Flores Paye, Barbara Guillén Postigo, Ghasmin Lajo Yáñez, Marcela Oviedo Carpio, Gabriela INTEGRANTES:
Dec 16, 2014
Flores Paye, BarbaraGuillén Postigo, GhasminLajo Yáñez, MarcelaOviedo Carpio, GabrielaRodriguez Butrón, Jania
INTEGRANTES:
PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS
Capacidad de implantar una estrategia de
protección de la cuota de participación en el
mercado
Capacidad de implantar una estrategia de
protección de la cuota de participación en el
mercado
Descenso en la cifra de ventasDescenso en la cifra de ventas
Y en la contribución neta
del marketing
Y en la contribución neta
del marketingEvitaEvita
Un error creer que al aplicar estrategias defensivas, no se
inviertan recursos
Un error creer que al aplicar estrategias defensivas, no se
inviertan recursos
Significa, mantener valores de Cash Flow
Significa, mantener valores de Cash Flow
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE MERCADOS Y RESULTADOS
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO
M1: Proteger la posición de cuota de mercado en un mercado maduroM2: Invertir para desarrollar la cuota de mercado en crecimiento lento.M3: Proteger la cuota de mercado en un mercado en rápido crecimiento.M4: Cosechar la participación en un mercado poco atractivo.M5: Entrar en un mercado emergente atractivo
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO
M1: Proteger la posición de cuota de mercado en un mercado maduroM2: Invertir para desarrollar la cuota de mercado en crecimiento lento.M3: Proteger la cuota de mercado en un mercado en rápido crecimiento.M4: Cosechar la participación en un mercado poco atractivo.M5: Entrar en un mercado emergente atractivo
PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS
OBJETIVOOBJETIVO
Gestionar la rentabilidad de las empresas que se mueven por
encima de su potencial de crecimiento y rentabilidad
Gestionar la rentabilidad de las empresas que se mueven por
encima de su potencial de crecimiento y rentabilidad
Proteger la rentabilidad y las posiciones estrategicas clave que merezcan una inversión
Proteger la rentabilidad y las posiciones estrategicas clave que merezcan una inversión
PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS
Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas
Estrategia Defensiva Basica IIOptimizar la posicionObjetivo estrategico
Maximizar el beneficio
Estrategia Defensiva Basica IIOptimizar la posicionObjetivo estrategico
Maximizar el beneficio
Estrategia defensiva Básica I
Proteger la posiciónObjetivo estrategico Mantener beneficio
Estrategia defensiva Básica I
Proteger la posiciónObjetivo estrategico Mantener beneficio
Estrategia Defensiva Basica IIIMonetizar, cosechar, desinvertirObjetivo estratégico CashFlow
Estrategia Defensiva Basica IIIMonetizar, cosechar, desinvertirObjetivo estratégico CashFlow
INVERTIR PARA PROTEGER LA SITUACIÓN EN MERCADOS CRECIENTES
PARA COMPENSAR EFECTOS DEL
CRECIMIENTO RÁPIDO
MERCADOS EN CRECIMIENTOMERCADOS EN CRECIMIENTO
PRESUPUESTO DE MKT
PRESUPUESTO DE MKT
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MERCADOS MADUROS
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MERCADOS MADUROS
RITMO DE CRECIMIENTO
RITMO DE CRECIMIENTO
PROTEGER LA POSICIÓN
PROTEGER LA POSICIÓN
POTENCIAL DE PERDIDA DE CUOTA DE MERCADOPOTENCIAL DE PERDIDA DE CUOTA DE MERCADO
PLAN ESTRATÉGICO
DEFENSIVO
INVERTIR PARA PROTEGER UNA ALTA CUOTA DE PARTICIPACIÓN
ESTRATEGIAS DEFENSIVASESTRATEGIAS DEFENSIVAS
