, se infiere que la supervisin educativa
debe ser reorientada de manera que pueda cumplir una funcin de
apoyo y acompaamiento permanente a los procesos educativos, con
carcter humanista y sentido de responsabilidad, siendo entonces, el
empoderamiento una va factible para dar cumplimiento cabal a esta
propuesta.
Caractersticas
El empowerment como un modelo innovador, de gran significancia
para lograr una transformacin sostenible en las organizaciones,
permite responder a las complejas exigencias de competitividad y
globalizacin, dando paso, definitivo a una estructura menos rgida
donde el colectivo pueda desarrollar su comprometido y disposicin
para ofrecer lo mejor de s, en funcin del xito de la
organizacin.
Asimismo, Chiavenato (2005), dice que,la necesidad de cambio se
da cuando las personas lo entienden y aceptan. Abandonan viejas
ideaspara ser sustituidas por otras nuevas, que a su vez deben ser
aprendidas (p.556). En tal caso, es oportuno asumir el empowerment
como estrategia innovadora, que ofrezca una realidad diferente y
renovadora generando una posibilidad de cambio constructivo en el
mbito organizacional. Por ello, Gutirrez (2006), seala que
los directivos usan su poder para intimidarpara imponerse a los
trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivosy
los trabajadores que se desenvuelven en un sitio donde el esquema
de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no
asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo. (p.47)
En tal sentido, el mencionado autor refleja con precisin, que en
las organizaciones la concentracin del poder no es favorable, menos
an cuando se quiere promover una cultura de empoderamiento, lo que
s es de cuidado es el acto de delegar, ya que errores en este
aspecto pueden ser nefastos para el clima laboral interno. Es
decir, la gerencia debe garantizar, un ambiente de confianza y
seguridad, que permita una adecuada toma de decisiones, a la hora
de resolver los problemas suscitados, con xito
Por su parte, Mosley y otros (2005), definen el liderazgo como
el proceso de influir sobre las actividades individuales y de grupo
en la fijacin y consecucin de metas. (p.220). En suma, se
evidencian criterios que determinan la significancia del
empowerment como estrategia transformadora, dejando atrs las
estructuras jerrquicas infuncionales, asumiendo una postura ms
humana, donde se haga buen uso del poder y la autoridad, y a su vez
la toma de decisiones se asuma con asertividad.
Ahora bien, Dyer (1997) citado por Mosley y otros, (2005),
consideran que el trabajo en equipo como un conjunto de personas
que deben confiar en la cooperacin para experimentar el mayor xito
posible y alcanzar sus metas (p.270). Al caso, dicho autor refiere
que en la organizacin se debe implementar una cultura impregnada en
valores de manera que los equipos puedan constituirse con el mismo
modelo que la gerencia ofrece, con una autoestima alta y un sentido
de compromiso capaz de ofrecer el todo para ellos y la empresa.
Asimismo, en cuanto al proceso mediante el cual la gerencia
procede a delegar la autoridad a sus equipos de trabajo, en el
contexto organizacional, Mosley y otros (2005), consideran que
brinda a los empleados en quienes se delega, la oportunidad de
tomar la iniciativa, relacionarse con el supervisor, cerciorarse de
que la delegacin de autoridad sea real y brindar retroalimentacin
sobre los resultados (p.132).
Visto de esta manera, la gerencia dentro de sus
responsabilidades, tiene el deber de garantizar mecanismos de
comunicacin efectiva, eficaz y oportuna a fin de evitar malos
entendidos, y permita, a la vez, demostrar al personal confianza,
libertad y apoyo, de manera que puedan conformarse en equipos
autodirigidos y asumir la solucin inmediata de problemas, en
momentos emergentes, con plena libertad de accin. Por otra parte,
es preciso implementar mtodos y tcnicas para evaluar el desempeo
laboral, indicando la eficiencia de los procesos, a manera de
incentivar, fortalecer o reorientar, al personal, dependiendo del
caso.
En otras palabras, puede decirse que el xito de las
organizaciones depende en buena parte de la calidad comunicacional
acostumbrada en la convivencia diaria, tanto entre las personas
como en los distintos departamentos que la conforman. Siendo
importante que las personas trabajen en forma integrada e
interconectadas a travs de directrices claras y de fcil
interpretacin, a manera de garantizar el xito de las acciones
subsiguientes. Quiere decir entonces que la comunicacin es en
esencia, un elemento fundamental para alcanzar un ptimo desarrollo
en las instituciones.
Reflexionando sobre lo expresado, Manes, (2006), complementa
diciendo que En la actualidad, es creciente el nmero de
instituciones educativas que visualizan la necesidad de encarar un
nuevo orden institucional, en el que los directivos ejerzan un
autntico papel de lderes: conductores, contenedores y formadores de
su equipo docente (p.67). Desde esta perspectiva, es el momento
oportuno para que las organizaciones educativas reorienten sus
polticas promoviendo el cambio, a travs de una visin de futuro.
De hecho, es importante que la gerencia tenga claridad en cuanto
a las funciones y competencias que corresponden a cada puesto de
manera que puedan ser desarrollados asertivamente planes
motivacionales y de formacin permanente, como medio de
fortalecimiento organizacional. Visto as, el contexto
organizacional precisa de un ambiente humanizador, donde el
colectivo pueda tener libertad para asumir responsabilidades, en
momentos emergentes, sin contar con la aprobacin de entes
superiores, con el solo propsito de apoyar el buen funcionamiento
de la organizacin.
Reconocimiento
Los albores del siglo XXI y sus caractersticas de modernidad,
inciden notablemente en los ambientes internos de las
organizaciones inteligentes. En trminos de eficacia, eficiencia y
productividad, las mismas requieren la implementacin de estrategias
motivacionales como condicin para el desarrollo de competencias de
su personal, aspecto que incidira en un buen desempeo laboral.
