2010 MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH SISTEMAS DE SADE EM ACO
1. Obter Resultados Atravs do Fortalecimento dos Sistemas de
Sade
2. Liderana e Gesto: Competncias Crticas para o Fortalecimento
dos Sistemas de Sade
3. Governao de Sistemas de Sade e Organizaes de Sade
5. Planear o Trabalho e Executar o Plano
7. Gesto das Finanas e dos Sistemas Relacionados
8. Gesto de Medicamentos e Produtos de Sade
6. Gesto de Recursos Humanos
10. Gesto da Prestao de Servios de Sade
9. Gesto das Informaes: Monitoria e Avaliao
4. Incluso da Perspectiva de Gnero nos Sistemas de Sade
CAPTULO 3
Governao de Sistemas de Sade e Organizaes de Sade
Este captulo tem como objectivo apoiar o importante trabalho
realizado pelos lderes que governam as organizaes que prestam
servios de sade. Os princpios e prticas descritos neste captulo
aplicam-se a vrias organizaes no sector de sade de um pas,
nomeadamente organizaes de seguro de sade e de suprimentos
biomdicos e farmacuticos, mas o principal foco, aqui, so as
organizaes que prestam servios de sade ou que promovem um melhor
atendimento de sade e melhorias nesse sector.
Este captulo pode ajudar os rgos de governao a melhorar seu
desempenho e seus processos de tomada de deciso. Ele examina as
obrigaes e papis essenciais dos rgos de governao das organizaes que
prestam servios de sade o que eles fazem e explica como podem
desempenhar melhor o seu papel e cumprir as suas obrigaes ao
dominarem as quatro prticas principais de governao.
Este captulo dividido em quatro seces principais. A primeira
apresenta as quatro prticas essenciais para a boa governao nos
sectores de sade e instituies de sade. A segunda, terceira e quarta
seces explicam a aplicao das quatro prticas dentro de organizaes do
governo, organizaes multissectoriais, organizaes no governamentais
(ONGs) e organizaes da sociedade civil (OSC).
A governao da sade ocorre tambm no nvel transnacional (por
exemplo, na Organizao Mundial de Sade, Organizao Mundial do
Comrcio, e Banco Mundial), mas este captulo se concentra na
governao de organizaes pblicas multissectoriais, e as organizaes
sem fins lucrativos, dedicadas ao planeamento, coordenao e prestao
de servios de sade para cuidar de doenas transmissveis e no
transmissveis. O captulo tambm aborda a
Mahesh Shukla
Lourdes de la Peza
Karen Johnson Lassner
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governao dentro de um ministrio de sade, da governao de sade
distrital e provincial, e da governao de sade comunitria.
Introduo
A governao da sade um processo no qual um grupo de lderes
internacionais, nacionais, subnacionais ou comunitrios cria (atravs
de polticas, regulamentaes e actividades de superviso estratgica)
as condies nas quais recursos escassos so mobilizados e distribudos
para proteger, promover ou restaurar a sade das populaes. As quatro
prticas essenciais da boa governao so:
1. Prestar contas com responsabilidade2. Engajar os grupos de
interesse3. Estabelecer uma direco comum4. Administrar os recursos
correctamente
As pessoas que administram as organizaes que prestam servios de
sade precisaro cada vez mais interagir com, trabalhar para, e fazer
parcerias com os rgos de governao. Seu trabalho e desempenho como
gestores de sade podem ser aperfeioados por uma parceria produtiva
com o rgo de governao porque, se no tiverem um relacionamento
produtivo entre si, essas pessoas podero sofrer frustraes e
limitaes significativas que vo afectar o sucesso da sua organizao e
da sua carreira.
importante entender o papel bsico de um rgo de governao.
Trata-se da parte responsvel por elaborar polticas e estratgias e
por mobilizar recursos para cumprir a misso da organizao. O papel
fundamental que o rgo de governao desempenha, alm da superviso, da
administrao, e da organizao, ser o promotor principal e a
conscincia da misso da organizao (o motivo pelo qual a organizao
existe), e garantir que essa misso contribua da melhor forma
possvel para atender s necessidades da populao a que a organizao
atende e que justificam sua existncia. Os deveres de cuidado,
fidelidade e obedincia so as responsabilidades legais do rgo de
governao; eles descrevem a forma como o rgo de governao desempenha
seu papel central que o de exercer a superviso da misso da
organizao.
Dever de cuidado a responsabilidade que tem o rgo de governao de
recol-her e considerar todas as informaes pertinentes e disponveis,
a nvel razovel, antes de tomar medidas. Os membros do rgo de
governao devem agir de boa-f, com o cuidado com que uma pessoa
ordinariamente prudente agiria em situaes semelhantes, e do modo
como acreditam, a nvel razovel, que seja do interesse da
organizao.
Dever de lealdade prev que o rgo de governao e seus membros
executem seus deveres com transparncia, de forma a beneficiar a
organizao de servios de sade, e no os seus prprios interesses.
Inclui o dever de relatar situaes que possam representar um
conflito ou o potencial de conflito entre eles e a misso da
organizao, assim como o dever de evitar competir com a
organizao.
Dever de obedincia requer que o rgo de governao assegure que as
decises e actividades da organizao estejam de acordo com sua misso
e finalidade fun-damentais, geralmente espelhados nos documentos
iniciais de registo ou constitu-io da organizao.
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Para cumprir com eficcia os trs deveres acima, o rgo de governao
trabalha com os seus gestores e o seu pessoal para cumprir a misso
da organizao, ao formular polticas especficas em seis reas
principais: (1) desempenho de qualidade, (2) desempenho financeiro,
(3) desempenho de planeamento, (4) desempenho da administrao, (5)
eficcia da governao, e (6) relaes com os grupos de interesse e
defesa de causas. O rgo de governao implementa essas polticas ao
trabalhar com os profissionais de sade e a administrao da organizao
e adopta metas de resultados especficos que medem o desempenho
geral da organizao com respeito a cada poltica.
Porque a boa governao importante
A boa governao se tornou um elemento essencial para se construir
sistemas de sade mais resistentes e obter um impacto maior na rea
de sade. A boa governao permite o uso eficaz de medicamentos,
informaes, recursos humanos e finanas para obter um melhor
desempenho dos servios de sade e melhores resultados de sade. A m
governao, por outro lado, prejudica a vitalidade do sistema de
sade, e o torna menos eficaz, menos eficiente, menos justo, menos
confivel, e menos voltado s necessidades das pessoas que o sistema
deve atender.
J esto a surgir um grupo de evidncias a demonstrar que a
governao eficaz traz melhores resultados de sade. Um bom exemplo o
estudo realizado por Bjrkman e Svensson (2009) em 50 comunidades
rurais de Uganda que mostrou que a monitoria dos servios de sade
pela comunidade trouxe melhores resultados de sade; as comunidades
onde houve interveno da superviso estratgica tiveram um aumento
significativo do peso dos bebs e at 33% de reduo da taxa de
mortalidade das crianas com menos de cinco anos de idade. Os
membros da comunidade se envolviam na superviso de dispensrios
pblicos e exigiam maior responsabilidade dos prestadores de servios
de sade no seu trabalho.
No seu estudo sobre 46 pases africanos, Olafsdottir e outros
(2011) constataram que a boa governao estava inversamente
relacionada com a taxa de mortalidade da populao com menos de cinco
anos de idade, depois de ser institudo o controlo de atendimento de
sade, finanas, educao, gua e saneamento. Por outro lado, vrios
estudos revelaram que uma m governao em geral, principalmente do
sector de sade, contribua para resultados de sade insatisfatrios.
(Gupta et al. 2009; Azfar et al. 2001; Delavallade 2006; Lindelow,
Serneels, e Lemma 2006; Rajkumar e Swaroop 2008). A ineficiente
governao permite que a corrupo floresa; Hanf et al. (2011)
concluram que a morte de mais de 140.000 crianas por ano pode ser
atribuda indirectamente corrupo.
Para alm disso, a boa governao ajuda a instaurar o tipo de
mudana institucional que contribui para que o pas assuma o controlo
dos programas de sade implementados por meio da assistncia
internacional.
O que caracteriza uma boa governao?
A boa governao rene vrios agentes, recursos e interesses para
promover aces colectivas e responsveis com vistas a atingir metas
acordadas. Por que colectivas? Porque os desafios so grandes demais
e a relao entre insumos e resultados imediatos muito complexa para
que um s agente seja capaz de fazer isso. Por que responsvel?
Porque vivemos em um mundo com recursos limitados seja dinheiro,
medicamentos, energia humana ou ateno que, se no forem usados com
sabedoria e sensatez se
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esgotaro, beneficiaro alguns e prejudicaro a outros, ou no
atendero s necessidades prioritrias. Por que metas acordadas?
Porque temos de reconhecer que percepes, necessidades e experincias
variam bastante, e que s podemos avanar juntos se o destino for um
lugar aonde todos quisermos chegar. Na falta de metas
compartilhadas, o resultado ser provavelmente, no melhor dos casos,
a apatia e, no pior dos casos, a sabotagem.
Para entender a governao de sade na forma em que praticada em
todo o mundo e entender o que uma boa governao, realizamos um
inqurito de mais de 500 pessoas em cargos de liderana, governao ou
administrao de nvel superior nos sectores de sade e em instituies
de sade de 80 pases (acessar a sntese do relatrio aqui). Foi atravs
de respostas das pessoas entrevistadas que aprendemos o que a
governao e os elementos que compem uma boa governao no campo da
sade.
A governao um processo colectivo de tomada de decises em
organizaes, sistemas de sade ou no sector de sade. Governao (1)
estabelecer objectivos e direco estratgica; (2) elaborar polticas,
leis, normas, regulamentaes ou decises, e captar e distribuir os
recursos para atingir metas e objectivos estratgicos; (3)
fiscalizar e garantir que as metas e objectivos estratgicos sejam
atingidos. A governao cria um ambiente no qual se possa tomar
medidas legtimas para atender s necessidades dos grupos de
interesse.
A governao eficaz quando os objectivos estratgicos so atingidos
com eficincia e sucesso, mas a boa governao vai muito alm disso. A
governao boa quando (1) as decises se baseiam em informaes,
evidncias e valores compartilhados; (2) o processo transparente,
inclusivo e leva em considerao as necessidades das pessoas, do
ministrio, ou da organizao a que serve; (3) aqueles que tomam as
decises e aqueles que as implementam so responsveis e confiveis;
(4) os objectivos estratgicos so atingidos com eficcia, eficincia,
de forma tica e justa; e (5) a vitalidade do ministrio ou da
organizao preservada.