PROTEGER LA POSICIÓN DE
CUOTA DE MERCADO
PROTEGER LA POSICIÓN DE
CUOTA DE MERCADO
CONSECUCIÓN DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO
CONSECUCIÓN DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO
FUENTE DE TESORERIAFUENTE DE TESORERIA
ESTRATEGIAS OFENSIVASESTRATEGIAS OFENSIVAS
PROTEGER CUOTA DE MERCADO
ELEVADA CUOTA DE MERCADO
INVERTIR
INDEPENDIENTEMENTERITMO DE CRECIMIENTOENTRADA DE COMPETIDORESESTRATEGIAS-COMPETENCIAMEJORARVENTAJAS COMPETITIVASPRESUPUESTOS DE MKT
INVERTIR PARA PROTEGER LA CUOTA DE PARTICIPACIÓN EN EL CASO DE UNA EMPRESA SEGUIDORA
Especialista en nichos
(20%)
MERCADO I
MERCADO II MERCADO III0%
20%
40%
60%
80%
100%
MERCADO IV
Seguidor (20%)
Cuota de líder (60%)
Especialista en
nichos (30%)
Seguidor (20%)
Cuota de líder (40%)
Especialista en
nichos (33%)
Seguidor (33%)
Cuota de líder (34%)
Especialista en nichos (20%)
Seguidor (20%)
Cuota de líder
(60%)
ESTRUCTURA DEL MERCADO Y LA POSICIÓN DE LA CUOTA
EN FUNCIÓNFORTALEZAS DEL LÍDERCOMPORMISO POR DEFENDER CUOTARECURSOS EMPRESA SEGUIDORANECESIDADES DE BENEFICOS A CP
FIGURA 13 -8 RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS ESTRATEGIAS EXITOSAS DE LAS EMPRESAS SEGUIDORAS
SEGUIDORES CON BENEFICIOS POR ENCIMA DEL PROMEDIO
SEGUIDORES CON BENEFICIOS POR DEBAJO DEL PROMEDIO
INVERTIR PARA PROTEGER UNA POSICIÓN, EN EL CASO DE UNA EMPRESA ESPECIALISTA EN NICHOS DE MERCADOÁrea de resultados
Posicionamiento y esfuerzo de mkt
Calidad relativa del producto
Precio relativo
Amplitud de la línea de productos
Nuevos productos
Fuerza de venta relativa
Publicidad relativa
100
90
Estrecha
Pocos
Mucho menor
Mucho menor
140
110Amplia
Muchos
Mucho mayor
Mucho mayor
Valor ofrecido a los consumidores = Beneficios relativos – Precios relativos
= 123 - 96
= 127
Los productos que se encuentran en las últimas etapas de la fase de crecimiento o madurez
Necesitan ser gestionados de
manera especial
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
Demanda del mercado (uni)
Dólares por unidad
Gastos comerciales Y de MKT
DEMANDA DEL MERCADODEMANDA DEL MERCADO
CUOTA DEL MERCADOCUOTA DEL MERCADO
VOLUMEN (UNIDADES)VOLUMEN
(UNIDADES)
PRECIO UNITARIOPRECIO UNITARIO
COSTE UNITARIOCOSTE UNITARIO
MARGEN UNITARIOMARGEN UNITARIO
GASTOS COMERCIALES Y DE MKT
GASTOS COMERCIALES Y DE MKT
BENEFICIO BRUTO
BENEFICIO BRUTO
FIG 13 -13 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS COMPONENTES DE LA RENTABILIDA D DEL MKT
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIA: MAXIMIZAR LA CONTRIBUCIÓN NETA DEL MKT
CUIDADOSA GESTIÓN DEL MARGEN
USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DE MKT
B BRUTO = Volumen * margen unitario= demanda de mercado * cuota de participación * (precios – costes variables)
B BRUTO = Volumen * margen unitario= demanda de mercado * cuota de participación * (precios – costes variables)
Contribución neta del MKT = Beneficio bruto – gastos de MKT= beneficio bruto – ( costes de adquisición + costes de retención)Contribución neta del MKT = Beneficio bruto – gastos de MKT= beneficio bruto – ( costes de adquisición + costes de retención)
MEJORAR BENEFICIOS DEL MKT
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIB: CENTRAR EL ENFOQUE EN EL MERCADO
LA EMPRESA NO DISPONE DE RECURSOS SUFICIENTES PARA INVERTIR EN EL MANTENIMIENTO DE SU CUOTA DE PARTICIPACIÓN , O CUANDO SE PUEDEN OBTENER NIVELES MÁS ALTOS DE RENTABILIDAD A TRAVÉS DE UN ENFOQUE MÁS ESTRECHO, MÁS SELECTIVO DEL PÚBLICO OBJETIVO.