De acuerdo a lo planteado, la organizacin debe promover un clima
equilibrado y productivo donde la confianza, la comunicacin y la
recompensa sean elementos sustentables, que generen altos ndices de
satisfaccin y por ende, constituyan la clave del xito y la
distincin de la misma. En otras palabras, las organizaciones
inteligentes, orientan sus acciones hacia la conservacin del
talento. Por su parte, Gutirrez (2006), expone que
los lderes con visin de largo plazo deben inspirar y motivar a
la fuerza de trabajo y alentar su contribucinpropiciar su
desarrollo y aprendizaje, impulsndolos a ser creativos e
innovadoresEn suma, los lderesdeben servir de modelo con su
comportamiento tico y congruente, al involucrar, comunicar, dar
asistencia y apoyo, as como a desarrollar a futuros lderes, revisar
el desempeo de la organizacin y reconocer el desempeo de los
empleados. (p.73)
Dentro de este contexto, el reconocimiento, en el marco de las
teoras motivacionales, es un elemento favorecedor del ejercicio
laboral, constituye adems, un incentivo de alta significancia, ms
an cuando el valor de ste es el esperado, siendo all, donde
adquiere verdadero valor, es decir, cuando se traduce en
satisfaccin para el trabajador.
Desde este punto de vista, se destaca el hecho de que la
gerencia debe ser desempeada con una visin de mayor amplitud, de
manera que las personas reciban una atencin de calidad, siendo
varios los factores a considerar en cuanto al reconocimiento del
trabajador, los cuales van ms all del salario, a pesar de ser una
respuesta fundamental. En tal sentido, Blanchard (2006), considera
que
tiene que cambiar el modo de pensar la gerenciafacultar a los
empleadosconsiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la
motivacin que ellos poseentres claves para lograr el proceso de
facultar a los empleados, 1) Compartir informacin con todos. 2)
Crear autonoma por medio de fronteras y 3) Reemplazar la jerarqua
con equipos. (p.59)
Tales ideas, indican la importancia del talento para las
organizaciones, ante todo, por la necesidad de mantener los ndices
de calidad, exigidos por el mercado, razn por la cual, las polticas
que la fundamentan, deben prever la satisfaccin laboral de las
personas, aspecto que implica un desarrollo cognitivo, un
equilibrio psicolgico y una proyeccin socio-econmica. As, se
unificaran esfuerzos e impulsaran todo su potencial, en beneficio
propio y de la organizacin.
Por ello, si en las organizaciones educativas el trabajo docente
representara reconocimiento, apuntara hacia el despertar de
sentimientos favorables hacia dichas organizaciones. De esta
manera, se estara hablando de una nueva cultura organizacional,
entrelazando satisfacciones tanto para la institucin como para el
personal. Dicho de otra manera, en las organizaciones el
reconocimiento constituye un elemento imprescindible para crear un
ambiente armnico y productivo, donde las personas se apoyen en la
informacin recibida para actuar con base. En este contexto,
Chiavenato (2005), expone que
seran salario, prestaciones, incentivos que traduzcan el
reconocimiento por un buen trabajo. Las personas esperan recibir
reconocimiento y recompensa para su desempeo. Esto les sirve de
esfuerzo positivo para que mejoren cada vez ms su rendimiento y se
sientan satisfechos con lo que estn haciendo. (p.37)
Asimismo, puede decirse que la recompensa en la gestin de
talentos, es fundamental, por cuanto, genera un clima motivacional
apto para un desenvolvimiento relevante por parte del personal,
cumpliendo las tareas con el mximo de esfuerzos, demostrando
compromiso con la visin establecida por la organizacin, aspecto que
se traduce en calidad.
Autoridad
La autoridad es la potestad que ejerce una persona sobre otra u
otras, de hecho se habla de la autoridad del Jefe del Estado, del
patrono, etc., cada uno dentro de sus atribuciones legalmente
establecidas. As que, dentro de las instituciones, sta, debe ser
ejercida solo que, la gerencia debe desarrollar un liderazgo de
corresponsabilidad, en un clima de confianza y respeto para
todos.
Por su parte, Gutirrez (2006), seala que un directivo con
autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita lograr
la calidad; cambiar de mandador a facilitador, a entrenador, y
tener claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien
responsabilidades (p.46). Por esta razn, la gestin directiva se
orienta hacia la provisin de todo lo necesario para que el trabajo
se cumpla a cabalidad, siendo importante el buen uso de la
delegacin de autoridad. De hecho, en el sector organizacional, la
autoridad debe ser ejercida respetando incluso, las caractersticas
que distinguen a los grupos; es decir, tomar en cuenta
competencias, necesidades, valores, entre otros. Asimismo, Mosley,
y otros (2005), afirman con claridad que
Su continuo del liderazgo.es especialmente til cuando un
supervisor determina cunta participacin debe conceder a sus
empleados en la toma de decisiones cuanto ms autoridad tenga un
supervisor, menos libertad tienen los empleados. Por el contrario,
cuanto ms libertad se le de a los empleados, menos autoridad
ejercer el supervisor. (p. 230)
En este orden de ideas, tal como lo conciben los autores
mencionados, no existen patrones especficos para ejercer la
autoridad, ya que la diversidad y complejidad de situaciones que se
suscitan en el desenvolvimiento de las organizaciones, son
inherentes a la condicin humana, teniendo que respetar las
individualidades que diferencian a cada persona, an a pesar de ser
cnsonos con las polticas organizacionales. Al respecto, Perrow
(1970) citado por Guillen y otro (2003), desde su punto de vista
exponen sus criterios y consideran que
La autoridad es componente esencial. Una autoridad estable debe
apoyarse en su perspectiva legal, ms que carismtica o tradicional,
ya que debido a su racionalidad encaja mejor en este modelo de
organizacin burocrtica. Adems sta proporcionar la posibilidad de
atajar influencias disruptivas, estabilizando los procesos internos
y creciendo la eficiencia. (p.135)
Tal como lo interpretan los autores mencionados, el desarrollo
de las personas es de gran significancia para la vida y permanencia
de las organizaciones, pudiendo disponer de un pensamiento amplio,
para aceptar la autoridad en la organizacin. Sin embargo, las
organizaciones inteligentes, concientes de la significancia del
capital humano, tienden a fortalecer sus competencias fomentando en
ellos confianza y seguridad, como instrumento viable para
garantizar la delegacin de autoridad.