A partir das respostas desses mais de 500 lderes no sector de
sade, tambm definimos as quatro prticas que definem uma boa
governao: (1) prestar contas com responsabilidades, (2) engajar os
grupos de interesse, (3) estabelecer uma direco comum, e (4)
administrar os recursos correctamente. Quando todas essas prticas
so implementadas em um sistema de sade, tem-se um desempenho melhor
do sistema e maiores nveis de proteco, promoo e restaurao da sade.
Nas seces seguintes, discutiremos como executar essas prticas na
sua organizao.
QUADRO 1. Uma viso da boa governao no sector de sade
No sector de sade, sistema de sade ou em uma organizao de sade
que seja bem administrada, podemos esperar encontrar o
seguinte:
Abertura e transparncia
Prestao de contas responsvel
Incluso e participao
Equidade
Programas e polticas sensveis questo de gnero
Colaborao intersectorial
Prticas eficazes de liderana e gesto
Integridade moral e tica
Busca da eficincia e da sustentabilidade
Avaliao e relatrios de desempenho
Uso de informaes, evidncia e tecnologia no processo de tomada de
deciso
http://www.lmgforhealth.org/content/governing-better-health-synthesis-paper-2012
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Relao entre liderana, gesto e governao. Liderana, gesto e
governao so elementos interdependentes e sobrepostos que se reforam
mutuamente. Todos os trs contribuem para alcanar um resultado
desejado, sendo que a liderana eficaz um pr-requisito para a boa
governao, e a gesto eficaz um apoio crtico boa governao. A boa
governao contribui com finalidade, recursos, e responsabilidade
gesto.
Em um sistema de sade, existem lderes de todos os nveis: lderes
que governam ou lderes que exercem a governao, lderes que gerem ou
gestores de nvel superior, lderes clnicos, lderes de equipas de
profissionais da sade, e assim por diante. Sem uma boa liderana, no
podemos ter uma boa gesto nem uma boa governao. Vamos examinar mais
de perto o modelo e as prticas da boa governao.
Modelo conceptual da governao dos sistemas de sade. Como se pode
ver no modelo (Figura 1), consideramos a governao uma
responsabilidade colectiva compartilhada pelos lderes que governam,
gestores de nvel superior, aqueles que prestam servios e interagem
com a populao, e aqueles cujas necessidades esto a ser atendidas.
Todos esses grupos contribuem para criar uma boa governao e para
ajud-la a atingir seus objectivos estratgicos. Em todos os nveis de
um sistema de sade nacional, provincial, distrital, institucional,
dos centros de sade e comunitrio podemos utilizar as quatro prticas
para aperfeioar a governao.
*
Populao mais
saudvel
As pessoas conscientes da sade
e auto-eficazes adoptam comportamentos saudveis
e usam os servios de sade
Renda, nvel educacional e determinantes ambientais e
sociais da sade
DETERMINANTES DA SADE
GOVERNAO
GESTO
As pessoas que governam cultivam competncias de governao,
estabelecem
uma infra-estrutura de governao (estrutura, polticas e
informaes) e aplicam prticas
eficazes de governao
Os gestores competentes gerem pessoas, informaes, medicamentos e
fundos de
forma eficiente e eficaz
(Eficaz, eficiente, equitativa, segura, oportuna e gil)
Os prestadores de servios de sade que so competentes tm
medicamentos, equipamentos
e instalaes disponveis e oferecem servios de preveno e
tratamento
PRESTAO DOS SERVIOS
H A B I L I TA
H A B I L I TA
IMPULSIONADORES: Incentivos econmicos, vontade poltica
HABILITADORES: 1. Habilidades de liderana 2. tica e integridade
3. Uso de informaes, evidncias e tecnologias 4. Medio do
desempenho
CONTEXTO: Contexto social, cultura e organizacional, tanto
passado como presente
FIGURA 1. Modelo Conceptual da Governao dos Sistemas de Sade
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As pessoas esto no centro deste modelo. Elas incluem lderes que
governam e gerem os sistemas de sade, o sector de sade e vrios
outros sectores que afectam a sade. Incluem tambm os profissionais
de sade pessoal mdico, pessoal de enfermagem e outros profissionais
clnicos e de sade que prestam servios de sade pblica na comunidade.
Por ltimo, incluem as comunidades e as famlias que so as utentes
dos sistemas de sade e que promovem a sua prpria sade e exigem
servios de qualidade. Os lderes que governam fazem isto em estreita
parceria com os gestores de sade, prestadores de servios de sade,
profissionais de sade, lderes comunitrios e utentes, assim como
lderes de governao de outros sectores. Eles facilitam o trabalho
dos gestores que, por sua vez, facilitam o trabalho do pessoal
clnico e dos profissionais de sade.
Uma questo de transies da governao. No Captulo 2, mencionamos
transies dos lderes, ou seja, as mudanas de atitudes e de
comportamentos que os lderes podem empreender para serem mais
eficazes como lderes. Do mesmo modo, vemos uma srie de transies da
governao que os lderes que governam precisam adoptar para governar
bem. Considere as mencionadas na Tabela 1: at que ponto essas
mudanas esto a ser feitas na sua organizao?
TABELA 1. Transies da governao
DE PARA
Processos de governao do sculo 20, com intensiva mo-de-obra
Processos de governao do sculo 21, apoiados pela tecnologia
Governao como de costume Busca de eficincia e sustentabilidade
nos sistemas de sade
Governao orientada a insumos Governao orientada a resultados,
por ex., uma cultura preocupada em medir e relatar os
resultados
Processos arbitrrios de tomada de deciso Processos transparentes
de tomada de deciso
Governao baseada em intuio e opinio Governao baseada em
evidncias
Tomada de deciso autoritria Participao dos grupos de interesse
na tomada de decises de governao
Planeamento estratgico orientado pela gesto Planeamento
estratgico orientado pelas necessidades dos grupos de interesse
Indicaes para cargos de governao baseadas em relacionamentos
pessoais
Indicaes para cargos de governao baseadas na competncia
Processo esttico de governao Melhoria constante da governao
Governao dominada por homens Mulheres a ocupar cargos de
governao
Ministrios de Sade com estruturas de silos Governao que inclui
toda a sociedade e todo o governo
Controlo central do Ministrio da Sade rgos de governao
distritais e provinciais descentralizados
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Cultivar a prestao de contas responsvel
A prestao de contas responsvel a obrigao que todas as entidades
pblicas ou organizaes sem fins lucrativos tm de responder a uma
autoridade superior de confiana popular que a fonte ltima do seu
mandato e da sua autoridade.
Kevin Kearns, citado em Kurtz 1995
H muitas dimenses da prestao de contas responsvel. Vamos
examinar algumas delas mais de perto.
Compartilhar informaes. Compartilhar informaes decisivo para
estabelecer a transparncia e a prestao de contas financeira e
programtica. Aqui esto algumas formas de fazer isso. Use esta lista
para avaliar at que ponto voc prprio compartilha suas
informaes.
Criar mecanismos para compartilhar informaes e disponibilizar
relatrios, planos e oramentos, demonstraes financeiras e dados de
desempenho para quem precisar dessas informaes para participar de
forma significativa no processo de tomada de decises de
governao.
Compartilhar informaes sobre estratgia, metas, padres e
desempenho com os grupos de interesse.
O acesso s informaes deve ser concedido queles que so afectados
pelas decises, transaces ou pelo trabalho da sua organizao.
Apresentar informaes num formato fcil de entender. Usar
tecnologias de comunicao e informao apropriadas para
disseminar as informaes para pblicos variados. Estabelecer
mecanismos formais de consulta atravs dos quais as partes
representadas podem expressar suas preocupaes ou fornecer
retroinformao.
Aumentar seu nvel pessoal de prestao de contas. Como membros do
rgo de governao ou lderes que governam, recursos lhes so confiados
para servir ao bem comum. A confiana dos seus grupos de interesse
um patrimnio precioso: difcil de ganhar, mas fcil de perder.
Vejamos algumas formas de manter a confiana dessas partes e reforar
seu nvel pessoal de responsabilidade. Use esta lista para avaliar
at que ponto j est a fazer isto.
Ouvir com a mente aberta os pontos de vista dos grupos de
interesse, independentemente dos seus prprios interesses.
Falar de forma aberta e transparente. Fazer apenas promessas que
tem condies e poder para cumprir. Cumprir suas
promessas e exigir dos outros que cumpram as deles, seja qual
for a posio ou cargo que ocupem.
Responder s perguntas da forma mais sincera possvel. Acolher a
retroinformao construtiva sobre suas aces e decises. Evitar dar
desculpas e culpar os outros pelos seus erros. Assumir seus erros e
tomar medidas rapidamente para corrigi-los. Explicar seu processo
de tomada de decises e os motivos que ditaram as suas
decises. Responsabilizar-se por suas decises. Aceitar
responsabilidade pelo rumo futuro e pelo desempenho actual da sua
organizao.
Procurar explicar algum desempenho insuficiente da sua organizao
e mostrar que medidas tomar a respeito.
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Aumentar a prestao de contas interna, ou seja, a prestao de
contas dentro da sua organizao. A transparncia interna aumenta os
nveis de fidelidade e colaborao dos funcionrios. Vejamos algumas
formas de estabelecer a transparncia e a prestao de contas. Use
esta lista para avaliar at que ponto voc j tem um bom desempenho
nesse sentido.
Garantir o livre fluxo de informaes dentro da organizao para que
os gestores e os funcionrios tenham as informaes de que necessitam
para tomar decises. Assegurar-se de que esto a receber os recursos
suficientes para ter sucesso.
Criar um ambiente no qual o comportamento de prestao de contas
recompensado em vez de temido.
Encorajar seus gestores a no terem medo de fracassar. Estimular
o correr riscos de forma calculada ao reconhecer os esforos e a
coragem, mesmo quando os resultados esperados no so alcanados.
Fornecer orientao clara para os funcionrios sobre as metas e
tarefas pelas
quais eles so responsveis, sem ter que microgerir o processo
para conseguir isto. Definir as expectativas e dar retroinformao
sobre o desempenho de forma
especfica, clara e oportuna. Garantir que o desempenho seja
medido na sua organizao, inclusive o
desempenho da sua prpria governao. Melhorar o desempenho ao
definir consequncias condizentes aos casos de mau
desempenho ou no cumprimento, e recompensas para o trabalho
feito com excelncia, independentemente do cargo ocupado, do gnero
ou da situao.
Encorajar os funcionrios a compartilhar tanto os sucessos quanto
os problemas.