INVERSIÓN MÍNIMA EN RECURSOS DEL MKT Y PRECIOS BAJOS
OBJETIVO: CONSEGUIR DEL MERCADO EL MÁXIMO NIVEL DE TESORERÍA A CORTO PLAZO.
CUANDO YA NO SE PEUDA CONSEGUIR DEL NIVEL DESEADO , SE DEBE ESCIGER ENTRE UTILIZAR UNA ESTRATEGIA DE COSECJA O DE DESINVERSIÓN.
INVERSIÓN MÍNIMA EN RECURSOS DEL MKT Y PRECIOS BAJOS
OBJETIVO: CONSEGUIR DEL MERCADO EL MÁXIMO NIVEL DE TESORERÍA A CORTO PLAZO.
CUANDO YA NO SE PEUDA CONSEGUIR DEL NIVEL DESEADO , SE DEBE ESCIGER ENTRE UTILIZAR UNA ESTRATEGIA DE COSECJA O DE DESINVERSIÓN.
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIIB: COSECHA – DESINVERSIÓN PARA ADQUIRIR TESORERIA
• Estrategia de precios de cosecha
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Área de resultados Pigmentos de silicona
Productos primarios
Productos especiales
Colores Básicos
Realzadores de colores
Total
Demanda del mercado (millones) 100 167 154 96 556
Cuota del mercado (%) 10 12 13 26 9
Volumen en unidades (millones) 10 20 20 25 50 125
Precio unitario 4.50$ 2.80$ 1.60$ 0.80$ 0.60$
Ingresos por ventas (millones) 45$ 56$ 32$ 20$ 30$ 183$
Coste variable unitario 3.50$ 2$ 1.30$ 0.70$ 0.54$
Margen unitario 1$ 0.80$ 0.30$ 0.10$ 0.06$
Contribución total (millones) 10$ 16$ 6$ 2.5$ 3$ 37.5$
Gastos de marketing (millones) 2$ 7$ 5$ 3$ 4.5$ 21.5$
Contribución neta de marketing (millones) 8$ 9$ 1$ -0.5$ -1.5$ 16$
Mercados poco atractivos y posición competitiva poco favorable
Mercados poco atractivos y posición competitiva poco favorable
Posición estratégica débil y posición de beneficio poco apetecible
Posición estratégica débil y posición de beneficio poco apetecible
• Luego de 18 meses, los descensos en las ventas se redujeron sensiblemente
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Área de resultados Pigmentos de silicona
Productos primarios
Productos especiales
Colores Básicos
Realzadores de colores
Total
Demanda del mercado (millones) 100 167 154 96 556
Cuota del mercado (%) 8.6 10.3 10.7 17.1 6
Volumen en unidades (millones) 8.6 17.2 16.5 16.4 33.3 92
Precio unitario 4.95$ 3.20$ 1.90$ 0.98$ 0.75$
Ingresos por ventas (millones) 42.6$ 55$ 31.4$ 16.1$ 25$ 170$
Coste variable unitario 3.50$ 2$ 1.30$ 0.70$ 0.54$
Margen unitario 1.45$ 1.20$ 0.60$ 0.28$ 0.21$
Contribución total (millones) 12.5$ 20.6$ 9.9$ 4.6$ 7$ 54.6$
Gastos de marketing (millones) 2$ 7$ 4.5$ 2$ 3$ 18.5$
Contribución neta de marketing (millones) 10.5$ 13.6$ 5.4$ 2.6$ 4$ 36.1$
Después de estos resultados la empresa encontró un comprados y vendió el negocio. Uno podría pensar si no hubiera sido mejor conservarlo. Había razones para no tomar esta posición.