Las ideas expresadas, implican que en el medio organizacional,
la autoridad es definida tal como lo contemplan las leyes y sus
reglamentos, por tanto debe ser reconocida y aceptada, sin embargo,
eso no quiere decir que es absoluta. Razn por la cual, conviene
cultivarla para, de esta manera, hacer buen uso de ella, de manera
que no sea debilitada por agentes detractores, los cuales, en
oportunidades, conviven en el entorno.
Visto as, las organizaciones hoy da, en el marco de las
exigencias planteadas por la globalizacin, deben considerar la
promocin del cambio, sustentndolo en el buen uso de la autoridad,
siempre ponindola al servicio tanto de la organizacin como del
colectivo, a fin de promover un desarrollo sustentable de las
mismas. As, Prez y Otero (2006), plantean que
El status de una persona es la forma en la que los dems perciben
su prestigio y categora. La cadena de mando formal define la
jerarqua de autoridad, pero las opiniones sociales informales
pueden alterar el prestigio y el poder real del directivo.
(p.25)
Por ello, la autoridad es un elemento de base y uso recurrente
en la organizacin. De all que, la modernidad requiere de nuevas
perspectivas para conducir al personal, donde los gerentes asuman
el rol de lderes transformacionales como modelos a seguir, dejando
de lado posturas autoritarias que no conducen a los cambios
esperados. Es decir, la autoridad debe ser desconcentrada, e
irradiada hacia los equipos para desempearla en beneficio de la
organizacin.
Al respecto, los autores, Prez y otro, (2006), desde su
percepcin, agregan que El ambiente humano que se respira en una
empresa, el clima organizativo, es uno de los principales factores
que determinan la eficacia y eficiencia (p.152). De acuerdo a estos
autores, las organizaciones deben establecerse tomando en cuenta
esta perspectiva y emprender su funcionamiento con estructuras ms
planas, acordes a las organizaciones modernas, desde donde se
desarrolle un trabajo entre iguales, con una visin e intereses
compartidos, orientados hacia la excelencia institucional.
Eficiencia
En materia de produccin organizacional, se debe clarificar todo
lo inherente al puesto, tales como funciones, servicio, salario y
dems, a fin de no diluir los esfuerzos, ya que, un grupo de
personas intervienen en la elaboracin de un mismo producto, al
final de este proceso se requiere un anlisis que determine, qu
tanto logro se ha obtenido; siendo all donde se observa la
eficacia, por ser sta un medio para determinar la calidad del
producto obtenido, y si verdaderamente corresponde con lo
esperado.
Lo expuesto, en el caso de las instituciones educativas, dado el
carcter social que las define, el desarrollo de competencias del
personal supervisorio, directivo y docente, sera de vital
importancia para garantizar el xito de los procesos desarrollados
en la cotidianidad de su funcionamiento, como medio imprescindible
para mantener la optimizacin de sus servicios y la del producto
final, dando respuesta efectiva a sus clientes. Lo que segn,
Gutirrez (2006)
la direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado
con la calidad y eficiencia de la organizacin, requiere capacitacin
para entender la variabilidadas como capacitar los cuadros
directivos para que trabajen por el hoy y el maana, tomen medidas
para reestructurar el funcionamiento de la organizacin, y para que
distingan lo urgente de lo realmente importante. (p.45)
Al respecto, se infiere que la organizacin, previo al proceso de
ubicacin debe garantizar que, el personal seleccionado, sea el
talento ideal, con competencias que le permitan generar resultados
con el mnimo de esfuerzos, de energa, de recursos y de tiempo,
posible. Adems, es muy importante la aptitud para el desempeo del
puesto. La conjuncin de los aspectos mencionados, determinan la
eficacia y la eficiencia de los sistemas productivos.
Traspolando estas ideas, es preponderante el fortalecimiento de
las instituciones educativas, por cuanto, la carencia de procesos
de seleccin del personal supervisorio, directivo y docente,
haciendo evaluacin de su desempeo, es uno de los factores que
debilitan el funcionamiento en las referidas organizaciones. De
hecho la superacin de ello garantizara altos niveles de rendimiento
en su gestin
Por eso, Mosley y otros (2005), dicen que la Asociacin, es una
variacin de la formacin de equiposfue creada para mejorar la
eficiencia y la eficacia en los grandes proyectosun medio ideal
para el anlisis del desarrollo de equipos. (p.272).sto, ratifica la
importancia de la formacin de equipos en beneficio de las
organizaciones. Asimismo, Robbins y Coulter (2005), dicen que
Los enfoques tradicionales hacia la organizacin del trabajo estn
siendo cuestionados y revaluados conforme los gerentes buscan
diseos estructurales que den mayor apoyo y faciliten el trabajo de
los empleados en la organizacin, es decir aquellos que logren
eficiencia, pero que tambin tengan flexibilidadpara lograr el
xito... (p.234)
En tal contexto, las organizaciones modernas, para insertarse
exitosamente en este mundo de cambios, manteniendo su nivel de
productividad y competitividad, de acuerdo a las exigencias de la
globalizacin, han tenido que revisar su funcionamiento para ajustar
todo lo inherente a la implementacin de procesos que induzcan a su
transformacin.