Aumentar o nvel de prestao de contas externa da sua organizao.
difcil prestao de contas externa sem ter transparncia na prestao
dase contas internas. Para que a prestao de contas externa seja
estabelecida com eficcia, os lderes que governam precisam de:
Deixar claro aos grupos de interesse o comportamento que eles
podem esperar dos lderes de governao, da administrao e do pessoal,
assim como os critrios pelos quais seu desempenho poder ser julgado
de forma vlida;
Estabelecer mecanismos para investigar se os lderes de governao,
a administrao da organizao e o seu pessoal cumpriram as metas, os
padres e alvos esperados; por exemplo, o gabinete de ouvidoria ou
ou para um Inspector Geral;
Estabelecer um processo no qual se exige que os lderes, gestores
e funcionrios sejam solicitados a defender suas aces, enfrentar as
questes e prestarem contas ao pblico e aos grupos de interesse (um
exemplo o Frum de Parceria do Fundo Global);
Estabelecer um processo no qual os responsveis tenham que
prestar contas por estarem abaixo dos padres esperados, ou sejam
recompensados por atingir ou ultrapassar esses padres.
Prestao de contas social. A responsabilidade social diz respeito
a vrias aces e mecanismos que os cidados, comunidades, os meios de
comunicao independentes e as organizaes da sociedade civil podem
usar para exigir a prestao de contas por parte dos servidores
pblicos. Esses mecanismos contribuem para aperfeioar a prestao de
servios de sade e aumentar o empoderamento do sector. Vejamos
algumas maneiras de aumentar
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a responsabilidade social. Use esta lista para avaliar at que
ponto voc j empreende as seguintes aces.
Envolver os grupos de interesse nas actividades oramentrias
(clique aqui e aqui para ver exemplos) e no acompanhamento dos
gastos pblicos (clique aqui para ver um exemplo).
Usar os resultados de inquritos com cidados e/ou cartes de
pontuao da comunidade (clique aqui para ver exemplos).
Facilitar as auditorias sociais (leia sobre auditorias sociais
aqui e aqui). Realizar audincias pblicas (leia como realizar uma
audincia pblica aqui). Usar estaes de rdio comunitrias para
discutir iniciativas da comunidade,
casos de sucesso e problemas encontrados, e tambm para
estabelecer a prestao de contas com transparncia (clique aqui para
ver exemplos).
Usar dados gerados pela utilizao de tecnologias modernas de
comunicao para aperfeioar a prestao de contas do desempenho. (Veja
os exemplos de alguns pases descritos a seguir e clique tambm aqui
para ver mais exemplos).
Usar a tecnologia para a troca de conhecimentos e o
desenvolvimento da capacidade (click aqui e aqui para ver
exemplos).
Uso da tecnologia para aumentar a transparncia e a prestao de
contas Um exemplo do Qunia, Tanznia e Uganda
Os telefones celulares e as tecnologias modernas de informao e
comunicao podem-lhe ajudar a cultivar a prestao de contas. Os
telemveis podem facilitar a prestao de contas pblica conduzida
pelos cidados, por exemplo, atravs de aplicativos baseados em SMS
que do uma ideia geral frequente do comparecimento dos
profissionais de sade aos centros, do tempo de espera nas clnicas,
da disponibilidade de medicamentos e vacinas, dos medicamentos fora
do estoque, da funcionalidade dos equipamentos, e assim
sucessivamente.
Twaweza (que significa podemos fazer isso acontecer em Swahili)
uma iniciativa que comeou h dez anos, centrada nos cidados, cujo
foco a prestao de contas pblica no Qunia, Tanznia e Uganda. Seu
objectivo criar as condies e aumentar as oportunidades para que
milhes de pessoas possam obter informaes e fazer mudanas
acontecerem nas suas prprias comunidades, directamente e ao exigir
a prestao de contas pelo governo.
A CU@school, iniciativa piloto que conta com o apoio da Twaweza
em Uganda, usou telemveis bsicos com a aplicao openXdata, baseada
em GPRS, para gerar descries semanais da frequncia de professores e
alunos em 100 escolas primrias. A ideia era usar dados em tempo
real para melhorar a administrao das escolas pelos governos locais,
aumentar a transparncia e a prestao de contas pblica, e reduzir o
absentesmo de alunos e professores. Os resultados no foram
totalmente satisfatrios. A tecnologia funcionou bem e mostrou-se
extremamente econmica, e a aderncia ao cronograma de apresentao de
relatrios pelas escolas foi bastante boa, mas as informaes no foram
usadas de forma totalmente eficaz pelos governos locais. Os
programas e discusses na rdio local criaram alguma conscientizao do
pblico sobre o problema, mas no o suficiente para pressionar o
sistema.
O absentesmo tambm um problema no caso dos profissionais de
sade, e os telemveis podem ser usados tambm para aumentar a
transparncia e a prestao de contas. Uma lio importante do
projecto-piloto acima, e de outras experincias para criar solues de
comunicao e informao centradas em tecnologia, a de comear sempre
pelos utentes e pelo seu contexto, e no pela tecnologia.
Leia mais sobre Twaweza aqui e clique aqui para ver um exemplo
de relatrio de falta de estoque na frica do Sul, ao utilizar uma
aplicao de iPhone ou Android para enviar um correio electrnico ou
preencher um formulrio num website.
http://www.participatorybudgeting.org/who-we-are/mission-approach/http://siteresources.worldbank.org/INTPCENG/1143372-1116506093229/20511036/sdn71.pdfhttp://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTPCENG/0%2C%2CcontentMDK:20507700~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:410306%2C00.htmlhttp://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTPCENG/0%2C%2CcontentMDK:20507680~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:410306%2C00.htmlhttp://www.socialauditnetwork.org.uk/http://www.worldbank.org/socialaccountability_sourcebook/Tools/PPM/sa_4.htmlhttp://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/advocacy/direct-action/public-hearing/mainhttp://www.comminit.com/democracy-governance/content/harnessing-power-community-radio-broadcasting-promote-accountability-transparency-and-rehttp://www.transparency-initiative.org/reports/impact-case-studies-from-middle-income-and-developing-countrieshttp://www.boardeffect.com/knowledge/white-papershttp://www.boardvantage.com/news/articleshttp://www.twaweza.org/http://www.stockouts.org
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Engajamento com os grupos de interesse
O caso de negcios para a liderana e o engajamento convincente:
as organizaes que possuem prestadores de servio de sade engajados
permitem uma experincia melhor, apresentam menos erros, taxas mais
baixas de infeco e mortalidade, gesto financeira mais slida,
funcionrios mais entusiasmados e motivados e menos faltas ao
trabalho e stresse. O engajamento dos pacientes promove um
atendimento mais adequado e melhores resultados.
The Kings Fund,
Liderana e Engajamento para Melhorias no SNS, pg. vi
Os grupos de interesse de um sistema de sade so grupos ou
indivduos que tm interesse no desempenho do sistema de sade e que
podem afectar ou serem afectados pelo funcionamento do sistema. Os
principais grupos de interesse em um sistema de sade tpico so as
comunidades, os utentes dos servios de sade, os profissionais e
gestores de sade, e tambm, os lderes que governam o sistema de
sade. Outros grupos de interesse incluem os representantes do
governo ( distrital, provincial e nacional), autoridades eleitas,
membros de organizaes da sociedade civil, associaes profissionais e
dos meios de comunicao, dentre outros.
Existem cinco formas de promover o engajamento dos grupos de
interesse no sistema de sade, dependendo do grau de autoridade para
tomar decises que considerar como ideal numa determinada
situao.
1. Informar (manter os grupos de interesse informados sobre as
decises, metas e actividades actuais para alm deorient-los sobre as
polticas da sua organizao)
2. Consultar (ouvir as preocupaes dos grupos de interesse e
fornecer retroinformao)
3. Envolver (trabalhar de forma coordenada com os grupos de
interesse para garantir que suas preocupaes estejam directamente
reflectidas nas decises que voc tomar)
4. Colaborar (trabalhar com os grupos de interesse para elaborar
definies e solues dos problemas)
5. Empoderar (colocar o processo de tomada de decises nas mos
das pessoas)
Um engajamento bem estruturado dos grupos de interesse exige
tempo e dinheiro. Aqueles que governam devem levar em considerao
esses custos e fazer o planeamento de forma apropriada.
CRIAR UMA AMPLA REDE DE RELACIONAMENTOS
Para engajar os grupos de interesse, importante criar coalizes e
redes em todos os nveis do governo e da sociedade civil e com
diferentes sectores. As aces em vrios sectores, alm do sector de
sade, podem impactar os agentes determinantes da sade e,
finalmente, os resultados de sade a mdio e longo prazo.
Criar parcerias com ministrios que desempenham um papel
fundamental para melhorar a sade do povo (por ex., desenvolvimento
social, obras pblicas, ambiente, educao, agricultura, comrcio, mo
de obra e empregos).
Estabelecer alianas para empreender aces conjuntas com outros
grupos ou redes que tenham contacto com pblicos-alvo, com os quais
sua organizao no tenha ainda um relacionamento.
Cooperar com as organizaes privadas da sociedade civil e com
fins lucrativos. Trabalhar com diferentes nveis distrital,
provincial, nacional e internacional.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:11
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O que preciso fazer para reunir os principais interessados,
adoptar uma abordagem colaborativa para tratar dos problemas, e
depois adoptar um processo de colaborao que negocie interesses
diferentes?
Tornar-se visvel. 80% do sucesso na vida vem do comparecimento e
da participao. Participe de fruns e eventos em que se renem os
principais grupos de interesse que podem influenciar prticas e
polticas de sade. D palestras, cite evidncias, e mostre os
benefcios da boa sade para todos. Use uma linguagem com a qual o
pblico possa se identificar.
Fazer contactos. Busque oportunidades de criar defensores da
sade em diferentes esferas do governo e da vida pblica.
Investir em relacionamentos. O tempo gasto para criar e manter
relacionamentos com pessoas influentes um tempo bem gasto.
Identificar seus principais grupos de interesse. Quem so as
pessoas que podem fazer acordos ou impedir que se realizem? Saiba
onde reside o poder e cultive bons relacionamentos, ao comparecer a
eventos, compartilhar informaes, e buscar interesses comuns.
Ver possibilidades, em vez de problemas e obstculos. Mostre o
que possvel, em vez de mostrar o que est errado; procure situaes em
que todos saiam ganhando.
Buscar novas perspectivas. Descubra como pensam aqueles que
geralmente no so levados em considerao: os que no tm voz, os que no
tm poder, e os oponentes. Aqueles que no tm voz e no tm poder
podem-lhe mostrar perspectivas que talvez no tenha, ainda, levado
em considerao.