1. El nivel de rentabilidad era menor que el nivel medio de la compañía y por tanto disminuía el valor de los accionistas.
2. Este era un mercado poco atractivo y la empresa quería dirigir sus recursos hacia mejores oportunidades estratégicas de mercado
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Estrategia de cosecha disminuyendo los gastos de marketing
- En muchas ocasiones no es factible que las empresas practiquen la estrategia de cosecha, compensando pérdidas de cuota en beneficios a corto
Slice (marca de refrescos) con poca cuota de mercado y con mínimo apoyo de inversión de marketing. Tiene menos de un 5% en el segmento de refrescos de limón, lejos de Sprite que goza de 56% de cuota. Si bien la compañía Pepsi ha examinado diferentes formas de revitalizar la marca, su cuota de mercado permanece relativamente estancada. La compañía ha dejado de apoyar la marca con grandes inversiones de marketing y de esta forma trata de maximizar los beneficios, antes de abandonar el mercado
• En los bienes de consumo dirigidos al mercado masivo. Las reducciones en presupuestos de marketing suelen afectar dramáticamente a su cuota de mercado:
• Un producto tenia 10% de cuota de mercado, una reducción del 25% en su presupuesto publicitario, durante 3 años consecutivos, le llevo a una cuota de mercado del 9.6%
Cuota de mercado (3 años) = 10% * (1+(0.05* -0.25))3
Cuota de mercado (3 años) = 10% * (1 - 0.0125))3
Cuota de mercado (3 años) = 10% * 0.96Cuota de mercado (3 años) = 9.6%
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Cuota de mercado (3 años) = Cuota de mercado (1+0.05 * cambio en el presupuesto de marketing)3
La aplicación de una estrategia de desinversión requiere que la compañía encuentre un comprador o que sencillamente cierre del negocio, vendiendo sus activos. En la mayoría de los casos la alternativa elegida es la de buscar un comprador. La venta suele proporcionar un mayor rendimiento y mantiene el empleo de los trabajadores
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Estrategia de desinversión en el mercado
Alarmas electrónicas
Temporadizadores electrónicos
Relojesanalógicos
Relojesanalógicos
Relojes analógicos para promociones
Relojes analógicos para promociones
•Relojes de batería para pared•Alarma electromecanica
•Relojes de batería para pared•Alarma electromecanica
•Wall Sync•Reloj Comercial•Temporadizadores electrodomésticos
•Wall Sync•Reloj Comercial•Temporadizadores electrodomésticos
Muy débil Muy fuerte
Muy atractivo
Muy poco atractivo
Atr
act
ivo
de
l me
rca
do
Ventaja Competitiva
Distribuidor del encendido
LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA DEFENSIVA
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Área de resultados Estrategia de producción de cuota
Estrategia de enfoque atractivo
Demanda del mercado (miles) 2000 2000
Cuota de mercado (%) 30 20
Volumen de unidades (miles) 600 400
Precio unitario 400$ 450$
Ingresos por ventas (millones) 240$ 180$
Coste variable unitario 300$ 300$
Margen unitario 100$ 150$
Contribución total (millones) 60$ 60$
Gastos de marketing (millones) 30 20
Contribución neta de marketing (millones) 30$ 40$
Estimación de resultados en tres años
Todas las empresas afrontan situaciones de mercado variadas y objetivos diversos. Algunos objetivos son de corto plazo y otros de largo. Teniendo en cuenta sus objetivos y su posicionamiento en cada mercado, las empresas deberían diseñar aquellos planes estratégicos ofensivos y defensivos que mejor cubrieran sus objetivos. Mientras que los planes estratégicos ofensivos se orientan al crecimiento y mejora de las posiciones conseguidas, los planes estratégicos defensivos constituyen fuentes importantes de beneficio a corto plazo y de defensa de futuras cuotas de participación. Ambos tipos de planes son necesarios y juegan papeles fundamentales a la hora de conseguir los objetivos de resultados de un negocio.