Por otra parte, los mecanismos de reorientacin de sus acciones
involucran tanto sus polticas, como materiales, equipos y lo que es
ms importante, su capital humano, el cual, a travs de su desarrollo
integral puedan fortalecer su personalidad, mejorando sus estndares
de rendimiento, centrando su atencin en la eficiencia y la eficacia
como resultados finales de sus procesos.
Productividad
En las organizaciones modernas, dado a las serias exigencias que
enmarca la globalizacin, la productividad ha llegado a ocupar un
lugar preponderante. Constituye entonces, uno de los pilares que
sustentan su competitividad. No obstante, precisa de otros tantos
elementos para mantenerse en altos niveles, siendo el de mayor
significancia, el talento humano. Al respecto, Gutirrez (2006),
considera que
La productividad tiene que ver con los resultados que se
obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la
productividad es lograr mejores resultados considerando los
recursos empleados para generarlosmejorar la productividad implica
el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar
mayores resultados. (p.25)
Visto de esta manera, el sector organizacional enmarcado en un
mundo de cambios permanentes, ha tenido que redisear la medicin del
alcance de sus procesos, en forma exhaustiva, adems de potenciar el
talento de manera que los objetivos planteados puedan lograrse en
menor tiempo y en menor costo, evitando debilidades funcionales y
otros contratiempos.
En este contexto, Mosley y otros (2005), sealan que, La
productividad es una medida que compara los productos con los
insumos, indica adems la eficiencia con que opera un sistema.
Indicador que mide la eficiencia (p.411). Productividad tambin es
eficiencia y a la vez es un indicador que determina el uso que hace
el talento humano de los recursos durante el desarrollo de los
procesos para la produccin de bienes y servicios.
Por su parte, Piters (s/f), citado por Siliceo (2006), seala que
La productividad es absolutamente un fenmeno humano y sus
principales generadores son los directivos de las organizaciones
(p.16). Al respecto, esta concepcin parte de un enfoque pragmtico
para con el hecho productivo, por cuanto, estriba su valor
especfico en su utilidad y aplicacin consciente, como medio para
preservar los estndares de competitividad organizacional, que el
mercado establece como garante de su sostenibilidad y
proyeccin.
En otras palabras, los autores mencionados convergen en
criterios al respecto, estableciendo que el recurso humano, es el
factor que determina el logro de resultados productivos y por ende
constituye un medio de proyeccin y sostenibilidad en el mercado.
Por ello, es preciso promover en el mbito organizacional un
conjunto de acciones dirigidas al continuo del talento, por ser el
capital de mayor importancia para su prosperidad y permanencia.
Compromiso
El mbito organizacional en la actualidad est considerado como un
sistema integrado, inmerso en un complejo mundo competitivo y
globalizado el cual exige respuesta a un a serie de aspectos,
ocupando un lugar preponderante el factor calidad, tanto de sus
productos como de atencin al cliente, y dems requerimientos propios
de la modernizacin.
Razn por la cual, las organizaciones han tenido que dar apertura
a procesos de innovacin y fortalecimiento de su entorno,
enfatizando en la formacin del capital humano. De esta manera, es
factible su insercin en el marco de los requerimientos del mercado
a gran escala. En este marco de referencias, Alles (2006), expresa
que
(conocimientos y competencias) no es suficiente con este sentido
que le damos a la motivacin queremos ir un poco ms all, incluyendo,
adems del compromiso de la persona con lo que hace su motivacin; es
decir cuando la tarea a realizar coincide con sus motivaciones
personales, ya sea por sus propios intereses, por coincidencia con
sus preferencias o por cualquier otro motivo. (p. 40)
Al respecto, un ambiente motivacional en las organizaciones
educativas constituira un factor decisivo para fortalecer su
funcionamiento. Tal aspecto, generara en el personal supervisorio,
directivo y docente, incremento de autoestima y satisfaccin
laboral, este hecho, permitira la ejecucin de tareas con el mximo
de esfuerzos, en beneficio de la organizacin.
En este caso, Gutirrez (2006), dice que Lograr un personal
diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar
de administrar por reas de trabajo con sus propios objetivos para
construirun nuevo estilo de direccin (p.46). De hecho, en las
instituciones educativas, hay necesidad de un ambiente motivacional
en respuesta al desempeo laboral, que sensibilice a supervisores,
directores y docentes, como responsables directos del xito de las
mismas. Por su parte, Hellriegel (2004), considera que
consiste en la intensidad de la participacin de un empleado y su
identificacin con la organizacinva ms all de la lealtad y llega a
la contribucin activa en el logro de las metasEs una actitud hacia
el trabajo ms amplia que la satisfaccinse aplica a toda la
organizacin y no solo al trabajo. (p.54)
Visto as, en las organizaciones educativas conviene implementar
polticas, que promuevan una cultura en valores, de manera que sus
miembros puedan despertar sentimientos favorables hacia la
organizacin. Esto requiere de una estructura ms plana, y una
reorientacin de las polticas, no favoreciendo posiciones absurdas,
las cuales inciden en detrimento de la calidad organizacional.
Por otro lado, es importante que la alta gerencia ponga en
prctica acciones que proyecten la visin organizacional hacia el
colectivo, generndose as un proceso de adopcin por parte de las
personas, hasta lograr un equilibrio entre las polticas de la
organizacin y los intereses de sus miembros. Es decir, una relacin
de correspondencia plena, entre ambos.