Criar e manter um espao seguro para compartilhar ideias. A
participao genuna de todos os diversos grupos de interesse vivel
quando todos sentem que seguro compartilhar suas ideias.
Criar mecanismos independentes de resoluo de conflitos. Esteja
preparado para tratar de interesses concorrentes e conflitos
potenciais entre os diversos grupos de interesse, ao adoptar uma
postura imparcial que seja aceitvel para todos.
No fugir das questes mais difceis. Lide com as questes difceis
de forma rpida e corajosa, caso contrrio elas se transformaro em
problemas de grande porte.
Reforar a capacidade da sociedade civil. Ajude a sociedade civil
a aprender como se engajar com sua organizao de forma eficaz.
Solicitar uma ampla contribuio dos grupos de interesse. Realize
reunies abertas, inquritos, fruns para comentrios pblicos, e
workshops para o pblico. Crie comits de assessoria de cidados.
Valorizar a retroinformao. Incentive e responda a todas as
formas de retroinformao de forma respeitosa e no momento mais
oportuno.
ENGAJAMENTO E APOIO AOS GRUPOS-CHAVE DENTRO DOS SERVIOS DE
SADE
Interaja com os funcionrios e profissionais de sade. Eles se
sentem engajados quando tm trabalhos com tarefas bem definidas e
que tenham significado, uma relativa autonomia para gerir seu
trabalho, participao no processo de tomada de decises, e apoio dos
gestores da linha de frente. Os funcionrios que se sentem engajados
se sentem valorizados, respeitados, e apoaidos . Eles se animam com
seu trabalho e tm orgulho do que fazem.
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Interaja com o pessoal mdico e clnico. Voc pode melhorar o
engajamento com pessoal mdico e clnico de vrias formas: ao
descobrir juntos uma finalidade comum, tal como melhorar os
resultados a mdio e longo prazo e a eficincia, ao transform-los em
parceiros nos esforos para melhorar a qualidade, ao envolv-los
desde o incio e valorizar seu tempo, facilitar as condies para que
faam a coisa certa para os utentes; ao identificar e encorajar os
lideres entre eles, e ao apoiar seu desenvolvimento profissional at
atingirem posies de governao.
Seja sensvel a aspectos de gnero durante a consulta. As mulheres
so extremamente afectadas por resultados negativos de sade, e por
isso especialmente importante que os lderes de governao sejam
proactivos na incorporao das vozes das mulheres no processo de
tomada de decises de governao e para permitir que elas influenciem
as decises de governao. Realizar uma consulta basicamente com os
homens fornece uma viso apenas parcial da situao. Procure obter as
perspectivas das mulheres para ter um cenrio mais completo dos
possveis riscos, impactos e oportunidades. Inclua mais mulheres na
sala. importante tornar as reunies mais acessveis e convenientes
para as mulheres. Use o processo de facilitao activa para pedir a
opinio das mulheres. Realize reunies separadas com as mulheres
sempre que necessrio. Levante questes que sejam prioritrias para as
mulheres. Discrimine seus dados segundo o gnero. Oua as opinies das
organizaes de mulheres, de lderes femininas e de especialistas em
questes de gnero.
Quando pensar em equidade na sade, pense nas mulheres, nos
jovens, e nas populaes mais pobres, assim como nos principais
grupos vulnerveis e marginalizados, inclusive lsbicas,
homossexuais, bissexuais e transexuais.
Definir uma direco compartilhada
O rgo de Governao estabelece a direco estratgica da organizao e
as suas polticas, entre elas, as necessrias para cumprir sua misso
e atingir suas metas e objectivos. Com o Director Executivo, o rgo
garante que os programas da organizao, suas actividades e seus
servios reflictam suas prioridades estratgicas. Concentra-se no
raciocnio estratgico e no se envolve com os assuntos quotidianos de
gesto e operao. Finalmente, ele estabelece polticas e monitora as
actividades da organizao em todas as reas.
Federao Internacional de Planeamento Familiar Cdigo de Boa
Governao
A direco compartilhada resulta de um acordo sobre qual o estado
ideal todos desejam alcanar. Se no houver acordo sobre o que querem
alcanar ou onde querem chegar, ser muito difcil chegar a um acordo
sobre as abordagens de como chegar nesse ponto. Se souber que todos
esto a se mover na mesma direco, ser mais fcil obter o apoio para o
processo de planeamento, avaliar o nvel de preparao, e definir a
estratgia para atingir essa viso. Poder ento elaborar um plano de
aco compartilhada com metas mensurveis que devem ser alcanadas, e
definir responsabilidades para que o plano seja executado.
O Captulo 2 deste manual tem mais informaes sobre como definir
uma viso compartilhada, e as pginas 182 a 188 do Kit de Ferramentas
dos Gestores que Lideram fornecem exerccios sobre como formular uma
viso comum.
http://www.msh.org/resource-center/managers-who-lead.cfm
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medida que voc define a direco e trabalha para atingi-la,
verifique seu nvel de adeso s seguintes prticas:
Aplicar o conhecimento e as evidncias. Estabelecer a direco
estratgica ou viso para a sua organizao,
ao trabalhar com todos os grupos de interesse. Comunicar a viso.
Incorporar a viso. Inspirar todos os que fazem parte do sistema
para atingir a viso . Definir uma estratgia para atingir essa viso
e elaborar um plano
de aco compartilhada com metas mensurveis para atingi-la.
Estabelecer responsabilidades para a execuo do plano. Obter e
distribuir os recursos para implementar
o plano de aco e cumprir a viso. Tomar decises para realizar a
viso. Avaliar o seu impacto.
O rgo de governao dever tambm garantir a disponibilidade de
sistemas de gesto que sejam eficientes para atingir a direco
compartilhada, ou seja, sistemas para gesto de servios, pessoal e
outros recursos. Tambm deve garantir que seus gestores de sade usem
com uniformidade e frequncia as prticas de gesto eficazes:
planeamento; organizao para implementar o plano; implementao de
actividades de forma eficaz, eficiente e responsvel; e monitoria e
avaliao dos resultados.
Os quatro princpios essenciais de planeamento, organizao,
implementao, e monitoria e avaliao so discutidos em maiores
detalhes no Captulo 5.
TABELA 2. Processo de definio de uma direco estratgia
PERGUNTAR ANALISAR
Onde estamos agora? Avaliao interna e externa
Onde queremos chegar? Viso
Misso e princpios
Metas e objectivos
Como chegaremos l? Estratgia
Plano de aco
Como podemos medir o nosso progresso? Mtricas de desempenho
Monitoria e acompanhamento
Avaliao
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Administrar os recursos correctamente
Os conselhos que governam os departamentos de sade locais
garantem que os recursos adequados (legais, financeiros, humanos,
tecnolgicos e materiais) estejam disponveis para a prestao dos
servios essenciais de sade pblica.
Associao Nacional de Conselhos de Sade Locais (NALBH) As seis
funes de Governao de Sade Pblica da NALBH
Um administrador algum que faz a gesto dos recursos financeiros
e das propriedades de terceiros, agindo como seu agente.
Administrar recursos captar, mobilizar e alocar recursos, para alm
de providenciar sua utilizao de forma tica e eficiente na prestao
de servios de alta qualidade, preo acessvel, boa relao
custo-benefcio, adequados s necessidades da populao, e que promovam
a melhoria da sade das pessoas. Os bons administradores protegem e
usam, sensatamente, os recursos que lhes foram confiados para
servir s pessoas, como se os recursos pertencessem a eles prprios.
Eles recolhem, analisam e usam informaes e evidncias para tomar
decises sobre o uso dos recursos. Tambm utilizam a tecnologia,
especialmente as tecnologias modernas de comunicao e informao, para
essa finalidade.
Os lderes do sector de sade que praticam a boa governao devem:
(1) definir a amplitude e a natureza dos recursos necessrios para
implementar os planos estratgicos das suas organizaes; (2) captar
esses recursos necessrios de diversas fontes; e (3) providenciar
para que esses recursos sejam cuidadosamente utilizados e
consumidos pelos gestores, pessoal clnico e profissionais de sade.
A governao inteligente exige a administrao prudente de recursos
escassos humanos, tecnolgicos, fsicos e financeiros.
O que necessrio para ser um bom administrador? Verifique at que
ponto os comportamentos abaixo esto a ser praticados actualmente em
sua organizao.
Integridade moral e tica. Temos aqui dois sentidos: um se refere
adopo de princpios ticos e morais, e o outro a colocar esses
princpios em prtica nas suas aces. Veja algumas formas de
demonstrar a integridade moral e tica. Use esta lista para avaliar
at que ponto j est a realizar as aces abaixo.
Estabelecer, promover, praticar e fazer cumprir o cdigo de tica
e de conduta. Estabelecer e fazer cumprir uma poltica que exija a
declarao de
conflito de interesses. Evitar actividades ou relacionamentos
que possam criar ou dar a impresso de
criar conflito de interesses. Fazer frequentemente a pergunta Se
esses recursos fossem meus, eu os usaria
com essa finalidade?, para garantir que o interesse pblico
esteja a ser atendido. Ser honesto e verdadeiro nas suas declaraes
pblicas. Ser coerente. Tomar medidas para evitar a corrupo. Ter
sistemas de controlo mais rgidos,
tais como os sistemas de compras e gesto financeira, e tomar
medidas quando surgirem irregularidades.
Demonstrar altos padres de integridade pessoal, honestidade,
sinceridade, lealdade, e responsabilidade em todas as suas
actividades para inspirar confiana nos outros.
Cumprir suas obrigaes de forma altrusta, para benefcio apenas do
pblico. Manter seus interesses pessoais separados trabalhe para a
sade das pessoas,
no para o seu benefcio pessoal. Evitar comportamentos que gerem
dvidas quanto sua integridade.
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No pedir nem aceitar um presente em retribuio a uma medida
oficial, nem aceitar presentes caros e frequentes.
Certificar-se de que nenhum trabalho externo interfira nas suas
responsabilidades com a sua organizao ou sua misso.
Superviso e fiscalizao. Os administradores estabelecem processos
de superviso e reviso para avaliar o impacto das decises tomadas
por gestores e lderes. Eles se concentram na misso, e sempre
perguntam: Estamos a alcanar o que definimos para alcanar? e Essa a
melhor maneira de chegar l?. Considere o seguinte:
As polticas e decises esto a ser obedecidas e implementadas? Se
no esto, voc est a perguntar por qu? e o que pode ser
modificado??