Elementos del Empowerment
En las organizaciones modernas el proceso de transformacin es
inminente puesto que la globalidad y competitividad en el complejo
mundo del mercado, el cual se debate en constantes cambios, es una
condicin difcil de mantener, para ello es imprescindible la
implementacin de estrategias constituidas por elementos innovadores
con los que tal vez se promovera una nueva cultura entre el
personal, donde se promueva una forma distinta de actuar,
comportamientos que caractericen y determinen la calidad de su
funcionamiento. Tal como lo interpretan, Mosley y otros, (2005), el
empowerment est conformado por elementos de gran significancia para
su xito, enfatizando en los siguientes
1. Reconocimiento
2. Autoridad
3. Eficiencia
4. Productividad
5. Compromiso
6. Trabajo en equipo
Al respecto, ambos autores consideran que el reconocimiento del
personal es imprescindible para la renovacin de las organizaciones,
pues constituye la base para el xito del empowerment. En un
ambiente motivacional es factible modificar conductas del personal
en favor de la organizacin, aspecto que dirigido por lderes
proactivos, mejoraran los ndices de eficiencia y productividad en
las mismas. Por su parte, Ronquillo (2006), como elementos bsicos
del empowerment propone algunos:
1. Entendimiento claro de las responsabilidades del puesto
2. Los sistemas de comunicacin
3. Sistemas de seleccin y promocin
4. Planes de carrera y desarrollo
5. Desarrollo de habilidades y liderazgo
6. Desarrollo de habilidades tcnicas del puesto
7. Desarrollo de tcnicas
8. reas de soporte tcnico
9. Equipos de trabajo
10. Disposicin y compromiso de la alta direccin
11. Delegacin de poder y autoridad
12. Facultacin
13. Entrenamiento
14. Visin
Al respecto, tambin considera importante otros elementos de los
mencionados, sin embargo entre el conjunto de los planteados
destaca el desarrollo del talento, como aspecto imprescindible para
la renovacin y sostenibilidad de las estructuras organizacionales
de hoy. En suma, dichos componentes constituyen, de igual manera,
la base fundamental para el xito del empowerment, en las
organizaciones inteligentes.
Por ello, Alles (2006), dice que el desarrollo de competencias
no puede ser objeto de manuales pedaggicos y no es una actividad
deformacin colocada bajo la autoridad de responsables. Se refiere a
la voluntad de uno mismo. (p.65). Tales ideas dan forma a la
importancia del buen uso de la autoridad, generando acciones de
empoderamiento que coadyuven el proceso de cambio en la
organizacin. Por ello, Oteo y otro (2007), dicen que
el capital intelectual en las institucionesexigecapacidad
instrumental para su desarrollo y alineamiento con la estrategia de
la empresa y sus procesos de aprendizajecompromiso de los
trabajadores del conocimiento ajustando recursos personales y
demandas a las competencias profesionales. (p. 295)
Ahora bien, lo expuesto consolida la importancia que tiene para
la organizacin, la implementacin de estrategias innovadoras que
generen un cambio de pensamiento y accin en el personal, pudiendo
acoger un sentido de compromiso, que permita hacer buen uso de la
autoridad delegada, dando sentido al trabajo en equipo, y de esta
manera, pudiera suscitarse una reorientacin y convertirlos en un
proceso funcional y exitoso, para la misma.
Trabajo en Equipo
Las organizaciones inteligentes, para la instauracin de procesos
transformacionales, requieren indefectiblemente de la consolidacin
de equipos autodirigidos, autnomos, comprometidos, capaces de tomar
decisiones asertivas con el nico fin de impulsarla, poniendo todo
su empeo, entusiasmo y potencial, para alcanzar los objetivos
planteados, tomando como punto de partida, el manejo de criterios y
acuerdos conjuntos.
De esta manera, en las organizaciones debe existir un ambiente
propicio para la conjugacin de esfuerzos, con proyeccin hacia la
integracin de las personas, orientados al logro de altos niveles de
productividad, y de esta manera poder actuar como pilares
fundamentales para alcanzar los objetivos planteados. En este
sentido, es la alta gerencia, el ente responsable de establecer y
hacer seguimiento a las polticas, propiciando un acompaamiento en
pro del xito final.
En tal contexto, se atribuye al supervisor educativo la
responsabilidad de promover un ambiente de satisfaccin laboral, que
permita al personal directivo y docente, un despertar de la
conciencia, aflorando sentimientos de compromiso, que facilite la
innovacin de los procesos y as, alcanzar estndares de eficacia y
eficiencia. Por ello, son varios los tericos, que convergen en
cuanto a la importancia de los equipos autodirigidos para la buena
marcha de las organizaciones. Por ello, Gutirrez (2006), expresa
que
La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear la
organizacin para que cada persona, rea y departamento colaboren
entre s por la mejora. Esto se logra atacando algunas de las
barreras que impiden tal colaboracin: mala
comunicacindesconocimiento de las metas y misin generalcompetencia
entre departamentostemor a las evaluaciones (p.48)
Por lo tanto, sera importante que en las organizaciones
educativas se inicie un proceso de transformacin, a travs del cual,
se promueva un ambiente estimulante, donde el respeto por las
individualidades propias de personal supervisorio, directivo y
docente, sean el cultivo para el desarrollo del talento humano,
generndose una cultura de empoderamiento por parte de los equipos
de trabajo, cuyo fin primordial sea el xito de la organizacin, en
trminos de calidad. En tal sentido, Hellriegel (2006), ha planteado
que
Un equipo de trabajo funcional incluye miembros de un solo
departamento el cual tiene la meta comn de considerar asuntos y
resolver problemas dentro de su rea de responsabilidad y
experienciaPara lograr sus metas necesitan coordinar sus
actividades de manera constante, compartiendo informacin
(p.485)
Es por ello que, en las polticas organizacionales deben
establecer con claridad la formacin del capital humano, por
constituir la razn de ser de la organizacin. Por otro lado, el
trabajo debe proyectarse en un ambiente de felicidad, donde todos
puedan hacer aportes significativos para darle forma a la visin,
siempre orientados hacia el xito de la institucin. Es decir, la
supervisin educativa debe ser reorientada, a fin de promover la
convivencia, y por ende, la productividad, entre los miembros de
las instituciones.