O desempenho dos gestores de sade verificado regularmente? Os
gestores e os funcionrios esto a actuar com integridade? Se no
estiverem,
ou se j detectou sinais de alerta, est a examinar os controlos
internos e a fazer as modificaes necessrias?
A organizao est numa situao financeira estvel e slida? Se no
estiver, est a encorajar e a apoiar os lderes da organizao para
corrigir a situao?
Est a usar dados financeiros reais para o planeamento, superviso
e avaliao, alm de indicadores financeiros essenciais?
A sua organizao est a ser auditada de forma profissional, e os
resultados das auditorias esto a ser levados em considerao?
Voc ser capaz de continuar a mobilizar e designar recursos
suficientes e apropriados (mo de obra, tecnologia, informaes e
finanas) para actividades que atendem s necessidades de sade das
suas comunidades no futuro?
O rgo de governao ou os lderes de governao tm responsabilidade
final pela qualidade do atendimento prestado por uma organizao. Os
processos inteligentes de superviso os ajudam a cumprir essa
responsabilidade.
Visitas peridicas ao terreno. As visitas ao terreno no s
permitem que voc veja por si prprio e escute directamente as
pessoas e o pessoal de servio, em campo, sem os filtros criados
pela hierarquia; se conduzidas cuidadosamente, elas podem motivar
os profissionais de sade da linha de frente. As pessoas da
periferia geralmente se sentem esquecidas e negligenciadas. O facto
de que algum, do nvel superior de gesto, faa um esforo para entrar
em contacto e falar com essas pessoas, muito importante e cria um
ambiente de boa vontade geral. Os rgos de governao mais prudentes
fazem isto em parceria com a administrao da organizao, para evitar
situaes em que os profissionais de sade ignorem os gestores e
tentem influenciar de forma inapropriada os membros do rgo de
governao.
Facilitar a monitoria exercida pela comunidade. Crie
oportunidades para o pblico ser includo no processo de monitoria e
avaliao de como os recursos sero captados, distribudos e utilizados
e como os servios de sade so prestados. Clique aqui e aqui e aqui
para ver exemplos.
Busca da eficincia e sustentabilidade. Busque a eficincia e
sustentabilidade ao reorientar os processos, e obter resultados
mais concretos e mensurveis. Preste muita ateno na qualidade do
servio, concentre-se na monitoria e na melhoria constante da
qualidade, desenvolva solues de compra, armazenamento e distribuio
que tenham boa relao custo-benefcio, e reforce a superviso dos
processos de gesto de sade e prestao de servios.
http://www.poverty-action.org/project/0155http://www.povertyactionlab.org/evaluation/community-based-monitoring-primary-healthcare-providers-ugandahttp://www.copasah.net/uploads/1/2/6/4/12642634/copasah-brochure-july_3rd.pdf
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Estabelecimento da cultura de avaliao do desempenho. A avaliao
do desempenho no deve ficar restrita aos gestores e funcionrios.
Como lderes de governao ou membros do rgo de governao, faa pausas,
periodicamente, para a auto-reflexo, o diagnstico de suas vantagens
e limitaes, e leve em considerao o seguinte:
At que ponto est a conseguir que os grupos de interesse
participem de forma significativa do processo de tomada de
decises?
At que ponto voc e sua organizao esto conscientes e receptivos s
diferenas de gnero?
At que ponto voc e sua organizao assumem responsabilidades
perante os grupos de interesse?
Qual o nvel de transparncia da sua governao? Quais so as suas
medidas de desempenho qual o nvel de eficcia do
sistema de sade? O que melhorou para as pessoas em termos de
proteco financeira e de sade?
At que ponto os recursos so bem utilizados? O que eles
produziram?
Para aceder a instrumentos de auto-avaliao para avaliar seu
prprio processo de governao, poder usar nosso Guio de
Aperfeioamento Constante de Governao, em processo de elaborao no
primeiro semestre de 2014, que estar disposio aqui.
Estabelecer uma cultura de avaliao do desempenho ajuda a
aumentar a eficincia da sua organizao. Use a lista abaixo para
avaliar at que ponto est a criar esse tipo de cultura:
Desenvolver suas competncias de governao (conhecimento,
habilidades, e capacidades), especialmente para cuidar da prestao
de contas, liderar as mudanas, prestao e desempenho de servios de
sade, negcios e finanas, recursos humanos e desenvolvimento de
talentos, colaborao, orientao da comunidade, orientao para
realizaes, busca de informaes, pensamento inovador, conscientizao
organizacional, profissionalismo, estabelecimento de
relacionamentos, orientao de estratgia e liderana de equipa.
Desenvolver uma estratgia de avaliao, ao identificar medidas
para todos os objectivos estratgicos e operacionais.
Availar seu prprio desempenho em relao governao, desempenho do
sistema de sade, resultados e impacto na sade.
Buscar retroinformao regularmente sobre seu desempenho no
sistema de sade e na governao.
Envolver os grupos de interesse na mensurao dos resultados e
avaliao do seu prprio desempenho de governao.
Usar informaes sobre desempenho para melhorar os servios e para
avaliar, controlar, oramentar, motivar, promover, celebrar,
aprender e melhorar.
Usar dados, informaes, evidncias e tecnologia para tomar decises
sobre governao.
http://www.lmgforhealth.org/expertise/governing
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Verifique seu nvel de conhecimento nos seguintes aspectos:
uso da tecnologia para gerir informaes e recolher evidncias; uso
de evidncias vlidas e confiveis para tomar decises; uso de
evidncias para identificar problemas, enquadrar solues e
decidir
como as solues podem ser implementadas; engajar os grupos de
interesse no uso das evidncias como base das suas decises; reforar
a capacidade dos funcionrios em criar e usar evidncias.
Nesta seco, examinamos prticas genricas de boa governao no
contexto da sade. Nas seces seguintes, examinaremos o que pode ser
feito para se ter uma boa governao no sector pblico, nos rgos
multissectoriais, e nas organizaes da sociedade civil.
QUADRO 2. Como a tecnologia pode contribuir para a boa
governao?
Os telemveis e as novas tecnologias de comunicao e informao
podem ser usados de forma eficaz para promover a transparncia,
cuidar da prestao de contas e promover o engajamento dos grupos de
interesse. Os dados gerados ou transmitidos atravs dessas
tecnologias so importantes para a tomada de decises estratgicas.
Essas tecnologias vo ajudar a recolher dados e evidncia para
avaliao, rapidamente. Elas vo ajudar tambm com a troca de
conhecimentos sobre governao e desenvolvimento de capacidade.
As chamadas estratgias de mHealth (sade mvel) e eHealth (meios
electrnicos para a sade) podem ajudar a melhorar seu nvel de
transparncia e prestao de contas no sector de sade, atravs da gesto
de informaes de sade e sua exibio num website pblico. O uso de
telemveis facilita aos cidados o controlo da prestao de contas
pblica e a monitoria dos servios de sade.
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Governao do sector pblico
Nesta seco, descrevemos as caractersticas do sector pblico ou
governamental e os desafios da governao deste sector (para
simplificar, usamos os termos pblico e governo como sinnimos,
apesar de perder em preciso). Depois, explicamos como as quatro
prticas da governao podem ser aplicadas no nvel central,
provincial, distrital e da comunidade.
Historicamente, a governao do sector pblico evoluiu a partir da
gesto pblica e da administrao pblica.
ADMINISTRAO PBLICA (Focaliza a administrao por regras e normas
estabelecidas, tendo a burocracia
um papel central na elaborao e implementao de polticas)
tGESTO PBLICA
(Ao aproveitar as lies da gesto do sector privado, a nfase
passou para a avaliao, gesto de desempenho, e gesto de custos na
prestao de servios, e no uso dos mercados, da
concorrncia, e de contratos para a prestao de servios.)
tGOVERNAO PBLICA
(Vrios actores interdependentes contribuem para a elaborao de
polticas e prestao de servios pblicos, onde os relacionamentos
interorganizacionais so importantes.)
Na maioria dos pases, podemos encontrar a coexistncia de
elementos da administrao pblica, gesto pblica e governao
pblica.
DESAFIOS DA GOVERNAO NO SECTOR PBLICO
A governao no sector pblico diferente da governao no sector
privado, que inclui tanto empresas com fins lucrativos, como
organizaes sem fins lucrativos. No sector privado, o conselho de
administrao e a directoria tm poder sobre dois recursos crticos:
pessoas e dinheiro; ao passo que no sector pblico, o sistema de
funcionalismo pblico e o sistema de controlos e equilbrios podem
permitir a proteco da permanncia no cargo. A remoo de funcionrios
pode, frequentemente, ocorrer aps um complicado processo de
equidade. A governao no sector pblico tambm pode oferecer mais
desafios, devido aos efeitos da tomada de decises em reunies
abertas e transparentes e exigncia de cumprir o chamado processo
devido. Isso pode impor algumas restries capacidade do rgo de
governao de tratar com rapidez e eficincia questes delicadas
relativas a investimentos em servios estratgicos, compras, e
anlises de desempenho de executivos.
O sector pblico basicamente estabelecido para garantir que o
interesse pblico seja atendido. Esse interesse pblico pode residir
na imparcialidade, na transparncia, ou em outro aspecto que os
legisladores e lderes que governam a sociedade decidirem definir
como interesse pblico. As polticas pblicas elaboradas para obter
equidade ou um interesse pblico mais amplo podem no contribuir
necessariamente para a eficincia. As polticas pblicas podem tambm
desestimular a inovao ou levar a uma nfase exagerada no
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:19
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processo, em vez de nos resultados. Um exemplo a participao dos
cidados no processo de tomada de decises, o que um processo
complicado e demorado e no qual a desordem e as demoras configuram
dois inimigos da eficincia. As entidades com fins lucrativos so
livres para escolher a eficincia em detrimento da equidade.
As remuneraes fixas e os planos de carreira, assim como a
dificuldade de remover funcionrios no produtivos e incompetentes
devido a controlos rgidos de contratao e demisso, podem
desincentivar os burocratas a aperfeioarem seu desempenho
continuamente. Isso pode explicar a impresso comum de que os
servidores pblicos no se importam com nada. claro que essa impresso
uma generalizao grosseira, e reconhecemos que muitos servidores
pblicos esto profundamente comprometidos e empenhados com o servio
pblico.