Con base en lo expuesto, el terico, Ronquillo (2006), indica que
Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de
trabajo en equipoel equipo autodirigido, organiza a las personas en
forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea
(p.97). Tal como lo interpreta el referido autor, estos equipos
coadyuvaran sus esfuerzos, proyectndose hacia la productividad, en
trminos de calidad, por cuanto, constituyen una de las bases para
la transformacin organizacional.
Poder
En la poca moderna, el poder ha adquirido un lugar considerable,
no obstante, su uso debe corresponder a la gestin de talento, donde
el xito depende del capital humano, razn por la cual as
organizaciones inteligentes, conjugan todas sus acciones hacia el
desarrollo del talento humano sin distingos de jerarquas. Compete
entonces, a la gerencia, promover una cultura en valores, donde la
confianza, el compromiso y la responsabilidad, sirvan de gua para
ejercer distintos roles haciendo buen uso de la autoridad
delegada.
En efecto, el poder permite a las personas, hacer buen uso de
tal condicin para resolver problemas internos sin tener que esperar
directrices gerenciales; aspecto que beneficiara a la empresa
dndose inicio a un proceso de transformacin favorable. Adems, esto
facilitara a la gerencia, disponibilidad de tiempo para atender
otros asuntos, para mantener con el ms alto nivel los estndares de
productividad y calidad de sus productos y dems servicios.
Por ello, Gutirrez (2006), plantea que los directivos usan su
poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen
el esquema para imponerse a los trabajadores y empleadosAs que, la
implementacin del empowerment, incidira en una estructura ms plana,
donde la autoridad pueda ser ejercida por los equipos de trabajo en
forma autodirigida, obviando paradigmas infructferos del pasado.
Por ello, el empowerment es la estrategia innovadora que promover
un cambio radical, en la organizacin.
Si bien es cierto que, las instituciones educativas poseen
estructuras jerrquicas enmarcadas en lo tradicional e inoperante,
en las cuales se hace uso inadecuado del poder, tambin se visualiza
un extenso grupo de personas, quienes an no han sido contaminados
por el ambiente y estn a la espera de un proceso de transformacin
organizacional, que promueva su desarrollo. Al respecto, Senge
(2005), seala que
las organizaciones inteligentes sern cada vez mslocalistas que
distribuyan el mximo grado de autoridad y poder tan lejos de la
cima como sea posiblelas decisiones descienden por las jerarquas:
el diseo de unidades dondelos directivos locales afronten los
problemaspropios del crecimiento y sostn de la empresa (p.357)
Con base en lo anterior, es evidente que en las organizaciones
educativas, dada su importancia para los procesos de cambios
sociales, es apremiante la trasformacin de sus preceptos, ms en la
actualidad donde el escenario globalizante a nivel mundial, apremia
soluciones inmediatas y acciones de descentralizacin educativa.
Finalmente, Ronquillo (2006), sostiene que
No solo es delegar poder y autoridad a los subordinados y
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo;
es adems una herramienta utilizada tanto en calidad total, como
reingeniera, que promueve el elemento para fortalecer los procesos
que llevan a la empresa a su adecuado desarrollomovimiento que
busca dar poder a la gente va entrenamiento (p.94)
Lo planteado por el citado autor significa, que todo lder debe
realizar una gestin con una autoridad compartida, manteniendo como
base la asertividad en la toma de decisiones y la delegacin de
autoridad. Esto, requiere de un ambiente motivacional, donde la
confianza y el respeto, constituyan parte esencial consolidando un
liderazgo transformacional, que distinga a la organizacin.
Toma de Decisiones
Para lograr el buen funcionamiento de las organizaciones, es de
vital importancia que la gerencia desempee su rol con un estilo de
liderazgo renovador y de acompaamiento a su personal, no obstante,
debe centrar su atencin en la significancia de la asertividad en la
toma de decisiones facilitando el desarrollo de los procesos y a su
vez, el logro de los objetivos planteados.
Visto de esta manera, en las instituciones educativas,
condicionadas a los desaciertos del sistema, se hace imprescindible
la puesta en prctica de planes y proyectos de capacitacin y
formacin permanente de los supervisores, directores y docentes, de
manera que adquieran habilidades para la toma de decisiones, como
medio para viabilizar el desarrollo de los procesos pertinentes, y
as, alcanzar elevados ndices de calidad.
De acuerdo a lo planteado, Mosley y otros (2005), en las
organizaciones, indican que la toma de decisiones es la
consideracin y leccin consciente de un curso de accin entre dos o
ms alternativas disponibles para obtener un resultado deseado.
(p.62). Lo expuesto, permite reflexionar en relacin a la
importancia de contar en las instituciones educativas, con personal
supervisorio que posea caractersticas de lderes transformacionales,
capaces de energizar y promover la integracin del colectivo,
excluyendo los miedos coercitivos, que no hacen ms que limitar,
condiciones en beneficio propio y de la organizacin.