Infelizmente, em vrias jurisdies, os interesses dos polticos e
dos administradores pblicos no coincidem necessariamente aos
interesses dos cidados, ou seja, o comportamento dos primeiros
busca predominantemente obter ganhos ou recompensas pessoais (por
ex., status, promoes, visibilidade, etc.). Encontramos polticos e
administradores pblicos dos dois tipos, alguns que servem e outros
que prestam um desservio aos seu pblico, a depender do sistema
poltico no qual actuam. A diviso do poder, os limites de tempo de
mandato para os servidores pblicos eleitos, e as eleies
competitivas podem contribuir para restringir o acmulo e o abuso de
poder no sector pblico.
No rea de sade, as falhas de governao do sector pblico podem se
manifestar de diversas formas, tais como corrupo, ineficcia,
desigualdade, e incapacidade de atender s necessidades na prestao
de servios, ou mesmo a total falta de servios. Promulgar e fazer
cumprir as leis e regulamentos que protejam a sade e garantam a
segurana continua a ser a responsabilidade apenas dos governos, e
queremos que essa funo da sade pblica essencial seja bem executada.
Por isso, as quatro prticas de governao tornam-se ainda mais
relevantes para a governao dos ministrios de sade e das estruturas
descentralizadas a eles submetidas. Se aplicadas de forma coerente
e uniforme, elas lhe ajudaro a evitar as falhas de governao.
1. Cuidar da prestao de contas responsvelmente para garantir que
os servidores pblicos eleitos e os funcionrios pblicos prestem
contas sobre suas promessas, aces e tarefas.
2. Interagir com os grupos de interesse para estabelecer a
confiana, aprender, servir, e atingir os objectivos e metas
estratgicos compartilhados.
3. Definir a direco compartilhada para alinhar os grupos de
interesse, para promover a cooperao, e reduzir as chances de
resistncia e sabotagem.
4. Administrar os recursos correctamente para utiliz-los de
forma judiciosa, justa e com integridade, como se fossem seus.
Governao no contexto da descentralizao. Vrios pases buscam a
descentralizao da sua autoridade poltica, administrativa, fiscal e
de prestao de servios com o objectivo de colocar os servios e o
poder de tomar decises mais perto dos cidados. Apesar de o nvel e
dimenso da descentralizao variarem de um pas a outro, a boa
governao no ministrio de sade e outros ministrios do governo, e nas
entidades descentralizadas fundamental para o sucesso dessas
entidades fornecerem melhores servios de sade aos seus cidados. Nas
pginas seguintes, examinaremos a boa governao nos diferentes nveis
da hierarquia dos ministrios de sade.
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ESTRUTURAS DE GOVERNAO NOS NVEIS CENTRAL, PROVINCIAL E
DISTRITAL
Os ministrios de sade esto no topo da hierarquia das estruturas
de governao de sade, e esto, cada vez mais a exigir estruturas de
governao nas provncias, distritos e comunidades. A organizao,
autoridade, prestao de contas, e responsabilidades de cada nvel
varia de um pas a outro. Consulte o Quadro 3 e leia como o
Afeganisto organizou suas estruturas de governao desde as vilas at
o ministrio central de Cabul.
APLICAO DAS QUATRO PRTICAS DE GOVERNAO NO SECTOR PBLICO
Vejamos como as quatro prticas de governao (1) prestar contas
com responsabilidade, (2) engajar os grupos de interesse, (3)
estabelecer uma direco estratgica comum, e (4) administrar os
recursos correctamente podem ser aplicadas nos ministrios de sade e
em seus escritrios nas provncias e distritos para obter resultados
mensurveis.
Nos ministrios de sade. Nos seis exemplos de vrios pases de todo
o mundo que veremos a seguir, pode-se ver a aplicao de uma ou mais
das quatro prticas de governao. Tente identificar a prtica ou
prticas de governao utilizadas em cada um e avaliar se alguma delas
poderia se aplicar sua situao, e como.
1. Na Crocia, os hospitais so obrigados a divulgar as listas de
espera, como forma de reduzir a prtica em que os utentes tentam
subornar mdicos para passar frente na fila. O Ministrio de Sade os
Servios Sociais introduziram uma lista de espera em mbito nacional
no incio de 2008. Cada hospital tem uma unidade responsvel pelo
registo de utentes na lista de espera; todos os detalhes so
listados na internet. Essa iniciativa diminuiu o tempo de espera em
30 a 50%.
2. Em Gana, funcionrios do sector de transportes no Ministrio de
Sade foram solicitados a calcular o uso de combustvel por quilmetro
e exibir os resultados em um quadro de avisos pblicos. Essa
transparncia na divulgao do uso de combustvel resultou em uma
melhoria de 70% no uso de combustvel por quilmetro em poucos anos,
o que reduziu drasticamente os custos de utilizao de veculos.
3. Ao usar informaes de um estudo de 2008 em trs distritos em
Lesoto sobre segregao de gnero no trabalho de atendimento a pessoas
com VIH e SIDA, um projecto financiado pelo USAID implementou vrias
intervenes para chegar a uma diviso mais justa da carga dos
cuidados a utentes de VIH e SIDA, e fez recomendaes sobre polticas
ao governo de Lesoto.
4. Um Programa de Desenvolvimento de Liderana foi implementado
em vrios distritos no Alto Egipto, o que resultou em um aumento de
20 a 68% em novas consultas de planeamento familiar. O nmero de
consultas de pr-natal e ps-parto tambm aumentou. Um elemento
importante do programa foi a criao de uma viso compartilhada, de
longo prazo, que se concretizou em vrios resultados mensurveis para
o futuro prximo. Sem fundos externos, os lderes inspirados levaram
o programa a muitos outros nveis, para alcanar mais de 184 centros
de sade e dar formao a mais de 1.000 profissionais de sade sobre
como criar uma viso compartilhada e definir metas mensurveis. A
reduo obtida em mortalidade materna foi muito maior do que em
programas semelhantes de outras provncias do Egipto.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:21
2010 MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH SISTEMAS DE SADE EM ACO
QUADRO 3. Estruturas de governao de sade em provncias, distritos
e comunidades do Afeganisto
No Afeganisto, o Comit Provincial de Coordenao da Sade Pblica
(CPCSP) um comit formal que rene vrios grupos de interesse no nvel
provincial e que possui vrias responsabilidades estabelecidas pelo
Ministrio de Sade Pblica (MSP). O MSP tambm criou conselhos de sade
comunitrios de consultoria e conselhos de centros de sade nos nveis
de posto de sade, centro de sade e hospitais distritais. Os
conselhos comunitrios de hospitais foram estabelecidos no nvel de
hospital provincial. O MSP est agora a criar Comits Distritais de
Coordenao de Sade (CDCS).
Os CPCSPs fornecem um frum para a coordenao e troca de informaes
entre vrios grupos de interesse no sistema de sade provincial. Eles
discutem as preocupaes de sade da comunidade e coordenam e
participam de todos os estgios da resposta de emergncia de sade
pblica. Tambm monitoram e supervisionam os postos de sade e os
centros de sade. Eles se renem mensalmente e coordenam a prestao do
pacote bsico de servios de sade e do pacote essencial de servios
hospitalares.
O CPCSP presidido pelo director de Sade Pblica Provincial e
possui 21 membros, inclusive executivos de sade pblica provinciais,
um director de hospital provincial, um director do Instituto de
Cincias da Sade, dois representantes de ONGs que fornecem servios
de sade nos postos e centros de sade, dois directores de sade
distritais, e um representante de cada um dos seguintes: o
Ministrio de Assuntos da Mulher, a equipa de reconstruo provincial,
a UNICEF e a OMS. Treze membros tm poder de voto. As decises no
CPCSP so geralmente baseadas em consenso. Se no houver consenso, a
deciso levada a votao. Uma deciso exige um qurum, em que a maioria
dos membros com poder de voto a favor da deciso.
De forma semelhante, o CDCS presidido pelo Director de Sade
Pblica do Distrito, e entre seus membros esto o representante do
governador do distrito, um representante do sector de sade privada,
o lder religioso do distrito, o director do hospital do distrito, o
representante da ONG responsvel pela implementao, o director do
departamento de educao do distrito, e o director do conselho
distrital.
NVEL RGO DE GOVERNAO REA DE SERVIO
Provncia Comit Provincial de Coordenao da Sade Pblica
(CPCSP)
Vrios distritos
Distrito Comits Distritais de Coordenao de Sade (CDCS)
Distrito (Dezenas ou centenas de aldeias)
Centro de sade
Shura (ou conselho consultivo) do centro de sade
Vrias comunidades servidas por um centro de sade
Comunidades Shura (ou conselho consultivo) do posto de sade
Uma comunidade de aldeia
Os PPHCCs, CDCSs, e os conselhos do centro de sade ou da
comunidade desempenham um papel de governao. Seu processo de tomada
de decises pode fazer uma diferena no atendimento dos utentes em
suas visitas aos centros de sade, ao melhorar o desempenho do
sistema de sade, principalmente a prontido de respostas do sistema
de sade. Se essas comunidades e conselhos trabalharem de forma
colaborativa, as preocupaes de sade da comunidade podero ser
representadas e tratadas de forma eficaz.
Documentamos evidncias empricas do impacto da sua governao. Em
um estudo piloto, trs PPHCCs e 11 CDCSs aplicaram continuamente as
quatro prticas eficazes de governao durante seis meses e, como
resultado, sua governao melhorou e passou de 11 para 21%, e o nmero
de consultas de pr-natal nas trs provncias aumentou em 20%.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:22
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SISTEMAS DE SADE EM ACO
5. A Agncia Nacional para Controlo e Administrao de Alimentos e
Medicamentos da Nigria conseguiu reduzir os medicamentos no
registados, possivelmente falsificados, de 68 para 20% entre 2001 e
2011, ao trabalhar em conjunto com as operadoras de telemveis e as
companhias farmacuticas. Os consumidores nigerianos podem fazer
denncias sobre medicamentos falsificados ao enviar uma mensagem de
texto com o cdigo que revelado ao raspar uma pequena tira colocada
na embalagem. A mensagem respondida imediatamente com um SIM, se o
medicamento for genuno, ou um NO, se no for. No segundo caso, a
mensagem oferece tambm um nmero local para alertar s autoridades
sobre o medicamento potencialmente falsificado.
6. O Ministrio de Sade Pblida (MSP) do Afeganesto utiliza um
Carto de Pontuao Balanceado anual, que uma ferramenta integrada de
gesto e medio com 29 indicadores e referncias de desempenho em seis
reas: utentes e comunidade, pessoal, capacidade de prestao de
servios, prestao real de servios, sistemas financeiros, e viso
geral. Todos os anos, o MSP selecciona uma amostragem aleatria de
centros de sade, recolhe dados que incluem milhares de entrevistas
e observaes de utentes ou de seus cuidadores e prestadores de
servios de sade. Os resultados do carto de pontuao acompanham o
desempenho ao longo do tempo e identificam reas de prioridade para
melhorias, o que permite melhorar a capacidade do sistema de sade e
a prestao de servios atravs da comparao com referncias de
desempenho. O Carto de Pontuao Balanceado ajuda o MSP a demonstrar
os resultados dos seus investimentos, fazer modificaes em polticas,
e criar uma cultura de tomada de decises baseada em evidncias.