De hecho, Gutirrez (2006), indica que la participacin de los
trabajadores en la corresponsabilidad de las decisiones y un
trabajo paulatino para eliminar las dems causas que originan el
temoren el interior de la organizacin (p.47). En este sentido, la
puesta en prctica y respectiva adopcin del empoderamiento por parte
de supervisores, directivos y docentes, promovera su desarrollo,
facilitando de esta manera la conformacin de equipos
interfuncionales, capaces de hacer buen uso de la toma de
decisiones, para resolver con prontitud los problemas
institucionales. Es por ello que, Manes (2005), se pronuncia
diciendo que
la direccin debe incluir principios de organizacin que aseguren
la toma de decisiones correctay efectiva. El proceso de toma
decisiones por parte del personalconstituye un continuo en el que
se desarrolla la vida institucionalexiste una variedad de cambios
posibles o alternativas que el responsable de tomar decisiones
define siguiendo un proceso que le permite elegircul es la que
llevar a cabo (p. 83)
Es decir, en las organizaciones educativas es fundamental un
cambio de cultura, donde todos sus miembros se sientan
comprometidos y puedan conformar equipos autodirigidos, en funcin
del logro de los objetivos planteados; superando de esta manera las
barreras obstaculizantes y detractoras, propias del diario
convivir, aspecto que se agudiza a consecuencia de los avatares de
la descomposicin social del momento.
Visto de esta manera, en las organizaciones para generar
procesos de transformacin, es inminente la implementacin de de
acciones formativas, que promuevan el desarrollo del personal,
dotndoles de las herramientas para cumplir con un desempeo acorde a
las exigencias de la organizacin. En este sentido, Biasca (2005),
manifiesta que
En los procesos de cambio...la esencia de la toma de decisiones
es la formulacin de alternativas y la eleccin entre ellas. El
sistema de informacin brinda ayuda al proceso de toma de decisiones
obteniendo, procesando y presentando la informacin que provee los
antecedentes y la base para la para la eleccin de alternativas.
(p.550)
En suma, se infiere la importancia del desarrollo humano como
elemento bsico para asumir con asertividad la toma de decisiones, y
a la vez, se enfatiza en la necesidad de contar con gerentes, con
capacidad reflexiva y razonamiento lgico, de manera que exista
entre l y su personal, un engranaje favorable. Tales acciones,
constituyen un proceso complejo en el cual deben evitarse al mximo,
errores nefastos. Por ello, la informacin, investigacin y
conduccin, son aspectos conferibles a la gerencia, como ente
promotor de cambio.
Delegacin de Autoridad
En la poca moderna, las organizaciones se han visto en la
obligatoriedad de promover una serie de cambios en su estructura,
polticas y dems normativas internas, puesto que han coincidido en
que los paradigmas del pasado, fueron infuncionales e inoperantes,
que slo condujeron a desmoronamiento aciago; razn por la cual
dentro de sus esquemas, presentan un desenvolvimiento ms
interactivo, y equitativo, donde se le otorga total consideracin al
capital humano en cuanto a su importancia para mantenerse dentro de
los estndares exigidos por la globalizacin del mercado.
En tal sentido, la gerencia, debe promover acciones de formacin
permanentemente y disponer, de equipos de trabajo ptimo,
contribuyendo con un proceso de transformacin integral, para dar
respuesta inmediata, a la diversidad y complejidad de situaciones,
que se suscitan en el constante devenir de las organizaciones. Es
decir, la gerencia moderna se orienta hacia las innovaciones,
considerndolas, un vehculo para impulsar una nueva cultura,
facilitando la implementacin y adopcin del empowerment, por parte
del colectivo. Desde su punto de vista, Mosley, y otros (2005),
consideran que
La delegacin efectiva de autoridad tambin requiere saber cundo
se debe delegartratar de aplicar el principio de paridad y disponer
de tiempo necesario para capacitar a los empleadosen quienes se
delega la autoridad deberan tomar la iniciativa, relacionarse con
el supervisor, cerciorarse que la delegacin de autoridad sea real,
brindar retroalimentacin sobre los resultados (p.132).
Asimismo, el supervisor educativo debe acompaar a todos sus
directivos y docentes sin distingos, evitando as preferencias o
conflictos, adems, a la hora de delegar, debe ser muy cuidadoso, a
fin de no cometer errores que puedan incidir en debilitamiento
organizacional. En suma, el principio de paridad est centrado en la
igualdad de derechos y dems condiciones de su equipo de trabajo,
quienes esperan que la capacitacin solo conlleve al desarrollo del
talento. En este contexto. En correspondencia al caso, Acosta
(2005), afirma que
La delegacinalienta a los empleados a tomar decisiones, lo cual
les produce satisfaccin en su trabajo. Tambin ayuda a crear un
ambiente de trabajo productivo, ya que incrementa los esfuerzos del
empleado y libera de algunas tareas a los gerentes, que puedan
entonces asumir otras responsabilidades... (p.106)
De lo anterior, se concibe la delegacin de autoridad, con un
enfoque pragmtico, por cuanto, le otorga un valioso sentido de
utilidad y practicismo, a la misma; este aspecto favorece el
desenvolvimiento de la jornada laboral, a travs de la satisfaccin
del personal en el desempeo de sus tareas. Por otra parte, precisa
de una cultura en valores, donde el principio de responsabilidad, y
la motivacin, sean los elementos impulsores de la productividad
organizacional. En este sentido, Rodrguez (2006), afirma que
El propsito principal de la delegacin de autoridad es hacer
posible la organizacinDefinimos delegacin como la concesin que
realiza un jefe para confiar funciones, autoridad y responsabilidad
a otro subalternoSe delega autoridad cuando un superior otorga
libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la
toma de decisiones. (p.161)
De hecho, la toma de decisin se evidencia como un proceso
complejo y de cuidado, puesto que precisa de aspectos puntuales
para su xito. Es por ello que, los gerentes para elegir a quin
delegar, deben conocer, todo lo inherente a las responsabilidades,
que a ste, confiere el puesto, y qu se espera del hecho delegado, a
fin de evitar fracasos nefastos; de all la importancia de contar,
con personas formadas para ejercer liderazgos funcionales, en el
mbito organizacional.