Respostas: (1) e (2) so exemplos de como cultivar a prestao de
contas com responsabilidade; (3) um exemplo de como promover o
engajamento dos grupos de interesse; (4) um exemplo do
estabelecimento de uma direco comum; (5) exemplifica como cultivar
a prestao de contas com responsabilidade, o engajamento dos grupos
de interesse, e a administrao correcta dos recursos; e (6)
exemplifica todas as quatro prticas.
Em sistemas de sade distritais e provinciais. Depois de ter lido
os exemplos de como os ministrios de sade centrais aplicam as
quatro prticas de governao, com bons resultados, ver agora como os
rgos de governao que regem os sistemas de sade nas provncias e
distritos podem aplicar essas prticas. Aqui esto alguns exemplos de
medidas de governao que voc pode tomar, com base em medidas tomadas
pelos Comits de Coordenao de Sade Pblica Provinciais e comits de
Coordenao de Sade Distritais, em provncias e distritos
seleccionados do Afeganisto.
1. Para engajar os grupos de interesse, entreviste utentes e
utentes dos servios de sade; convide lderes religiosos, jovens e
mulheres para as reunies; fornea retroinformao s shuras (ou
assembleias consultivas) dos centros de sade; e consulte lderes
comunitrios regularmente.
2. Para cuidar da prestao de contas com responsabilidade, seja a
sua prpria ou a de outros profissionais de sade, compartilhe
informaes sobre recursos e desempenho com as comunidades e com os
grupos de interesse; encoraje os profissionais de sade a
compartilharem seus desafios durante visitas conjuntas de monitoria
aos centros de sade; revise as descries de trabalho dos
profissionais de sade; e fornea metas claramente definidas e
monitore seu progresso em alcan-las.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:23
2010 MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH SISTEMAS DE SADE EM ACO
3. Para definir uma direco compartilhada, forme uma equipa de
representantes da comunidade, utentes dos servios de sade, outros
grupos de interesse do sistema de sade, e autoridades de sade de
cada distrito; identifique as necessidades de sade e os desafios
enfrentados pelas comunidades; informe essas necessidades ao comit
gestor de sade provincial para que sejam avaliadas enquanto se
decide pela direco estratgica. Outra opo convidar membros do rgo de
governao dos centros de sade a reunies do comit de governao
provincial para entender melhor as preocupaes da comunidade.
4. Para administrar os recursos de forma tica e eficiente, d
formao sobre tica aos funcionrios do sector de sade pblica
provincial e aos profissionais de sade; reconhea os profissionais
de sade que tiveram um excelente desempenho; envolva a comunidade
na monitoria dos centros de sade; e use dados, informaes, evidncias
e tecnologia para o processo de tomada de decises.
As quatro prticas de governao, quando aplicadas de forma
coerente e uniforme, podem contribuir de forma significativa para o
sucesso da descentralizao na realizao dos seus objectivos.
Nas comunidades. A governao de sade comunitria, em essncia, um
processo altamente participativo e colaborativo em que a comunidade
definida geograficamente; a sade definida como um conceito amplo,
positivo e coerente com a definio da OMS; e a governao definida
como um processo pelo qual as comunidades tomam decises. Processos
colaborativos e participativos geralmente resultam em melhor
resoluo dos problemas da comunidade, o que, por sua vez, melhora o
seu nvel de sade.
A governao da sade comunitria feita atravs de processos
participativos liderados pelos grupos de interesse da comunidade
para melhorar a sade daqueles que a residem. As estruturas de
governao de sade comunitria podem existir de vrias formas: um
conselho de cidados de um centro de sade, um conselho de sade de
uma vila, um comit de sade local, ou um hospital comunitrio. Grupos
comunitrios governam os servios de sade de vilas de Bangladesh,
conselhos de centros de sade da frica do Sul, shuras (ou
assembleias consultivas) de sade comunitria, e shuras de centros de
sade no Afeganisto so alguns exemplos de uma ampla variedade de
rgos de governao de sade comunitria.
O sucesso da governao de sade comunitria depende de quem est
envolvido, do tipo de envolvimento, e da presena de lderes que
acreditem profundamente na capacidade de pessoas variadas
trabalharem juntas para identificar, entender e solucionar
problemas de sade comunitria. Lderes comunitrios bem-sucedidos
promovem a participao activa e ampla dos membros da comunidade.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:24
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SISTEMAS DE SADE EM ACO
Espera-se que, os rgos de governao de sade comunitria,
proporcionem liderana e apoio s actividades relacionadas sade nas
suas comunidades. Por exemplo, eles podem se envolver em algumas
das seguintes actividades:
promover um estilo de vida saudvel entre os membros da
comunidade, adoptar e promover comportamentos e normas sociais
saudveis, encorajar as famlias a usar integralmente os servios de
sade
preventivos e curativos, trabalhar de perto com a comunidade e
os dos agentes comunitrios de sade
(ACS), fazendo a ligao entre as pessoas e os servios de sade de
que elas precisam, promover a sade das mes e das crianas pequenas,
seleccionar e supervisionar os ACSs, mobilizar a comunidade e os
profissionais de sade para identificar e solucionar
os desafios de sade da comunidade, e lutar em prol do
saneamento, gua pura e ar puro.
Os conselhos comunitrios associados a um centro de sade devem
servir de ligao entre a comunidade e o centro de sade, e procurar
garantir que o centro de sade atenda s necessidades da comunidade.
Eles promovem e aperfeioam o relacionamento com a comunidade, geram
apoio da comunidade para o centro, fornecem superviso para o centro
de sade, e envolvem as pessoas no planeamento da sade da comunidade
e na monitoria do centro de sade.
As prticas de governao descritas acima podem tornar mais
eficazes os rgos de governao de sade da comunidade. Ilustramos isso
com o exemplo dos hospitais bolivianos.
Examinamos a governao em geral e as suas quatro prticas conforme
aplicadas ao sector pblico e em vrios nveis na hierarquia do
sistema de sade. Agora vamos examinar a governao em outros
ambientes organizacionais: rgos multissectoriais e organizaes da
sociedade civil.
Conselhos de sade dos cidados ajudam a deter a corrupo e a
reduzir os pagamentos desnecessrios ou excessivos Um exemplo da
Bolvia
Um estudo de 30 hospitais da Bolvia, publicado em 2001, revelou
que a voz dos cidados, medida pela participao activa destes nos
conselhos de sade, tinha um efeito significativo em termos
estatsticos para reduzir os pagamentos informais por servios que
deveriam ser gratuitos e os pagamentos excessivos por suprimentos,
quando comparados aos preos de aquisio dos mesmos. Os conselhos de
cidados expuseram subornos, pagamentos informais, e preo exagerado
de suprimentos mdicos. O activismo dos conselhos de sade dos
cidados provou ser um meio importante para impedir a corrupo nos
hospitais, ao passo que controlos institucionais, tais como
procedimentos e regulamentos administrativos, pareceram ter pouco
impacto. As regras e regulamentos so factores importantes e
necessrios para exigir a prestao de contas dos funcionrios do
governo, mas no suficientes. Nesse caso, o activismo do conselho
que fez a diferena.
Fonte: Gray-Molina G, Perez de Rada E, Yaez E. (2001). Does
voice matter? Participation and controlling corruption in Bolivian
hospitals. In: Di Tella R, Savedoff WD, (eds). Diagnosis
corruption: fraud in Latin Americas public hospitals. Washington,
DC: Inter-American Development Bank.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:25
2010 MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH SISTEMAS DE SADE EM ACO
Governao de rgos multissectoriais
O que um rgo multissectorial? Os rgos multissectoriais so
diferentes dos modelos de governao tradicionais nos quais as
decises sobre polticas de sade so tomadas por uma nica entidade,
tal como o ministrio de sade; os rgos multissectoriais compartilham
as responsabilidades pela tomada de decises entre vrios membros que
representam os diferentes sectores e diversos grupos. Nos ltimos 25
anos, o nmero de parcerias multissectoriais dedicadas sade pblica
aumentou devido necessidade de apoiar a descentralizao dos servios
de sade, responder crescente prevalncia de doenas especficas, e
atender melhor s amplas necessidades de populaes especificas, tais
como mulheres e crianas.
Ao mesmo tempo, houve um crescimento explosivo de novos
mecanismos de captao de fundos, focados em doenas especficas, e no
fortalecimento dos sistemas de sade. Eles incluem o Plano de
Emergncia do Presidente para Alvio da SIDA (PEPFAR), a Iniciativa
do Presidente contra a Malria (PMI), o Programa contra VIH/SIDA do
Banco Mundial (MAP) para vrios pases, a Aliana Global para Vacinao
e Imunizao (GAVI), e o Fundo Global para Combate SIDA, Tuberculose
e Malria (GFATM). Esses mecanismos de financiamento tambm
aumentaram a necessidade de promover a participao local e o
processo participativo de tomada de decises, atravs de iniciativas
multissectoriais.
Os exemplos de rgos multissectoriais incluem:
Conselhos de sade em nvel nacional, estadual, distrital e local
Comisses contra a SIDA (Conselhos, Comits) em nvel nacional,
provincial, distrital e local Mecanismos de Coordenao por Pas
(CCMs) Conselho Infantil ou Conselho das Mulheres
Todos eles possuem funes de governao. As Comisses contra a SIDA,
por exemplo, orientam a resposta multissectorial ao VIH, os
conselhos de sade supervisionam o funcionamento do sistema de sade,
e os CCMs supervisionam o desempenho das subvenes financiadas pelo
GFATM para a SIDA, tuberculose e malria. Os conselhos dedicados a
grupos populacionais especficos (por ex., mulheres ou crianas)
garantem que todos os sectores trabalhem juntos para atender s
necessidades dessa populao.
ORGANIZAO DOS RGOS MULTISSECTORIAIS
Os rgos multissectoriais so compostos por membros de vrios
sectores e variam de tamanho. A complexidade de gerir rgos de
governao proporcional ao nmero de membros; quanto mais membros,
maior ser a necessidade de administrar as tarefas de governao. Por
isso, vrios CCMs criados inicialmente como rgos de grande porte e
com vrios membros, esto agora a ser reestruturados para reduzir o
nmero de membros e, assim, administrar as tarefas mais
facilmente.
Os rgos multissectoriais tambm tm composio variada. Os membros
podem ser indivduos ou organizaes, dependendo do rgo.
So nomeados ou eleitos membros de cada sector para representar
suas jurisdies. No caso dos CCMs, por exemplo, membros da sociedade
civil so eleitos nos seus respectivos sectores, e os membros do
governo e parceiros de desenvolvimento internacional so nomeados
para cada sector.
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:26
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SISTEMAS DE SADE EM ACO
Os rgos multissectoriais podem ser organizaes legalmente
estabelecidas ou no. Alguns CCMs, por exemplo, so legalmente
estabelecidos, ao passo que outros no, dependendo do pas. Os CCMs
que no so legalmente estabelecidos usam um beneficirio oramentrio
para a gesto financeira. Um exemplo de um acordo desse tipo o CCM
da Zmbia, que usa o Conselho Nacional da Zmbia contra
VIH/SIDA/TB/DST como seu beneficirio dos fundos de subveno.
Anteriormente, neste captulo, introduzimos as quatro prticas de
governao: cuidar da prestao de contas responsabilidade, promover o
engajamento dos grupos de interesse, definir uma direco comum, e
administrar os recursos correctamente. Da mesma forma que outros
rgos de governao nos sectores pblico e de empresas sem fins
lucrativos, os rgos de governao multissectoriais tambm adoptam
essas prticas. As formas de executar essas prticas de governao nos
grupos multissectoriais so discutidas a seguir.
COMO CUIDAR DA PRESTAO DE CONTAS EM UM RGO MULTISSECTORIAL
Como outros rgos de governao, os rgos multissectoriais so
responsveis por prestar contas ao pblico, aos grupos e sectores que
representam. Prestar contas de forma responsvel conduzir os negcios
de forma transparente. Um rgo multissectorial responsvel coloca
suas contas e registos disposio das agncias doadoras, dos grupos
constituintes do rgo, e de outros grupos de interesse, para
submet-los ao escrutnio pblico. Entre as reas em que os rgos
multissectoriais podem demonstrar prestao de contas e transparncia
esto as seguintes.
Seleco de membros. Um rgo multissectorial responsvel estabelece
procedimentos transparentes para seleccionar membros, seja por
indicao e/ou eleio. De facto, um dos seis requisitos do GFATM para
os CCMs se qualificarem como beneficirios dos fundos de subvenes
que o processo de seleco de membros seja bem documentado e
transparente. Em geral, cada sector determina como seleccionar seus
representantes. Os representantes do governo so geralmente
nomeados, ao passo que os representantes no governamentais so
eleitos de dentro do sector. Os procedimentos para a seleco de
membros seguem os estatutos ou regulamentos do rgo multissectorial,
e devem ser colocados disposio do pblico.
Clique aqui para obter mais informaes sobre os requisitos de
qualificao, padres mnimos e directrizes do GFATM para CCMs.
Eleio de directores. Assim como o processo de seleco de membros
transparente, o processo de eleio de directores tambm o . Os
procedimentos da eleio so baseados nos estatutos ou regulamentos do
rgo multissectorial e colocados disposio do pblico. Os rgos
multissectoriais criam geralmente comisses eleitorais para
supervisionar o processo de eleio, inclusive a preparao do
calendrio eleitoral (programao) e avaliao de todos os candidatos
quanto sua elegibilidade.
Como administrar os conflitos de interesses. As organizaes
multissectoriais tm a vantagem de dar oportunidades de trabalharem
juntos com um objectivo comum, mas tambm trazem interesses que
competem entre si. Quando aqueles que esto mais prximos dos
problemas de que trata o rgo multissectorial se tornam parte da
estrutura de governao e participam do processo de tomada de
decises, inevitvel surgirem conflitos de interesses. Porm, o
conflito de interesses so tambm administrveis. Por isso, os rgos
multissectoriais administram a tenso inerente do conflito de
interesses e o fazem de forma transparente. Por exemplo, os CCMs so
rgos com mltiplos grupos de interesse que mobilizam recursos
significativos e que definem que organizaes recebem e distribuem os
fundos. A possibilidade
http://www.theglobalfund.org/en/ccm/guidelines/
3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:27
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de conflito de interesses considervel, principalmente porque
vrios membros do CCM so, cada vez mais, beneficirios de subvenes do
GFATM e responsveis por sua implementao. De facto, um dos seis
requisitos de elegibilidade dos CCMs para solicitao de fundos do
GFATM possuir um processo instaurado para gerir conflitode
interesses.
Para obter mais informaes sobre como gerir conflitos de
interesses dentro dos CCMs, aceda ao website do Fundo Global e
consulte mais informaes sobre conflitos de interesses na Srie do
Implementador.
Procedimentos para as reunies e tomada de decises. Os rgos
multissectoriais representam geralmente grandes grupos de
interesses provenientes de vrios sectores. Os rgos so responsveis
por documentar e comunicar aos, grupos que representam, as
discusses que ocorrem durante as reunies e as decises tomadas como
resultado dessas discusses. As comunicaes devem ser feitas dentro
dos prazos pertinentes, de forma compreensvel e acessvel. As
discusses das reunies, as decises e as medidas tomadas para tratar
dos conflitos de interesses devem ser documentadas em minutas,
distribudas a todos os membros e colocadas disposio do pblico, de
preferncia em um website.
O GFATM recomenda usar um modelo padro de minuta para as reunies
do CCM, que pode ser encontrado aqui no website do GFATM.
Avaliar periodicamente a eficcia do rgo multissectorial. Os rgos
multissectoriais devem avaliar seu desempenho periodicamente e
colocar os resultados disposio do pblico, de preferncia em um
website. Para que as avaliaes internas sejam eficazes, os membros
devem sentir como suas prprias a misso e a viso do rgo e ter um
forte interesse no seu sucesso. Caso contrrio, as avaliaes internas
no sero compreedidas como de boa-f, e/ou os resultados no conduziro
aco. As avaliaes externas podem ser muito mais eficazes para mudar
as prticas ou afectar os comportamentos.
A partir de 2014, os CCMs so obrigados a participar anualmente
de Avaliaes de Desempenho e Elegibilidade para verificar sua adeso
aos requisitos de elegibilidade do GFATM. A ferramenta de avaliao
est disposio em vrios idiomas no website do GFATM.
QUADRO 4. Medidas que os rgos multissectoriais podem tomar para
administrar o conflito de interesses com transparncia
Garantir que
a organizao tenha uma poltica sobre conflito de interesses,
todos os membros informem periodicamente sobre conflito de
interesses por escrito e verbalmente na abertura das reunies,
as declaraes sobre conflito de interesses estejam disposio do
pblico, de preferncia em um website,
os membros que tenham conflito de interesses deixem
voluntariamente de participar de discusses e tomada de decises
sobre seus interesses especficos,
sejam aplicadas sanes aos membros que no divulgarem conflito de
interesses,
o tratamento dos conflitos de interesses durante as reunies seja
documentada nas actas das reunies.
http://www.theglobalfund.org/en/http://www.theglobalfund.org/en/ccm/guidelines/http://www.theglobalfund.org/en/ccm/guidelines/
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Esclarecer as expectativas atravs de termos de referncia para os
membros, directores e comits e atravs de formaes. Todos os membros,
directores e comits de rgos multissectoriais precisam de termos de
referncia claros que esclaream suas responsabilidades e seu nvel de
prestao de contas. Todos os membros tm de passar por uma formao
sobre essas responsabilidades, quando comeam a trabalhar no rgo e,
periodicamente, ao longo dos seus mandatos. A formao deve se
concentrar nas obrigaes dos membros, nomeadamente as de como
informar, consultar e representar as jurisdies ou grupos
representados. A formao particularmente importante para os membros
que representam organizaes da sociedade civil.
COMO PROMOVER O ENGAJAMENTO DOS GRUPOS DE INTERESSE EM UM RGO
MULTISSECTORIAL
Ampla representao dos grupos de interesse. Os rgos
multissectoriais s so eficazes se representarem seus grupos de
interesse provenientes de vrios sectores. Eles devem ter no s
membros que representam os sectores do governo, mas tambm da
sociedade civil, do sector privado, acadmico, e dos parceiros de
desenvolvimento. Cada membro traz uma perspectiva importante e
nica, o que aumenta a probabilidade de se obter um impacto
mensurvel. Os rgos multissectoriais devem tambm se empenhar para
ter um equilbrio de gnero entre seus membros. Os utentes do sistema
de sade devem ser includos, e, no caso de rgos voltados a doenas
especficas, devero incluir tambm os infectados ou afectados pela
doena ou doenas. Como exemplo, um dos 6 requisitos para um CCM se
qualificar para solicitar fundos de subvenes do GFATM (veja aqui)
ter pelo menos uma pessoa, que represente uma organizao, que tenha
sido infectada ou seja afectada por VIH e/ou afectada pela
tuberculose e/ou malria (a depender das subvenes de cada pas).
Clique aqui para obter mais informaes sobre a participao da
sociedade civil nos CCMs e estudos de caso relevantes do Qunia e da
ndia.
Comunicao com os grupos de interesse. Os rgos multissectoriais
interagem com os grupos de interesse atravs de uma comunicao de
duas vias: (1) os membros consultam e informam ao seus sectores; e
(2) os membros buscam informaes de forma proactiva junto ao seus
sectores para optimizar suas prprias contribuies nas deliberaes e
tomada de decises do rgo multissectorial. Tambm informam aos seus
grupos sobre as decises tomadas e os planos para seguir em
frente.
Renovao de filiao. Para garantir o constante engajamento dos
grupos de interesse, os rgos multissectoriais renovam
periodicamente sua filiao atravs de eleio/nomeao de novos membros.
Os membros tm perodos limitados de mandatos e as eleies so
realizadas, dentro de cada sector, quando o mandato termina. A
renovao das filiaes importante para encorajar o interesse constante
e o compromisso com o rgo multissectorial e a sua misso.
Participao para quem no membro. Para ampliar o alcance do
engajamento dos grupos de interesse, os rgos multissectoriais
encorajam frequentemente a participao de pessoas que no so membros
nas suas actividades. Os CCMs, por exemplo, tm que incluir no
membros nos seus comits. Se o CCM tiver um comit de superviso, este
comit tem frequentemente como membros os representantes dos grupos
de interesse que representam as pessoas infectadas ou afectadas
pelas doenas, ou dos parceiros de desenvolvimento com o
conhecimento especfico que se faz necessrio no