En consecuencia, las instituciones educativas, requieren de
gerentes ptimos que permitan fluidez funcional, e intercambio de
responsabilidades, donde todos los docentes, demuestren sus
condiciones, y puedan, gozar del reconocimiento que otorga la accin
delegada. Es decir, desconcentrar la autoridad, en beneficio del
desarrollo de las personas, y del fortalecimiento
institucional.
Desarrollo del Talento Humano
En la gestin de talento, las organizaciones se esfuerzan por dar
respuesta a las exigencias de la globalizacin, a los cambios y la
valoracin del capital humano, como esencia de la misma, manteniendo
a la vez, sus estndares de competencia y calidad. Actualmente en el
marco empresarial, dentro de sus procesos de reforma, han
considerado la definicin de recursos humanos, y la han reorientado
otorgndole una denominacin ms humana y una concesin de importancia
para el xito de las organizaciones.
De hecho, la necesidad de modernizacin del sector empresarial,
ha impulsado un cambio de pensamiento e ideales por parte de los
gerentes, dando apertura a una nueva concepcin del hombre, por
cuanto, las organizaciones de hoy conciben el hecho de que el
capital humano, an a pesar de ser un elemento intangible, es el de
mayor significancia, para darle condicin sostenible a los niveles
de competitividad en el mercado. Asimismo, Edvinson y Malone (s/f),
citados por Yarce (2006), afirman que Es una de las dimensiones de
lo que se denomina capital intelectual: el intangible que permite
creacin de valor y hace dinmicamente sostenible la organizacin
(p.59)
De acuerdo a lo anterior, las instituciones educativas estn a la
espera de de acciones de transformacin profunda, que trascienda al
entorno, por ser en stas donde se le da curso a los procesos
constructivos, de mayor significacin para la sociedad, promoviendo
un desarrollo sustentable de la regin, el cual requiere del
concurso de individuos aptos, que den respuesta a los complejos y
constantes cambios que caracterizan a la poca moderna.
De acuerdo a lo planteado, el conjunto de dotes en referencia,
conforman la unin de dos elementos fundamentales como son, los
conocimientos y las competencias, no obstante, estas ltimas son las
que demarcan un desempeo superior, por parte de las personas.
Aspecto que incidir en la calidad del desempeo, ya que, se
conjugarn el bagaje de conocimiento y competencias, favoreciendo el
desarrollo del talento.
En este orden contextual, el devenir organizacional y sus
implicaciones, requieren de la implementacin de mecanismos
innovadores que permitan conocer el grado de competencia de las
personas, lo que en un momento dado facilita los procesos de
planificacin, pudiendo as adems, promover el desarrollo en el medio
interno de la organizacin. Por otra parte, el desarrollo de
competencias constituye un aspecto que se considera fundamental,
por cuanto, es lo que determina el progreso, la permanencia y
alcance a los niveles de competitividad e ndices de calidad en su
producto final. En el mismo orden de ideas, Jeric (2001), autora
citada por Alles (2006), centra el desarrollo humano en las
competencias, y plantea que
El talento requiere capacidadescon compromiso y accinSi el
profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las
capacidades necesariasno alcanzar resultados...Si por el contrario,
dispone de capacidades y actapero no se comprometepuede que alcance
resultadosSi por el contrario, el profesional tiene capacidades y
compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco
obtendr los resultados deseados. (p. 31).
Asimismo, las organizaciones en su propsito de optimizar su
funcionamiento deben contar con personal competente; para ello, es
preciso realizar una adecuada seleccin, promover su desarrollo e
implementar polticas motivacionales, de manera que el personal se
disponga a ceder todo su potencial, con entusiasmo, en favor de la
visin organizacional. Adems, la gerencia debe garantizar la
permanencia de estos recursos humanos, como proyeccin hacia el
futuro. De igual manera, Gutirrez (2006), plantea que
deben basarse enun programa de capacitacin o crecimiento del
talento humano ligado de forma permanente a las problemticas y
retos de la organizacin, estar adaptado y generar las nuevas
aptitudes y actitudes que requieren las organizaciones en un mundo
de alta competitividad y de cambios continuos. (p.44)
Por ello, en las organizaciones, la alta gerencia debe gestionar
medios para la implementacin de acciones que permitan al personal,
un mejor desenvolvimiento en su desempeo en el puesto asignado,
estimulando a la vez, el planeamiento de su carrera y de esta
manera, pueda trazarse metas con incidencia en el desarrollo
personal e incrementar los ndices de productividad, en la
organizacin. Al respecto, Robbins y otro (2005), consideran que
Con una cultura corporativa que se esfuerza por lograr que las
destrezas de los empleados cumplan con el trabajo correcto, se
centra en el talento ms que en los ttulos y valora al personal
destacado como el ms productivo de manera mensurable y no
simplemente como buenolograr el xito competitivo a travs del
personal requieren un cambio (p.282)
En este contexto, es necesario contar con lderes que irradien
energa a su personal, promoviendo el desarrollo. Para ello, es
preciso incorporar otros elementos que coadyuven los procesos,
fortaleciendo el talento humano, en razn de ser el capital
intangible ms importante para su proyeccin y permanencia en el
mercado. En tal sentido, es obvio, que en el marco de las
organizaciones, se precisa de gerentes comprometidos, que lidericen
los procesos, en un ambiente de respeto, confianza, motivacin,
orientados hacia un desarrollo corporativo, a plenitud,
incursionando de esta manera, en un mbito netamente
competitivo.
Mtodos
En la actualidad, las exigencias organizacionales son mayores,
por un lado la competitividad y por el otro los cambios sociales,
aspectos que constituyen puntos clave, anticipndose a cualquier